Enjeux & difficultés de la globalisation des firmes

Enjeux, difficultés et limites de la
globalisation des firmes
Jean-Claude Bernardon, EBC I Business Consulting MD

Mai 2011

Ce dont nous allons parler ce soir

Etat de la globalisation des firmes

Qu’est ce qu’une firme globale?

Comment déterminer le modèle optimum de globalisation d'une firme?

Analyse de globalisations réussies

Quelles sont les difficultés de la globalisation des firmes?

Quelles sont aujourd'hui les limites intrinsèques à cette globalisation?

La mondialisation conduit-elle nécessairement à un modèle unique d'entreprise?

Présentation - EBC | Business Consulting
MAI 2011 2

La globalisation des firmes progresse à très grande vitesse

Quelques chiffres significatifs sur les FMNS:
65 000 FMNs, 850 000 filiales, 175 pays
2/3 du commerce international
1/3 du commerce international correspond à des flux intra-firmes
Les filiales étrangères des FMNs représentent 11 % du PIB mondial 2009 (CNUCED 2010)
Les filiales étrangères des FMNs emploient 80 millions de collaborateurs en 2009 (CNUCED 2010)

Des vagues de globalisation successives:
Les dragons asiatiques (80’s): Corée du Sud, Taïwan, Hong-Kong, Singapour
Les Tigres (90’s): Malaisie, Thaïlande, Indonésie, Philippines, Vietnam
Les BRIC (00’s): Brésil, Russie, Inde, Chine
Les prochains 13 (10’s): Afrique du Sud, Argentine, Egypte, Indonésie, Iran, Malaisie, Mexique,
Nigeria, Philippines, Thaïlande, Turquie, Ukraine, Vietnam

Des IDEs en augmentation exponentielle depuis 1985:
Depuis les années 1985, le taux de croissance des IDEs est nettement plus important que celui du
commerce international et du PIB mondial
Entre 1980 et 2003, le stock mondial d’IDE a été multiplié par plus de 14. Il est de 18 000 milliards de
$ en 2009

MAI 2011 3

Les FMNs restent concentrées dans la Triade, mais la Chine
émerge
Revenues Profits
Rank Company ($ millions) ($ millions)
21 AT&T 123,018 12,535 41 American 103,189 -10,949
1 Wal-Mart Stores 408,214 14,335
22 Carrefour 121,452 454 GInternational
2 Royal Dutch Shell 285,129 12,518
23 118,308 2,717 roup
3 284,65 19,28 Ford Motor 42 102,967 4,409
Exxon Mobil 24 117,235 6,07
Lloyds Banking
ENI Group
4 BP 246,138 16,578
25 J.P. Morgan Chase & 115,632 11,728
43 Cardinal Health 99,613 1,152
5 Toyota Motor 204,106 2,256
Co. 44 Nestlé 99,114 9,604
6 Japan Post Holdings 202,196 4,849 26 114,552 7,66
Hewlett-Packard 45 CVS Caremark 98,729 3,696
7 Sinopec 187,518 5,756 27 113,849 11,67 46 98,636 12,275
E.ON Wells Fargo
8 State Grid 184,496 -343 28 Berkshire Hathaway 112,493 8,055 47 Hitachi 96,593 -1,152
9 175,257 5,012 29 111,069 6,223 48 International 95,758 13,425
AXA GDF Suez
10 165,496 10,272 30 109,7 -3,67 Business Machines
China National Daimler
49 Dexia Group 95,144 1,404
31 Nippon Telegraph & 109,656 5,302
Petroleum 50 Gazprom 94,472 24,556
11 Chevron 163,527 10,483 Telephone 51 92,4 2,891
Honda Motor
32 Samsung Electronics 108,927 7,562
12 ING Group 163,204 -1,3 52 Électricité de 92,204 5,428
33 Citigroup 108,785 -1,606
13 General Electric 156,779 11,025 France
34 McKesson 108,702 1,263 53 Aviva 92,14 1,692
14 Total 155,887 11,741
35 Verizon 107,808 3,651 54 Petrobras 91,869 15,504
15 Bank of America Corp. 150,45 6,276
55 Royal Bank of 91,767 -4,167
Communications
16 Volkswagen 146,205 1,334 Scotland
36 Crédit Agricole 106,538 1,564
17 139,515 4,858 56 PDVSA 91,182 1,608
ConocoPhillips 37 Banco Santander 106,345 12,43
18 130,708 8,106 57 Metro 91,152 532
BNP Paribas 38 General Motors 104,589 --
58 Tesco 90,234 3,69
19 Assicurazioni Generali 126,012 1,82 39 HSBC Holdings 103,736 5,834
59 Deutsche Telekom 89,794 491
20 Allianz 125,999 5,973 40 Siemens 103,605 3,097 60 89,329 7,499
Enel
Source : Fortune Global 500 (26 juillet 2010)
MAI 2011 4

