Intervento formativo svolto in occasione del workshop dall'omonimo titolo organizzato da Fondimpresa Trentino il 13 dicembre 2019. Il tema approfondito è quello delle opportunità di impiego della formazione, e della valutazione del fabbisogno, nei cambiamenti organizzativi dovuti al processo di trasformazione digitale.

1. La Formazione, Leva del Cambiamento
Organizzativo
Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.
Come rilevare il fabbisogno

2. Perché sono qui con voi?

3. Un’azienda sana è un’azienda che, nel raggiungimento
dei propri obiettivi, accompagna le proprie persone
lungo un percorso di crescita continua sui piani
professionale, relazionale e morale.

4. Ogni volta che un’azienda vuole innovare soluzioni o
servizi, migliorare il proprio metodo di lavoro, o
migliorare la capacità di raggiungere gli obiettivi
aziendali si genera un’opportunità di formazione.

5. 1. Analisi del fabbisogno
2. Definizione degli obiettivi
3. Progettazione dell’attività formativa
4. Erogazione della formazione
5. Valutazione dei risultati
Il Processo Formativo

6. Punti di Attenzione
1
Collegare le attività formative con gli obiettivi e le
esigenze dell’azienda, per avere benefici di ritorno più
diretti e immediati
2
3
Ricorrere a consulenti esterni quando la cultura
aziendale può limitare la buona riuscita del progetto
Collegare le attività formative con quelle lavorative,
portando l’operatività in aula e stimolando
sperimentazioni dei contenuti d’aula

7. Approccio sistematico finalizzato a determinare quali attività
formative siano necessarie che prende in considerazione:
• Obiettivi e necessità aziendali
• Fabbisogni organizzativi derivanti dalla scelta strategica dell’organizzazione
• Fabbisogni professionali che emergono dall’analisi del gap esistente tra la
performance attuale e quella attesa
• Fabbisogni individuali della singola persona in funzione del suo sviluppo
professionale
• Competenze esistenti
Analisi del Fabbisogno

8. In una situazione di incertezza
come quella attuale, l’imprenditore
predilige investire su obiettivi
concreti e capaci di generare
impatto nel breve termine.

9. Fabbisogno Organizzativo e Professionale
Performance Attesa
Performance Reale
Obiettivi di Performance per il Futuro
Fabbisogno Organizzativo
Fabbisogno Professionale

10. L’azienda dispone di molte informazioni utili a guidare l’analisi del
fabbisogno, ad esempio:
• Fabbisogno Organizzativo
• Visione, benchmarking, customer satisfaction, e strategie competitive
• Piano industriale
• Portfolio e performance delle iniziative di innovazione
• Fabbisogno di miglioramento continuo
• Trend di trasformazione del mercato e delle esigenze dei clienti
• Fabbisogno Professionale
• Misure finanziarie prodotte da strumenti di governance o controllo di gestione
• Indicatori di performance dei processi aziendali
• Lamentele dei clienti (p.e., tassi di guasto, difettosità, tempi di consegna)
• Performance delle passate iniziative di miglioramento continuo
Da Dove Partire per Rilevare il Fabbisogno?

11. In Quale Contesto Operiamo?

12. La quarta rivoluzione industriale inizia quando asset e
infrastrutture digitali diventano più rilevanti delle
macchine nel determinare la performance e la
competitività di un’organizzazione.
Nello stesso momento nasce un fenomeno
inarrestabile che prende il nome di Trasformazione
Digitale.
La Quarta Rivoluzione Industriale

13. Perché il Digitale è diventato così
importante?

14. Perché semplifica e riduce i costi
del cambiamento

15. Quale Cambiamento?

16. La Trasformazione Digitale
Il processo di convergenza tra tecnologia,
modelli di business e organizzazione, finalizzato
a migliorare la performance e il campo d’azione
di ogni organizzazione, e generare nuovo valore
per l’utente finale.

17. L’innovazione tecnologica,
continua e inarrestabile,
perpetua questo processo

18. Governance
Il Cambio di Paradigma: il Digitale Prima
Processi
Persone
Modello di Business
Strumenti e Comunicazione

19. Governance
Processi
Persone
Modello di Business
Strumenti e Comunicazione
Il Cambio di Paradigma: il Digitale Dopo

20. Modello di
Business
Organizzazione e
Processi
Esperienza
del Cliente
Automazione di
processo,
digitalizzazione.
Digitalizzazione del
modello di business
esistente.
Digitalizzazione delle
modalità
di dialogo col cliente.
Potenziamento delle
operation, decisioni
basate sui dati.
Il modello di business
è arricchito di nuovi
prodotti e servizi.
Analisi e comprensione
del comportamento
del cliente
Trasformazione del
modello organizzativo
e produttivo.
Trasformazione del
modello di business.
Esperienza cliente
personalizzata.
Asset e Competenze
Digitali
• Dati e processi
• Competenze di
analisi dei dati
• Integrazione
Business & IT
• Delivery di
soluzioni
Sostituzione
Estensione
Trasformazione
La Mappa della Trasformazione Digitale

