Alegaciones.sbmfic.2020.promocion.salud

[Alegaciones Proyecto 2020.
Promoción de la Salud ]

Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària

30 Noviembre de 2011

Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la Salud

Excma. Sra. Consellera de Salut ,Familia i Benestar Social y Sr. Director Gerente del Servei
Balear de Salut.

Desde la Sociedad Balear de Medicina Familiar y Comunitaria queremos agradecer a la
Conselleria de Salud la oportunidad que nos da para poder contribuir al desarrollo del
PROYECTO 2020 a través de nuestros comentarios, reflexiones y, sobre todo ,propuestas de
futuro, que enviamos adjuntas.

Para elaborar este documento hemos pedido a nuestra junta directiva, socios y compañeros de
profesión que nos hicieran llegar sus aportaciones, aunque algunos de ellos también las hayan
enviado de forma individual.

El conjunto de todas ellas constituye la contribución de la Sociedad Balear de MFyC al
Proyecto IbSalut 2020. Promoció de la Salut.

2


Consideraciones generales al proyecto. Objetivos y retos a superar

Cuando conocimos el título del proyecto que presentó la Consellera el pasado 3 de noviembre,
IB-Salut 2020. Promoción de la Salud no pudimos evitar ilusionarnos ante la posibilidad de
cambio en la orientación que tenía hasta ahora nuestro sistema sanitario. Sin embargo, la
impresión que nos ofrece el documento es que no se plantea ningún nuevo escenario, sino que
se insiste de nuevo en un modelo claramente orientado hacia el ámbito especializado (esto es,
orientado a la enfermedad) y con poco protagonismo del primer nivel asistencial, que es el que
debería potenciar la prevención de la salud.

El análisis de la situación sanitaria actual, como punto de partida en que se origina el proyecto,
no está explicado metodológicamente: no sabemos cómo se han obtenido estos resultados. El
examen de la situación económica y presupuestaria es realista y somos conscientes de su
gravedad, pero nos parece insuficiente para explicar el estado general de nuestro servicio
sanitario. Nuestra organización adolece de otros problemas estructurales y funcionales tan
importantes como la crisis financiera que estamos atravesando.
La desmotivación de los profesionales, la ineficiencia en la gestión clínica, la falta de un modelo
de calidad para las organizaciones, el desequilibrio financiero y de cargas de trabajo entre los
distintos profesionales y los diferentes niveles asistenciales son algunos de los retos que
necesitan un abordaje inmediato, que debería reflejarse en un plan de Salud pensado hasta 2020.
Si no resolvemos muchos de ellos, la sostenibilidad del sistema sanitario no será viable.

Echamos de menos un análisis basado en un modelo tipo DAFO que nos muestre una imagen
completa y actual de nuestro Servei Balear de Salud. Una vez obtenida , su contenido priorizará
las principales lineas estratégicas. Se menciona que el documento es un borrador, por lo que si
este análisis no se ha incluido en él, propondríamos que se realizara de una manera más rigurosa
y completa en el documento definitivo.

Compartimos la idea que la actual crisis económica es una oportunidad para mejorar la
eficiencia económica, y eso también pasa por iniciar cambios estructurales, organizativos y de
valores de nuestro modelo actual. Como señalan los expertos de economía de la salud, una
Atención Primaria emprendedora contribuye a la sostenibilidad del sistema.

No hemos encontrado en el documento la autoría del Proyecto ni una relación de las principales
referencias bibliográficas.

Hallamos en el proyecto múltiples mensajes culpabilizadores o negativos hacia el profesional y
el paciente (ver ejemplo en nota al pie). En estos momentos, toda la sociedad necesita mensajes
positivos y esperanzadores: hay que recurrir a la innovación, el dinamismo y la creatividad para
que entre todos hagamos sostenible nuestro sistema sanitario.
Nota al pie: pag 15 " el despilfarro ... es provocado por la conducta de los individuos

Siguiendo con el esquema del proyecto valoramos cada uno de sus puntos.

