2. Facteurs expliquant la baisse de la profitabilité
• Industrie arrivant à maturité
– Concurrence accrue (bataille pour gagner ou conserver des parts de
marché)
– Concurrence des pays à faible coût de main d’œuvre
– Pression à la baisse sur les prix
– Hausse des coûts (prix des matières premières)
– Croissance rapide des produits de substitution (tablettes, smartphones,
…)
– 80% de la demande concerne des ordinateurs « entrée de gamme »
– Excédent d’offre
• La profitabilité s’essouffle
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4. La chaîne de valeur de Dell (1/11)
• Les activités principales
– Logistique interne
• Organisation totalement intégrée, disparition totale des stocks et des
inventaires
• Rotation des stocks à 7 jours en 1998
• Système d’information en temps réels entre Dell et ses fournisseurs
• Commande transmise par courriel aux différents sites de production
aux quatre coins du monde : Austin (Texas, USA), Limerick
(Irlande), Penang (Malaisie) et Xiamen (Chine)
• Système de « juste à temps » dans la livraison des composants avec
les fournisseurs
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5. La chaîne de valeur de Dell (2/11)
• Les activités principales
– Production
• Le processus de production, depuis l’enregistrement de la commande
jusqu’à l’expédition s’étend sur un jour et demi.
• Nouvelles méthodes de production basées en cellules autonomes
(contre montage traditionnel à la chaîne précédemment) => hausse
de l’efficacité et baisse des produits défectueux
• Assemblage général puis installation des différents logiciels selon la
commande
• Zone de test (machine totalement équipée)
• Conditionnement
• Envoi de la commande par UPS ou Airborne Express
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6. La chaîne de valeur de Dell (3/11)
• Les activités principales
– Logistique externe
• Production en flux tendus : « L’assemblage ne commence réellement
qu’une fois la commande enregistrée. »
• Pas de stock
• Distribution directe aux clients par l’intermédiaire de contrats
d’expédition passés auprès d’UPS et Airborne Express
• Néanmoins :
– Début 2008, les ordinateurs Dell sont distribués dans tous les
Carrefour de France, Belgique et Espagne
– Occasionnellement, Dell passe par des revendeurs pour écouler
des anciens modèles
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7. La chaîne de valeur de Dell (4/11)
• Les activités principales
– Commercialisation et vente (1/3)
• Dell a basé son succès sur l’accès direct à son catalogue, sans
intermédiaire, tout en proposant un haut niveau de personnalisation.
• Au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise, développement
vers une hyper segmentation des types de clients afin de gérer plus
efficacement quelque « chose de trop grand et de trop gros ».
• 1996 : Dell lance son site Internet
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8. La chaîne de valeur de Dell (5/11)
• Les activités principales
– Commercialisation et vente (2/3)
• Segmentation des clients (1/2) :
– Les « Relationship Buyers »
– Grandes firmes et institutions dont la probabilité d’achats répétés
d’ordinateurs est forte
– Deux types de force de vente :
» Force de vente interne (centres d’appel)
» Force de vente externe (commerciaux externes)
– Dell réalise ses plus grosses marges sur les « Relationship Buyers »
– Promotion par bouche à oreille ou force de vente externe
(commerciaux)
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9. La chaîne de valeur de Dell (6/11)
• Les activités principales
– Commercialisation et vente (3/3)
• Segmentation des clients (2/2) :
– Les « Transaction Buyers »
– Petites et moyennes entreprises et particuliers
– Promotion par des publicités dans la presse économique et
d’affaires, catalogues et marketing direct
– Force de vente interne (numéro vert différent de celui employé par
les « Relationship Buyers »
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10. La chaîne de valeur de Dell (7/11)
• Les activités principales
– Services
• Lors de la vente, Dell propose d’installer différents logiciels
• Ouverture de Dell Services Financiers (services de leasing, de prêts,
de gestion des actifs)
• SAV et assistance technique qui s’étendent sur plusieurs années
après la vente du produit
• Hotline 24H/24, guide d’information online
• 90% des problèmes traités par téléphone, les 10% restants qui
nécessitent un déplacement sont sous-traités par Xerox ou Wang
Global ou encore Unisys
• Liens importants entre Dell et tous ses fournisseurs de service
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11. La chaîne de valeur de Dell (8/11)
• Les activités de soutien
– L’infrastructure de la firme
• Pendant longtemps, la gestion de Dell se caractérisait par une relative
absence de procédures formelles de contrôle.
