Le document analyse le marché des crèmes glacées en Russie, soulignant sa forte saisonnalité et les défis posés par la concurrence croissante, tant interne qu'externe, ainsi qu'une baisse des marges bénéficiaires. Il examine également la position d'ice-fili, qui doit améliorer son positionnement marketing et sa distribution pour attirer davantage de consommateurs, en se concentrant sur une gamme de produits plus segmentée et en exploitant ses atouts d'authenticité. Enfin, il propose des recommandations pour accroître l'attractivité du secteur et la performance d'ice-fili face à la concurrence.

1. CAVEY ALBAN
CHARRIER ELIE
COIFFARD PIERRE-OLIVIER
DE SAXCE DIANE
MOUNADIF SAAD
PERRIN ISABELLE
SECTION 1 CAS ICE-FILI
ESC Toulouse – Stratégie d’entreprise | 28/10/2011

2. 1) Le secteur est-il attractif et quelles évolutions pourraient le
rendre plus attractif pour un acteur tel qu’Ice-Fili ?
Caractéristiques dominantes de l’industrie
Contexte :
Nous nous situons sur le marché des crèmes glacées russes. C’est un marché touché par une
forte saisonnalité. Le marché a connu de profondes perturbations notamment après
l’effondrement du bloc soviétique et l’internationalisation du marché russe en 1992 ainsi que
pendant la crise économique russe de 1998.
Avant 1992, l’Etat planifie toute la production et la distribution des produits alimentaires et la
crème glacée n’y fait pas exception.
Croissance :
A la fin des années 80, la capacité de production de crèmes glacées augmente sensiblement
lorsque le président de l’époque, Michail Gorbatchev, transforme des usines qui fabriquent de
l’alcool en usine qui fabriquent des crèmes glacées. Ainsi, le pic de production de crèmes
glacées est atteint en 1990 où l’industrie russe en a produit 468 000 tonnes.
Néanmoins, à partir de 1991, la production a chuté d’une façon drastique notamment du fait
du passage à une économie de marché (adaptation à de nouvelles contraintes) et de la crise de
1998.
Entre 1991 et 1992, le niveau de la production de crèmes glacées a chuté au niveau de
celui du début des années 1970.
L’ouverture des marchés russes a conduit à une paralysie de l’industrie russe. L’enjeu était
alors de mettre à jour les processus de production, de moderniser les entreprises et de
développer de nouvelles compétences notamment dans le domaine du marketing. Cependant,
cela devait se faire par le biais d’investissements conséquents. La crise de 1998 a fait
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3. replonger la production de crèmes glacées en Russie. Depuis le début des années 2000, la
Russie commence à tirer profit de ces investissements. Cependant, la production de crèmes
glacées doit maintenant faire face à la concurrence de la bière ou des boissons sucrées.
Les capacités de production ont augmenté grâce aux investissements mais le marché russe ne
permet pas de faire tourner les usines à leur maximum.
Rentabilité :
En 2002, les crèmes glacées russes sont les moins chères au monde. Les prix varient de 2,50
roubles à 15 roubles. Un fort changement de prix entraîne une forte variation de la demande,
ce marché est doté d’une forte élasticité. Néanmoins, on peut ajuster les prix du fait de la
saisonnalité du marché. La rentabilité de ce marché reste au-dessus des standards du secteur
mais décroit malgré tout. Ainsi, en 1999, les marges pratiquées dans la production de crèmes
glacées étaient estimées aux alentours de 15%-20% soit une baisse de 30 à 40% de celles
réalisées une année plus tôt.
Degré de concentration
Avant 1992, la production était nationalisée et l’Etat contrôlait tout de A à Z. Avec
l’ouverture de l’économie russe, des fabricants étrangers ont tenté de pénétrer le marché russe
des crèmes glacées. De plus, des nouvelles entreprises se sont créées au sein même de la
Russie. Ainsi, l’industrie est passée de 100 entreprises en 1996, à 150 en 1998 pour atteindre
300 en 2002.
Règlementation :
Il existe une association des producteurs de crèmes glacées russes. L’association sert à définir
et à préserver l’authenticité de la crème glacée russe. Il n’existe pas de règlementations
spécifiques même si certaines entreprises essaient de se rapprocher des standards présents à
l’ « Ouest » notamment en souhaitant la mise en place de l’ISO 9000 (Consensus international
sur les bonnes pratiques du management de la qualité).
Attractivité du secteur (Méthode de Porter)
Pouvoir de négociation des clients :
On observe l’importance de distributeurs dont certains producteurs dépendent entièrement
(par exemple, Ice-Fili qui n’a pas les moyens de gérer son propre réseau de distribution). Le
secteur offre un grand choix de produits, difficilement différenciables et facilement imitables.