3


Enfoque conceptual mejora de la eficiencia en el sector sanitario.

El proyecto se basa exclusivamente en la contención de costes. Las propuestas para conseguirlo
las valoramos como simplistas y en algún caso poco factibles a corto plazo. Se necesitan
medidas concretas y factibles, con indicación de niveles de responsabilidad, cómo se aplicarán y
cómo se evaluarán.

Estamos de acuerdo en los argumentos sobre las dificultades en la contención de costes en el
sector sanitario aunque con algunas matizaciones:
1. La introducción de nuevas prestaciones no sólo han de estar autorizados e imputadas en la
asignación de la financiación sino que también han de ser evaluadas por organismos
competentes e independientes. Recordemos que el 30% del incremento del gasto sanitario
procede de la incorporación de nuevas tecnologías y farmacológicas en el marco de la atención
hospitalaria. Con las prestaciones actuales, hay que hacer otro tanto, y desinvertir en lo que no
añade salud.
2. Es cierto que ha existido un doble lenguaje político entre el fomento del ahorro de costes y
el crecimiento de las expectativas de los ciudadanos, pero no sólo eso, además se ha
promocionado la medicalización de la vida que también ha supuesto un aumento del gasto
sanitario sin tener beneficios en la salud y en el que hemos participado todos, desde gestores,
administración, medios de comunicación, sociedades científicas, profesionales, etc...
Las intervenciones ineficaces, con más riesgo que beneficio, cosméticas, o con una alternativa
más coste-efectiva, deberían ser evaluadas y/o retiradas de la cartera de servicios: Efectividad y
costes como criterio de legitimación.
3. Nuestro sistema sanitario dispone de una estructura de gestión descentralizada pero no
compartimos la idea que los profesionales dispongan de autonomía profesional. Si ésta la
entendemos como la capacidad de poder ejercer su actividad de manera libre y sin
contraprestaciones aceptaríamos esta afirmación, pero la autonomía profesional no existe
actualmente a nivel de centro de trabajo. Pedimos una matización en este punto del proyecto.
1
La contención de los sobrecostes expuesta la valoramos como simplista y el abordaje de los
costes en relación a algunas conductas de la población no esperamos tengan efecto a corto
plazo. Además, la modificación de los hábitos de vida de la población no depende
exclusivamente del sistema sanitario, sino de muchas otras condiciones socioeconómicas.
Los servicios públicos ejercen un papel de redistribución de recursos, haciéndolos accesibles a
las capas más desfavorecidas. La disminución del gasto público, si no se prioriza correctamente,
se puede traducir en más enfermedad, que a su vez va a generar más gasto.
Retribuir según resultados y esfuerzo es justo y motivador. La retribución variable vinculada a
objetivos debería aumentar en relación con la retribución fija en los profesionales sanitarios.
Estos objetivos no deberían estar ligados al incremento del número de visitas o intervenciones,
sino a ser más resolutivos y mantener a los pacientes más sanos.

1
* No compartimos el término “Despilfarro” por sus connotaciones negativas y despectivas hacia todo el sistema sanitario. Según
RAE se define despilfarro como “Gasto excesivo y superfluo” o bien “Destrozo de la ropa u otras cosas, por desidia o desaseo”

4


Proponemos pues, para la contención de costes, mejorar la gestión clínica, fomentar la seguridad
del paciente, definir una cartera de servicios basada en la evidencia y promover cambios
organizativos y retributivos que fomenten la autonomía y la profesional de decisión dentro de
los presupuestos.

5


Principios del proyecto

La misión , visión y valores se han definido para el Servei Balear de Salut pero no para el
Proyecto y seríamos partidarios que figurara al principio del documento.
En los valores de orientación al usuario echamos en falta dos: la equidad y la accesibilidad.
La legalidad no es un valor: es un deber del ib-salut que obligatoriamente ha de cumplir y por
tanto quedaría excluido como valor.

