Além de cases, a palestra vai abordar os frameworks de mercado que auxiliam o CIO nestas estratégias e como é possível reduzir custos de OPEX com uma Governança adequada dos níveis de serviço e de metas de produtividade e qualidade

1. GOVERNANÇA DE TIC
aplicada aos
SERVIÇOS GERENCIADOS
por FORNECEDORES
Autor:
Autor: OMAR MUSSI 25/08/
25/08/2009 – SP
Peopleware Tecnologia e professor de Governança de TI da Trainning

2. Estatísticas da FALTA DE GOVERNANÇA DE TIC
• Mais de 75% dos negócios atualmente têm Governança de TI ineficiente..
ineficiente
• 80% dos serviços de TI falharão na entrega dos Serviços conforme a
expectativa dos negócios em função de conflitos e pobres Frameworks de
Governança
• 80% de indisponibilidade não planejada é devido as pessoas e processos.
• Empresas com estratégias focadas com boa Governança de TI têm 20% mais
lucros que outras empresas que seguem estratégias similares.
MIT-
MIT-CISR

3. FRAMEWORKS de GOVERNANÇA Corporativa & de TIC
Planejamento Estratégico
DESEMPENHO CONFORMIDADE
Governança corporativa
BSC – Scorecard Corporativo COMPULSÓRIA ESPONTÂNEA
Clientes
Processos SOX, Basiléia, TCU Transparência e Budget
Financeiros
Internos Aprendizado
e Crescimento COSO - Requisitos de Controles Internos
Governança de TI
O que COBIT – Controles de TI
fazer? Alinhado com as Melhores Práticas – “ADOTE e ADAPTE”
Como Projetos OutSourcing Segurança Inf. Serviços de TI Processos e Valor
fazer? PMBOK; CMMI e-SCM, SAS 70 ISO 27000, 15408 ITIL-V3, ISO 20000 BPM, VAL-IT

4. “Vetores” da GOVERNANÇA DE TI & Frameworks indicados
Gerenciamento de Serviços para entrega de VALOR
PMI, (ISO10.006
10.006)
10.006
CMMI, (ISO15.504/12.207
15.504/12.207)
15.504/12.207
Gerenciamento de Projetos
COBIT, VAL-IT,
BPM, (ISO9.001
9.001)
Gerenciamento de Processos
ITIL V3, ISO 20.000 e-SCM, SAS 70 ISOs: 27.000, 15.408
SERVIÇOS: TI PARCEIROS SEGURANÇA

5. COBIT (DS2) x ITIL V3 - Alinhando TI com Negócio:
Alavanque a Governança de TI com “Serviços de Parceiros”
PESSOAS
(Clientes,
Stakeholders,
Equipe)
Estratégia
Governança de TI
PROCESSOS com PRODUTOS
(Negócio e TI) Serviços (Ferramentas,
Gerenciados Tecnologias)
PARCEIROS
(Serviços, SLAs
No ITIL V3 Capacidade, Metas,
aparece um 4º P Bônus e Ônus)
Fonte: adaptado dos “Desafios de TI” - ITGI (Cobit) e “4P´s” ITIL V3

6. e-
COBIT (DS2) x e-SCM: Gerenciamento de Sourcing
eSourcing Capability Model: for Clientes (eSCM-CL) – 95 processos
for Service Providers (eSCM-SP) - 84 processos
Fonte: ITSQC at Carnegie Mellon University

7. Relacionamento com o CLIENTE é namorar um GORILA?
VOCÊS SABEM COMO SE NAMORA UM GORILA?

8. COMO ELE É MAIS FORTE ....
É DO JEITO QUE O GORILA QUER !
O CLIENTE É QUEM
PAGA O NOSSO SALÁRIO!
É ELE QUEM DECIDE!
ESTAMOS NA MÃO DO CLIENTE,
MAS PODEMOS NEGOCIAR UMA
GANHA-
RELAÇÃO GANHA-GANHA!!!

