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Siemens:
                           Revisão da estratégia de Gestão de Pessoas




                  Case preparado sob a orientação dos professores
                    Francisco Gracioso e Eduardo Rienzo Najjar.




Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução
                     em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.




                                  www.espm.br centraldecases@espm.br
                                           (11) 5085-4625
*Resumo




Este estudo apresenta aspectos referentes à estratégia de condução da política de Recursos
Humanos e suas implicações no desenvolvimento de lideranças e no resultado da Siemens.
PALAVRAS-CHAVE: política de Recursos Humanos; desenvolvimento de lideranças




                                            *Abstract


This study presents aspects referring to Human Resources strategy and its implications in the
development of leadership in Siemens results.
KEYWORDS: Human Resources strategy; development of leadership.




* Ana Lúcia Moura Novais



                                           www.espm.br/publicações
Estrutura do Case




• Introdução
• Breve histórico
• A história recente e as mudanças necessárias na estrutura e nas políticas de
  recursos humanos
• O processo de mudança
• O papel da área de recursos humanos no quadro das mudanças
• Conclusão




                                www.espm.br/publicações
INTRODUÇÃO                                                    BREVE HISTÓRICO

Você conhece a Siemens?
                                                              A Siemens foi criada em 1847 quando Werner
Trata-se de uma das maiores empresas mundiais,                Siemens desenvolveu um telégrafo que apresentava
líder na fabricação de equipamentos e componentes             confiabilidade de transmissão.
para: telecomunicações, eletroeletrônica, transportes,
iluminação, medicina, informática e também grande             Dessa      invenção   foi   fundada   a   Companhia   de
fornecedora de soluções para as indústrias alimentícia,       Construção de Telégrafos Siemens  Halske, em
cimenteira, papeleira, siderúrgica, entre outras. É no        Berlim – Alemanha, uma empreitada de Werner
Brasil que está mais fortemente representada, no              Siemens e Johann Georg Halske.
âmbito da América Latina. Ao trabalhar com este
case, você deverá observar os seguintes pontos:               Iniciou suas atividades no Brasil no final do século XIX
                                                              como concessionária da Cia. Ferro Carril Vila Isabel
                                                              e fundadora da Cia. Telefônica do Rio de Janeiro,
a) A modificação da estrutura de RH do negócio
                                                              instalando o primeiro centro telefônico dessa cidade,
partiu da necessidade de adequação do modelo de
                                                              com oito mil linhas.
gestão do negócio à abertura de mercado, decretada
pelo governo federal no ano de 1990. Você conhece
                                                              Está instalada no Brasil há 96 anos. Em 1905, foi
detalhes desse evento e seus impactos em empresas
                                                              fundada, no Rio de Janeiro, uma filial que tornou-
de diversos setores industriais e de prestação de
                                                              se a primeira empresa eletrotécnica mundial a
serviço? Quais foram? Que principais conseqüências
                                                              estabelecer-se no Brasil.
trouxe para empresas e profissionais?

                                                              Em 1939, foi instalada sua primeira fábrica, no Brasil
b) Observando o processo de mudança implementado
                                                              – São Paulo –, produtora de transformadores e, em
na Siemens, de que trata este case, fazendo leituras
                                                              1990, implementou o processo de Qualidade Total,
complementares a respeito deste tema (vide obs.
                                                              com o qual foi obtida uma grande melhoria em todas
no rodapé desta página), quais suas conclusões a
                                                              as áreas das empresas do grupo.
respeito dos principais pontos a serem observados
pelos condutores de processos de mudança nas
                                                              Hoje conta com 10 fábricas no Brasil, 13 escritórios
empresas?
                                                              regionais de vendas e dois representantes no exterior
                                                              – Paraguai e Bolívia.
c) A estratégia de gestão de pessoas impacta, cada
vez mais, na excelência da operação das empresas no
                                                              Atualmente, a Siemens está presente em 190 países
Brasil, em particular. Compare alguns dos principais
                                                              do mundo, contando com um contingente de 440 mil
pontos da política de    gestão de talentos humanos
                                                              funcionários, sete mil dos quais no Brasil. Figura entre
da Siemens com empresas que você conheça melhor
                                                              as empresas líderes de mercado eletroeletrônico
(por ex. empresas    em que    parentes   ou   amigos
                                                              brasileiro.
seus   trabalham,    alguns das empresas indicadas
pela Revista Exame como as Melhores para se
                                                              Estrategicamente, no mercado nacional, oferece
Trabalhar) e desenvolva um quadro comparativo entre
                                                              soluções completas para seus clientes não se
a estratégia de gestão de pessoas e os resultados
                                                              caracterizando somente como fabricante de produtos
apresentados nos últimos cinco anos.
                                                              e fornecedora de serviços.