Ejes y lineas estratégicas

La promoción de la salud es el lema del proyecto y, posiblemente, uno de los aspectos más
descuidados de nuestro sistema sanitario. Por ello, es pertinente que sea abordado globalmente
desde el sector sanitario. La propuesta que nos ofrece este proyecto hasta el año 2020 nos ha
sorprendido y a la vez desanimado.
No dudamos de que las actividades de promoción de la salud han de estar integradas en todos
los niveles asistenciales y que los profesionales del segundo nivel pueden realizar actividades en
promoción de la salud.
Sin embargo, la Atención Primaria se encuentra en situacion privilegiada para liderar las
actividades de promoción de la salud: la proximidad y el conocimiento de su población, la
accesibilidad ,la posibilidad de alcanzar elevadas coberturas poblacionales y el largo trayecto en
experiencia, formación e investigación de diversos grupos profesionales (PaPPs, etc).

La Salud Pública es otro de los ámbitos naturales de la promoción de la salud, por ello es
prioritario que se establezcan sinergias entre estos dos ámbitos. Las políticas colectivas de
prevención de riesgos (ambientales, escolares, laborales, viales...) deben mejorar y coordinarse
con las de los sistemas de salud, si no queremos ver un aumento de la morbimortalidad en los
próximos años.

Como sociedad científica pedimos que en el Proyecto sea mencionada a la Atención Primaria
como uno de los principal agentes en la promoción de la salud juntamente con la Salud Pública.

Al desplegar los 6 ejes estratégicos, vemos que una vez desarrollados, se alejan del lema que
encabeza el proyecto. Tanto las lineas estratégicas como las actividades propuestas se refieren a
cualquier ámbito de acción del sistema sanitario, quedando diluida la promoción de la salud
entre muchas de las propuestas realizadas.

6


Comentamos a continuación cada uno de los ejes estratégicos.

Eje I. Orientación al paciente.

1. Según el INE a primeros de 2011, un 17,2% de la población española era mayor de 65 años.
La proyección a largo plazo de este mismo instituto prevé que en los próximos 40 años se
duplique este porcentaje.Por otra parte , entre el 70 y 80% del gasto sanitario se dedica a la
atención de personas con patologías crónicas. Estamos de acuerdo que es necesario diseñar un
plan para atender este grupo poblacional que tenga en cuenta un enfoque asistencial útil y
eficiente, con la colaboración y coordinación de los niveles asistenciales y en donde la atención
primaria actúe como un verdadero gestor de casos.

2.Como ha propuesto un compañero, la líneas 2 y 3 podrían agruparse en una sola cuyo
contenido se refiera a actuaciones específicas sobre colectivos que lo requieran por razones de
eficiencia y equidad.

3. Integración de atención primaria y especializada.
Integrar estos dos niveles asistenciales en una misma estructura organizativa supone una
condición necesaria pero no siempre suficiente para mejorar la calidad asistencial que reciben
los pacientes. La propuesta de la puesta en marcha de modelos de “gerencia única” en donde
los centros de atención primaria son gestionados por los hospitales de área han supuesto en la
práctica una subordinación del primer nivel asistencial a los intereses hospitalarios con el fin de
asegurar el flujo de pacientes y revertir el ahorro que se producía en la atención primaria a los
deficitarios presupuestos hospitalarios.
En nuestra Comunidad ya tenemos los ejemplos de Menorca e Ibiza que llevan años con este
modelo, donde no se ha aportado ningún valor añadido ni a la Atención Primaria ni al resto del
sistema sanitario. En el anexo 1 se propone una reorganización de la la estructura de AP en
Mallorca.
A todo ello hemos de sumar los viejos problemas como la excesiva burocracia, la falta de
autonomía de los equipos, la repetición de estructuras de control y una fuerte carga política en
los órganos de planificación y gestión.
El modelo de gestión ha de dar respuesta a modelos asistenciales. Nuestro sistema no se adapta
a la realidad actual con un mayor abordaje de patologías crónicas y es fundamental disponer de
estructura flexibles que se adapten a este nuevo entorno. En este nuevo modelo la AP ha de
tener un papel principal y no subordinado: repetidamente en el documento se hace referencia a
la gerencia de sector como "gerencia de hospital y de sector", además en la pág. 26 dice
textualmente que "los centros de A.P. pasarán a depender directamente de los hospitales de
área". Necesitamos una Atención Primaria que sea de verdad el "eje principal del sistema" y no
un apéndice del hospital.
Por ello, proponemos estructuras de gestión específicas para AP y presupuestos diferenciados
dentro del sistema, un plan de desburocratización (la instrucción aprobada por la dirección del
Servei Balear es una buena noticia a la espera que sea aplicado) y autonomía de gestión de los
EAP con la participación y compromiso de los profesionales en la gestión económica.
Ello permitirá un reequilibrio entre los dos niveles asistenciales y ha de favorecer una asistencia
integrada de procesos entre la atención primaria y la especializada. La experiencia de las
Accountable Care Organizations (ACO) puede ser interesante para alcanzar dicho objetivo.