Ainsi, les clients ont un fort pouvoir de négociation.
De plus, le marché russe connait une faible consommation par rapport à la moyenne mondiale
(2,5kg par habitant en Russie alors que c’est plus de 16kg aux USA, France, Canada), l’achat
de crèmes glacées relève plus de l’achat impulsif. Les clients du marché russe ont une grande
sensibilité au prix.
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4. La présence de produits de substitution de plus en plus attractifs (comme par exemple la bière
ou les boissons sucrées) entraîne une faible fidélisation des clients. Ceux-ci disposent alors
d’un fort pouvoir de négociation par rapport au secteur de la glace en Russie.
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
 Fournisseurs locaux
Ils existent des fournisseurs spécialisés dans les ingrédients nécessaires à la fabrication de la
glace selon les recettes traditionnelles russes. De plus, la forte variation des prix de vente des
matières premières durant l’année (1kg de lait en poudre oscille entre 52 roubles et 28
roubles) réduit la marge de manœuvre des fournisseurs.
Les fournisseurs locaux ont un certain pouvoir de négociation mais celui-ci diminue de fait de
l’augmentation de leur nombre et de la facilité de trouver rapidement un nouveau fournisseur.
 Fournisseurs internationaux
Ils fournissent les ingrédients inexistants sur le marché russe (par exemple importation de
beurre de Nouvelle Zélande plus gras que le beurre russe).
Ces fournisseurs sont indispensables pour fabriquer des glaces au goût « exotique », à l’image
des glaces américaines et européennes. Les fournisseurs internationaux ont un pouvoir de
négociation plus important que les fournisseurs locaux mais celui-ci est contrebalancé par
l’importance de plus en plus grande des fournisseurs.
Les clients disposent d’un fort pouvoir de négociation, que les producteurs peuvent
difficilement diminuer, tandis que le pouvoir des fournisseurs est demeure plus faible (surtout
au niveau local) et peut être encore plus affaibli par une politique adéquate (faire jouer la
concurrence, créer de nouveaux produits basés sur de nouvelles recettes).
Concurrence interne :
Le marché de la glace se caractérise par un grand nombre de producteurs régionaux et un petit
nombre de producteurs internationaux. En effet, cette industrie est passée de 150 à 300
producteurs entre 1998 et 2002. Les producteurs régionaux qui représentent environ 30% du
marché national se sont multipliés depuis la crise économique de 1998 (nombreuses
reconversions du secteur de l’industrie du surgelé vers le marché de la glace). Ces petits
producteurs disposent d’avantages sur les coûts de production et de main d’œuvre ainsi que
d’une grande flexibilité.
Après la chute de l’URSS, les grandes firmes multinationales telles que Ben & Jerry,
Unilever, Baskin & Robbins, Nestlé sont arrivées sur le marché. A l’inverse des producteurs
régionaux, les dépenses en marketing et communication de ces grands groupes sont
importantes. Même si certaines ont quitté le marché russe, Nestlé demeure l’entreprise la plus
efficace et dangereuse qui pourrait à terme contrôler le marché russe.
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5. Ainsi l’intensité concurrentielle sur ce marché est très forte entre les différents acteurs quelle
que soit leur taille.
Menace des nouveaux entrants :
A partir de 1991, le marché russe s’ouvre et des compagnies étrangères viennent concurrencer
les producteurs domestiques. La principale barrière à l’entrée du marché est le réseau de
distribution. En effet, les canaux de distribution sont saturés, notamment la distribution par les
kiosques. Les barrières technologiques sont faibles et les marques de produits russes n’étant
pas protégées, les barrières en termes d’image de marque sont faibles.
En 1991, la principale menace parait provenir de la concurrence nouvelle des marques
étrangères. Cependant, il s’avère que la principale menace provient des producteurs
régionaux de glaces qui adoptent des stratégies offensives. Ils bénéficient de coûts moindres
et ne sont pas handicapés par l’héritage soviétique. En effet, contrairement à une compagnie
comme Ice-Fili, leur système de production et leurs équipements sont modernes, ce qui leur
permet de produire à plus faibles coûts. Leur offre est valorisée par rapport à la concurrence
étrangère puisque ce sont des glaces russes traditionnelles. Ils n’ont pas eu à repenser et à
moderniser leur chaine de valeur et répondent parfaitement aux attentes du marché. Les
producteurs régionaux maitrisent la distribution de leurs glaces car ils vendent directement par
leurs kiosques.
