La leadership può essere definita come il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di uno o più obiettivi specifici. Il termine “processo” sottolinea come la leadership non sia una posizione statica che trae la sua legittimità da funzioni ben precise e sganciate dalla relazione con gli altri, ma sia un comportamento dinamico che trae la sua linfa dall’interazione con gli altri.

2. Concetti preliminari
L
E
A
D
E
R
S
H
I
P
GUIDA
Termine inglese che trova le sua radice nel verbo “to lead” (condurre/guidare).
Leading vuol dire: “stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla”
La leadership può essere definita come il processo volto a influenzare le
attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di
uno o più obiettivi specifici.
Il termine “processo” sottolinea come la leadership non sia una posizione
statica che trae la sua legittimità da funzioni ben precise e sganciate dalla
relazione con gli altri, ma sia un comportamento dinamico che trae la sua
linfa dall’interazione con gli altri.

3. AUTORITA’
Particolare tipo di potere che trae la propria origine dalla posizione
ricoperta da un leader. È quel potere che si legittima
in virtù del ruolo formale dell’individuo all’interno di un’organizzazione
CONTROLLO
Modalità con la quale si verifica il conseguimento di standard specificati
POTERE
Energia essenziale per intraprendere e sostenere l’azione
che traduce l’intenzione in realtà
Potere di posizione
Deriva dal ricoprire una
posizione organizzativa che
permette di utilizzare certe
risorse specifiche
Potere personale
È costituito da qualità
personali: competenza,
vicinanza emozionale,
carisma personale
Potere Autorità e Controllo

4. Leadership e Management
Manager
Leader
1. Enfatizza la razionalità e il controllo
2. Ha un’attitudine impersonale verso il raggiungimento degli obiettivi
3. Calcola, pianifica e riduce le tensioni
1. Guida il lavoro che le altre persone fanno
2. Ha un’attitudine personale e attiva verso i traguardi
3. Sviluppa nuovi approcci ai problemi

5. Leadership e management
I manager fanno le cose nel modo giusto.
Hanno una visione focalizzata, si
occupano del come, puntano al controllo,
gestiscono la stabilità e il presente,
accettano lo status quo e mirano
all’efficienza
I leader fanno le cose giuste.
Hanno una visione più ampia, si
occupano del cosa e del perché,
pensano in termini di innovazione e
sviluppi futuri, sfidano lo status quo e
mirano all’efficacia
Il leader ricerca il know-why prima del know-how, cioè prima del capire come fare
qualcosa, prova a capire il perché la si deve porre in essere. L’attività del leader,
quindi, è orientata al problem-finding, piuttosto che al problem-solving.Proprio per
queste capacità di scopritore di problemi, il leader non ha solo il compito di dare
ordini, ma entra in contatto con tutti i suoi follower, influenzandoli, formandoli ed
educandoli.
Il manager, invece, è orientato maggiormente al problem-solving ed alla ricerca
dell’operatività ed efficienza.
Il leader ricerca il know-why prima del know-how, cioè prima del capire come fare
qualcosa, prova a capire il perché la si deve porre in essere. L’attività del leader,
quindi, è orientata al problem-finding, piuttosto che al problem-solving.Proprio per
queste capacità di scopritore di problemi, il leader non ha solo il compito di dare
ordini, ma entra in contatto con tutti i suoi follower, influenzandoli, formandoli ed
educandoli.
Il manager, invece, è orientato maggiormente al problem-solving ed alla ricerca
dell’operatività ed efficienza.

6. Teorie sulla leadership
Innatiste
Comportamentiste
Considerano come fattore chiave i tratti individuali.
L’idea è che alcune persone possiedano sin dalla nascita
caratteristiche che le rendono leader naturali.
Si concentrano sul comportamento dei leader.
L’attenzione si sposta dal “come una persona è” al “ cosa
una persona è in grado di fare”.
Situazionali
Spostano l’attenzione sui fattori situazionali in cui viene
richiesta al leader la capacità di assumere diversi ruoli al
modificarsi delle situazioni in cui si trova inserito.
Trasformazionali
Il leader trasformazionale è in grado di ampliare ed elevare
gli interessi dei collaboratori suscitando consenso sugli
obiettivi e sulla mission organizzativa.