7


Eje II. Eficiencia y sostenibilidad.

1. Algunas líneas estratégicas no son tales sino simples actividades o actuaciones, que no alcanzan
la categoría de línea estratégica (por ejemplo, “Línea 7: Nombramiento de coordinadores
autonómicos en determinados servicios” no la consideramos una línea estratégica.
En cualquier caso, proponemos que la figura de coordinador autonómico recaiga no sólo en
personal de centros hospitalarios, sinó también de Atención Primaria.
Como propone un compañero estaríamos de acuerdo en crear la figura de un coordinador de
promoción de la salud y prevención de enfermedades dentro del ib-salut, del ámbito de Atención
Primaria y un coordinador de Calidad y Seguridad del Paciente.
Las 14 líneas se podrían resumir en 2 ó 3. En realidad, una línea estratégica podría ser la actual
línea 3 (“Redefinición de la estructura organizativa del sistema balear de salud”), en la que se
podrían integrar perfectamente algunas actuaciones o objetivos señalados como líneas estratégicas
independientes (Líneas 4, 6, 8, 9, 11, 12, 13). La segunda línea podría ser la actual línea 2
(“Elaboración de un plan de gestión del IB-Salut) en la que se podrían incorporar las líneas 1, 5,
7, 10,14).

2. De acuerdo en la Linea 2 que propone la elaboración de un plan de gestión aunque suponemos
que se realizará bienal (cada 2 años) más que bianual (dos al año) como se menciona en el
documento.

3. La linea 3 que plantea la redefinición de la estructura organizativa del IB-salut es una de las
líneas más importantes y trascendentes. De hecho, en ella se podrían incluir otras líneas
segregadas como independientes: Línea 4 (Adecuación de los hospitales comarcales a la
complejidad), línea 6 (Impulso a las sinergias hospitalarias), línea 8 (Puesta en marcha de
plataformas de diagnóstico por la imagen y laboratorios clínicos), línea 11 (Integración de
Gesma), línea 12 (Desarrollo de un cluster de salud en Baleares).

4. La linea 12 promueve el desarrollo de un cluster de salud en Baleares. La razonable
“cooperación de las instituciones públicas y privadas de la comunidad autónoma relacionadas
con el sector sanitario”, no queda definida. ¿Qué entendemos por cooperación? . Sólo como un
elemento de complementariedad y subsidiaridad, cuando sea estrictamente necesario, se puede
contar con la colaboración de instituciones privadas con ánimo de lucro, y siempre bajo un
estricto control público, siguiendo criterios de transparencia y de buen gobierno, para garantizar
la equidad y el uso eficiente de los recursos públicos. Sería muy peligroso descapitalizar los
servicios públicos en aras a un supuesto “ahorro” cortoplacista para que, directa o
indirectamente, ciertas instituciones privadas hagan su negocio. Esta línea se podría incorporar
a la línea estratégica 2. Plan de gestión.