Produits de substitution :
Les producteurs de glaces peuvent facilement copier certains produits d’autant plus que le
nom des marques russes ne bénéficie pas de protection. La concurrence entre producteurs
locaux s’en retrouve ainsi exacerbée.
De plus, les crèmes glacées sont de plus en plus concurrencées par la bière ou les boissons
sucrées (concurrence indirecte) car le produit est vu non pas comme un dessert mais comme
un achat impulsif, une gourmandise.
Conclusion
Après cette analyse externe, nous pouvons apprécier l’attractivité de ce secteur. A première
vue, l’industrie des crèmes glacées russes ne semble pas attractive du fait d’une intensité
concurrentielle forte et de barrières à l’entrée relativement faibles. Les marges sur ce secteur
baissent chaque année et l’outil de production n’est pas exploité à 100% de sa capacité.
Néanmoins, il est possible de rendre plus attractif ce secteur en dynamisant la demande de
crèmes glacées en Russie par des méthodes modernes de marketing et d’un mode de
distribution développé et adapté. De plus, il serait judicieux d’amener la demande sur un
nouveau segment : celui de la consommation domestique des crèmes glacées. (Segment
envisagé par Nestlé avec sa marque Viennetta®)
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6. 2) Quelles sont les sources d’avantage concurrentiel (FCS) dans le
secteur et le positionnement d’Ice-Fili par rapport à celles-ci et
par rapport à ses principaux concurrents ?
Les sources d’avantage concurrentiel du secteur
Le secteur des glaces en Russie présente de nombreux facteurs clefs de succès qu’une
entreprise se doit de maîtriser pour créer un surplus de valeur aux yeux du consommateur.
L’objectif est de proposer une gamme de produits à la fois simple, bien segmentée, mais
diversifiée : il est important pour une entreprise de proposer suffisamment de produits pour
être visibles sur le marché, tout en évitant de trop en avoir afin de réduire coûts de production
et les problèmes liés au marketing. En effet, le positionnement d’un trop grand nombre de
produits pose rapidement problème, le schéma doit rester simple et clair pour que le
consommateur ne s’y perde pas.
Les goûts des consommateurs russes en termes de glaces sont particuliers, et en ce sens, les
entreprises occidentales qui s’implantent en Russie doivent changer leurs recettes ainsi que
leurs standards de fabrication pour espérer plaire aux consommateurs locaux, qui n’ont pas les
mêmes attentes que les consommateurs de l’Ouest. Ainsi, toute entreprise sur ce secteur se
doit de créer des produits originaux que le consommateur peut facilement repérer. Il y a par
exemple des marques génériques sur lesquelles l’entreprise ne peut se différencier, comme les
glaces phares d’Ice-Fili qui ont été copiées par des sous-marques génériques : Là-dessus, un
véritable travail sur le packaging, le marketing, etc. est à réaliser.
Le secteur des glaces en Russie est divisé entre trois groupes principaux ayant chacun un
niveau de prix spécifique : un groupe qui vend principalement dans les cafés et restaurants
franchisés avec des prix élevés, comme Nestlé, un groupe « medium » distribuant ses glaces
en kiosques et mini-markets avec des prix moyens, à l’instar de Ice-Fili, et enfin un groupe de
producteurs régionaux qui vendent leurs glaces à bas prix.
La distribution passe par 5 canaux différents, les 2 principaux s’appuyant actuellement sur
l’achat compulsif. Le graphique ci-dessous précise cela. Le souci principal sur ce secteur est
l’utilisation extrême des kiosques : en effet, on ne compte avant tout que sur la vente
impulsive pour la consommation immédiate. La glace n’a pas l’image d’un dessert, donc la
ménagère russe ne va pas en acheter pour la famille.
Où se vendent les glaces en Russie?
Restaurants et Supermarchés
cafés 2%
Gastronome 3% Kioskes
17%
49%
Mini-market
29%
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7. Pour faire connaître le produit, il est important de savoir utiliser convenablement les
campagnes publicitaires, chose que les producteurs domestiques ne maîtrisent que très peu,
laissant ainsi le champ libre aux concurrents étrangers sur ce domaine.
De plus, il est important d’avoir les équipements les plus récents possibles afin de disposer de
capacités de productions plus importantes et de réduire les coûts variables lors de la
production des glaces. L’embauche de managers plus jeunes permet également aux
producteurs de rattraper leur retard avec une culture d’entreprise plus actuelle, plus ouverte.
Le positionnement d’Ice-Fili sur ce secteur
La gamme de produits d’Ice-Fili est très étendue, à savoir 170 produits, face à 24 produits
pour Nestlé. De ce fait, la différenciation est difficile. De plus, ses produits phares ont perdu
leur exclusivité.