Obs.: Livros indicados
                                                              As soluções surgem das diversas Unidades de Negócios
•   Gestão da Mudança, Rubens Bauer, Editora
                                                              (agrupamento de atividades com amplitude de um
    Atlas;
                                                              negócio que interage perfeitamente com o ambiente,
•   Liderando Mudanças, James O’Toole, Makron
                                                              de modo a melhorar a eficiência e a competitividade)
    Books;
                                                              em que se divide a Siemens, hoje:
•   Mudando para Melhos, Equipe Price Whiterhouse
    Coopers, Editora Atlas;




                                             www.espm.br/publicações
Unidade de Negócios                        Produtos / Serviços                 Com base nas conclusões do diagnóstico, uma fotografia
                                                 Hidrogeradores, turbogeradores           do estágio atual de desenvolvimento da empresa
            Geração de energia                      equipamentos para usinas
                                                        hidroelétricas, etc
                                                                                          nos aspectos destacados acima, a Siemens tomou a
                                             Linhas de transmissão, pára-raios, reles
    Transmissão e distribuição de energia       sistemas digitais de proteção para        decisão de que mudanças profundas precisariam ser
                                                  susbestação de alta tensão, etc
                                                                                          implementadas em todo o negócio.
                                                Servidores, automação bancária,
                 Infomática                     automação de escritório, software
                                                 aplicativos, microcomputadores,
                                                   notebooks, smart cards, etc.
                                                                                          O principal foco a ser analisado mais profundamente –
                                               Sistemas de sinalização e segurença,
                 Transporte                 material rodante para transporte de massa,    requerendo uma transformação – não deveriam ser os
                                            sistemas VLT (Veículo Leve sobre Trilhos),
                                                               etc.                       produtos, a tecnologia utilizada para desenvolvê-los,
                                                 Contadores, motores assincronos          os serviços prestados aos clientes ou a qualidade dos
       Produtos e sistemas industriais        conversores e inversores de frequência,
                                                 controladores programáveis, etc.
                                                                                          produtos e serviços; mas sim o perfil, o desempenho
                                              Capacitadores eletrolíticos de alúminio,
         Componentes eletrônicos               Ferrites, semicondutores de potência       e o comportamento do corpo de funcionários. Ou seja,
                                                       círculo integrado para
                                                       telecmunicações, etc.              uma mudança na área comportamental do negócio!
              Tecomunicações                     Redes locais, equipamentos para
          (particulares e públicas)              videoconferência comunicação via
                                                  rádio, switches, mulplexers, etc.
                                                                                          Isto porque ficou claro que a Siemens, possuindo uma
                                                 Equipamentos e sistemas para
                  Medicina                        diagnósticos por imagem para            grande diversidade de áreas de negócio e uma gama
                                              tomografia, raio X, ultra-som, medicina
                                                  nuclear, mesas cirúrgicas, etc.         de produtos e serviços diferenciados, já apresentava,

                 Iluminação
                                                Lâmpadas fluorecentes, lampadas
                                                halógenas, lâmpadas automotivas,
                                                                                          àquela época, como um dos pontos de força em sua
                                              Lâmpadas para fins científicos, reatores
                                                      eletromagnéticos, etc.              atuação, a oferta de soluções ao mercado e não
                                                                                          somente a venda de produtos e serviços.

A HISTÓRIA E AS MUDANÇAS NECES­
                                                                                          Também foi detectada, pelas conclusões do diagnóstico,
SÁRIAS NA ESTRUTURA E NAS POLÍTICAS
                                                                                          a melhor utilização da sinergia gerada pela atuação
DE RECURSOS HUMANOS
                                                                                          conjunta das diversas áreas de negócio da empresa,
                                                                                          frente ao mercado.
Em 1990, o governo brasileiro provocou a abertura de
mercados em vários setores da indústria nacional que,
                                                                                          Como base de toda a transformação necessária, ficou
entre eles, eram muitas as áreas em que a atuação da
                                                                                          patente que a Siemens necessitava, no perfil de seus
Siemens destacava-se no cenário nacional.
                                                                                          profissionais, de um conjunto de competências distinto
                                                                                          das encontradas hoje em sua força de trabalho, a fim de
Diante dessa circunstância, a Siemens decidiu pela
                                                                                          atuar com maior competitividade na nova conjuntura
implementação de um processo interno de análise do
                                                                                          que se desenhava para o mercado brasileiro em futuro
negócio – no Brasil.
                                                                                          próximo.

A primeira parte do processo, a realização de um
diagnóstico,            indicou          aspectos      que      poderiam            ser   Perfil e competências necessários ao negócio
melhorados               na estrutura do negócio. Entre eles                              no novo cenário
podem ser destacados:                                                                     Era claro que a empresa contava, em sua estrutura,
                                                                                          com    um   grande    contingente    de   profissionais
•       Políticas de Recursos Humanos que não chegavam                                    graduados e muitos especialistas, responsáveis pelo
        adequadamente até a base da pirâmide da                                           desenvolvimento de produtos, serviços e crescimento
        empresa;                                                                          do negócio como um todo.
•       Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas
        de negócio;                                                                       Decidiu-se, então, pela necessidade da criação de
•       Pouca sinergia entre as áreas de negócio;                                         um plano de desenvolvimento pessoal e profissional
•       Concorrência interna entre as diversas áreas de                                   específico para esse público, com o objetivo de adequar
        negócio;                                                                          sua atuação técnica às habilidades gerenciais que o
•       Necessidade de adequação do perfil profissional                                   novo momento viria a solicitar.
        de ocupantes de cargos-chave na estrutura do
        negócio.                                                                          A respeito do outro contingente de profissionais,
                                                                                          alocado na área administrativa – em vários níveis
                                                                                          – foi definida a necessidade de desenvolvimento de