5. Fomento uso racional del medicamento. La Atención primaria ha demostrado en los últimos
años una implicación y un compromiso en el uso racional del medicamento tanto en los buenos
resultados de sus indicadores farmacológicos como en la participación de médicos de familia en
publicaciones (Boletín El Comprimido) o en grupos de trabajos en sociedades científicas. No

8


podemos decir lo mismo del ámbito de la atención especializada que se ha mantenido al margen
de este compromiso y que ha supuesto un incremento desmesurado del gasto farmacéutico
hospitalario. Así entre el año 2006 y 2010, la cifra de gastos en fármacos en los hospitales
españoles incremento un 55%, alcanzando los 5800 millores de Euros.

Proponemos medidas incentivadores para los buenos prescriptores, revisar la adecuación del
grupo de nuevos medicamentos, asignar el gasto farmacéutico al profesional que prescribe ( uso
de la receta electrónica en toda la especializada), mejorar la prescripción mediante indicadores
indicación-prescripción y mejorar la herramienta de receta electrónica ( incluyendo los
estupefacientes y otras entidades proveedoras).
En el anexo 2 se proponen otras lineas de actuación.

Eje III Calidad
1. Las actividades comunitarias son realizadas desde hace tiempo por los equipos de atención
primaria. La propuesta de la linea 1 sobre la implantación del plan yoko teacher en los colegios
puede enmarcarse como una actividad más que puede desarrollar la enfermera de primaria en un
marco de colaboración entre el sistema sanitario y educativo. Los centros de salud, coordinados
con los demás agentes comunitarios han de ser los encargados de realizar esta labor.
Actualmente, existen redes de colaboración de los centros de salud con asociaciones de vecinos,
colegios, institutos y diversos agentes sociales y ya se está haciendo esa “concienciación”.
Todas las acciones que se hagan al respecto deben tener un rigor científico y basado en la
evidencia cuya politización puede desencadenar importantes sesgos.

2. Dudamos de la pertinencia de la linea 2: definición y realización de cursos dirigidos a los
ciudadanos. Disponer de un mayor conocimiento no suponen forzosamente cambios en las
conductas de los individuos o colectivos. Habría que valorar la evidencia sobre la efectividad, el
coste y la oportunidad de esta actividad.

3.Los procesos asistenciales integrados son elementos necesarios pero no suficientes para
promover y garantizar la continuidad asistencial. Proponemos la creación de vías clínicas entre
los dos niveles asistenciales y vinculados a incentivos incluidos en los contratos de gestión para
promover su cumplimiento.

4. Compartimos la linea 6 que promueve la implantación de sistemas de gestión de calidad y
seguridad del paciente. Desde la sociedad animamos a la Conselleria a desarrollar la propuesta
del Marco de Calidad realizado en la anterior legislatura con unos estándares de calidad
basados en el Modelo EFQM.
Disponemos de algunas experiencias de sistema de gestión de calidad basado en las Normas
ISO 9001:2008 en centros de salud de Mallorca y Menorca cuya experiencia debería
aprovecharse para avanzar en la acreditación de estándares de calidad de este nuevo Marco en
los centros de salud de nuestra comunidad. Al igual que en otras comunidades autónomas como
Andalucía o Asturias, la creación de unidades de gestión podrían impulsarse incorporando estos
sistemas de gestión de calidad.(linea 7).

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5. La linea 8 ( externalización y potenciación de las unidades de hospitalización a domicilio)
puede generar dudas en los equipos de atención primaria si no se justifican convenientemente y
no se establecen criterios claros en el ámbito de actuación de los pacientes hospitalizados. La
coordinación con los equipos de atención primaria determinarán los buenos resultados de esta
linea estratégica.

Eje IV. Orientación a los profesionales.

1. El modelo de carrera profesional ha sido debatido ya por un grupo de trabajo de
profesionales de diferentes ámbitos aunque su propuesta no fue finalmente aprobada.
Proponemos que se recupere el trabajo realizado y se revalore un nuevo enfoque para
aprovechar los aspectos válidos en el proyecto actual.

2. Imprescindible disponer de un Plan de Formación para los profesionales del Ib-Salut pero
basado en las necesidades reales de cada puesto de trabajo y de cada profesional, ligadas a
acciones concretas o cartera de servicios.

