Recommandé
Contenu connexe
En vedette
En vedette (20)
Plus de Webmaster JSPTI
Plus de Webmaster JSPTI (8)
Legonomia
- 1. EGONOMIA W poszukiwaniu praktyk zarządzania dla gospodarki wiedzy.
- 2. O co chodzi? Konsekwencje Od Tayloryzmu do nowej rzeczywistości • gospodarczej materialnych do konwergentnych – Od produktów Od łańcucha Rozwój usług wartości do łańcucha innowacji – Od hierarchicznych technologii informacyjnych Wykładniczy rozwój struktur do sieci wartości – Od strategii dominacji Konwergencja technologiczna i biznesowa – i frontalnego ataku do świata „prosumentów” i „sieciocentrycznościquot; Od „scientific management” do heurystyk –
- 5. Takeshi Natsuno Mari Matsunaga Technologia • Platforma mobilna 2,5g (i-mode) / 3G – (FOMA): Telefon z dostępem do internetu – Specyfikacja i-mode – Infrastruktura • Voice, sms, mms, dane, plany taryfowe… – Rynek • 41 mln abonentów – Ponad 4100 usług DoCoMo (2300 firm) – Ponad 73 000 usług „nieoficjalnych” – Ponad 50% użytkowników płacących za usługi – niegłosowe
- 6. Marketing operatora Portal Partnerzy Network Management and Maintenanceusługowi Supporting Human Resources Management Activities Technology Development Zawartość Procurement Billing Inbound Network Provisioning Customer Network Logistics Management Service Operations Dostawcy słuchawek Platforma Technologiczna
- 8. EGONOMIA Cel: Poszukiwanie nowych praktyk zarządzania istotnych dla procesu • transformacji gospodarczych wywoływanych przez technologię Inspiracje: Wikinomics, Digital Capital • Don Tapscott – Dynamiczna psychologia społeczna • prof. Andrzej Nowak, UW, SWPS, FAU – Badania sieciowe w organizacjach usługowych • Rob Cross – Teoria „cykli adaptacyjnych” • John Boyd (OODA), Stephan Haeckel – Brian Eno, postmodernizm i klocki Lego :-) •
- 9. EGONOMIA Strategia i Organizacja (Business Model Innovation) Zarządzanie (Management Innovation) Oferta (Value Innovation) Badania i Rozwój (Invention)
- 10. EGONOMIA Badania „łańcucha innowacji” • Międzynarodowe (IVMX / Cutter Consortium) – 2007, – 2008 Polskie (IVMX / CASE) –
- 11. EGONOMIA Łańcuch innowacji w praktyce Areas of Enterprise Innovation Bus ines s Model Innovation 38% Mgm t Innovation 54% Value Innovation 69% Invention 34% 0% 20% 40% 60% 80% Enterprise Innovation Revolution, Infovide-Matrix dla Cutter Consortium
- 12. EGONOMIA Łańcuch innowacji w Polsce
- 13. EGONOMIA Expected vs Achieved Results SKUTEK EFEKTY OSIĄGNIĘTE Przełom Powyżej oczekiwań 3 5 11 Oczekiwany Znacząca zmiana Poniżej oczekiwań 2 5 41 9 Minor Dużo poniżej oczekiwań Tweaks 1 23 21 4 0 0 1 2 3 Drobne Znacząca Przełom Usprawnienia Zmiana (Breakthrough) (Minor (Material Tweaks) Change) EFEKTY OCZEKIWANE
- 14. EGONOMIA w Polsce Łańcuch innowacji Expected vs Achieved Results SKUTEK EFEKTY OSIĄGNIĘTE Przełom Powyżej oczekiwań 3 5 11 Oczekiwany Znacząca zmiana Poniżej oczekiwań 2 5 41 9 Minor Dużo poniżej oczekiwań Tweaks 1 23 21 4 0 0 1 2 3 Drobne Znacząca Przełom Usprawnienia Zmiana (Breakthrough) (Minor (Material Tweaks) Change) EFEKTY OCZEKIWANE
