1. Redes y la Gestión del
Conocimiento
Rafael González
Universidad Javeriana
2. Redes Intra-Organizacionales
• Las redes son constituidas por relaciones
interpersonales
• Las redes nacen naturalmente
• Combinan “know-how” con “know-who”
• Son el fundamento de una organización
dinámica (rápidamente reconfigurable pero
robusta)
• Fomentan el intercambio de conocimiento:
fértil para la innovación
4. Obstáculos para las org. laterales
• Desconocer al que conoce
• Falta de contrapartes (colegas de
conocimiento)
• Inhibición de la movilidad interna
• Conflictos a la luz de autoridad borrosa
• Falta de habilidad para trabajo grupal
• Dificultad en definición de soluciones
colaborativas (gana-gana)
5. Ventajas de las org. laterales
• Mejor eficiencia administrativa (menos
tiempo para decisiones de corto plazo, más
para las de largo plazo)
• Mayor rapidez (cercanía con clientes o
productos resulta en decisiones más rápidas)
• Flexibilidad (adaptabilidad)
• Mejora de la perspectiva gerencial
(incrementa pertenencia en empleados)
6. Retos de las org. laterales
• Intereses personales pueden perjudicar
intereses de la organización
• Aumento de la necesidad de información
(para poder decidir localmente)
• Aumento de tiempos de discusión y reuniones
• Aumento de conflictos (matonismo)
• Requiere nuevas habilidades de liderazgo
(costo y tiempo)
7. Diseños para fomentar una org. lateral
• Co-ubicación (y espacios diseñados para
aprovecharla)
• Comunidades de práctica (junto con espacios
virtuales, reuniones y un coordinador)
• Reuniones y retiros anuales de integración
• Programas de entrenamiento
• Asignaciones rotativas (sin perjuicio para el
escalamiento dentro de la compañía)
• Tecnología
8. Redes Inter-Organizacionales
• Las redes estratégicas entre organizaciones
pueden afectar positivamente el desempeño
de una organización
• Recurso de red: conocimiento valioso
obtenido mediante la red
• Contrasta con la posición de la teoría basada
en recursos (resource-based view) que supone
que la ventaja competitiva depende de los
recursos y capacidades internos de la org.
9. Caso Toyota
• A principios de los 90s Toyota trasladó parte
de sus operaciones a los EE.UU. y estableció
relaciones estratégicas con sus proveedores
mediante la transferencia de conocimiento
• Esto le dio a Toyota ventaja competitiva
(mejor calidad, mejor manejo de inventarios)
sostenida (sus competidores no replicaron las
prácticas exitosas de Toyota)
10. Modelo de relación entre transferencia
de conocimiento y desempeño
Tiempo dedicado
a la transferencia
de conocimiento
Percepción del
proveedor
respecto del K
adquirido
Cambio en el
desempeño del
proveedor (en
área destinada)
Medida de Intención de
transferencia del K
Efectividad de la
transferencia de K
(perceptual)
Influencia de la
transferencia del K en el
desempeño (objetiva)
Medida
operativa
Días de contacto cara
a cara
Percepción de la
asistencia en calidad y
costos
Cambio en el
desempeño en términos
de: defectos e
inventario/ventas
11. Resultados del estudio
• Toyota gastó significativamente más tiempo
en compartir conocimiento que la
competencia (GM, Ford, Chrysler)
• Proveedores dicen haber obtenido
significativamente más asistencia en calidad e
inventario de Toyota resultando en reducción
de defectos e inventarios
• Al cabo de un años los proveedores eran más
eficientes en su relación con Toyota
12. Barreras a la replicación de la
transferencia de conocimiento
Atributos del conocimiento
-Ambigüedad causal /
complejidad
Atributos de la fuente
-Falta de motivación
-Falta de credibilidad
Atributos del receptor
-Falta de motivación
-Falta capacidad de absorción
Atributos de procesos del receptor
-Rigidez de procesos internos
Atributos de contexto del receptor
-Restricciones de red (estándares y
exigencias contractuales de cliente)
13. Referencias
• DYER, J.H. & HATCH, N.W. Relation-Specific
Capabilities and Barriers to Knowledge Transfers:
creating advantage through network
relationships, Strategic Management Journal, Vol.
27, pag. 701-719, 2006
• GALBRAITH, J., D. DOWNEY, et al. How networks
undergird the lateral capability of an
organization - where the work gets done. Journal
of Organizational Excellence, Vol. 21(2), pag. 67-
78, 2002.