3. Compartimos la puesta en marcha de un Plan de Comunicación interna que permita una
transmisión de la información fiable y transparente. La accesibilidad y la rapidez en la
comunicación entre diversos profesionales mejora la satisfacción y la capacidad de resolución a
todos los niveles.
En estos últimos años se han producido mejoras en la gestión del conocimiento. Un ejemplo es
la excelente aportación de la Biblioteca Virtual de les Illes Baleares. Esperemos que la actual
crisis económica no influya recortando su excelente oferta documental.

4. El desarrollo del estatuto de los cargos públicos sanitarios nos parece una buena noticia
siempre y cuando sea de obligado cumplimiento y evite el nombramiento de cargos con escasa
capacidad directiva y por criterios de relación interpersonal o partidistas. Recordamos que ya
existe un modelo de evaluación de cargos directivos implantados en el Ib-salut a finales de 2010
y orientado a esta finalidad.

10


Eje V. TIC i infraestructuras.

1. Linea 3. Valoración e implantación de herramientas de e-health en diferentes ámbitos
territoriales. No compartimos la afirmación “el médico de atención primaria será el responsable
de dar acceso a los pacientes, debiendo hacerlo únicamente a pacientes responsables y
consecuentes en la gestión de su salud”, La historia clínica es del paciente, y su acceso por el
mismo está regulado por ley. Es la administración la que ha de establecer, bajo criterios éticos y
legales, el nivel de acceso de los mismos. La toma de decisiones compartidas sí es papel de los
profesionales sanitarios, estén en el nivel que estén, pero no el acceso a su historia clínica .
Proponemos la creación de una historia clínica electrónica que cubra las necesidades de los
profesionales y que facilite tanto la atención como la gestión clínica del paciente, el registro y la
explotación de datos, la evaluación, la investigacion y la docencia.
2. Línea 4. Valoración de nuevas fórmulas de financiación y gestión de infraestructuras
sanitarias. No se concreta qué fórmulas va a emplear el IB-Salut, pero probablemente –como
hizo el Govern anterior-, se va a decantar por una importante utilización de la financiación
privada en las inversiones del sector público sanitario (Private Finance Initiative –PFI-, Public
Private Partnership -PPP-...). Convendría analizar en profundidad estas fórmulas de
financiación ya que existe cierta evidencia de que las estructuras instaladas mediante PFI son
mucho más caras, condicionan y reducen la capacidad de inversión y los presupuestos sanitarios
de los gobiernos durante muchos años, limitan la capacidad de los hospitales para adaptarse a
los cambios tecnológicos y poblacionales, reduce el nivel de información y la transparencia de
la gestión de los centros, y empeora la calidad asistencial. Es más, los primeros países que
aplicaron estas fórmulas se están replanteando su uso o han renunciado a ellas.

Eje VI: Investigación , desarrollo e innovación.
Las lineas estratégicas propuestas nos parecen pertinentes aunque propondríamos acciones para
promover la investigación en el ámbito de la atención primaria(AP). El Gabinete Técnico de la
antigua Gerencia de AP ha desarrollado una actividad investigadora con buenos resultados.
Proponemos mantener su estructura e impulsar sus líneas de trabajo para seguir desarrollando su
labor. Dada la nueva sectorización, seria positivo que este Gabinete no solo tuviera
competencias en el Área de Mallorca si no que actuara como una estructura transversal de
soporte a la investigación en toda de la Comunidad, incluyendo Menorca e Ibiza.

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Propuestas globales.