Les FMNs restent concentrées dans la Triade, mais la Chine
émerge
Fortune Global 500 Les 30 premières FMNs chinoises

Country Global Revenues
Rank Company 500 City ($ millions)
1 Sinopec 7 Beijing 187,518
U.S. 139 Sweden 5 2 8 Beijing 184,496
State Grid
71 3 3 China National Petroleum 10 Beijing 165,496
Japan Austria 4 77 Beijing 71,749
China Mobile Communications
China 46 Denmark 2
5 Industrial & Commercial Bank of China 87 Beijing 69,295

France 39 Ireland 2 6 China Construction Bank 116 Beijing 58,361
7 China Life Insurance 118 Beijing 57,019
Germany 37 Mexico 2
8 China Railway Construction 133 Beijing 52,044

Britain 29 Singapore 2 9 137 Beijing 50,704
China Railway Group
15 1 10 Agricultural Bank of China 141 Beijing 49,742
Switzerland Belgium/Netherlands 11 143 Beijing 49,682
Bank of China
Netherlands 13 Britain/Netherlands 1
12 China Southern Power Grid 156 Guangzhou 45,735

Canada 11 Finland 1 13 Dongfeng Motor 182 Wuhan 39,402
14 China State Construction Engineering 187 Beijing 38,117
Italy 11 Luxembourg 1
15 Sinochem Group 203 Beijing 35,577
South Korea 10 Malaysia 1 16 204 Beijing 35,557
China Telecommunications
Spain 10 Norway 1 17 Shanghai Automotive 223 Shanghai 33,629
18 China Communications Construction 224 Beijing 33,465
Australia 8 Poland 1
19 Noble Group 242 Hong Kong 31,183

India 8 Saudi Arabia 1 20 China National Offshore Oil 252 Beijing 30,68
21 Citic Group 254 Beijing 30,605
Taiwan 8 Thailand 1
22 China FAW Group 258 Changchun 30,237
Brazil 7 Turkey 1 23 275 Beijing 28,757
China South Industries Group
6 1 24 Baosteel Group 276 Shanghai 28,591
Russia Venezuela
25 Hutchison Whampoa 302 Hong Kong 26,938
Belgium 5 total 500 26 COFCO 312 Beijing 26,098
27 China Huaneng Group 313 Beijing 26,019
28 Hebei Iron & Steel Group 314 Shijiazhuang 25,924
Source : Fortune Global 500 (26 29 315 Beijing 25,868
China Metallurgical Group
juillet 2010) 30 Aviation Industry Corp. of China 330 Beijing 25,189

MAI 2011 5

Les 39 champions français

Country Global Revenues
Rank Company 500 City ($ millions)
1 AXA 9 Paris 175,257 21 189 Paris 37,712
Vivendi
2 Total 14 Courbevoie 155,887 22 214 Paris 34,585
SNCF
3 BNP Paribas 18 Paris 130,708 23 265 Roissy 29,644
Air France-KLM Group
4 Carrefour 22 Levallois-Perret 121,452 24 279 Paris 28,532
La Poste
5 GDF Suez 29 Paris 111,069 25 290 Levallois-Perret 27,739
Alstom
6 Crédit Agricole 36 Paris 106,538 26 309 Paris 26,534
PPR
7 Électricité de France 52 Paris 92,204 27 323 Paris 25,539
Groupama
8 Société Générale 62 Paris 84,157 28 338 Paris 24,665
Christian Dior
9 Groupe BPCE 71 Paris 76,464 29 342 Clichy 24,286
L'Oréal
10 Peugeot 94 Paris 67,297 30 Lafarge 390 Paris 22,078
11 CNP Assurances 95 Paris 66,556 31 Schneider Electric 394 Rueil-Malmaison 21,952
12 France Télécom 105 Paris 63,86 32 Alcatel-Lucent 418 Paris 21,068
13 Groupe Auchan 122 Croix 55,141 33 Danone 422 Paris 20,824
14 Saint-Gobain 132 Courbevoie 52,521 34 Michelin 426 Clermont-Ferrand 20,581
15 Veolia Environnement 145 Paris 49,142 35 Sodexo 437 Issy-les-Moulineaux 19,818
16 Renault 154 Boulogne-Billancourt 46,858 36 AREVA 441 Paris 19,548
17 Vinci 162 Rueil-Malmaison 44,378 37 Eiffage 456 Asnières-sur-Seine 18,958
18 Bouygues 168 Paris 43,579 38 Thales Group 475 Neuilly-sur-Seine 17,905
19 Sanofi-Aventis 169 Paris 43,405 39 Suez Environnement 499 Paris 17,091
20 Foncière Euris 180 Paris 40,385