7. “Il leader è la persona che riesce a
motivare gli altri a fare più di
quanto essi si aspettino
di poter fare”
La leadership trasformazionale è
vista come un modo per legare
leader e follower nella ricerca
reciproca di scopi più alti
Leadership trasformazionale (I)
Nell’ambito degli studi sul cambiamento organizzativo è stata sviluppata una
consistente letteratura di tipo prescrittivo per identificare caratteristiche e buone
pratiche per i leader.
Recentemente sono state riconosciute la capacità ed il compito del leader di
facilitare l’impegno personale: la leadership trasformazionale, da questo punto di
vista, è quella più positivamente associata all’impegno e alla partecipazione dei
follower nei processi di cambiamento.
La leadership trasformazionale è una relazione che ha come obiettivo la
trasformazione dei collaboratori: è orientata a favorire il cambiamento nel
modo di pensare e agire dei membri dell’organizzazione, puntando su un loro
maggiore coinvolgimento motivazionale ed una maggiore conoscenza dei fini
e dei problemi organizzativi.

8. Influenza
idealizzata
Influenza
idealizzata
Ottenere fiducia, essere modello di ruolo con cui
i collaboratori possono identificarsi
Motivazione
ispirazionale
Motivazione
ispirazionale
Stimolazione
intellettuale
Stimolazione
intellettuale
Considerazione
individuale
Considerazione
individuale
Dotare di significato il lavoro delineando prospettive
sfidanti che elevano le aspettative
Sollecitare innovazione e creatività, mettere in
discussione le credenze consolidate e le abitudini
Con una comunicazione personalizzata, facilitare la
crescita e le opportunità di apprendimento
Leadership trasformazionale (II)
Bernard Bass con la sua opera “Leadership and performance Beyond
Expectations” presenta quattro caratteristiche di comportamento a cui i
leader trasformazionali devono tendere

9. Il leader ed il cambiamento organizzativo
La leadership come elemento propulsivo del cambiamento.
Schein assume che una delle funzioni cruciali del leader è quella di
essere guida per il gruppo.
Quando il modo tradizionale di fare le cose non funziona più, o quando
si esigono nuove risposte a fronte di drammatici cambiamenti
ambientali, occorre assicurare la scoperta di soluzioni nuove e migliori,
soprattutto offrire al gruppo quella sicurezza che lo aiuti a tollerare
l’ansia dovuta all’abbandono delle risposte routinarie affinché quelle
nuove possano essere apprese e sperimentate in modo da evitare il
rischio che si generi un circolo vizioso basato sull’incapacità di
disapprendere i comportamenti appresi.

10. Il cambiamento trasformativo (I)
Quando gli elementi di una cultura si sono stabilizzati il problema del cambiamento
diventa molto complicato perché implica un processo di dis-apprendimento di valori e
assunti che provoca nelle persone disagio ed ansia.
Se si riconosce la necessità di cambiare, vecchie abitudini e modi di pensare dovranno
essere abbandonati affinché i nuovi siano appresi.
La consapevolezza di cambiare innescherà ansia da sopravvivenza.
Accettando di cambiare si sperimenterà ansia da apprendimento, generata da una
combinazione di specifiche paure che genereranno resistenza.
La resistenza è un modo per proteggere la propria identità e la propria
posizione all’interno dell’organizzazione

11. L
E
A
D
E
R
Per ridurre le ansie ed evitare la resistenza Schein suggerisce di aumentare il
senso di sicurezza psicologica nei soggetti che devono apprendere attraverso
una ridefinizione cognitiva - uno spostamento cognitivo da vecchi valori e
assunti ad un nuovo ordine di idee, significati e valutazioni su se stessi, sul
proprio ruolo, sulle proprie capacità e sui modi in cui la realtà viene
interpretata a livello organizzativo
Favorire e sostenere apprendimento organizzativo generativo finalizzato alla
costante trasformazione degli assunti e dei valori che determinano i
comportamenti individuali e organizzativi
Coinvolgere
Motivare
Sostenere
Potenziare
Il cambiamento trasformativo (II)

12. Da leadership trasformazionale a
leadership empowering
Learning leader
Costruire organizzazioni che apprendono
Leader come progettista
(che opera dietro le quinte, agisce sull’architettura
sociale, definisce le linee guida della visione e dei valori )
Leader che
cura i collaboratori e che è al servizio della missione e
degli obiettivi organizzativi
Leader che
favorisce un accrescimento continuo del sapere e del
saper apprendere
C
A
M
B
I
A
M
E
N
T
O