Dada la importancia del Proyecto y las evidentes limitaciones señaladas, es imprescindible
iniciar un proceso de revisión en profundidad, tanto desde el punto de vista técnico como de sus
contenidos. Para ello, se requeriría:

1) Un verdadero proceso de participación interno del staff técnico y de los directivos del
IB-Salut y de Conselleria.
2) Obtener una nueva versión del Plan Estratégico del IB-Salut teniendo en cuenta las
sugerencias y aportaciones recibidas de los profesionales y colectivos participantes. Si
las prioridades del IbSalut están lejos de las prioridades de la mayoría de profesionales,
difícilmente se llevarán a cabo.
3) La puesta en marcha de grupos técnicos de trabajo, en torno a los distintos ejes, para
reorientar el Plan, reestructurar el documento y mejorar y enriquecer las propuestas.
4) Una vez finalizadas las anteriores tareas, si se desea que sea un documento
participativo y que suscite una amplia adhesión, debería difundirse el nuevo borrador y
dar oportunidad de nuevo a los colectivos profesionales y sociales a una revisión del
mismo de una manera participativa, por ejemplo en forma de foro o talleres de trabajo.
5) Tras la aprobación del Plan debería formalizarse una propuesta de desarrollo del
mismo, donde en función de las directrices señaladas se concreten los objetivos
operativos, y se identifiquen y asignen las acciones específicas.
6) Asimismo, sería conveniente crear una comisión de seguimiento del Plan, a fin de
garantizar su correcto desarrollo y la evaluación periódica del cumplimiento de sus
metas.

Estas propuestas deberían plasmarse en un cronograma concreto, proceder a la obtención de
recursos y a la asignación de responsabilidades para facilitar su desarrollo efectivo. Así este
documento podría alcanzar la coherencia, rigor y trascendencia que exige un Plan Estratégico.

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Bibliografia general

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Disponible en: http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fp251&file=inebas e&L=

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Starfield B. Primary Care and Health. A Cross-National Comparison. Journal of the American Medical Association.
1991;266:2268-71.

OMS. Informe OMS 2008: La atención primaria más necesaria que nunca. Disponible en:
http://www.who.int/whr/2008/summary/es/index.html

Ministerio de Sanidad, Politica Social e Igualdad. Estrategias para la Atención Primaria del Siglo xxi. Disponible
en: http://www.msps.es/profesionales/proyectosActividades/ProyectoAP21/home.htm

Fòrum català d''atenció primària. En tiempos de crisis, más atención primaria. Disponible en:
http://forumatencioprimaria.webnode.com/news/en-tiempos-de-crisis-mas-atencion-primaria

Foro de médicos de atención primaria. Manifiesto día de atención primaria. Disponible en:
http://www.semfyc.es/es/noticias/destacadas/listado/Manifiesto_Dia_Atencion_Primaria/

Peiró S, Artells JJ, Meneu R. Identificación y priorización de actuaciones de mejora de la eficiencia del Sistema
Nacional de salud. Gac Sanit. 2011;25:95-105.

13


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Disponible en:
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/gasto/farmaceutico/hospitalario/crece/55/anos/elpepisoc/20111110elpepisoc
_3/Tes

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:http://www.opimec.org/documentacion/1688/declaracion-de-sevilla-atencion-al-paciente-con-enfermedades-
cronicas/

“Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: propuestas desde la Medicina de Familia, semfyc 2009”, “Atención
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Ministerio de Sanidad y Consumo. Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España: 2007-2012
Proyecto AP-21 [consultado el 18/07/2011].Disponible en:
http://www.msc.es/profesionales/proyectosActividades/docs/AP21MarcoEstrategico2007_2012.pdf

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Zapater F.Propuestas de la atención primaria para la crisis.FMC 2011:18(8):489-93

Documento de debate: La Sanidad Pública ante la Crisis. Asociación de Economía de la Salud. http://gcs-gestion-
clinica-y-sanitaria.blogspot.com/2011/11/la-sanidad-publica-ante-la-crisis.html

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Anexo 1

Rasgos esenciales de una Propuesta de reorganización.

● Mantener la GAP Mallorca como elemento coordinador y de apoyo de las funciones y la
organización propia de la AP (al igual que el Hospital necesita un apoyo específico para las
actividades que le son propias, por ejemplo camas, quirófanos, etc .). Modificar la estructura
interna, transformando las direcciones médica y de enfermería hacia la coordinación de
integración asistencial (con ámbito de actuación a todos los sectores y por encima de los
subdirectores de AP).

