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Similaire à ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作 (20)
ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作
- 5. 二次情報
• 数値は●●な傾向だと聞いた
• 顧客は●●と言っていると聞いた
• ユーザーは●●と言っていると聞いた
• このパートナーとの関係性は●●という
状態と聞いた
• この会議では●●なことが行われている
と聞いた
• このメンバーは●●な人だと聞いた
一次情報
• 自分で生の数値データを見た
• 顧客何社かを自分で直接訪れ聞いた
• ユーザーインタビューに同席してユー
ザーに直接聞いた
• パートナーと直接挨拶をして状態を確認
した
• 自分で会議に出て聞いた
• メンバーと直接1on1をしてその人となり
を把握した
一次情報と二次情報の例
5
- 11. メンバーの把握
メンバーの現状、Will、Canを把握する
X年後のキャリアにおけ
る目標は?
ベンチマークとなるよう
な人は誰?
今自分のキャリアにおい
てやるべき仕事だと思っ
ていることは?
なぜそう思うのか?
自分の描くキャリアとの
GAPは?
現在のチームでやりたい
と思っていることは?
will can
これまでどんな仕事を
してきた?
仕事Aにおいて、あなた
の役割はどのようなも
のだった?(他の仕事に
おいても具に確認)
仕事Aを通してどんなこ
とを学んだ?
自分が認識している自
分の強み/弱みは?
現在のチームで自分が
もっとできると思って
いることは?
このチームでの仕事はど
んな仕事?
どんな目標を追ってい
る?
目標を達成するにあたり、
課題はどんなもの?
何か困っていることはあ
る?
今のチームについて何か
考えていること・思うこ
とはある?
現状
11
- 30. チームの状況と掲げるべき方針
チームの状況は立ち上げ~立て直しまで様々
状況に応じた方針設定が必要になる
状況 内容 チームのミッション 掲げるべき方針の種類
立ち上げ
新しい事業・サービス等を立
ち上げる状況
新しいサービス・事業の立ち
上げを成功させる
立ち上げの成功にとって重要
なポイントを掲げる
急拡大
事業・サービスが市場に受け
入れられ急拡大を狙える状況
事業・サービスの急拡大を成
功させる
急拡大の成功にとって重要な
ポイントを掲げる
成功の継続
会社が求める役割・目標は最
低限果たせている状況
現在の成功を保ちながら、更
なる成功を手に入れ会社の期
待を超える
現在の成功を保ちつつ、
これから行う新しいチャレン
ジを掲げる
軌道修正
会社が求める役割・目標が果
たせていない状況
会社が求める役割・目標を果
たせるようにする
重要な軌道修正ポイントを
掲げる
立て直し
会社が求める役割・目標を果
たせる状態にない危機的な状
況
会社が求める役割・目標を果
たせるような状況にする
抜本的な改革案を掲げる
30
- 45. チームの方針・KPI・重要アクションの管理・推進イメージ
方針 KPI 重要アクション 担当 4/6 4/13 4/20
3~5個
程度
1~2個
程度
3~5個
程度
毎週の進捗状況について、
担当のコメント
必要ならmtgを実施
チームの方針・KPI・重要アクションを一覧化し、
進捗を可視化して推進する
方針・KPI・重要アクションともに、
変えるべきだと思ったら
古いものは躊躇なくグレーアウトし、
新しいものを追加する
45
- 47. • 組織構造
• アサインメント
• 権限設計
• リクルーティング
• 相互理解
• ルール
チーム体制構築
ハード構築
ソフト構築
チーム体制構築の全体像
チーム体制構築では、ハード構築とソフト構築の2つを行う
47
- 58. 参考:パートナー以外の活かし方
一匹狼
傭兵
甘えん坊
考えていること 活かし方 パートナーに変わる時
チームマネジメントに
関わることはできるだ
け避けたい。自分の求
めること専念したい。
個で動けるミッション
と裁量権を与え、その
人ならではの独特の価
値を発揮させる
マネージャーやメン
バーのことが尊敬で
きると思ったとき
会社のビジョン・
ミッションに共感が
強いとき
報酬・役職などリター
ンに直結しない仕事は
したくない
測定可能な目標設定を
し、その達成に向けて
走ってもらうことで価
値を発揮させる
チームに協力すること
が自分の中長期的な
キャリアアップに生き
ると思ったとき
チームに貢献したいが、
自分に自信がないので
積極的になれない
その人が成果を出しや
すい業務にアサインし、
成果を出すことで自信
をつけてもらう
その人が自信を持てた
とき
パートナーではない人財もその特徴を活かす
また時間はかかるが彼らがパートナーになる可能性はある
58
- 60. タイプ x スキルレベルでの考察
タイプ x スキルレベルでメンバーを把握
チーム体制構築時のヒントにする
タイプ スキルクラス チームでのアサインメント方針
パートナー
高 チームリーダーやシニアスタッフなどマネージャーのサポートポジション
低 チームで推進したい重要アクションのうち難易度が低い業務
一匹狼
高 1人で大きな成果を狙える業務
低 興味関心の強いテーマでかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務
傭兵
高 目標が明確でかつ大きな成果を狙える業務
低 目標が明確でかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務
甘えん坊
高 大きな成果が狙えかつ周囲から賞賛されやすい業務
低 周囲から賞賛されやすくかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務