                                                                         www.espm.br/publicações
um conjunto de habilidades técnicas e gerenciais,                                                Foi criada uma célula de mudanças organizacionais
com ênfase na atuação enquanto líderes e no trabalho                                             formada por profissionais da empresa de consultoria
em equipes na busca de melhor performance nos                                                    e mais 21 funcionários selecionados em todos
resultados.                                                                                      os   níveis    da   empresa,    que    acompanhariam       o
                                                                                                 desenvolvimento do projeto e passariam a ser, em
Um comentário a respeito da mudança cultural                                                     um segundo momento, multiplicadores dos trabalhos.
Fica claro que a mudança requerida iria situar-se no
campo da cultura da empresa. Já é sabido que este                                                O critério para escolha dos participantes da célula é
tipo de transformação requer, além de investimentos                                              definido pelo diretor de Recursos Humanos, como:
financeiros de vulto, principalmente o comprometimento                                           •    Profissionais sadiamente insatisfeitos
e a participação dos funcionários como um todo para                                              •    Profissionais com alto potencial (cuja falta viesse
que a estrutura da empresa absorva o novo modelo                                                      a ser muito sentida em suas respectivas áreas de
cultural a ser implementado (*).                                                                      origem)


Outro aspecto importante, requerido nos projetos de                                              Em cada Unidade de Negócios, o projeto era
transformação cultural é, além do comprometimento                                                desenvolvido por uma equipe formada por sete
de todo o corpo de funcionários com o projeto, o apoio                                           membros da célula de mudanças, apoiada pelo líder
político e técnico e a participação e o esforço pessoal                                          da Unidade de Negócios. Iniciava-se com a abordagem
do corpo diretivo da empresa.                                                                    de itens como:
                                                                                                 •    Identidade e visão de futuro do negócio (entrevista
No caso da Siemens, esta atuação foi garantida pela                                                   com o principal gestor);
diretoria a partir das ações do Diretor de Recursos                                              •    Levantamentos       que        trouxessem       à   tona
Humanos, cuja participação em processos desta                                                         informações sobre o clima organizacional;
natureza já havia ocorrido anteriormente.                                                        •    Informações obtidas com          ex-clientes, clientes
                                                                                                      atuais e clientes potenciais do negócio;
Finalmente é necessário citar mais uma variável, tão                                             •    Levantamento de informações a respeito dos
importante quanto as já citadas: o tempo. Processos                                                   principais concorrentes do negócio.
de      intervenção              na      cultura          organizacional               não
apresentam resultados rapidamente, a curto prazo.                                                A    equipe    identificava    os   pontos      de   mudança
Estruturas mais complexas e com grande número                                                    necessários,     desenhava      o    projeto,    subdividia-o
de negócios/funcionários/áreas, e este é o caso da                                               em jobs de menor porte e passava para a fase de
Siemens, podem ter um estágio de maturação longo.                                                implementação.
A consolidação de um trabalho desta natureza pode
durar meses e até anos para que as diferentes camadas                                            O líder da Unidade de Negócios passava a ser também
organizacionais metabolizem as mudanças aceitando-                                               um membro da equipe de multiplicadores do projeto
as pelo envolvimento, pela motivação gerada, e não                                               maior.
resistindo ao processo para que, vencida a etapa
                                                                                                 Os projetos de menor tamanho tinham duração média
de aceitação, um novo substrato cultural passe a
                                                                                                 de três meses, cada. Ao final de todo o projeto, um ou
vigorar.                                                                                         dois participantes da célula de mudanças permanecia
                                                                                                 na Unidade de Negócios para oferecer suporte aos
                                                                                                 processos recém-alterados.
O PROCESSO DE MUDANÇA
                                                                                                 Os projetos realizados criaram, na Siemens, uma
                                                                                                 nova forma de pensar o negócio. Ao final de quatro
O processo para implementação dessas mudanças foi                                                anos, haviam sido criados 150 times de projetos.
concebido com o apoio de uma empresa de consultoria
                                                                                                 Pode-se contabilizar como um dos resultados deste
contratada especialmente para essa finalidade.
                                                                                                 processo de mudança, a substituição dos antigos dez
                                                                                                 níveis hierárquicos para quatro níveis.
Decidiu-se que as mudanças seriam implementadas
por Unidade de Negócios.                                                                         No ano de 1998 a área de Telecomunicações da
                                                                                                 Siemens foi a ganhadora do Prêmio Nacional da
 (*) Nicholló Maquiavel já nos posicionou, vários séculos atrás, que fazer a mudança não é tão   Qualidade. A Fundação para o Prêmio Nacional da
difícil quanto mantê-la.