La fabrication de leurs produits respecte les goûts des consommateurs russes. Ils proposent
des glaces « traditionnelles » russes : Ice-Fili joue sur cette image avec une campagne
marketing basée sur les années 50. Le produit est fait à base d’ingrédients naturels sans
utiliser de conservateurs ou colorants. L’entreprise offre ainsi un produit de qualité,
l’exclusivité de la médaille d’argent reçue en 2002 lors de l’Exposition Mondiale de la
Nourriture de Moscou allant dans ce sens. Cependant, la qualité implique un coût plus lourd.
En effet, les produits se conservent moins longtemps et sont plus difficiles à stocker. Le
positionnement de l’entreprise se base ainsi sur un produit authentique, traditionnel, russe,
conçu avec des ingrédients naturels et majoritairement locaux, contrairement aux concurrents
occidentaux en particulier, comme Nestlé, qui utilisent des conservateurs et colorants
importés pour baisser ses coûts et permettre une meilleure conservation du produit.
Concernant la communication, Ice-Fili doit faire énormément d’efforts : elle n’investit que
très peu par rapport aux entreprises occidentales et ne maîtrise pas correctement cet outil.
L’entreprise a du mal à se trouver une identité lors des campagnes publicitaires et ne met pas
en valeur des produits-phare. L’entreprise manque de visibilité sur le marché.
Les coûts de l’entreprise ne dépendent que très peu du cours des marchés, comme le montre la
crise de 1998 et la bonne résistance d’Ice-Fili à travers celle-ci et, à l’inverse, les turbulences
chez d’autres producteurs, car l’entreprise travaille beaucoup d’une manière générale avec les
producteurs locaux (hormis pour quelques ingrédients qu’elle ne peut trouver en Russie).
Ice-Fili a aussi développé d’autres produits (mayonnaise, etc…) qui lui permettent de lutter
contre les fluctuations du marché, et d’avoir des revenus plus stables. Les ventes des glaces
sont en effet saisonnières grandement saisonnière.
Cette entreprise compte uniquement sur l’achat compulsif : la vente se fait presque
exclusivement en kiosques et dans les mini-markets (80% des ventes). L’entreprise investit
peu dans les infrastructures de distribution pour des raisons de coûts extravagants.
L’entreprise a néanmoins fortement investi pour améliorer ses capacités productives.
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8. Ice-Fili a également revu ses méthodes de management, via l’embauche de nouveaux
managers, formés aux méthodes de libre-échange et aptes à comprendre une économie de
marché. Ainsi, en 2002, la majorité des glaces d’Ice-Fili était produite avec des équipements
récemment importés.
Elle appartient à l’association des producteurs russes de glace : celle-ci a pour mission de
donner une certaine crédibilité aux produits conçus pour attirer les consommateurs russes et
augmenter leur consommation de glaces. Elle a aussi récemment adopté les normes du
marché occidental (norme ISO 9000) et redéfini la norme GOST afin de rassurer le
consommateur sur la composition authentique du produit. Cela crédibilise également les
producteurs russes face aux producteurs étrangers.
3) Que recommander à Ice-Fili ?
Tout d’abord Ice-Fili dispose d’une trop grande gamme de produits, ce qui rend difficile son
positionnement et la différenciation de ses produits plus difficiles. Ice-Fili doit donc
segmenter sa gamme et recentrer ses produits pour les rendre plus rapidement identifiables.
Au niveau du marketing, Ice-Fili devrait jouer beaucoup plus sur le côté naturel de ses glaces,
et développer davantage l’utilisation de campagnes publicitaires afin de rendre ses produits
plus visibles.
Concernant la distribution, Ice-Fili doit s’ouvrir à de nouveaux réseaux de distribution,
notamment la distribution dans les cafés et restaurants mais aussi la vente de glace en
supermarchés. Pour ce faire, il faut donner une image plus familiale des glaces, pour favoriser
la consommation « at home » qui est quasiment inexistante en Russie.
Pour ce qui est de la production, Ice-Fili a de très fort coûts liés au transport et au stockage de
ses produits. L’entreprise aurait donc tout intérêt racheter des sites régionaux, qui représentent
tout de même 30% des ventes du secteur, pour baisser ces coûts sans sacrifier le côté
authentique de sa glace.
L’ouverture au marché international pourrait leur permettre non seulement d’augmenter le
nombre de consommateur potentiels mais aussi d’augmenter leurs prix en insistant, du côté
marketing, à la fois sur le côté naturel des produits mais aussi « authentiquement russe », leur
permettant de se différencier des producteurs occidentaux.
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