21. Ecco Qualche Numero
Guidate da bisogni di efficienza operativa, crescita del
business e maggiore competitività, il 62% delle più
importanti aziende ha portato a termine almeno un
progetto, con un tasso di successo del 30%.
Fattori di successo: Visione, Leadership, Competenze
Tecnologiche, Approccio Agile, Orientamento al Valore,
Risoluzione di Problemi Complessi, Accesso all’Ecosistema.
https://www.fujitsu.com/global/vision/insights/survey2/

22. Motivi di Insuccesso
1 2
3 4
Resistenza al cambiamento,
timore che la trasformazione
metta a rischio posti di lavoro.
Rischi dovuti alla sicurezza
informatica.
Inesperienza, incapacità di
stimare il ROI.
Indisponibilità delle
competenze chiave
(1 azienda su 3 è totalmente
impreparata)
https://www.fujitsu.com/global/vision/insights/survey2/

23. A che Punto è l’Italia?

24. In un mondo che si trasforma,
quale sarà il ruolo dell’Uomo?

25. La tecnologia è più efficiente dell’uomo nella
gestione di attività note e ripetibili, che appartengono
al bagaglio di conoscenza dell’uomo e per le quali vi
siano dati da cui apprendere. Ma in un mondo che si
trasforma, vi saranno sempre fenomeni nuovi.
L’uomo risolve nuovi problemi e produce nuova
conoscenza.
Fare Quello Che la Macchina non Sa Fare

26. Non esiste una soluzione unica per declinare
concetti applicazioni della trasformazione digitale,
dato che questo dipende da una serie di fattori
specifici e diversi per ogni impresa!
La trasformazione è un processo sartoriale, e
l’uomo è il sarto.
Abilitare e Guidare la Trasformazione

27. Le tecnologie digitali sono oggi i principali abilitatori
dell’innovazione, intesa per il suo significato
etimologico: nuova azione, cambiamento di abitudini
consolidate.
L’innovazione è un fenomeno sociale che si
verifica quando il suo utilizzatore riconosce la
soluzione ad un problema concreto.
Progettare l’Innovazione

28. Facciamo qualche esempio di
progetto che si può generare e in
cui la formazione può avere un
ruolo

29. Che impatto può generare la
scienza del dato nella mia
impresa?
Esempio 1

30. Visione
e Strategia
Trasformazione
Digitale
Competenze, Asset e Processi
Fase 1: Sperimentazione
Sperimentazione finalizzata
a comprendere l'impatto di
una tecnologia per
migliorare la performance
Esempio 1: Roadmap di Progetto
Fase 3: Obiettivi
La nuova visione genera uno o più
obiettivi di trasformazione digitale
Fase 4: Realizzazione
degli obiettivi
Attuazione degli interventi
per migliorare
performance e modello di
business
Fase 2: Ispirazione
L’esperienza acquisita viene
impiegata per stimolare il
rinnovamento di visione, strategia,
obiettivi.

31. Fase 1 riguarda lo sviluppo di nuove conoscenze relative
all’applicazione di una specifica tecnologia per generare
impatto sulla performance di processo o sul modello di
business dell’azienda.
Fase 1 realizzata tramite un workshop formativo in cui
un team interdisciplinare di partecipanti collabora
con esperti tecnologici esterni per identificare
problemi di business rilevanti per l’azienda e
verificare l’impatto potenziale della tecnologia.
Esempio 1: Ruolo della Formazione

32. Che impatto possono avere le
tecnologie abilitanti per
migliorare la performance della
produzione?
Esempio 2

33. 1
Comprensione
del contesto
2
Definizione di
obiettivi e
visione
3
Esperienza e
impatto
4
Road Map
a. Analisi di gap e
opportunità.
b. Identificazione degli
obiettivi.
c. Analisi e costruzione
della visione di
trasformazione.
a. Definizione dei business
case.
b. Valutazione di impatto e
benefici dei business
case.
c. Definizione del portfolio
di progetti di
trasformazione.
a. Coinvolgimento degli
stakeholder e raccolta di
punti di attenzione,
bisogni e aspettative.
b. Valutazione di asset e
processi.
c. Identificazione di gap e
opportunità.
a. Analisi delle correlazioni
e costruzione della rete
di dipendenze.
b. Valutazione tempi/costi.
c. Identificazione del
percorso di sviluppo che
massimizzi il valore nel
breve termine.
Esempio 2: Roadmap di Progetto