                                                                              www.espm.br/publicações
Qualidade é uma organização não governamental                                                                   Proviniente do antigo RH Corporativo, ganhou nova força
                                                                                                                e novas atividades a tornas a àrea mais proativa e com
sem fins lucrativos que, anualmente, analisa e premia                                                           visão de longo prazo.
                                                                                             RH central         Parte integrante de uma das oito diretorias da Siemens.
empresas cujo desempenho tenha sido considerado de                                                              Missão: Atrair, reter e desenvolver as pessoas necessári-
                                                                                                                as para conquistar vantagens competitivas.
classe mundial de acordo com critérios internacionais                                                           Visão: destacar-se no mercado pela excelência no
                                                                                                                desempenho das pessoas
de qualidade de gestão, produção e prestação de                                                                 Estrutura descentralizada para acompanhar a nova,
                                                                                                RHN’s           dinâmica do negócio. Acesso direto ao diretor da RHC.
serviços. Esse prêmio tem seus similares na Europa,                                                             Cada Unidade de Negócio conta com um RNH.

nos EUA e no Japão.                                                                                             Área repos’avel por todos os processos burocráticos
                                                                                         Relações Industriais   ligados à vida do funcioário na empresa. Cada localidade
                                                                                                (RI’s)          conta com um RI próprio.



O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
                                                                                     Os principais processos do RHC são:
NO QUADRO DAS MUDANÇAS
                                                                                     •      Desenvolvimento de produtos: atendimento de
                                                                                            necessidades emergentes das áreas-cliente e/ou
Paralelamente ao projeto descrito acima, para dar
                                                                                            novas soluções;
suporte a todo este ambiente organizacional em
                                                                                     •      Serviço de consultoria: apoio técnico e orientação
ebulição, a área de Recursos Humanos foi chamada a
                                                                                            aos gestores;
dar sua contribuição estratégica.
                                                                                     •      Serviços            operacionais:                   elaboração              e
                                                                                            operacionalização das políticas e práticas de RH.
O modelo da área de Recursos Humanos era, na
época, o mesmo utilizado nas empresas em geral;
                                                                                     Principais clientes RHC:                       diretores, gerentes e
centralizado na área corporativa, com ramificações
                                                                                     consultores internos (770 pessoas no Brasil), assim
nas fábricas e diferentes localidades para apoio aos
                                                                                     como clientes indiretos: todos os demais funcionários
processos burocráticos (departamento de pessoal)
                                                                                     da empresa.
com duas principais atividades:
                           Responsável por todo o processo burocrático: desde a

    Relações Industriais
                           contratação de novos funcionários passando pelas
                           ocorrências normais - e episódicas - da vida de um        O RHC é formado por núcleos de especialização. Têm
                           funcionário até um eventual processo de demissão.
                                                                                     como finalidade prospectar as melhores práticas de
                           Responsável pelas ações de planejamento de pessoal,
   Recursos hummanos
      Corporativos
                           treinamento e desenvolvimento de todo o corpo funcional
                           da Siemens.                                               mercado e traduzi-las em políticas e ferramentas
                                                                                     aplicáveis à organização. Esses núcleos buscam dar
A empresa de consultoria que atuou no projeto                                        ao RHC a estrutura de uma Unidade de Negócios, que
específico para as Unidades de Negócios desenvolveu
um projeto de diagnóstico para a área de Recursos                                    se preocupa com seu orçamento e gastos, bem como
Humanos.                                                                             com a qualidade de seus processos e práticas.

Foram realizadas pesquisas internas – na Siemens                                     Os núcleos de serviço (RHN´s) oferecem serviços
– com executivos e funcionários para que pudessem
                                                                                     comuns a todas as unidades.
ser registradas o que se convencionou identificar
como “vozes”: do mercado, da empresa (presidência
                                                                                     As       áreas        RI´s       oferecem           apoio        logístico         e
e diretoria), do processo Recursos Humanos,
da organização (áreas de Recursos Humanos e                                          operacionalizam as políticas e práticas de RH nas
Relações Industriais) além da realização de ações de                                 diversas localidades.
benchmarking no mercado.
                                                                                     Os RHN´s e RI´s permitem um atendimento mais
O final do processo indicou a necessidade de um novo                                 ágil no tocante às práticas e obrigações trabalhistas.
modelo conceitual para a área de RH.
 Foi mantido o conceito do RH Corporativo que passou
                                                                                     O relacionamento dos RHN´s e RI´s com o RHC
a ser denominado RHC – RH Central –, e foram
                                                                                     assemelha-se ao modelo das franquias comerciais,
criadas áreas de RH específicas para cada Unidade
                                                                                     isto é, não há uma relação de subordinação, nem seu
de Negócios cujo papel principal foi levar o nível
de decisão mais próximo aos acontecimentos (dos                                      quadro de funcionários pertence à força de trabalho do
funcionários das diversas Unidades de Negócios):                                     RHC, porém o padrão da política de RHC é seguido.


                                                                                     Com isso, a Siemens vem destacando-se, no cenário
                                                                                     nacional, na formação e retenção de profissionais,
                                                                                     através de ações resultantes da intervenção dessa
                                                                                     nova estrutura de Recursos Humanos. Prova disto são


                                                                   www.espm.br/publicações
as seguidas premiações alcançadas, outorgadas por
entidades nacionais e internacionais, sua indicação
por três anos seguidos – pela Revista Exame – como
uma das Melhores Empresas para se Trabalhar,
Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil. Outra prova é
a sua colocação no topo das empresas de melhores
resultados nas diversas áreas em que atua, nos
últimos cinco anos.


