Ichitani Toshihiro
市⾕聡啓
組織アジャイルをはじめる
組織をアジャイルに導く7つの原則

市⾕ 聡啓
Ichitani Toshihiro
DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー)
特に専⾨は
・仮説検証、アジャイル開発
・組織アジャイル
https://ichitani.com/
株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ

2022.2.21
https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/

“最適化へ最適化された組織” で
いかにして「アジャイル」をはじめるか

アジャイルとは？
2001年ソフトウェア開発の世界から始められた価値観であり、
それを⽀えるプロセス⽅法論。
事前の詳細な計画でもって物事を進めたところで、思うような
成果は上げられない。漸次的に進め、その結果から学びを得る
という反復活動から本質を得ていくという「適応」理論に基づく。

アジャイルとは？
状況を踏まえ
⽅向性の判断
計画作り
短い期間での
実⾏動
結果からの
適応
⾃分たちを取り巻く環境と置かれている状況
を⾒て、適切な⽅向性を⾒出す (むきなおり)
⽅向性に基づき次の短い期間(1-2週間)で
取り組むべきことを決める
短い期間の中で仕事を進める。そのために
必要な状況共有と適宜コミュニケーション
を重ねる
仕事の結果(アウトプット)から次に何を
成すべきかを学ぶ。また⾃分たちの⾏動
⾃体の⾒直しを⾏う (ふりかえり)

なぜ、アジャイルが組織に必要なのか？

標準化
ルール化
より効率化
より
標準化
ルール化
効率化
もっと効率化
1980年代以降の⽇本組織の呪縛
“最適化” への最適化
組織が勝つために必要な絶対的価値観
迷わないようにするために
選択肢を絞る = 標準化
絞り続ければ…選択肢は1つ！

標準化
ルール化
より効率化
より
標準化
ルール化
効率化
もっと効率化
⽴ち戻って
ふりかえる
もっと良い選択
はないか
われわれは
なぜここにいるのか？
⾃分は
何者なのか？

Photo on VisualHunt
探索と適応
環境と状況の変化に対応するための
選択肢を広げるため
の仮説⽴案と検証
結果から分かったことで
次の判断と⾏動を変える

選択の幅最⼤
（セットベース）
検証
計画
仮説⽴案
(モデル化)
検証
評価
価値探索
（正しいものを探す）
MVP特定
開発計画
(リリースプラ
ンニング)
スプリント
プランニング
スプリント
開発
スプリント
レビュー
スプリント
レトロスペク
ティブ
MVP検証
アジャイル開発
（正しくつくる）
次の価値探索へ
選択の振れ幅最⼩
（ポイントベース）
探索と適応のための組織能⼒
仮説検証とアジャイル
仮説検証
選択肢を⼗分に
広げた後に絞る
アジャイル
構想を早く形にして
フィードバックを得る

ソフトウェア開発で培われた
探索と適応のすべを組織の運営に適⽤する
= 「組織アジャイル」
（組織をアジャイルにする）

Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
チームで仕事するための「アジャイル」
（⾒える化とカイゼン）
探索と適応のための「アジャイル」
（既存事業、新規事業問わず）
「アジャイルマインド」の理解
（「協働」のメンタリティ）
組織運営のための「アジャイル」
基礎
1F
2F
3F
※アジャイルが適⽤しにくい領域とは？
すべての⾏為が時間割で決められている、またそれを⾒直す余地が少ない場合
アジャイル・ハウス（アジャイルの構造）

組織アジャイルをはじめる7つの原則
特に伝統的なマネジメントが中⼼の組織で
（アジャイルソフトウェア開発もまだ無い、浅い）
組織運営としてアジャイルを始めるには？
(つまり抵抗感が⾼いところでのアジャイル)

(7) アジャイルを連鎖させる
(6) 勝てるところまで戻る
(5) その場に居る⼈達で始める
(4) アジャイルから始めない
仮説検証から始める
(3) 傾きをゼロにしない
(2) 相⼿の時間軸にあわせる
(1) ⼩さな勝利を⼿にする