9. WIN-
OPORTUNIDADE: reduzir CUSTOS – RELAÇÃO WIN-WIN
Aumentar o ROI e o VOI e diminuir o TCO.
CAPEX + OPEX Custos antes da introdução
$$$$ de Governança de TI
Custos após introdução
de Governança de TI OPORTUNIDADE
Utilização de Controles
e Melhores Práticas
TEMPO

10. ELIMINAR AMEAÇA de reduzir Vantagem Competitiva!
NÃO DESENVOLVENDO
Capex
SOLUÇÕES PARA O NEGÓCIO
Opex = TCO
AUMENTANDO A MANUTENÇÃO
DAS SOLUÇÕES ATUAIS
Opex
DEPRECIANDO A
INFRAESTRUTURA
Tempo
QUAL É A SAÍDA?
Entregar VALOR para não reduzir CAPEX devido ao TCO !!!

11. Comece pelo seu PORTFOLIO de TI
COBIT 4.1: com o PO1 integre os Projetos (PO10) e Serviços (DS1)
PROJETOS (PMI) SERVIÇOS (ITIL V3)
Processos Processos
Para gerenciar e Para executar, operar e
executar os projetos controlar os serviços
Ativos Ativos
Recursos utilizados ou Recursos utilizados na
produzidos nas operação dos serviços
entregas dos projetos
Recursos: Aplicações, Infra(HW, Redes, Ambiente), Dados / Documentos e Pessoas.

12. Melhores Práticas para GERENCIAMENTO de FORNECEDOR
e-SCM: eSourcing Capability Model: eSCM-CL + eSCM-SP - (ITSQC at Carnegie Mellon University)
SCM
ITIL V3: GERENCIAMENTO FORNECEDOR, GERENCIAMENTO FINANCEIRO,
GERENCIAMENTO DEMANDA x GERENCIAMENTO CAPACIDADE, GERENCIAMENTO PORTFOLIO - (ITSMF)
Valor do Serviço = Utilidade + Garantia É definido em termos dos resultados do negócio. A percepção do cliente é influenciada pela sua
Garantia.
posição no mercado, vantagem competitiva e pela comparação do retorno em relação a ouros provedores de serviços.
ROI (Return on Investment): É medida do benefício tangível esperado de um investimento: lucro líquido de um investimento dividido pelo valor
líquido dos ativos investidos.
VOI(Value on Investment): É medida dos benefícios esperados de um investimento e considera benefícios financeiros e benefícios intangíveis.
ISO 20.000: Incorporou aos conceitos do ITIL V2 os processos de Relacionamento para o trip: NEGÓCIO (Clientes) - PROVEDOR DE TI –
FORNECEDOR - (ITSMF)
VAL-
VAL-IT: GERENCIAMENTO DO INVESTIMENTO – cria Business Cases para justificar investimentos em TI como foco nos projetos ou planos de ação
estratégicos. GOVERNANÇA DE VALOR - cria um Portfolio de Investimentos com processos e papeis para transparência e prestação de contas sobre
os Programas de Investimentos. GERENCIAMENTO DO PORTFOLIO – mantém inventário de recursos (ATIVOS) e relação DEMANDA x CAPACIDADE
criando planos táticos com foco em ROI e o VOI para otimizar o Portfolio - (ITGI)
PMBOK: Área conhecimento de Gerenciamento de Aquisições: RFPs/ RFIs/ RFQs, Concorrência e Contratos – (PMI)
CMMI / MPS.BR: Área de processos de Gerenciamento do Acordo com Fornecedor já no nível 2 / nível “F” de maturidade – (SEI) / Orgãos Brazil
COBIT: A TI estabelece um modelo para medir o valor entregue para o negócio antes de empreendê-lo, assegurando a transparência nos
benefícios reais para o negócio a um custo razoável. – (ISACA/ITGI)
Processo DS2 - GERENCIAR SERVIÇOS DE TERCEIROS – assegura que estes satisfaçam os requisitos do negócio em termos de benefícios custos e
riscos. Controla papeis, responsabilidades bilaterais e SLAs por KPIs e KGIs.