CONCLUSÃO


Visto sob um outro ângulo, este case descreve os
esforços   desenvolvidos   pela    Siemens    brasileira
para implementar mudanças culturais que vieram a
influenciar a própria casa matriz. Em resumo, estas
mudanças consistiram em tornar a estrutura européia
ágil e flexível; e em criar uma mentalidade mais
aberta às inovações e mudanças, como reflexo das
reais necessidades do mercado. Em outras palavras,
inovações e mudanças que têm como objetivo
tornar a Siemens mais eficiente e mais competitiva
mundialmente.


Como o case já disse, a Siemens encarou este processo
como evolucionário e não como uma revolução. Por
isso, ele tem de ser necessariamente lento, exigindo
muita firmeza e coerência em sua implementação, ao
longo de vários anos.
A   principal   vantagem   deste   sistema    lento   de
implantação de mudanças culturais é que ele evita
traumas e rupturas de conseqüências imprevisíveis.
Não se deve esquecer que cerca de 50% desses
projetos   de   mudanças    nas    empresas    acabam
fracassando, ou são suspensos.


A principal desvantagem desse sistema é o seu custo
elevado. A Siemens teve de criar um mecanismo de
implantação de mudanças, centralizado no setor de
RH, de grande complexidade.


Atualmente, no Brasil, a estrutura de RH para toda
a empresa conta com cerca de 80 pessoas o que
representa 1% do total de colaboradores da Siemens
no país. Este índice é comparável às melhores
empresas do setor.


Para concluir, o estudante deste case poderá também
estabelecer comparações com outras experiências de
mudanças culturais baseadas na estratégia de choque
(vide o case “O Forasteiro” nº 003). Você acha que a
Siemens poderá ter optado por estratégia? Por que?