● Centrar la figura del Gerente de AP en la gestión de los procesos asistenciales y no asistenciales
propios y específicos de AP.

● Dependencia orgánica y funcional de los subdirectores de AP de sector del Gerente de AP, y
funcionalmente estarían integrados en la dirección del sector.

● Redimensionar los procesos no asistenciales que no son específicos para AP para gestionarlos de
forma integrada en el conjunto del sistema.

● Utilizar el gabinete Técnico de la GAP para diseñar e implantar, conjuntamente con AP y AH,
guías y programas integrados.

● Definir los órganos de coordinación de sector (comités de coordinación asistencial) con
funciones de: seguimiento de la interrelación entre profesionales, seguimiento de los objetivos
asistenciales del sector, definición e implantación de protocolos y guías de actuación integradas
del sector, seguimiento de la prescripción del sector. Estos comitésintegrarán, además de los
directivos de AP y de AH, los coordinadores de integración asistencial y directivos de centros
(directores de EAP y Jefes de Servicio) del sector. Podrían llamar asesores para temas
específicos.

● La orientación a objetivos comunes, coordinación y cooperación entre Gerencias están
garantizadas por la dirección de los Servicios Centrales del Servicio de Salud: Director General,
Secretario General, Director del Área de Asistencia Sanitaria, Director de Infraestructuras y
Tecnologías y Subdirectores de 'AH y Prestaciones y de AP.

15


Anexo 2. Eje Eficiencia y Sostenibilidad . Propuesta de otras lineas de actuación.

● Línea 15: potenciar los ingresos del Ibsalut a través de los mecanismos disponibles (facturación
a terceros, actividades para otras entidades públicas o privadas, formación e investigación como
generadores de recursos y programas financiados externamente). La estructura del Ibsalut, la
tecnología sanitaria y de Comunicación e Información, la estructura de investigación en AP
existente y la relación con la Universidad y otras entidades de investigación) lo sitúan en un
buen punto para aprovechar esta potencialidad.

● Línea 16: definir un modelo de financiación de los centros asistenciales que promueva más la
eficiencia y una prestación de servicios orientada a las directrices emanadas del documento
estratégico del Servicio. Ya que está demostrado que la forma de financiación incide
directamente en la organización de los servicios y las características de la atención sanitaria.

● Línea 17: redefinición de los roles profesionales. Actualmente la necesaria orientación de los
servicios sanitarios hacia los nuevos retos asistenciales (cronicidad, patologías emergentes,
ambulatorización creciente de la atención hospitalaria), obliga a redefinir el papel de los
diferentes profesionales dentro de los procesos asistenciales: nuevas competencias para médicos
de familia y pediatras de AP, nuevo papel del enfermero en AP y en AH (además reforzada por
la especialización en fase de implantación), nuevos dispositivos de coordinación y apoyo a un
paciente más autónomo, nuevas formas de atención (telefónica, comunicación por correo
electrónico e informática, etc.

● Línea 18: GESTIÓN DE LA DEMANDA. Actualmente éste es uno de los puntos críticos del
sistema sanitario y no se menciona explícitamente en el Proyecto. Es necesario avanzar en
mecanismos e incentivos para la gestión de la demanda que promuevan que los profesionales
asistenciales puedan actuar de forma directa en esta gestión. De la optimización de las consultas,
gestión de pruebas complementarias, derivaciones de AP a AH, seguimiento conjunto de los
pacientes, utilización de TICs en la gestión de demanda, etc. Además se debe promover un uso
eficiente de recursos por parte de los ciudadanos con acciones para influir a nivel individual y
colectivo.

● Línea 19: promoción y prevención como herramientas de mejora de la eficiencia (y de reducción
de costes) a medio / largo plazo es una línea en sí de mejora de la eficiencia. Requiere dedicar
recursos a corto plazo para obtener beneficio a medio y largo. Se deberá actuar de acuerdo con la
disponibilidad de recursos, pero es una orientación que debe considerarse en todas las acciones y
líneas a emprender.

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