2ème édition du Baromètre du Développement International

2ème édition du Baromètre du
Développement International
22 octobre 2014

La première édition du Baromètre du Développement international
BearingPoint | Baromètre du Développement International | 2014
Introduction
En 2011, BearingPoint et Sciences Po Formation continue ont créé la version marocaine Baromètre du
développement international, dont la 1e édition s’est intéressée au « Processus d’internationalisation
et les choix de croissance des entreprises au Maroc » .
Des principaux enseignements de l’étude, il apparaît que:
• La stratégie internationale des entreprises marocaines s'inscrit dans
un programme national de développement des exportations afin de
rétablir la balance commerciale
• Les entreprises marocaines qui souhaitent se développer à
l’international se tournent en premier lieu vers l’Afrique, et, au
second plan, vers l’Europe
• Les entreprises marocaines privilégient la politique d’export et
l’ouverture de filiales de commercialisation pour donner un nouveau
débouché au « savoir-faire marocain ».

Intervenants
M. KADMIRI, Vice-Président Général de la CGEM
M. AGOUMI, Directeur Général de la BCP
M. BELYAZID, Directeur Général d’Eco-Médias
M. CHAIBAINOU, Directeur Général du Groupement Professionnel des Banques
du Maroc
M. HMIDOUCHE, Vice-Président de l’Association Marocaine des Exportateurs,
M. NACER, Chef de Département, Marchés Adjacents de Maroc Export
Présentation et animation des débats : Jean-Michel HUET, Associé, BearingPoint

La seconde édition du Baromètre du Développement international
Introduction
En 2014, le BDI se focalise sur la gestion du développement international et ses tendances :

PREMIÈRE PARTIE
Se lancer à l’international : quelle stratégie?

Poids du développement international dans les entreprises marocaines
Une activité à l’importance croissante pour les entreprises

Le développement international comme axe stratégique
Une priorité stratégique pour plus de 3 répondants sur 4

Organisation de l’entité « Développement international » dans les entreprises
Une entité majoritairement intégrée à la Direction Internationale, ou gérée par zone
géographique

Concurrents des entreprises marocaines à l’international
Les concurrents issus de pays émergents sont cités à 78%

Critères de sélection des projets de développement international
Une priorité au retour sur investissement et à la maitrise des risques

Entité « Développement International » : quel choix organisationnel?
Une entité majoritairement rattachée à la Direction Internationale ou au niveau pays
Principaux avantages Principaux inconvénients
Pourcentage des
entreprises
interrogées
Entité « Développement
International »
indépendante
• Vision stratégique globale
renforcée
• Screening global au niveau
mondial et dans différents
domaines
• Capitalisation d’expertise
• Décorrélation entre le
développement international
et l’activité récurrente
• Plus faible capacité
d’accompagnement et de
support opérationnel
International » intégrée au
niveau direction
internationale
• Cohérence avec l’étendue
géographique existante
• Capacité à améliorer la
mutualisation et la
complémentarité
• Différences culturelles
partiellement traitées
• Plus faible possibilité de
permettre une cohérence au
niveau global
International » intégrée au
niveau pays / zone
• Capacité à répondre aux actions
concrètes (appel d’offre) avec une
vraie connaissance transverse
• Accompagnement du
développement organique
• Absence de réelle contribution
à une stratégie globale
• Risque de concurrence entre
pays /zone

Structure de l’équipe de lancement à l’international
Un suivi majoritairement porté par le siège

Transition entre l’équipe de lancement et l’équipe permanente
La mixité et l’intégration des locaux comme facteur de réussite

Durée de la phase de lancement
Une moyenne entre 6 et 12 mois de lancement

Principaux risques pays perçus
La corruption et l’instabilité économique sont les 1ers risques cités

Postures de développement adoptées par les entreprises marocaines (1/2)
Le modèle SAR²

Postures de développement adoptées par les entreprises marocaines (2/2)
Comparaison Maroc/France : plus de rigueur au Maroc, d’audace en France et une recherche de
rapidité pour les deux

DEUXIÈME PARTIE
Le continent africain comme nouvel eldorado ?

Les nouvelles frontières internationales des entreprises marocaines
Des pays géographiquement proches à fort potentiel commercial

Comparaison Maroc/France sur leurs échelles d’ouverture géographique à de
nouveaux marchés
De nouveaux marchés ciblés prioritairement à échelle régionale pour les entreprises marocaines

Quels pays cibles pour les entreprises marocaines sur le contient africain?
Une implantation forte à l’Ouest, une vision vers l’Est

Les principaux motifs d’implantation en Afrique
Les opportunités commerciales sont la motivation première du déploiement

Véhicules juridiques associés au lancement en Afrique
Les ouvertures de représentations commerciales et de filiales sont les modèles privilégiés

Les tendances du développement international selon les entreprises de notre panel
Et demain?

CONCLUSION

Les 10 recommandations clé du Baromètre du Développement International
Conclusion
1. Penser « collectif » pour l’internationalisation : s’entourer des bons acteurs et échanger des bonnes pratiques
2. Agir sur la valeur ajoutée des produits et services
3. Investir dans l’humain : mettre la dimension RH au coeur des nouvelles opérations internationales
4. Appréhender le « risque pays » selon une logique actualisée d’entrepreneur
5. Capitaliser sur la compétence « Développement International »
6. Mixer les équipes « Développement International » et opérationnelles le plus en amont possible
7. Elaborer une « boîte à outils » clé en main de déploiement « greenfield » et surtout « take over»
8. Anticiper la mutualisation entre filiales et en faire un critère de succès
9. Prévoir plusieurs sessions d’évaluation et les utiliser pour les opérations futures
10. Capitaliser sur l’expertise marocaine en Afrique

Merci de votre attention
2ème édition du Baromètre du
Développement International

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