60
- 66. アサインメント管理のイメージ
氏名 タイプ スキル Will Can アサイン カテゴリ
長村禎庸 甘えん坊 低
事業責任者に
なりたい
企画は苦手だが
アクション早い
重要度低め新商
品の営業立上げ
ポテンシャル
アサイン
メンバー全員分記載・管理する
実行しながら常にチューニング・最適化し、
チームにとってもメンバーにとっても、
できる限りベストな体制にする
タイプ・スキル・Will/Canを管理し、
チームの成果が最大化するよう常に管理・チューニングする
- 69. 権限設計
大項目 小項目 マネージャー チームリーダー メンバー
商品
商品仕様 ●
商品価格 ●
値引き10%内 ●
値引き10%超 ●
商品カスタム ●
販売
販売戦略 ●
チーム目標設定 ●
個人目標設定 ●
契約 ●
その他
交際接待費 ●
交通費 ●
例)ある営業部門の権限設計
“誰が” “何を” “決める”のかを設計する
69
- 76. フルタイム以外の選択肢
足りないピースは必ずしもフルタイムで埋めなくてもよい
副業・業務委託・顧問などを積極的に検討しチームを作る
現職に勤めながら、空いた時間
で手伝ってくれる
現職で給与が担保されているの
で、フィーが比較的安い
採用につながる可能性がある
現職の関係でコミットできる時
期・工数は流動的
報酬より自己成長を求めてる場
合が多く、本人にとって学びが
ない業務だと受けてもらえない
一定の時間をコミットして業務
を担当してくれる
契約解除の自由度が高く、また
個人事業主や起業している方が
多くフィーは同能力の正社員に
比べ高め
フィーに応じて一定の時間や役
割をコミットしてくれる
本人のWillに制約されず、フィー
ベースでcanの業務を受けてくれ
る場合が多い
アドバイザリーや顧客紹介など
ブレーンとして動いてくれる
豊富なご経験・ノウハウ・スキ
ルを活かして自チームでは乗り
越えきれないような難題を突破
してくれる
工数のコミットは無く、あくま
でブレーン
経験豊富な方が多いので、
フィーは高め
コミットメントや納品物は曖昧
で、成果測定しにくい
副業 業務委託 顧問
特徴
メリット
デメリット
コストを抑えて、
自社では手が追いつかない
業務を担当してほしいとき。
または採用したいとき。
短期的に手が足りないが、
正社員を採用する期間がない、
またはそのリスクを
負いにくいとき
自社ではそのノウハウ・人脈
が手に入らない、
かつそれらが重要なとき
利用
シーン
76
- 90. マネジメントシステムの設計例
(例)あるチームのマネジメントシステム
テーマ 手法 自部署 他部署 上司
進捗の可視化 スプレッドシート 方針・KPI・重要アクション
の進捗がわかるシートを週次
更新し共有
閲覧可能
更新時にチャットで通知
閲覧可能
更新時にチャットで通知
ダッシュボード KPIの進捗がわかるダッシュ
ボードを常時更新し共有
閲覧可能 閲覧可能
チャット botでKPI通知・6時間毎 閲覧可能 閲覧可能
会議 進捗会議を毎週30分実施 進捗会議に同席 上司との週次定例で質問に答
える
情報共有 チャット 情報共有チャンネルで共有 閲覧可能 閲覧可能
会議 チームmtgの雑談で共有 チームmtgの議事録を閲覧可
能
チームmtgの議事録を閲覧可
能
報告 チャット メンバー週報・マネージャー
週報を週次で作成・共有
閲覧可能 閲覧可能
会議 週次のチームmtgで報告 チームmtgの議事録閲覧可能 上司との週次定例で報告
議論 会議 必要テーマで随時開催 必要テーマで随時開催 上司との週次定例で議論+
必要テーマで随時開催
意思決定 誰かが決める 権限設計に従い意思決定 権限設計に従い意思決定 権限設計に従い意思決定
会議で決める 週次リーダー会議でチーム内
の意思決定
週次のマネージャー会議で意
思決定
同左
+上司との週次定例で意思決定
90
- 92. ミーティングの種類
ミーティングには「報告」「議論」「意思決定」の3種類がある
目的に応じて会議設計を使い分ける
種類 報告 議論 意思決定
目的 あるテーマについての報告 あるテーマについて議論 あるテーマについて意思決定
目標
報告すべきことが報告でき、
理解を得ている
議論対象テーマについて、
有益な意見が得られている
あるテーマについて、必要な
意思決定がなされている
アジェンダ 報告項目 議論テーマ 意思決定テーマ
参加者 それを知るべき人 それを議論するに値する有識者 意思決定者
頻度
状況変化が激しい場合は
高頻度
そうでない場合は高頻度の
必要なし
状況変化が激しい場合は
高頻度
そうでない場合は高頻度の
必要なし
意思決定事項が頻発するなら
高頻度
そうでない場合は高頻度の必
要なし
時間 15~30分程度 30分~60分程度 30~60分程度
運営のコツ
人により理解能力・速度は違
うことを考慮し、
事前に参考資料等を送付し先
に見てもらう
議論のベースとなるたたき資料
(背景や状況の整理)があると進
みやすい
意思決定者は誰か(個人か合
議か)を先に決めておく
92
- 101. 学習の進め方
“マネージャー起点”“メンバー起点”の2つの方法を選んで行う
マネージャー起点
メンバー起点
概要 メリット デメリット
• マネージャー
(+パートナー)
で学習を行い、
その内容をチー
ムに下す
• 早く決められる
ので、学習サイ
クルを何度も回
せる
• メンバーの腹落
ちが十分でない
場合、決めた後
の実行が遅い
• 現場感がなく的
を外す可能性が
ある
正解が見えやすい
時に有効
• 現場のチームメ
ンバーの意見を
マネージャーが
ファシリテー
ションにより引
き出し、編集す
る
• マネージャーに
見えていない、
現場の感覚を入
れられる
• メンバーの腹落
ち度が高く、決
めたあとの実行
が早い
• メンバーを巻き
込むので、決め
るまで時間がか
かる 正解が見えにくい
時に有効
101