Source : Fortune Global 500 (26
juillet 2010)

MAI 2011 6

La géographie économique mondiale
Intra- and inter-regional merchandise trade, 2009 (source: WTO)

(Billion dollars and percent age)

D e s t ina t io n
S o ut h
a nd
N o rt h C e nt ra l M iddle Part de la Triade
O rigin A m e ric a A m e ric a Euro pe C IS A f ric a East A s ia Wo rld
dans le PIB mondial % en % en % en % en
Value
Wo rld 2026 437 5 10 5 3 11 391 5 10 3 19 7 12 17 8
(source : Banque 2005 2006 2007 2008
No rth A merica 769 128 292 9 28 49 324 1602 mondiale)
So uth and Central America 15
1 120 90 6 13 11 96 459
Euro pe 366 75 3620 147 162 154 426 5016 Triade 74,26 72,11 70,00 67,76
Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 23 5 239 87 7 14 63 452
A frica 66 9 149 1 45 12 85 384
BRIC 10,30 11,66 12,99 13,80
M iddle East 60 5 76 4 34 107 357 690
A sia 627 95 641 57 102 163 1846 3575
Reste du monde 15,44 16,23 17,01 20,11
Share o f regio nal trade flo ws in each regio n's to tal merchandise expo rts
Wo rld 16 ,6 3 ,6 4 1,9 2 ,6 3 ,2 4 ,2 2 6 ,3 10 0 ,0
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
No rth A merica 48,0 8,0 18,2 0,6 1,8 3,1 20,2 100,0
So uth and Central America 25,0 26,1 19,6 1,3 2,8 2,5 20,8 100,0
Euro pe 7,3 1,5 72,2 2,9 3,2 3,1 8,5 100,0
Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 5,2 1,1 52,9 19,2 1,6 3,2 13,9 100,0
A frica 17,1 2,4 38,8 0,3 1 ,7
1 3,0 22,2 100,0
M iddle East 8,7 0,7 1 ,0
1 0,5 4,9 15,5 51,8 100,0
A sia 17,5 2,7 17,9 1,6 2,8 4,6 51,6 100,0
Share o f regio nal trade flo ws in wo rld merchandise expo rts
Wo rld 16 ,6 3 ,6 4 1,9 2 ,6 3 ,2 4 ,2 2 6 ,3 10 0 ,0
No rth A merica 6,3 1,1 2,4 0,1 0,2 0,4 2,7 13,2
So uth and Central America 0,9 1,0 0,7 0,0 0,1 0,1 0,8 3,8
Euro pe 3,0 0,6 29,7 1,2 1,3 1,3 3,5 41,2
Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 0,2 0,0 2,0 0,7 0,1 0,1 0,5 3,7
A frica 0,5 0,1 1,2 0,0 0,4 0,1 0,7 3,2
M iddle East 0,5 0,0 0,6 0,0 0,3 0,9 2,9 5,7
A sia 5,2 0,8 5,3 0,5 0,8 1,3 15,2 29,4

MAI 2011 7

Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée en
puissance de la Chine

Principaux pays d'accueil des flux d'IDE (montants en milliards de dollars) Principaux pays investisseurs (montants en milliards de dollars)
Rang 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009 Rang 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009

Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Royaume-Uni Etats-Unis
1er Canada (1,8) Canada (3,4) Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Japon Etats-Unis Royaume- Pays-Bas Etats-Unis
(16,9) (20,5) (48,4) (58,8) (314,0) (176,0) (129,9) 1er
(7,6) (14,2) (19,2) (13,4) (50,8) (92,1) Uni (233,4) (131,8) (248,1)

Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Allemagne Etats-Unis
2e Chine (37,5) Chine (95,0)
Royaume- Royaume- Royaume- Royaume- France Royaume- France France France
(1,5) (3,3) (10,1) (5,7) (30,5) (198,3) (104,8)
2e
Uni (1,7) Uni (3,0) Uni (7,9) Uni (11,1) (36,2) Uni (43,6) (177,4) (115,0) (147,2)

Etats-Unis Etats-Unis Royaume-Uni
3e Canada (5,8) France (2,2) France (15,6) France (23,7) France (84,9) France (59,6) Pays-Bas Pays-Bas Allemagne Etats-Unis Allemagne Etats-Unis Royaume- Japon
(1,3) (2,6) (118,8) 3e Japon (6,4)
(1,3) (2,5) (4,7) (31,0) (39,0) (142,6) Uni (80,8) (74,7)

Arabie Espagne Royaume-Uni Luxembourg Hong Kong Allemagne Allemagne Canada Allemagne Allemagne Hong Kong Luxembour Allemagne Allemagne
4e Australie (0,9) France (3,3) Australie (2,1) Chine (72,4) 4e
Saoudite (1,9) (13,3) (20,0) (88,7) (48,4) (1,1) (2,2) (4,1) (5,7) (24,2) (25,0) g (86,4) (75,9) (62,7)

Allemagne Pays-Bas Pays-Bas Royaume-Uni Canada Pays-Bas Royaume- Japon Pays-Bas Suisse Hong Kong
5e France (1,5) Mexique (2,1) Mexique (2,0) Suède (14,4) Canada (66,8) 5e Japon (1,8) Suisse (4,6)
(0,8) (10,5) (47,8) (45,7) (0,9) (3,8) Uni (17,9) (22,6) (75,6) (51,1) (52,3)

6e
Indonésie Australie Pays-Bas Allemagne Canada Suède Pays-Bas Hong Kong Japon Chine
Pays-Bas (0,6) Pays-Bas (2,0) Espagne (2,0) Australie (8,5) Russie (38,7) 6e France (0,4) France (1,4) France (3,1)
(1,3) (13,4) (63,9) (47,4) (3,9) (14,7) (20,2) (59,4) (45,8) (48,0)

Luxembourg Pays-Bas Hong Kong Belgique Allemagne
7e Italie (0,6) Pays-Bas (1,2) Brésil (1,9) Chine (2,0) Canada Pays-Bas Pays-Bas France Espagne Espagne Russie
(8,0) (12,3) (61,9) (34,4) (35,6) 7e Japon (0,4) Japon (2,4)
(1,3) (2,7) (13,7) (15,8) (58,2) (41,8) (46,1)

Arabie
Allemagne Hong Kong
8e France (0,6) Brésil (1,2) Australie (1,9) Brésil (1,4) Canada (7,6) France (43,3) Saoudite Afrique du Suisse Allemagne
(12,0) (33,6) 8e Suède (0,2) Suède (0,4) France (2,2) Italie (7,6) Italie (41,8) Italie (43,9)
(35,5)
Sud (0,8) (12,2) (56,6)

Luxembourg Luxembourg Singapour
9e Brésil (0,4) Pays-Bas (1,4) Italie (6,3) Chine (40,7) Canada (25,7) Inde (34,6)
(1,0) (1,5) (11,5) Luxembour Australie Luxembour Canada Belgique Canada
9e Italie (0,3) Italie (0,7) Suisse (7,2)
g (0,2) (1,9) g (11,6) (44,7) (32,7) (38,8)

Afrique du Singapour Luxembourg Espagne Espagne Belgique
10e Espagne (0,7) Espagne (1,5) Canada (1,4) Luxembour Luxembour Canada Suisse Canada Norvège
Sud (0,3) (5,6) (10,7) (39,6) (25,0) (33,8) 10e Italie (0,1) Suède (0,6) Suède (1,8)
g (0,2) g (6,3) (11,5) (44,7) (27,5) (34,2)

MAI 2011 8

Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée en
puissance de la Chine

MAI 2011 9

Le classement de la CNUCED par ITN (indice de transnationalité)
Annex table 26. The world's top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2008 a
(Millions of dollars and number of employees)