34. Le Fasi 2 e 3 riguardano lo sviluppo di nuovi processi,
strumenti e modalità operative attraverso l'impiego di
tecnologie abilitanti.
Fasi 2 e 3 realizzate come workshop formativo in cui
un team interdisciplinare di partecipanti ed esperti
tecnologici esterni collaborano nell'analisi dei gap
prestazionali identificati in Fase 1 e progettano
l’innovazione di processo.
Esempio 2: Ruolo della Formazione

35. Quali sono le competenze che
influenzano il successo delle
iniziative di trasformazione?

36. • Visione e Mindset Digitale
• Leadership
• Approccio Agile
• Orientamento al Servizio
• Risoluzione di Problemi Complessi
I Fattori di Successo

37. Visione e Mindset Digitale

38. Visione e Mindset Digitale
Estetica
Etica
(esigenze contingenti)
(futuri desiderabili)
Decisione
Ogni nostra scelta ha impatto
sull’insieme dei futuri possibili.
È q u i n d i e s t r e m a m e n t e
importante interrogarsi sulle
implicazioni delle possibili
decisioni rispetto alla visione
che intendiamo realizzare e agli
obiettivi di medio-lungo
t e r m i n e c h e v o g l i a m o
raggiungere.
Ogni nostra scelta ha radici
nelle esigenze del momento.
Ma quando si parte per un
viaggio non basta sapere dove
ci si trova, bisogna anche
sapere dove si vuole andare.

39. Futuri possibili
della
Soluzione 1
Obiettivi del gruppo
o aziendali
Futuri possibili
della
Soluzione 2
Futuri possibili
della
Soluzione 3
Occorre Saper Valutare e Scegliere

40. Dove Sviluppare la Visione?
Strategia
Tattica
Consapevolezza

41. • Assenza di una strategia di innovazione dell’offerta
• Approccio non sistemico al miglioramento continuo
• Deresponsabilizzazione del Top Management rispetto al
ruolo delle tecnologie digitali
• Scarsa attenzione all’evoluzione dell’ecosistema
• Accesso alla formazione scollegato dagli obiettivi aziendali
• Scarsa capacità di generare progetti di innovazione
Visione: Sintomi di Fabbisogno

42. Leadership

43. Relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede
scelte di principio e di comportamento, per la quale il leader
conduce il suo gruppo verso il raggiungimento di un obiettivo del
gruppo, influenzandone azioni e comportamento. Richiede di:
• Saper prendere decisioni in presenza di incertezza
• Saper capire quando riconsiderare le proprie decisioni
• Riconoscere le capacità altrui (punti di forza e debolezza)
• Organizzare e coordinare il lavoro del gruppo
• Guidare il gruppo nel percorso verso l’obiettivo
• Motivare la produttività del gruppo
• Responsabilizzare e stimolare la crescita dei membri del gruppo
• Assumersi la responsabilità della performance del gruppo
Leadership

44. Leadership: Gestire l’Incertezza
Il leader deve saper guidare il team verso il risultato
anche in presenza di incertezza. Gestire questo aspetto
richiede la progettazione e l’esecuzione di esperimenti
lean (agili) finalizzati ad aumentare la conoscenza e a
fornire elementi oggettivi per semplificare la decisione.
Gestire l'incertezza richiede la corretta applicazione del
metodo scientifico (approccio agile).

45. Dove Sviluppare la Leadership?
Leadership
Strategica
Leadership Operativa
Focal Point
(autorevolezza tecnica)

46. • Incapacità di prendere decisioni in presenza di incertezza
• Insoddisfazione e scarsa coesione nel gruppo di lavoro
• Inosservanza dei ruoli o della gerarchia organizzativa
• Demotivazione o scarsa performance del gruppo di lavoro
• Dimissioni di risorse chiave
Leadership: Sintomi di Fabbisogno

47. Orientamento al Cliente

48. La capacità di impiegare metodi e strumenti per:
• Individuare bisogni latenti e individuare aspettative future
• Tradurre bisogni e aspettative in una strategia competitiva e in
un’offerta di valore
• Lo sviluppo di processi per soddisfare tale domanda
• Processi di innovazione o miglioramento sulla capacità di
rispondere ai bisogni espliciti
Oltre agli strumenti tipici della ricerca etnografica e di mercato, vale
la pena ricordare la Teoria del Job.
Orientamento al Cliente

49. Customer
Job
Gains
Pains
Gain
Creators
Pain
Relievers
Products
&
Services
La Teoria del Job

50. Dove Sviluppare l'Orientamento al Cliente?
Strategia
Tattica
Consapevolezza

51. • Vendite sotto le aspettative
• Campagne marketing inefficaci
• Comunicazione non chiara
• Tasso di abbandono elevato
• Lamentele dei clienti
• Recensioni negative
• Vendite al di sotto delle aspettative sui nuovi prodotti
Orientam. al Cliente: Sintomi di Fabbisogno