                                              www.espm.br/publicações

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  • 1. Siemens: Revisão da estratégia de Gestão de Pessoas Case preparado sob a orientação dos professores Francisco Gracioso e Eduardo Rienzo Najjar. Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME. www.espm.br centraldecases@espm.br (11) 5085-4625
  • 2. *Resumo Este estudo apresenta aspectos referentes à estratégia de condução da política de Recursos Humanos e suas implicações no desenvolvimento de lideranças e no resultado da Siemens. PALAVRAS-CHAVE: política de Recursos Humanos; desenvolvimento de lideranças *Abstract This study presents aspects referring to Human Resources strategy and its implications in the development of leadership in Siemens results. KEYWORDS: Human Resources strategy; development of leadership. * Ana Lúcia Moura Novais www.espm.br/publicações
  • 3. Estrutura do Case • Introdução • Breve histórico • A história recente e as mudanças necessárias na estrutura e nas políticas de recursos humanos • O processo de mudança • O papel da área de recursos humanos no quadro das mudanças • Conclusão www.espm.br/publicações
  • 4. INTRODUÇÃO BREVE HISTÓRICO Você conhece a Siemens? A Siemens foi criada em 1847 quando Werner Trata-se de uma das maiores empresas mundiais, Siemens desenvolveu um telégrafo que apresentava líder na fabricação de equipamentos e componentes confiabilidade de transmissão. para: telecomunicações, eletroeletrônica, transportes, iluminação, medicina, informática e também grande Dessa invenção foi fundada a Companhia de fornecedora de soluções para as indústrias alimentícia, Construção de Telégrafos Siemens Halske, em cimenteira, papeleira, siderúrgica, entre outras. É no Berlim – Alemanha, uma empreitada de Werner Brasil que está mais fortemente representada, no Siemens e Johann Georg Halske. âmbito da América Latina. Ao trabalhar com este case, você deverá observar os seguintes pontos: Iniciou suas atividades no Brasil no final do século XIX como concessionária da Cia. Ferro Carril Vila Isabel e fundadora da Cia. Telefônica do Rio de Janeiro, a) A modificação da estrutura de RH do negócio instalando o primeiro centro telefônico dessa cidade, partiu da necessidade de adequação do modelo de com oito mil linhas. gestão do negócio à abertura de mercado, decretada pelo governo federal no ano de 1990. Você conhece Está instalada no Brasil há 96 anos. Em 1905, foi detalhes desse evento e seus impactos em empresas fundada, no Rio de Janeiro, uma filial que tornou- de diversos setores industriais e de prestação de se a primeira empresa eletrotécnica mundial a serviço? Quais foram? Que principais conseqüências estabelecer-se no Brasil. trouxe para empresas e profissionais? Em 1939, foi instalada sua primeira fábrica, no Brasil b) Observando o processo de mudança implementado – São Paulo –, produtora de transformadores e, em na Siemens, de que trata este case, fazendo leituras 1990, implementou o processo de Qualidade Total, complementares a respeito deste tema (vide obs. com o qual foi obtida uma grande melhoria em todas no rodapé desta página), quais suas conclusões a as áreas das empresas do grupo. respeito dos principais pontos a serem observados pelos condutores de processos de mudança nas Hoje conta com 10 fábricas no Brasil, 13 escritórios empresas? regionais de vendas e dois representantes no exterior – Paraguai e Bolívia. c) A estratégia de gestão de pessoas impacta, cada vez mais, na excelência da operação das empresas no Atualmente, a Siemens está presente em 190 países Brasil, em particular. Compare alguns dos principais do mundo, contando com um contingente de 440 mil pontos da política de gestão de talentos humanos funcionários, sete mil dos quais no Brasil. Figura entre da Siemens com empresas que você conheça melhor as empresas líderes de mercado eletroeletrônico (por ex. empresas em que parentes ou amigos brasileiro. seus trabalham, alguns das empresas indicadas pela Revista Exame como as Melhores para se Estrategicamente, no mercado nacional, oferece Trabalhar) e desenvolva um quadro comparativo entre soluções completas para seus clientes não se a estratégia de gestão de pessoas e os resultados caracterizando somente como fabricante de produtos apresentados nos últimos cinco anos. e fornecedora de serviços. Obs.: Livros indicados As soluções surgem das diversas Unidades de Negócios • Gestão da Mudança, Rubens Bauer, Editora (agrupamento de atividades com amplitude de um Atlas; negócio que interage perfeitamente com o ambiente, • Liderando Mudanças, James O’Toole, Makron de modo a melhorar a eficiência e a competitividade) Books; em que se divide a Siemens, hoje: • Mudando para Melhos, Equipe Price Whiterhouse Coopers, Editora Atlas; www.espm.br/publicações
  • 5. Unidade de Negócios Produtos / Serviços Com base nas conclusões do diagnóstico, uma fotografia Hidrogeradores, turbogeradores do estágio atual de desenvolvimento da empresa Geração de energia equipamentos para usinas hidroelétricas, etc nos aspectos destacados acima, a Siemens tomou a Linhas de transmissão, pára-raios, reles Transmissão e distribuição de energia sistemas digitais de proteção para decisão de que mudanças profundas precisariam ser susbestação de alta tensão, etc implementadas em todo o negócio. Servidores, automação bancária, Infomática automação de escritório, software aplicativos, microcomputadores, notebooks, smart cards, etc. O principal foco a ser analisado mais profundamente – Sistemas de sinalização e segurença, Transporte material rodante para transporte de massa, requerendo uma transformação – não deveriam ser os sistemas VLT (Veículo Leve sobre Trilhos), etc. produtos, a tecnologia utilizada para desenvolvê-los, Contadores, motores assincronos os serviços prestados aos clientes ou a qualidade dos Produtos e sistemas industriais conversores e inversores de frequência, controladores programáveis, etc. produtos e serviços; mas sim o perfil, o desempenho Capacitadores eletrolíticos de alúminio, Componentes eletrônicos Ferrites, semicondutores de potência e o comportamento do corpo de funcionários. Ou seja, círculo integrado para telecmunicações, etc. uma mudança na área comportamental do negócio! Tecomunicações Redes locais, equipamentos para (particulares e públicas) videoconferência comunicação via rádio, switches, mulplexers, etc. Isto porque ficou claro que a Siemens, possuindo uma Equipamentos e sistemas para Medicina diagnósticos por imagem para grande diversidade de áreas