Ranking by: Assets Sales Employment
Foreign TNI b
assets
TNI b Corporation Home economy Industry c Foreign Total Foreign Total Foreign d
Total
(Per cent)

1 75 General Electric United States Electrical & electronic equipment 401 290 797 769 97 214 182 515 171 000 323 000 52,2
2 32 Royal Dutch/Shell Group United Kingdom Petroleum expl./ref./distr. 222 324 282 401 261 393 458 361 85 000 102 000 73,0
3 6 Vodafone Group Plc United Kingdom Telecommunications 201 570 218 955 60 197 69 250 68 747 79 097 88,6
4 20 BP PLC United Kingdom Petroleum expl./ref./distr. 188 969 228 238 283 876 365 700 76 100 92 000 81,0
5 74 Toyota Motor Corporation Japan Motor vehicles 169 569 296 249 129 724 203 955 121 755 320 808 52,9
6 42 ExxonMobil Corporation United States Petroleum expl./ref./distr. 161 245 228 052 321 964 459 579 50 337 79 900 67,9
7 27 Total SA France Petroleum expl./ref./distr. 141 442 164 662 177 726 234 574 59 858 96 959 74,5
8 67 E.On Germany Utilities (Electricity, gas and water) 141 168 218 573 53 020 126 925 57 134 93 538 55,8
9 90 Electricite De France France Utilities (Electricity, gas and water) 133 698 278 759 43 914 94 044 51 385 160 913 42,2
10 10 ArcelorMittal Luxembourg Metal and metal products 127 127 133 088 112 689 124 936 239 455 315 867 87,2
11 53 Volkswagen Group Germany Motor vehicles 123 677 233 708 126 007 166 508 195 586 369 928 60,5
12 64 GDF Suez France Utilities (Electricity, gas and water) 119 374 232 718 68 992 99 377 95 018 196 592 56,4
13 8 Anheuser-Busch Inbev SA Netherlands Food, beverages and tobacco 106 247 113 170 18 699 23 558 108 425 119 874 87,9
14 59 Chevron Corporation United States Petroleum expl./ref./distr. 106 129 161 165 153 854 273 005 35 000 67 000 58,1
15 33 Siemens AG Germany Electrical & electronic equipment 104 488 135 102 84 322 116 089 295 000 427 000 73,0
16 71 Ford Motor Company United States Motor vehicles 102 588 222 977 85 901 146 277 124 000 213 000 54,3
17 62 Eni Group Italy Petroleum expl./ref./distr. 95 818 162 269 95 448 158 227 39 400 78 880 56,4
18 39 Telefonica SA Spain Telecommunications 95 446 139 034 54 124 84 778 197 096 251 775 70,3
19 79 Deutsche Telekom AG Germany Telecommunications 95 019 171 385 47 960 90 221 96 034 227 747 50,3
20 37 Honda Motor Co Ltd Japan Motor vehicles 89 204 120 478 80 861 99 458 111 581 181 876 72,2
21 70 Daimler AG Germany Motor vehicles 87 927 184 021 108 348 140 268 105 463 273 216 54,5
22 77 France Telecom France Telecommunications 81 378 132 630 36 465 78 256 83 795 186 049 51,0
23 88 Conocophillips United States Petroleum expl./ref./distr. 77 864 142 865 74 346 240 842 15 128 33 800 43,4
24 63 Iberdrola SA Spain Utilities (Electricity, gas and water) 73 576 119 467 19 785 36 863 17 778 32 993 56,4
25 18 Hutchison Whampoa Limited Hong Kong, China Diversified 70 762 87 745 25 006 30 236 182 148 220 000 82,0
26 36 Eads NV France Aircraft 66 950 105 989 57 890 63 299 73 969 118 349 72,4
27 11 Nestlé SA Switzerland Food, beverages and tobacco 66 316 99 854 99 559 101 466 274 043 283 000 87,1
28 78 BMW AG Germany Motor vehicles 63 201 140 690 62 119 77 830 26 125 100 041 50,3
29 55 Procter & Gamble United States Diversified 62 942 134 833 47 949 79 029 99 019 135 000 60,2
30 97 Wal-Mart Stores United States Retail & Trade 62 514 163 429 98 645 401 244 648 905 2 100 000 31,2

MAI 2011 10

Kenichi Ohmae, le visionnaire de la firme globale

Etape 1 : entreprise exportatrice qui passe par
des distributeurs locaux ou des agents
commerciaux
Etape 2 : création de réseaux de distribution
locaux détenus en propre
Etape 3 : développement du marketing, des
usines de production et du réseau de vente dans
les marchés locaux
Etape 4 : l’entreprise devient « insider » dans
ses marchés avec le développement d’un
« business model » complet comprenant
l’engineering et la R&D, et une réelle autonomie
sur son marché et ses opérations.
Etape 5 : l’entreprise a une vision, une stratégie,
une organisation , des processus de
fonctionnement, une culture et des valeurs
globaux

MAI 2011 11

Comment reconnaître une firme globale?