(1) ⼩さな勝利を⼿にする

⼩さな勝利を⼿にする
最初から求められるのは「実績」
誰があなたの新しいアイデアに乗れるかって？
それは勿論、「実績」があるからですよ。
…そんな最初から実績なんてあるはずない？
だから、⼩さく始めるのですよ。今からではないですよ。
それまでに、⼩さく始めて⼩さな結果を得ておくのですよ！

「⼩さく始める」の本当の意義
⼩さく始めたら失敗しても⼩さくて済む。
⼩さく始めるなら合意形成が得られやすい。
いずれもあてはまるけども、より本質なのは
「⼩さく始めるから、早く結果が得られる」
ということ (早く結果が得られると早くに次に活かせる)
アジャイルを始めるのにこのプロジェクトに1年トライして
成果をあげてから…は気持ちは分かるが時間がかかりすぎる。
1年かければまともな成果になる…わけでもない。
3ヶ⽉でトライして、成否に関わらず、その結果を
あなたの「実績（経験）」にするのだ。

(2) 相⼿の時間軸にあわせる

相⼿の時間軸にあわせる
新たな⽅法を試すために相応の作戦を⽴てて、段取りをつけて
事に臨む。A地点に⾏くのにどのくらいかけて、B地点に辿り着く
にはどのくらいがかかり…といった、こちら側だけの思い⼊れで
⽴てた計画はまず現実にならない。
なぜなら
「取り組む速度は、実⾏させる側ではなく実⾏する側で決まる」
から。結果的に当事者で決まるということ。
あなたが「これでやれ！」と⾔ってやれるならば、とっくに
その組織でアジャイルは始まっている。

2つの時間軸を飼いならす
3ヶ⽉ 12ヶ⽉
短期観点：当事者が納得して進められる速度が最速
⻑期観点：こちら側の時間軸。3ヶ⽉や半年、12ヶ⽉で定点観測。
このままでいつどこに着地できるかを⾒⽴てて評価判断。
（むきなおり）

(3) 傾きをゼロにしない

傾きをゼロにしない
組織をアジャイルにするのは、まず間違いなく思うようには
いかない。何⼀つ思い通りにはいかないと⾔っていいだろう。
われわれは、1980年代からの40年分の組織負債に挑むのだから
「提⾔」が上⼿く⾏かなくても構わない。
「取り組み」が教科書どおりに⾏かなくても構わない。
致命的なだめだこりゃの「烙印」が押されるまで勝負は続けられる
だからこそ、
⾃分たちの⼼の灯⽕が消えないようにしなければならない

傾きをゼロにしない
気⼒
時間
気⼒
時間
「ゼロ=諦める」、それを⾃分だけ
ではなく周囲と共有してしまうと、
状況を戻すのにゼロスタートよりも
苦労することになる
（「あれは1回やってだめだった」）
「ゼロにしない」つまり、やめる
宣⾔をしないでいる限り、組織内の
認識としてなくなりはしない。
「ゼロにしない」とは時間を先送る
ということ。⾏動量、頻度をあえて
下げる。ときをまつ。

(4) アジャイルから始めない
仮説検証から始める

アジャイルから始めない
アジャイルから素直に始めると、おそらく、
・ミーティングが多い
・時間ばかりかかって、成果が⾒えない
・ゴール、着地が分からない（進捗が測れない）
あたりが寄せられる。
新たな⽅法の実践に⽬がいきがちにあると⾜元がすくわれる。
仕事の成果、つまり何を⽬指して取り組むのか、何が到達できれば
良いのかが⾒えないままだと、やっていることがこれで良いのか
不安になる。

仮説検証から始める
何ができれば良いのかを決めに⾏くことから始める（共通のゴール）
ゴールがあらかじめ分かりやすく置けない仕事ほど、まず仮説を
⽴てて⼩さく試⾏、検証し、ゴール⾃体を置けるように整える。