de negócio e uma gama tomografia, raio X, ultra-som, medicina nuclear, mesas cirúrgicas, etc. de produtos e serviços diferenciados, já apresentava, Iluminação Lâmpadas fluorecentes, lampadas halógenas, lâmpadas automotivas, àquela época, como um dos pontos de força em sua Lâmpadas para fins científicos, reatores eletromagnéticos, etc. atuação, a oferta de soluções ao mercado e não somente a venda de produtos e serviços. A HISTÓRIA E AS MUDANÇAS NECES­ Também foi detectada, pelas conclusões do diagnóstico, SÁRIAS NA ESTRUTURA E NAS POLÍTICAS a melhor utilização da sinergia gerada pela atuação DE RECURSOS HUMANOS conjunta das diversas áreas de negócio da empresa, frente ao mercado. Em 1990, o governo brasileiro provocou a abertura de mercados em vários setores da indústria nacional que, Como base de toda a transformação necessária, ficou entre eles, eram muitas as áreas em que a atuação da patente que a Siemens necessitava, no perfil de seus Siemens destacava-se no cenário nacional. profissionais, de um conjunto de competências distinto das encontradas hoje em sua força de trabalho, a fim de Diante dessa circunstância, a Siemens decidiu pela atuar com maior competitividade na nova conjuntura implementação de um processo interno de análise do que se desenhava para o mercado brasileiro em futuro negócio – no Brasil. próximo. A primeira parte do processo, a realização de um diagnóstico, indicou aspectos que poderiam ser Perfil e competências necessários ao negócio melhorados na estrutura do negócio. Entre eles no novo cenário podem ser destacados: Era claro que a empresa contava, em sua estrutura, com um grande contingente de profissionais • Políticas de Recursos Humanos que não chegavam graduados e muitos especialistas, responsáveis pelo adequadamente até a base da pirâmide da desenvolvimento de produtos, serviços e crescimento empresa; do negócio como um todo. • Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas de negócio; Decidiu-se, então, pela necessidade da criação de • Pouca sinergia entre as áreas de negócio; um plano de desenvolvimento pessoal e profissional • Concorrência interna entre as diversas áreas de específico para esse público, com o objetivo de adequar negócio; sua atuação técnica às habilidades gerenciais que o • Necessidade de adequação do perfil profissional novo momento viria a solicitar. de ocupantes de cargos-chave na estrutura do negócio. A respeito do outro contingente de profissionais, alocado na área administrativa – em vários níveis – foi definida a necessidade de desenvolvimento de www.espm.br/publicações
  • 6. um conjunto de habilidades técnicas e gerenciais, Foi criada uma célula de mudanças organizacionais com ênfase na atuação enquanto líderes e no trabalho formada por profissionais da empresa de consultoria em equipes na busca de melhor performance nos e mais 21 funcionários selecionados em todos resultados. os níveis da empresa, que acompanhariam o desenvolvimento do projeto e passariam a ser, em Um comentário a respeito da mudança cultural um segundo momento, multiplicadores dos trabalhos. Fica claro que a mudança requerida iria situar-se no campo da cultura da empresa. Já é sabido que este O critério para escolha dos participantes da célula é tipo de transformação requer, além de investimentos definido pelo diretor de Recursos Humanos, como: financeiros de vulto, principalmente o comprometimento • Profissionais sadiamente insatisfeitos e a participação dos funcionários como um todo para • Profissionais com alto potencial (cuja falta viesse que a estrutura da empresa absorva o novo modelo a ser muito sentida em suas respectivas áreas de cultural a ser implementado (*). origem) Outro aspecto importante, requerido nos projetos de Em cada Unidade de Negócios, o projeto era transformação cultural é, além do comprometimento desenvolvido por uma equipe formada por sete de todo o corpo de funcionários com o projeto, o apoio membros da célula de mudanças, apoiada pelo líder político e técnico e a participação e o esforço pessoal da Unidade de Negócios. Iniciava-se com a abordagem do corpo diretivo da empresa. de itens como: • Identidade e visão de futuro do negócio (entrevista No caso da Siemens, esta atuação foi garantida pela com o principal gestor); diretoria a partir das ações do Diretor de Recursos • Levantamentos que trouxessem à tona Humanos, cuja participação em processos desta informações sobre o clima organizacional; natureza já havia ocorrido anteriormente. • Informações obtidas com ex-clientes, clientes atuais e clientes potenciais do negócio; Finalmente é necessário citar mais uma variável, tão • Levantamento de informações a respeito dos importante quanto as já citadas: o tempo. Processos principais concorrentes do negócio. de intervenção na cultura organizacional não apresentam resultados rapidamente, a curto prazo. A equipe identificava os pontos de mudança Estruturas mais complexas e com grande número necessários, desenhava o projeto, subdividia-o de negócios/funcionários/áreas, e este é o caso da em jobs de menor porte e passava para a fase de Siemens, podem ter um estágio de maturação longo. implementação. A consolidação de um trabalho desta natureza pode durar meses e até anos para que as diferentes camadas O líder da Unidade de Negócios passava a ser também organizacionais metabolizem as mudanças aceitando- um membro da equipe de multiplicadores do projeto as pelo envolvimento, pela motivação gerada, e não maior. resistindo ao processo para que, vencida a etapa Os projetos de menor tamanho tinham duração média de aceitação, um novo substrato cultural passe a de três meses, cada. Ao final de todo o projeto, um ou vigorar. dois participantes da célula de mudanças permanecia na Unidade de Negócios para oferecer suporte aos processos recém-alterados. O PROCESSO DE MUDANÇA Os projetos realizados criaram, na Siemens, uma nova forma de pensar o negócio. Ao final de quatro O processo para implementação dessas mudanças foi anos, haviam sido criados 150 times de projetos. concebido com o apoio de uma empresa de consultoria Pode-se contabilizar como um dos resultados deste contratada especialmente para essa finalidade. processo de mudança, a substituição dos antigos dez níveis hierárquicos para quatro níveis. Decidiu-se que as mudanças seriam implementadas por Unidade de Negócios. No ano de 1998 a área de Telecomunicações da Siemens foi a ganhadora do Prêmio Nacional da (*) Nicholló Maquiavel já nos posicionou, vários séculos atrás, que fazer a mudança não é tão Qualidade. A Fundação para o Prêmio Nacional da difícil quanto mantê-la. www.espm.br/publicações