Connaissance du marché mondial Langage, représentations &
Stratégie globale méthodologies communs
Corporate Vision KPIs communs & contrôle de
gestion global
Corporate Identity
Management des Ressources
Offre pensée globalement
humaines global & mobilité
« Insiderization » sur ses marchés
Nationalités au sein du comité de
Chaîne de valeur optimisée direction & du conseil
globalement, et non sur des d’administration
sommes d’optimum locaux
Siège social hors du pays d’origine
Centres de compétence régionaux
Nationalité du dirigeant
ou mondiaux (usines, services &
support, R&D) Raisonnement « a national »
Processus communs & Système Anglais comme langue de travail
d’information unifié

MARS 2011 12

La globalisation est un processus contenu

Quels sont ses déterminants?
Infrastructure
Procurement seeking
Market seeking
Human Resource Management
Efficiency seeking Technology Development
Competency seeking
Procurement
Knowledge seeking
$ zone Inbound Operations Outbound Marketing Service
Logistics Logistics & Sales
Tax optimization
=> Optimisation globale &
transformation créatrice

Fragmentation géographique permise par l’abaissement du coût des transports & des
communications = DIPP (offshoring)
Fragmentation économique (spécialisation, sous-traitants contractuels, Business
Process Outsoucring) = outsourcing

MARS 2011 13

L’émergence d’un LEGO mondial d’entreprises

Pourquoi externaliser?

Composants / prestations à faible valeur
ajoutée
Compétence non stratégique / recentrage sur
le cœur de métier
Réduction du coût du produit / composant /
service Deux tendances majeures:
Réduction des coûts fixes / abaissement du
point mort
Diminution de l’investissement Les fabricants contractuels
Limitation des risques liés à la variabilité de Le Business Process Outsourcing
l’activité
Flexibilité
Robustesse du modèle économique
Capacité à maintenir la compétence au bon
niveau d’excellence
Culture d’entreprise

MARS 2011 14

Quelles sont les contraintes de l’écosystème économique
mondial?

Cycles économiques de plus en plus courts
(5 ans?)
Pression des marchés sur le ROCI
Incertitude sur les grands déterminants de « Délivrer la plus grande
l’écosystème économique & géostratégique valeur client avec la
Concurrence mondialisée meilleure économie de
Emergence de nouveaux acteurs régionaux moyens, de manière
ou mondiaux (Chine, Inde)
Concentration de la compétition
pérenne et fiable, tout en
Compression du temps
maximisant les capacités
Pression sur les prix & syndrôme « low cost »
d’innovation et de
Course technologique
transformation »
Maturité des besoins des clients
Compétition pour recruter les meilleurs

MARS 2011 15

Quels sont les paramètres à optimiser?

Valeur DIPP (Division internationale des
Coût Processus Productifs)
client
Externalisation
Global sourcing
Maîtrise Mise en commun des facteurs &
Capabilité
du temps spécialisation
Effet des
processus Produit global
de
levier
« Load balancing » entre sites
Intégration des processus
Contrôle des résultats
Capacité à Evolutivite Modèle de management
innover du Collaboration & Knowldege
business Management
model Mobilité des facteurs
Réslidence
du Système d’information
business
model

MARS 2011
16

La globalisation de la production

Organisation de la Supply Chain à l’échelle mondiale

Installation de sites de production sur les nouveaux marchés (ou pour suivre son
donneur d’ordre)
Spécialisation des sites de production
Harmonisation des moyens et des méthodes de production
Harmonisation des processus et du système d’information
Utilisation efficiente & extensive du « low cost »
Formation & transfert de technologie vers les sites « low cost »
Utilisation des sites de production au-delà de leur marché commercial naturel
Sous-traitance de la production à des fabricants contractuels

MARS 2011 17

Y-a-t-il des limites au low cost?

Selon le Cabinet McKinsey
« Our experience shows that too many of them over-
estimate the savings to be had from going abroad and
fail to recognize the problems, such as dealing with
inventory, obsolescence, and currency exchange rates.»

« Unlike companies in service industries, where no
physical goods change hands and wages typically
represent a higher share of operatinh costs, many
manufacturers may be better served by staying at home,
particularly if they successfully implement lean-
manufacturing or other initiatives that drastically lower
labor’s share of overall costs and speed-up operations
significantly »

Source: The McKinsey Quarterly, 2004 number 4

MARS 2011 18

La globalisation de la R&D

Organisation du réseau de R & D à Regroupement des compétences par
l’échelle mondiale: spécialité (masse critique)
Utilisation des sites de R & D au-delà de
leur marché commercial naturel
Recherche fondamentale: marchés
historiques, centres mondiaux ou Localisation de la R&D près des Pôles
régionaux d’innovation d’expertise mondiaux (Université,
Laboratoires)
Développement produit: marchés
historiques, centres mondiaux ou Mise en oeuvre de méthodologies, de
régionaux d’innovation, marchés processus et d’outils communs
majeurs ou tête de pont Utilisation efficiente du « low cost »
R & D d’adaptation: marché local, Formation & transfert de technologie
près des centres de production Effort de réduction de l’impact de la
Industrialisation: dans les centres distance géographique et cognitive
de production Equipes virtuelles & collaboration
Travaux de commodité: pays low Sous-traitance internationale des travaux
cost de commodité , mais montée en gamme
significative des prestations

MARS 2011 19

Le produit global: de la recherche fondamentale à l’offre

« Approaches to global products vary depending on industries »

Kenichi Ohmae

Recherche fondamentale unifiée
Bases de Knowledge Management
Réutilisation assistée de données produit ou process
Contrôle en amont de la diversité utile
Plateformes produit
Produits mondiaux à option / variante
Produits mondiaux

MARS 2011 20

La globalisation des services (client ou internes)

Organisation des services à l’échelle mondiale

Centres de service régionaux, voire mondiaux avec une logique de spécialisation
et de recherche de masse critique
Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive
Externalisation des services de commodité
Plus récemment externalisation des services professionnels aux clients
Utilisation efficiente & extensive du « low cost »
Utilisation de localisations à fiscalité avantageuse
Logique industrielle avec mise en place de processus & d’outils communs
Equipes virtuelles

MARS 2011 21

La globalisation du système d’information

Organisation globale de la DSI et du SI

Reconnaissance de la contribution stratégique du SI
Choix de logiciels communs & gouvernance globale
Comptabilité, Finance & Contrôle de Gestion unifiés & pilotés par le HQ
Harmonisation des processus métier & mise en œuvre de Core Model
Organisation de l’Informatique en centre de compétences régionaux ou
mondiaux
Utilisation de ressources low cost internes ou externes
Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive
Externalisation de la gestion du SI
Investissement dans les applications collaboratives

MARS 2011 22

La globalisation des Ressources Humaines

Vision, Valeurs & Méthodes de management partagées

Vision, Identité & Valeurs partagées
Méthodes & SI de GRH globaux
Management global des « Hauts Potentiels » & des managers
Effort managérial important pour enraciner la vision, décloisonner l’entreprise
et créer le networking nécessaire
Mobilité des managers
Comité de Direction sans tropisme « Maison Mère »
Conseil d’Administration multi-nationalités
Communautés de pratiques professionnelles
Anglais comme langue de travail
MARS 2011 23

Exemples de globalisation réussie

…..
MARS 2011 24

Quels sont les paramètres à optimiser?

Valeur DIPP (Division internationale
Coût des Processus Productifs)
client
Externalisation
Global sourcing
Maîtrise Capabilité Mise en commun des facteurs
du temps
Effet des & spécialisation
de processus Produit global
levier « Load balancing » entre sites
Intégration des processus
Capacité à Evolutivite Contrôle des résultats
innover du Modèle de management
business
model
Collaboration & Knowldege
Réslidence Management
du Mobilité des facteurs
business
model Système d’information
MARS 2011 25

Le coût salarial n’est pas tout

« Même dans des industries slow-tech comme le
textile/prêt-à-porter, le coût du travail n’est qu’un
facteur parmi d’autres du coût total lié à une
délocalisation : transport, matériaux, capital, mais
aussi incertitude quant à l’infrastructure sur place,
corruption des autorités publiques, arbitraire
politique, etc. sont autant de questions à se poser
avant de délocaliser. Pour les entreprises que nous
avons étudiées, tous ces facteurs jouent un rôle
beaucoup plus important que le seul coût du travail. »

Suzanne Berger

MARS 2011 26

L’appréciation du coût est un exercice complexe

Les salaires locaux Le coût des sous-traitants compétents
La productivité des opérateurs Le coût du transport de bout en bout
Le « turn-over » Le gardiennage et la sécurité
Le droit du travail local Le coût des services locaux
Les besoins en formation Le manque d’infrastructures
Le niveau d’encadrement Les pénalités en cas de retard client
Le coût des expatriés et de leur famille La perte de clients
Les coûts de coordination avec le Siège Les taux d’intérêt
Les problèmes sociaux La fiscalité
La non qualité (rebut, « rework », freinte, L’inflation
gaspillage, casse) Les commissions aux intermédiaires
Le coût de l’énergie & la corruption
le coût des équipements Le vol & les marchés parallèles
Le coût des communications Les assurances
Le coût des matières premières & Les surcoûts de gestion
composants L’espionnage industriel & le piratage

Raisonner en coût complet sur tout le processus
Intégrer les risques & les aléas
Prendre en compte l’impact des distances géographiques et cognitives
Ne pas sous-estimer le temps nécessaire pour atteindre le nominal
MARS 2011 27

Les relocalisations restent peu nombreuses, mais posent les
bonnes questions

Skis Rossignol
Taxis bleus
Atol
Genevieve Lethu
Le provinceshore
Meubles Parisot
Samas
.....

Pour quelles raisons:
qualité
délais
flexibilité / réactivité
coûts de revient
coûts de coordination & contrôle
communication
compétences disponibles

MARS 2011 28

Les difficultés de la globalisation des firmes

Les coûts et les délais pour atteindre l’excellence opérationnelle
La vitesse de modification des avantages comparatifs
L’instabilité économique avec son impact sur les termes de l’équation
économique (pétrole, transports, salaires, taxes, taux de change, …)
Les impondérables géostratégiques
La corruption
La protection de la propriété intellectuelle
Le patriotisme économique (protectionnisme?) des Etats-Nations
La résistance sociale
La maîtrise des coûts de bout en bout
La maîtrise du temps (délai, réactivité) de bout en bout
Le respect de la valeur client & la maîtrise de la diversité
La maîtrise des 4C’s : Communication / Collaboration / Cognitif /
Culturel
La gestion d’un produit global
La prudence des dirigeants & des actionnaires

MARS 2011 29

Quelles sont les limites structurelles à la globalisation?

volonté politique pour la mondialisation volonté politique pour la mondialisation
Volonté politique & libéralisme des Etats Convergence des besoins client
Dérégulation & ouverture des marchés Taux de change
Volonté de puissance / protectionnisme Protection de la propriété intellectuelle
Coût du transport Corruption des Etats
Coût des communications Risques géostratégiques
Coût de l’énergie Taux de croissance des NPI & PCV
Coût salarial Fiscalité
Productivité du travail Technologie de l’information
4C « Communication / Collaboration / Cognitif / Culturel » Croissance de l’économie mondiale
Transfert des avantages comparatifs Mobilité des collaborateurs

Il n’y a pas de limites structurelles à la globalisation
Les limites possibles à la globalisation se situent en dehors de l’entreprise et
relèvent de la gouvernance mondiale de l’économie & de la politique des Etats
La convergence des facteurs des différentes économies a largement commencé
MARS 2011 30

Va-t-on vers un monde économique uniformisé?

La logique sera de plus en plus la
transformation créatrice …..
….. qui conduira à des offres, des business
models et des business process de plus en
plus différenciés.

L’équation de la mondialisation a un nombre infini de solutions

MARS 2011 31

Merci

Jean-Claude Bernardon
EBC I Business Consulting MD
64 rue du Ranelagh
75016 Paris
mob: 06 22 17 12 52
assistante: 01 56 90 50 40
Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com

MARS 2011 32

Enjeux & difficultés de la globalisation des firmes

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Enjeux & difficultés de la globalisation des firmes

Similaire à Enjeux & difficultés de la globalisation des firmes (9)