52. Risoluzione di Problemi
Complessi

53. Possedere l’elasticità mentale e i metodi necessari a risolvere
problemi nuovi, che richiamano competenze multidisciplinari, in un
contesto che può subire mutamenti. Richiede di saper:
• Coordinare un gruppo di lavoro interdisciplinare
• Applicare metodi e strumenti appropriati alla gestione della
complessità
• Concettualizzare, sintetizzare e analizzare dati, e trarre conclusioni
dalle analisi
• Esercitare una forma di pensiero critico e creativo, passando
velocemente tra diversi sistemi di pensiero
• Identificare soluzioni originali a problemi nuovi, assumendosi il
rischio delle decisioni sbagliate
• Identificare stakeholder e i loro interessi in relazione al problema
• Negoziare e risolvere potenziali conflitti
Risoluzione di Problemi Complessi

54. Design Thinking

55. • Scarsa disponibilità ad assumersi la responsabilità di
progetto
• Risultati insoddisfacenti sui progetti multistakeholder
• Eccessive rielaborazioni (e costi) in fase di consegna dei
risultati
• Incapacità di tenere sotto controllo i costi
• Il gruppo di lavoro fatica a prendere decisioni sulle scelte
progettuali
• Uso della "Regola del Pollice" (Scelte arbitrarie)
Risoluzione di Problemi Complessi: Sintomi di
Fabbisogno

56. Approccio Agile

57. Indipendentemente dall’organizzazione, i progetti di trasformazione
digitale non portano sempre agli obiettivi pianificati: qualche task
richiederà più tempo del previsto o nuove sfide appariranno. I
risultati finali potranno essere arbitrariamente diversi da quelli
inizialmente attesi.
Per valutare la qualità ipotesi fatte in corso d'opera è necessario
saper progettare Esperimenti Lean (Agili), cioè esperimenti che
comportano costi commisurati al valore dell'informazione che in
ogni modo restituiscono.
Approccio Agile

58. Esperimenti Lean
3
M E A S U R E : Va l i d a z i o n e
d e l l ' i p o t e s i t r a m i t e
sperimentazione del MVP.
Raccolta di metriche e dati utili
alla revisione del piano di
progetto o di business.
1
2
BUILD: Si progetta e realizza
un Minimum Viable Product
(MVP) per verificare l'ipotesi
prodotta.
LEARN: Si elaborano ipotesi
da testare per chiarire la
situazione di incertezza e
ottenere informazioni utili alla
prosecuzione del progetto. Si
definisce anche il criterio per
stabilire il superamento
dell’esperimento.

59. Approccio Agile
Costi del cambiamento
Ambito di
Progetto
Obiettivo Reale
Idea Iniziale
(non validata)
Esperimento
Lean
Esperimento
Lean
Esperimento
Lean
Esperimento
Lean

60. Analisi dell’obiettivo, studio
di fattibilità, identificazione
dell'approccio risolutivo
più vantaggioso.
FATTIBILITÀ
1
2
3
4
5
6
Ciclo di
Trasformazione
Digitale
Progettazione della user
experience, realizzazione
della soluzione scelta.
REALIZZAZIONE
Integrazione e validazione
della soluzione nel contesto
organizzativo.
INTEGRAZIONE
Coinvolgimento della forza
lavoro, attuazione del nuovo
modello di business e dei
nuovi processi.
TRASFORMAZIONE
Integrazione del supporto
data-driven agli strumenti
per la presa di decisioni.
POTENZIAMENTO
Consolidamento e
prosecuzione nel roadmap.
MANTENIMENTO
Ciclo di Vita del Progetto di Trasformazione

61. Dove Sviluppare l’Approccio Agile?
Leadership
Strategica
Leadership Operativa
Focal Point

62. • Progetti di innovazione falliti o abortiti
• Costi troppo elevati sui progetti di innovazione
• Eccessive rielaborazioni in fase di consegna
• Incapacità di tenere sotto controllo i costi
• Presenza di progetti di innovazione che hanno richiesto
investimenti superiori al 30% del budget assegnato
• Bassa performance del gruppo di lavoro
Approccio Agile: Sintomi di Fabbisogno

63. Conclusioni
1 2
3 4
Rendere disponibili le
competenze chiave
Per intervenire efficacemente nel cambiamento organizzativo contestuale alla
trasformazione digitale, gli interventi formativi devono puntare a:
Orientare verso l’innovazione
aperta (open innovation)
Coinvolgere gli stakeholder e
lavorare con team
multidisciplinari
Formare leadership motivata e
consapevole del valore della
trasformazione digitale

64. Contatti
Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.
CEO, Executive Consultant
Téchnéos srl
+39 391 4272626
nicola@techneos.eu