  • 7. Qualidade é uma organização não governamental Proviniente do antigo RH Corporativo, ganhou nova força e novas atividades a tornas a àrea mais proativa e com sem fins lucrativos que, anualmente, analisa e premia visão de longo prazo. RH central Parte integrante de uma das oito diretorias da Siemens. empresas cujo desempenho tenha sido considerado de Missão: Atrair, reter e desenvolver as pessoas necessári- as para conquistar vantagens competitivas. classe mundial de acordo com critérios internacionais Visão: destacar-se no mercado pela excelência no desempenho das pessoas de qualidade de gestão, produção e prestação de Estrutura descentralizada para acompanhar a nova, RHN’s dinâmica do negócio. Acesso direto ao diretor da RHC. serviços. Esse prêmio tem seus similares na Europa, Cada Unidade de Negócio conta com um RNH. nos EUA e no Japão. Área repos’avel por todos os processos burocráticos Relações Industriais ligados à vida do funcioário na empresa. Cada localidade (RI’s) conta com um RI próprio. O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Os principais processos do RHC são: NO QUADRO DAS MUDANÇAS • Desenvolvimento de produtos: atendimento de necessidades emergentes das áreas-cliente e/ou Paralelamente ao projeto descrito acima, para dar novas soluções; suporte a todo este ambiente organizacional em • Serviço de consultoria: apoio técnico e orientação ebulição, a área de Recursos Humanos foi chamada a aos gestores; dar sua contribuição estratégica. • Serviços operacionais: elaboração e operacionalização das políticas e práticas de RH. O modelo da área de Recursos Humanos era, na época, o mesmo utilizado nas empresas em geral; Principais clientes RHC: diretores, gerentes e centralizado na área corporativa, com ramificações consultores internos (770 pessoas no Brasil), assim nas fábricas e diferentes localidades para apoio aos como clientes indiretos: todos os demais funcionários processos burocráticos (departamento de pessoal) da empresa. com duas principais atividades: Responsável por todo o processo burocrático: desde a Relações Industriais contratação de novos funcionários passando pelas ocorrências normais - e episódicas - da vida de um O RHC é formado por núcleos de especialização. Têm funcionário até um eventual processo de demissão. como finalidade prospectar as melhores práticas de Responsável pelas ações de planejamento de pessoal, Recursos hummanos Corporativos treinamento e desenvolvimento de todo o corpo funcional da Siemens. mercado e traduzi-las em políticas e ferramentas aplicáveis à organização. Esses núcleos buscam dar A empresa de consultoria que atuou no projeto ao RHC a estrutura de uma Unidade de Negócios, que específico para as Unidades de Negócios desenvolveu um projeto de diagnóstico para a área de Recursos se preocupa com seu orçamento e gastos, bem como Humanos. com a qualidade de seus processos e práticas. Foram realizadas pesquisas internas – na Siemens Os núcleos de serviço (RHN´s) oferecem serviços – com executivos e funcionários para que pudessem comuns a todas as unidades. ser registradas o que se convencionou identificar como “vozes”: do mercado, da empresa (presidência As áreas RI´s oferecem apoio logístico e e diretoria), do processo Recursos Humanos, da organização (áreas de Recursos Humanos e operacionalizam as políticas e práticas de RH nas Relações Industriais) além da realização de ações de diversas localidades. benchmarking no mercado. Os RHN´s e RI´s permitem um atendimento mais O final do processo indicou a necessidade de um novo ágil no tocante às práticas e obrigações trabalhistas. modelo conceitual para a área de RH. Foi mantido o conceito do RH Corporativo que passou O relacionamento dos RHN´s e RI´s com o RHC a ser denominado RHC – RH Central –, e foram assemelha-se ao modelo das franquias comerciais, criadas áreas de RH específicas para cada Unidade isto é, não há uma relação de subordinação, nem seu de Negócios cujo papel principal foi levar o nível de decisão mais próximo aos acontecimentos (dos quadro de funcionários pertence à força de trabalho do funcionários das diversas Unidades de Negócios): RHC, porém o padrão da política de RHC é seguido. Com isso, a Siemens vem destacando-se, no cenário nacional, na formação e retenção de profissionais, através de ações resultantes da intervenção dessa nova estrutura de Recursos Humanos. Prova disto são www.espm.br/publicações
  • 8. as seguidas premiações alcançadas, outorgadas por entidades nacionais e internacionais, sua indicação por três anos seguidos – pela Revista Exame – como uma das Melhores Empresas para se Trabalhar, Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil. Outra prova é a sua colocação no topo das empresas de melhores resultados nas diversas áreas em que atua, nos últimos cinco anos. CONCLUSÃO Visto sob um outro ângulo, este case descreve os esforços desenvolvidos pela Siemens brasileira para implementar mudanças culturais que vieram a influenciar a própria casa matriz. Em resumo, estas mudanças consistiram em tornar a estrutura européia ágil e flexível; e em criar uma mentalidade mais aberta às inovações e mudanças, como reflexo das reais necessidades do mercado. Em outras palavras, inovações e mudanças que têm como objetivo tornar a Siemens mais eficiente e mais competitiva mundialmente. Como o case já disse, a Siemens encarou este processo como evolucionário e não como uma revolução. Por isso, ele tem de ser necessariamente lento, exigindo muita firmeza e coerência em sua implementação, ao longo de vários anos. A principal vantagem deste sistema lento de implantação de mudanças culturais é que ele evita traumas e rupturas de conseqüências imprevisíveis. Não se deve esquecer que cerca de 50% desses projetos de mudanças nas empresas acabam fracassando, ou são suspensos. A principal desvantagem desse sistema é o seu custo elevado. A Siemens teve de criar um mecanismo de implantação de mudanças, centralizado no setor de RH, de grande complexidade. Atualmente, no Brasil, a estrutura de RH para toda a empresa conta com cerca de 80 pessoas o que representa 1% do total de colaboradores da Siemens no país. Este índice é comparável às melhores empresas do setor. Para concluir, o estudante deste case poderá também estabelecer comparações com outras experiências de mudanças culturais baseadas na estratégia de choque (vide o case “O Forasteiro” nº 003). Você acha que a Siemens poderá ter optado por estratégia? Por que? www.espm.br/publicações