13. Aumente o ROI dos PROJETOS:
Foco nos Requisitos mitiga o RISCO de mudanças ou correções
Ciclo de Vida do Projeto
Região Indefinida
Mudanças X Custos
BAIXO Impacto ALTO Impacto e Risco
Tempo
No início dos Projetos há OPORTUNIDADE CONSTRUTIVA de promover mudanças ou correções, pois ADICIONA-SE VALOR e o impacto em CUSTO É BAIXO
ADICIONA-
A partir de um certo momento, a INTERVENÇÃO é DESTRUTIVA gerando ALTOS CUSTOS e POUCO VALOR ADICIONADO com RETRABALHO e QUALIDADE FINAL DEFICIENTE

14. Aumente o VOI dos PROJETOS
Controlando a QUALIDADE e aumentando a PRODUTIVIDADE da equipe
para Agregar mais e terminar antes ou no PRAZO
para gastar no máximo o CUSTO combinado
CURVA S do PMI – EVA
Analysis:
Earned Value Analysis:
Se Valor Agregado – Real > 0
está CUSTANDO MENOS!
Se Valor Agregado –Previsto > 0
está ADIANTADO!

15. Identifique deficiências com GERENCIAMENTO de DEMANDAS
Elevado nível de ineficiência indica oportunidade de redução de custos!
Total de deficiências em
atividades 136
Atividades com uma ou
mais deficiências 91 40%
Total de atividades 226
Deficiências
17%
8%
4% Reincidência
4%
Retrabalho
14% Reprocessamento
4%
Solicitações sem resposta
17% 2% Solicitação nâo atendida
Atendida Parcialmente
8% 7% Resolvido e não implantado
Problema não identificado
Processo Judicial
Qualidade
32%

16. Meça o Padrão de Atividade do Negócio(PAN )=SATISFAÇÃO?
ITIL V3: Demanda (Estratégia) x Capacidade (Desenho do Serviço)
CAPACIDADE < DEMANDA = CUSTO pelo ESFORÇO EXTRA ou QUALIDADE RUIM ou ainda INSATISFAÇÃO com aumento do BACKLOG!
CAPACIDADE > DEMANDA = CUSTO com DESPERDÍCIO ou OCIOSIDADE

17. Receba SERVIÇO com VALOR ADICIONADO!
Reduza CUSTO de capacidade ou
Passe outras demandas para este Parceiro reduzindo outros CUSTOS
Gás:
Cliente Óleo e Gás:
em 3 anos uma equipe de 4 profissionais e 14
sistemas.
sistemas assumiu mais 7 sistemas.
multinacional:
Cliente Banco multinacional:
Fábrica de SW iniciou Ousourcing com 25
profissionais com receita de Opex do Cliente e 6
meses reduziu para 17, mas com aumento de
Cliente.
projetos pagos por receita de Capex do Cliente.

18. Formalize punições e RECOMPENSAS pelo Valor Recebido!
Incentivando a meta de produtividade com BÔNUS ou
Reduzindo OPEX com ÔNUS pela produtividade menor que a atual
Fornecedor Outsourcing de Impressão
manutenção,
(manutenção, suprimento de toner e gestão
detalhe):
de consumo no detalhe):
inverso,
analogamente no sentido inverso, o consumo de
papel que era de 1,5 MILHÃO de página foi
dimensionado para 900.000 com um redução
uso.
projetada de 40% com mau uso. Foi estabelecida
um franquia de 1.000.000 com pagamento de
limite,
valor diferenciado acima deste limite, mas com
cortes de pagamento em função de
indisponibilidade do serviço por suprimento ou
impressora.
falta de impressora.

19. Além do SLA para Demanda crie Metas de redução!
Ex: Reduzir a série histórica de HH de incidente de CORREÇÃO para aumentar a produção de NOVOS REQUISITOS
DE NEGÓCIO ou reduzir o BACKLOG!
FOCO no
NEGÓCIO!
META

20. Crie um Plano para a GOVERNANÇA DE TI
Onde queremos VISÃO: Negócio
estar? e Governança
Melhoria contínua
Onde estamos GAP analisys =
agora? AS IS x TO BE
4Ps + PORTFOLIO
Como chegar lá?
Projetos e Serviços
Como saberemos Scorecards
que chegamos? KPI e KGI

21. DASHBOARDS
KPIs: Serviços, KGIs: Projetos, Maturidade: Processos, Riscos x Valor

22. Melhoria Contínua – PDCA
Ciclo de Deming
Quebra de paradigma !!
Planejar Executar
Nível de Maturidade
(Plan) (Do) Visão
4Ps Ajustar Verificar
(Act) (Check)
Alcance o Primeiro Nível
Tempo

23. Transição complicada

24. Gostou ?
Tem alguma dúvida?
Contato:
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