(5) その場に居る⼈達で始める

その場に居る⼈達で始める
伝統的企業、⼤企業ほど、様々なプレイヤーが組織にはいる。
何かDXやプロダクト企画をやるにしても…マーケティング部⾨、
IT部⾨、DX推進、既存ベンダー、コンサルタントetc、etc
同床異夢になりがち。
新たな⽅法を進めるにあたり、そこに居る反応が悪い⼈たちを
「敵」としてみなしてしまったりすると…⼀気に難しくなる。
取り組みの「視座」をあげよう。⽬の前のことではなく、もっと
⼤きな⼤義名分を⾒出しにいこう。話を⼤きくすれば皆が乗れる
芽も出てくる。

その場に居る⼈達で始める
プロジェクトの⽬標
⽴場や役割上の都合
事業の⽬的
組織のパーパス
⽬の前のことに終始するとお互い
に譲れないまま利害が⼀致しない
だからこそ話をあえて⼤きくする
「この組織にアジャイルを宿して
未来を作る」→ 誰が反対する？

(6) 勝てるところまで戻る

勝てるところまで戻る
それでも負けるときは負ける。
認識があわない、期待がずれる、やり⽅が揃わない、品質にムラ。
組織を変えるという試みは難しい。思うようにはならない。
そんな時は勝てるところまで戻る。
「やったことがある」「今やっていることよりは難易度下がる」
そういった勝ち筋が⽴つところに⼀旦退く。取り組みのハードル
(⾼み)を下げる。
結果が出れば⾃分とチームの⼩さな⾃信を取り戻せる。
その上で、再びハードルを上げていく。

⼩さな結果が”再起動”を後押しする
思考
の質
⾏動
の質
結果
の質
関係の質
思考の質
・・・
出来ていた⽅法
まで戻る
⼩さな結果を
得直す
・ダニエルキムの成功循環モデルで捉える
・出来ていたところまで戻る
例えば、スクラムの回転が維持できない
→実施をふりかえりに絞り直すなど
新たな⽅法は「できないこと」をなんとか
しようと⼯夫や改善を⾏おうとするのが基本。
ただ、そもそもかける時間が不⾜している場合
もあり、躊躇なく「戻る」選択も持ちたい。

(7) アジャイルを連鎖させる

アジャイルを連鎖させる
いつか、組織でアジャイルな取り組みを成し遂げられる。
次にやることは？ その結果を「繋ぐこと」。
具体的には経験者を別のプロジェクトに⽴てて、それまでより
少し⼀つ上の役割を担ってもらう。
0.1⼈前のプロダクトオーナー → 0.5⼈前(半⼈前)としてやる
0.5⼈前のスクラムマスター → 次は⽀援を得ながら⼀⼈でやる
経験(者)こそが最も希少な資源。まずはゼロ状態を脱出する。
経験を広げることで、0が0.1になる。完全なる0→1ではなく、
0→0.1で、組織のアジャイルを始める。

「アジャイルを連鎖させる」を意図する
・・・ということを俯瞰的、意図的、持続的に講じる機能が
組織の中に必要。名前はどうあれ ”アジャイルCoE” のような機能
を組織内持たせよう。
アジャイルCoE
チーム
グループ
チーム
：
アジャイルCoEには、組織内（課や部、社内）で
要員配置に関する権限を持つ役職者とともに
構成していること。
専⾨性を保有しているメンバーが加わり、
社内メンバーとともに伴⾛できるリソースを
確保できるとより効果的。

(7) アジャイルを連鎖させる
(6) 勝てるところまで戻る
(5) その場に居る⼈達で始める
(4) アジャイルから始めない
仮説検証から始める
(3) 傾きをゼロにしない
(2) 相⼿の時間軸にあわせる
(1) ⼩さな勝利を⼿にする

ゼロのままでは何をしようとしたって
ゼロの評価とゼロの苦労が常に伴う
ゼロでなくなれば
そこに⾜したり、かけたりする気も
湧いてくる
「あの時よりも、もう少し」の期待が
組織のアジャイルを後押しする

もう⼀度、旅をはじめよう。
Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND