Le document traite de la gestion des ressources humaines et de l'ingénierie de la formation continue dans les organisations, en soulignant l'importance du management et des compétences nécessaires des managers. Il décrit les processus et les composantes de la gestion des ressources humaines, ainsi que les étapes d'analyse des besoins en formation. Le document met également en lumière les différentes dimensions du besoin de formation et les stratégies d'intervention appropriées.

1. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET INGENIERIE DE LA FORMATION CONTINUE DANS LES ORGANISATIONS Pr. Ahmed EL ALAMI

2. ORGANISATION Ce vocable recouvre à la fois l’action d’organiser et l’ensemble organisé. L’action : la structuration (répartition et coordination des tâches et des responsabilités) et l’élaboration des procédures pour le bon fonctionnement d’un établissement. L’ensemble organisé : une communauté humaine dont les individus unissent leurs efforts en vue d’atteindre un objectif déterminé. Ex: entreprise, hôpital, association, faculté…

3. MANAGEMENT Manager vient de « to manage » = manier, diriger. Ce terme est apparu en 1865 pour désigner celui qui veille à l’organisation matérielle de spectacle, de concert ou de la vie professionnelle d’un artiste ou d’un champion. Depuis 1960, manager = chef, leader, responsable, coordonnateur d’actions, innovateur, rassembleur, dynamiseur… On devient souvent manager par volonté, rarement par hasard.

4. ACTIVITES DU MANAGER Pour KATZ , le manager doit posséder une triple compétence : des compétences techniques liées à la spécialité et au poste; des compétences de conception des idées et des plans de travail; des compétences dans les relations humaines. Pour MINTZBERG , le manager doit effectué dix rôles dans une organisation. Ils sont classés en trois groupes : Interpersonnels Informationnels Décisionnels

5. ROLES INTERPERSONNELS Réunions, activités de communication Relations d’échange internes et externes Agent de liaison Toutes les activités des collaborateurs Concilie les besoins Motive le groupe de W leader Participation à des cérémonies Représentation de l’organisation symbolique Activités Description Rôles

6. ROLES INFORMATIONNELS Rencontre à l’extérieur de l’unité ou de l’org. Transmission des informations à l’extérieur et à la hiérarchie porte-parole Transmission des informations à l’intérieur de l’org. Diffusion interne de l’information informe Courrier, rapport, liaison Recherche et traitement de l’inform. pilote Activités Description Rôles

7. ROLES DECISIONNELS Activités Description Rôles Avec les syndicats, les organismes de formation Contrats de W Représentation de l’org. Dans les négociations importantes négocie Répartition des ress. humaines et financières. Programmation du W. Organisation répartit les ressources Gestion des conflits Arbitrage régule Stratégie, conception de projets Initiative de changements et de projets entreprend

8. ORGANISATION ET RESSOURCES 4M: Men – Marketing – Money - Manifacturing Services Biens Administratives De production Humaines Financières Matérielles Physiques Technologiques Informatives Résultats Activités Ressources

9. PHENOMENE D’ INTERDEPENDANCE Postulats de base Tout système s’insère dans un système plus grand. Tout système peut être divisé en systèmes plus petits. Tout système possède des systèmes parallèles et horizontaux. Ex: une Faculté La raison d’être d’une organisation est de produire des résultats. La raison d’être des résultats sont les utilisateurs car le résultat n’a pas de valeur en soi s’il ne trouve pas un utilisateur.

10. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES On peut distinguer deux grands volets dans la G.R.H. Technique : cherche à atteindre les résultats suivants * un personnel en quantité et qualité suffisante; * un personnel productif; * un personnel relativement stable; * un personnel satisfait et valorisé par les tâches à accomplir. Energétique : qui touche le développement personnel et les comportements humains et les interrelations au sein de l’organisation.

11. LES COMPOSANTES TECHNIQUES DE LA G.R.H. Planification Acquisition Développement Conservation LES COMPOSANTES COMPORTEMENTALES DE LA G.R.H. Variables Variables Variables Individuelles du groupe de l’organisation

12. LA PLANIFICATION L’analyse des emplois, des tâches et des qualifications L’analyse de l’environnement externe (syndicats, législations du W, marché de l’emploi, technologies, attentes de la collectivité, ressources financières…) L’analyse de l’environnement interne (culture de l’organisation, climat, caractéristiques de l’effectif, les performances…) La détermination des besoins en effectif Les projections des mouvements du personnel

13. L’ ACQUISITION La gestion juridique de l’emploi et du travail Le recrutement et la sélection des candidats La préparation des outils et des critères de sélection (tests, entrevues, mises en situation, simulations…) L’accueil et la tutorisation des jeunes par les aînés.

14. LE DEVELOPPEMENT Evaluation et appréciation de la performance du personnel (évaluation ex ante et ex post) Elaboration d’une politique de formation (à court et moyen terme) Détermination des besoins en formation Elaboration des plans de formation Conception et négociation des cahiers de charges Organisation et conduite de la formation Réalisation de la charte de formation Evaluation des retombées de la formation sur les performances individuelles et organisationnelles.

15. CONSERVATION (RETENTION) Détermination de la valeur des postes de travail Mise en place des structures de rémunération Gestion des avantages sociaux Elaboration des outils de motivation Développement des plans de carrière Développement de la qualité de vie au travail (Q.V.T.) Gestion des conventions collectives

16. L’ ASPECT COMPORTEMENTAL Les variables individuelles La personnalité du travailleur et son fonctionnement quotidien La perception individuelle et sociale du travailleur et sa gestion Les valeurs, les attitudes et la satisfaction au travail Les éléments de motivation et leur gestion La gestion du stress et du burn-out

17. L’ ASPECT COMPORTEMENTAL Les variables de groupe La dynamique des groupes et les phénomènes d’influence La construction des équipes de travail (team bulding) Le leadership et la conduite des Hommes Le pouvoir, l’autorité et la gestion de la hiérarchie La prise de décision et ses acteurs La communication interpersonnelle et organisationnelle

18. ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION 1- Introduction générale : qu ’est-ce-que la formation ? 2- Le modèle d ’une ingénierie de formation 3- Le cahier de charge 4- Le plan de formation 5- Le concept de compétence : de quoi parle-t-on? 6- Méthodes et outils de l ’analyse des besoins a- Notion de besoins de formation et facteurs inducteurs b- Les dix étapes clés de l ’analyse des besoins c- Inventaire des méthodes et outils pratiques (TGN, DELPHI, incidents critiques, bilan des compétences….)

19. QU ’EST-CE-QUE LA FORMATION ? Un processus de transformation des personnes ( celles-ci sont à la fois objet et sujet ) Un processus de production des compétences dont la qualité dépend de l ’implication des personnes Prend différentes formes : initiale / continue; formelle /informelle; collective / individualisée; bloquée / alternée Répond à des objectifs spécifiques Objets de négociation entre acteurs : le salarié, la hiérarchie, la direction, les groupes professionnels, les équipes de travail...

20. QU ’EST-CE-QUE LA FORMATION ? Un outil de management .Elle ne peut être dissociée: des projets de la direction; de l ’organisation concrète du travail dans le service; de la qualité des prestations rendues au public; de la communication entre les différents acteurs; des attentes individuelles et collectives; de la confrontation des volontés et résistances; de l ’existence ou non de la politique sociale (G.R.H.)

21. FORMATION ET ORGANISATION DU TRAVAIL La formation vise à : renforcer une équipe; développer une fonction; renforcer la compétence pour un poste de travail précis; modifier le champ de responsabilité d ’une personne; préparer et accompagner une modification de l ’organisation du travail; accompagner l ’introduction d ’une nouvelle technologie etc...

22. FORMATION ET REMUNERATION On distingue en général 3 types de formation : les formations de maintenance qui portent sur l ’adaptation des salariés à l ’évolution normale de leurs métiers. Pas d ’augmentation de salaire Les formations d ’investissement visant à accroître le niveau de compétence d ’un salarié avec un changement de métier ( souvent augmentation de salaire) La formation préparant ou accompagnant une promotion ( généralement, augmentation de salaire)

23. Le besoin : un concept ambigu ALBOU : considère le besoin comme une idée fort ancienne, vague, qui se laisse difficilement cerner et plus difficilement encore enserré dans les mots. LAPOINTE : ce concept est associé au corporel, au spirituel, au physiologique, au psychologique, au matériel, au monétaire, à l’artificiel. on le lie facilement aux concepts d’instinct, d’apprentissage, de motivation, de vitalité, de sécurité, de rendement, de statut, d’affiliation, de valeur on l’utilise pour rendre compte des notions de désir, de tendance, d’aspiration, d’intérêt, de mobile, d’absence, de manque et d’insuffisance.

24. Le besoin: un concept transdisciplinaire MASLOW : le besoin constitue une force, une énergie motivante qui pousse l’individu à poursuivre un état d’équilibre. Il relève 5 besoins: * besoins physiologiques * besoins de respect et d’estime * besoins de protection * besoin de réalisation * besoins sociaux BARBIER et LESNE : deux composantes dans le concept de besoin : objective : le besoin est une nécessité naturelle ou sociale, une exigence/situation professionnelle; subjective : le besoin est le sentiment de cette exigence, cette nécessité. Il n’a d’existence que chez les individus qui le ressentent.

25. ROLLAND-BARKER : Trois perspectives au concept de besoin le « besoin devoir » : c’est une conception dogmatique, le besoin se définit en fonction d’une finalité posée en termes absolus et imposée par une autorité; le « besoin déficience » : c’est une conception béhavioriste. C’est un écart entre une situation normative désirable et une situation actuelle; « besoin subjectif » : ce sont les intérêts, les préférences, les aspirations conçues, ressenties ou extériorisées par les individus. Pour KAUFFMAN : c’est l’écart mesurable qui existe entre « ce qui est » (situation actuelle) et « ce qui devrait être » (situation désirable). Situation désirable Situation actuelle Ecart Besoin

26. Le processus d’une analyse de besoins Dans une analyse de besoins, il n’y a pas d’approche dont la supériorité a été vérifiée. Chaque approche se modifie et s’adapte en fonction des spécificités du contexte particulier auquel elle s’applique. Il n’existe pas un modèle unique mais bien « un maquis de pratiques extrêmement hétérogènes, paraissant mettre en œuvre une combinaison presque infinie d’opérations et d’outils. Il n’y a pas de besoins en soi et les besoins ne sont pas objectifs car ils sont toujours formaulés par des agents sociaux pour eux-mêmes ou pour d’autres personnes.

27. Etapes de l’analyse des besoins de formation 1- Analyse et clarification de la demande : consiste à évaluer la situation en tenant compte d’au moins trois critères: La pertinence : Quelles raisons motivent la demande? S’agit-il de problèmes importants de formation ou de raisons politiques? Les activités de formation ne surviennent-elles pas à contretemps? Y-a-t-il une alternative valable à la formation ? La cohérence : La demande de formation est-elle en accord avec les stratégies de l’organisation ou de l’unité organisationnelle? Le demandeur est-il prêt à agir en fonction de ses engagements si un programme de formation s’avérait nécessaire? La culture et le climat de l’organisation sont-ils propices à n’importe quel programme de formation? La faisabilité : Quelles sont les ressources humaines et matérielles disponibles? Quelles seront les méthodes d’analyse des besoins les plus appropriées? Les discussions de groupe sont-elles bien acceptées dans le milieu? Quelle aide peut-on attendre des responsables de la formation?

28. 2- L’identification du problème de performance: Cette étape vise à faire le diagnostic réel du problème posé. Poser le problème comme un écart entre la performance attendue de l’organisation et la performance réellement réalisée. Repérer les services ou les unités concernés et identifier les fonctions, les postes de travail ou les groupes d’employés les plus touchés par une performance inadéquate. Déterminer l’échantillon des personnes à consulter et les outils statistiques à utiliser. Analyser en profondeur l’écart qui a fait l’objet de la demande de formation. Le gestionnaire lui-même constitue la meilleure source d’information.

29. Quelques indicateurs de besoins en formation Expression directe de la direction sur les besoins actuels et prévus; Expression directe des employés sur les besoins actuels et prévus; Nombre de plaintes provenant des clients et du personnel; Taux d’absentéisme; Nombre d’accidents de travail; Nombre de griefs déposés; Climat organisationnel insatisfaisant; Déchets, dégâts; Standards de performance non atteints (qualité, quantité, coût, temps); Réparation fréquente; Utilisation inadéquate ou insuffisante des équipements.

30. L’évaluation de l’ampleur du problème Déterminer si le problème de performance nécessite une intervention rapide ou si, au contraire, il faut le laisser dans l’état actuel, la prescription est parfois plus désavantageuse que le problème lui-même Il existe plusieurs critères à cet effet: - les coûts reliés au problème; - le nombre d’unités affectées; - le nombre d’employés ou de clients touchés; - la fréquence du problème; - l’obligation ou l’urgence de recourir à la formation.

31. 3- La recherche des causes : Vérifier l’hypothèse selon laquelle le besoin en formation est à la source du problème de performance constaté; Le besoin en formation nécessite la recherche des compétences nécessaires chez l’individu pour accomplir son travail surtout les comportements observables attendus de lui sur le plan des connaissances, des habiletés et des attitudes; Cette étape fournit aussi les informations et les données qui serviront à bâtir ultérieurement le contenu du programme de formation et à rédiger les objectifs d’apprentissage; Les causes ne peuvent être trouvées que si l’on décrit les caractéristiques de l’emploi d’un individu au moyen des tâches à accomplir.

32. Grille d’analyse des situations professionnelles Un poste de travail constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle, concrète, à un moment donné et à un endroit donné. Un emploi est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes dans une organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres au niveau des compétences nécessaires pour les occuper. Un métier est un ensemble d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent un certain nombre de points communs lorsqu’on considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mises en œuvre Une famille professionnelle correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent de la même finalité.

33. Présentation de la situation de travail: l’intitulé du poste, de l’emploi ou du métier; le positionnement du poste, de l’emploi ou du métier dans la structure; le positionnement du poste de l’emploi ou du métier dans le système; le statut ou la classification du poste, de l’emploi ou du métier. L’architecture de la situation de travail: la fonction du poste, de l’emploi ou du métier; les missions du poste, de l’emploi ou du métier; les activités du poste, de l’emploi ou du métier; les tâches du poste, de l’emploi ou du métier.

34. Le contexte d’exercice de la situation de travail: Le champ des relations du poste, de l’emploi ou du métier; Le champ d’autonomie et de responsabilité du poste, de l’emploi ou du métier; le champ de la technicité du poste, de l’emploi ou du métier; les risques du postes, de l’emploi ou du métier; l’appréciation des résultats du poste, de l’emploi ou du métier; les difficultés et les contraintes du poste, de l’emploi ou du métier; la durée d’occupation du poste, de l’emploi ou du métier; les opportunités du poste, de l’emploi ou du métier; les évolutions prévisibles du poste, de l’emploi ou du métier.

35. Les exigences de la situation de travail: les intérêts professionnels du poste, de l’emploi ou du métier: que faut-il aimer pour se réaliser, pour « se sentir bien » dans cette situation de travail les compétences exigées par le poste, l’emploi ou le métier: . quels sont les savoirs ou les connaissances théoriques nécessaires? . quels sont les savoir-faire (techniques, méthodes et outils) nécessaires pour réaliser les activités? . quels sont les savoir-être (maîtrise d’attitudes comportementales) pour réaliser les activités? . quelles sont les compétences fondamentales secondaires et stratégiques? le profil requis par le poste, l’emploi ou le métier.

36. Besoin et envie 1 er cas de figure : besoin de formation identifié mais les personnes n’ont pas envie de se former; 2 ème cas de figure : les personnes ont envie de se former mais le besoin n’est pas évident en rapport avec la situation du travail; 3 ème cas de figure : ni envie, ni besoin, mais on se forme comme même; 4 ème cas de figure : besoin et envie de formation existent.

37. Les dix étapes clés de l’analyse des besoins de formation Faire un premier repérage des points clés de la situation; Identifier les acteurs clés de la réussite; Identifier les sources d’information nécessaires pour l’analyse; Analyser les documents recueillis pour affiner le premier repérage ; Compléter l’information auprès des acteurs clés sur les objectifs généraux liés à leur niveau de décision ou d’influence; A partir de cette pré-enquête, formuler des hypothèses générales sur les besoins et choisir les méthodes appropriées pour vérifier ces hypothèses; Obtenir des acteurs clés validation de la démarche, et mener les actions; Appliquer la démarche et les méthodes choisies; Synthétiser les résultats; Faire valider ce projet par les acteurs clés .

38. MODELE DE L’INGENIERIE DE FORMATION (1) Phase I : Analyse Identification de la situation problématique de départ et la conduite d ’analyses préalables concernant les situations de travail et la population; Formulation de la demande Mode de recueil de la demande * la demande individuelle * la demande de l ’unité organisationnelle * la demande de l ’établissement

39. MODELE DE L’INGENIERIE DE FORMATION (2) Les raisons de la demande de formation : * Problèmes et dysfonctionnement ( qualité, communication, productivité, vente…) * Projets de changement ou d ’investissement ( nouveaux produits, nouveaux process, restructuration) * Changements culturels ( management, mentalités, comportements) * Evolution des emplois et des compétences ( employabilité, professionnalisation, mobilité, insertion professionnelle)

40. MODELE DE L’INGENIERIE DE FORMATION (3) Phase II : Conception Phase de décision, d ’arbitrage et de mise en priorité Détermination des objectifs généraux, des moyens, des principes pédagogiques adaptés aux difficultés Achat et négociations des conditions de réalisation des actions. Rédaction du cahier des charges et choix de l’opérateur Phase III : Réalisation C ’est la conduite des activités à proprement parler ainsi que du suivi et de la régulation du dispositif mis en œuvre.

41. MODELE DE L’INGENIERIE DE FORMATION (4) Phase IV : Evaluation Vise à mettre la formation sous contrôle et en améliorer l ’efficacité en corrigeant les incohérences et en réduisant les écarts entre les intentions et la réalisation Recouvre un ensemble de pratiques: * degré de satisfaction des participants * degré d ’acquisition des compétences des participants * mise en pratique des acquis dans les activités de W * effets organisationnels (évolution de l ’org. du W) * effets économiques (efficacité du dispositif de formation)

42. PLAN DE FORMATION « C ’est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d ’une organisation sur les moyens qu ’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés ». Le plan contient quatre parties : un exposé du contexte ( recrutement dans les 3 prochaines années, achat du matériel, développement d ’un atelier…) un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif (nombre de séminaires, personnes intéressées, nombre d ’heures ou de jours de formation…) une prévision d ’étalement de ces actions dans le temps (pluriannuelle, annuelle, nombre d ’heures par année…) une budgétisation prévisionnelle .

43. Les acteurs intervenants dans la démarche du plan de formation. Compétences requises Compétences réelles Besoins de compétences et demande de formation Cahier des charges des actions de formation = plan de formation Programmes pédagogiques Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis Construction et mise en oeuvre des compétences Projet et processus Métiers Problèmes courants Évolution professionnelle Évaluation des acquis Évaluation des compétences Client maître d’ouvrage Maître d’œuvre Réalisateurs Réalisateurs et apprenants Client maître d’ouvrage et ex-apprenants Elaborer un plan de formation { { { { {

44. Les acteurs du plan de formation Les responsables des RH et de formation : Pilotent l’ingénieur ; Apportent un appui méthodologique ; Consultant les partenaires sociaux ; Élaborent les cahiers de charges ; Contrôlent la réalisation ; Sélectionnent les réalisateurs de la formation ; Valident les programmes pédagogiques. Les employés : Formulent des projets ; S’entraînent à agir avec compétence ; Participent à évaluer les effets .n La direction : Fixe les orientations et les priorités ; Décide de l’enveloppe budgétaire ; Consultant les partenaires sociaux . Les partenaires sociaux : Expriment leur point de vue ; Négocient. Plan de formation Les responsables opérationnels : Définissent les compétences requises ; Identifient les besoins de formation ; Élaborent les demandes de formation ; Évaluent les effets ; Estiment les impact .

45. 1) Les objectifs d’activités à réaliser avec compétence. 2) Les objectifs pédagogiques. 3) Les pré-recquis. 4) Le contenu de la formation : 5) La progression pédagogique : méthodes, moyens, durée. 6) Les supports, documents (formateur, apprenants). 7) Le dispositif d’évaluation des acquis. Le contenu d’un programme pédagogique Son élaboration est du ressort du prestataire de formation. Son contenu doit être cohérent par rapport au cahier des charges en mentionnant :

46. La qualité de la formation Qualité d’orientation Qualité de conception Compétences Qualité d’interface Qualité de mise en oeuvre Qualité des compétences Moment politique Moment d’évaluation des pratiques professionnelles et du dispositif Moment ingénierie Moment De construction des combinatoires des ressources Qualité de la boucle de retour Les types de qualité s’inscrivant dans un processus de production des compétences Moment de programmation et de réalisation

47. Les normes AFNOR de la qualité de la formation Normes X50 - 750 - 1 X50 - 760 – 2 --------------------------- Définit un langage commun entre demandeurs et prestataires de formation Normes X50 - 755 ----------------- Définit les étapes d’identification des besoins et précise les questions à traiter Normes X50 - 756 ----------------- Définit comment Exprimer une demande De formation sous Forme d’un cahier des charges Normes X50 - 760 ----------------- Définit comment assurer la lisibilité de l’offre de formation Normes X50 - 761 ----------------- Définit comment le prestataire de formation doit tenir Ses engagements Normes concernant la demande de formation Normes concernant l’offre de formation { {

48. Les normes ISO de la formation Fournir les références des points de repère issus de l’expérience internationale et permettant de conseiller les organisations dans la mise en place d’une marche qualité. ISO 9004 Expliciter les exigences de qualité des clients; Effectuer les contrôles nécessaires pour vérifier la prise en compte de ces exigences; Examiner régulièrement les preuves de la compétence du personnel. ISO 9003 Assurer la maîtrise des processus qui permettent de satisfaire les exigences de qualité voulues par les clients. ISO 9002 Assurer la maîtrise de la conception et de l’ingénierie de la formation. ISO 9001 Objectifs adaptés à la formation Normes

49. ANALYSE DES SITUATIONS PROFESSIONNELLES Architecture de la situation de travail Intitulé du poste, de l’emploi ou du métier Positionnement du poste dans la structure de l’organisation La fonction du poste : sa raison d’être dans la situation du travail Les missions du poste exprimées en verbes d’action Les activités du poste Les tâches et opérations à effectuer

50. LE CONTEXTE D’ EXERCICE DE LA SITUATION DE TRAVAIL Le champ des relations du poste et leur nature Le champ d’autonomie et de responsabilité du poste Le champ de technicité du poste Les risques du poste L’appréciation des résultats du poste Les difficultés et les contraintes Les évolutions prévisibles

51. LES EXIGENCES DE LA SITUATION DE TRAVAIL Les intérêts professionnels du poste (les goûts, les attirances…) Les compétences exigées par le poste * les «savoir» ou connaissances théoriques * les «savoir-faire» ou la maîtrise des techniques, méthodes et outils pour réaliser les tâches du travail * les «savoir-être» ou la maîtrise d’attitudes comportementales * les pré-requis nécessaires pour un futur apprentissage Type de formation et profil requis pour occuper le poste

52. Merci de votre attention !