- 15. SKALA PRZYCHODU ŚREDNI SKUTEK LEPIEJ OCZEKIWANY GORZEJ DUŻO GORZEJ SKALA BUDŻETU IT
- 16. Liderzy innowacji 100% 90% 80% 70% 58% 60% 50% 44% 39% 40% 24% 30% 23% 20% 10% 0% Zarządzane Niejawne Mierniki Ad Hoc Ad Hoc Mierniki Procesu Inicjatywy Procesu Oddolne Kierownictwo Innowacyjnego Oddolne Innowacyjnego
- 17. Liderzy innowacji 100% 90% Innovation Governance 80% Grassroots support 70% 58% 60% Scorecard 50% 44% 39% 40% Innovation pull 24% 30% 23% 20% Ad-hoc 10% 0% Zarządzane Niejawne Mierniki Ad Hoc Ad Hoc Mierniki Procesu Inicjatywy Procesu Oddolne Kierownictwo Innowacyjnego Oddolne Innowacyjnego
- 18. „MARUDERZY” INNOWACJI „LIDERZY” INNOWACJI Innovation Governance Scorecard Grassroots support Innovation pull Ad-hoc
- 19. POZYTYWNY SKUTEK, PRZEŁOM LUB ZNACZĄCA ZMIANA Znacząca przewaga SKALA EFEKTYWNOŚĆ INNOWACJI Wymaga poprawy Brak benchmarków Brak mierników PRAKTYKI INNOWACYJNE
- 20. NEGATYWNY SKUTEK, DROBNE USPRAWNIENIA Znacząca przewaga Wymaga poprawy EFEKTYWNOŚĆ INNOWACJI SKALA Brak benchmarków Brak mierników Znaczące upośledzenie PRAKTYKI INNOWACYJNE
- 21. „MARUDERZY” INNOWACJI „LIDERZY” INNOWACJI
- 22. Liderzy innowacji 10 0% Czynniki sprzyjające innowacji 9% 0 8% 0 7% 0 6% 0 5% 2 6% 0 5% 0 4% 0 2% 6 2% 6 3% 0 1% 8 1% 6 1% 5 2% 0 1% 0 0% Manag en su ort em t pp M ivat al syst ot ion em Corp e c u orat ult re Rap experim t ion Prop ary t h olog id enat riet ec n y Soc n w ial et ork Know g led e pf latorm m ag entp ices an em ract 1% 11 Czynniki hamujące innowację % % % % % 4% 0 3% 7 3% 4 % 2% 3 % 1% 9 1% 9 % 1% 0 % % Lac of m msu p k g t p ort M ivat al syst m ot ion e Com an an c t m d d onrol Lac of t k ools su p in Prop t p ort g rieary t c n e h olog O an ion st cu y rg izat al ru t re Lac of KM k m nalit et y e erim nat xp e t ion
- 23. Maruderzy innowacji 10 0% 9% 0 Czynniki sprzyjające innowacji 8% 0 7% 0 52% 6% 0 5% 0 4% 0 2% 4 2% 4 3% 0 2% 0 12% 1% 2 1% 2 2% 0 1% 0 0% Managem support ent M ivat ot ional syst em Corporat cult e ure Rapid experim at ent ion Propriet t ary echnology Social net ork w Knowledge platorm f managem pract ent ices 100% 90% Czynniki hamujące innowację 80% 70% 60% 4% 4 50% 4% 0 3% 6 40% 2% 8 30% 2% 0 1% 6 20% 8% 10% 0% Lack of m tsupport gm Mot ional syst ivat em Com and and cont m rol Lack oft ools supporting Propriet t ary echnology Organizat ional st ure ruct Lack of KM m alit ent y experim at ent ion
- 26. Produkcja oprogramowania Efektywne R&D (proces • wytwórczy) jest kluczową kompetencją. Liderzy uzupełniają • kompetencje w zakresie procesu wytwórczego innymi rodzajami innowacji (przede wszystkim value innovation) 09-3-13
- 27. Usługi hi-tech Istotny udział procesów R&D. • Innowacje zarządcze zapewniają realizację celów • innowacyjnych. 09-3-13
- 28. Ośrodki badawczo – rozwojowe Sukces wyróżnia • większy udział ośrodków łączących tradycyjne funkcje CBR z elementami modernizacji procesów zarządzania oraz (prawdopodobni 09-3-13
- 29. Produkcja oprogramowania vs usługi technologiczne 09-3-13
- 30. Usługi (technologiczne / tradycyjne) 09-3-13