• En 1998, la direction se concentre sur :
– Le taux de rotation des stocks des composants
– Une gestion serrée des décaissements et encaissements
– Un examen poussé des marges, des prix de vente et des coûts par segment
de clientèle, par pays et par produit
• Aujourd’hui, Dell considère d’autres indicateurs de performance :
– Responsabilité sociale
– Bonne gouvernance
– Développement durable
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12. La chaîne de valeur de Dell (9/11)
• Les activités de soutien
– Les ressources humaines
• Un certain nombre de managers ont été débauchés chez des
entreprises concurrentes
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13. La chaîne de valeur de Dell (10/11)
• Les activités de soutien
– La technologie
• La politique d’innovation de Dell consiste à implanter des centres de
recherche et de développement dans des pays à fort potentiel
d’innovation.
• Une centaine de brevets
• En interne, Dell fonde sa politique d’innovation sur trois leviers :
– L’écoute
– La résolution
– L’impact
• Evènements médiatisés autour de l’innovation :
– Inventor of the year
– Dell Business Excellence Award
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14. La chaîne de valeur de Dell (11/11)
• Les activités de soutien
– L’approvisionnement
• Relation étroite avec les fournisseurs : création d’un système de
« juste à temps » dans la livraison des composants
• Dell encourage ses fournisseurs à s’installer à proximité de ses
usines d’assemblage
• Mise en place de « Dell Supplier Diversity », une plateforme
destinée à établir des relations toujours plus étroites entre Dell et ses
fournisseurs
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15. La chaîne de valeur des concurrents (1/2)
IBM HP Acer
Utilise ses partenaires pour la gestion des stocks. Fort Forte utilisation des usines HP pour
Logistique Interne taux de rotation. Sous-traite la plupart des opérations ensuite distribuer les produits aux
(« Ambra », AAP,…). distributeurs.
Grand souci de la qualité. Production
Production soit en interne (de moins en moins) soit en
massive afin de réduire les coûts.
passant par des sous-traitants. Le Modèle 0 devait
Utilisation de dix partenaires
permettre au distributeur de personnaliser le PC avant
Production de le vendre au client.Désormais, la production
commerciaux pour finaliser les produits,
ce qui réduit les défauts et assure à
principale d’IBM se concentre sur les serveurs et les
deux semaines son système de garantie
options de stockage de masse.
des prix.
Diminution des stocks
Stock minimal, le maximum chez les fournisseurs. Le Utilisation maximale des distributeurs
conforme à la tendance
Logistique externe produit ne reste presque plus chez IMB. Seul 5% vendu et des revendeurs, lien très fort avec
générale des fabricants
par FdV, le reste par des revendeurs ou des détaillants. ceux-ci. Force majeure de HP.
historiques.
La FdV ne représente qu’1% des ventes ;
5% de FdV, 70% par distributeurs ou revendeurs et enfin le circuit principal est celui des Utilisation de différentes
18% pour les magasins de détail. revendeurs/distributeurs (75%), suivi marques pour atteindre tous
Commercialisation et Vente par les magasins de détail (23%). les segments du marché de
Presque toutes les ventes, même l’ordinateur
Faible utilisation de la vente directe. passant par HP
Activité de services en très forte croissance chez IBM.
40% du revenu du groupe provient de services allant de
Services la maintenance et du support jusqu’à la conception et la
gestion de sites.
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16. La chaîne de valeur des concurrents (2/2)
L’entreprise n’a cessé d’essayer d’accélérer le temps Très bons rapports avec les
nécessaire à l’assemblage et à la livraison d’un PC au client. distributeurs/partenaires. Propositions Forte présence sur tous les
Utilisation des partenaires (25 à 30%) pour finaliser les comme des réductions en cas d’abandon segments par ses nombreuses
Infrastructure de la produits. de produits (Compaq). marques : Acer, Packard Bell,
firme Pour lutter contre la copie, Ambra = PC à moindre frais et Gestion de la qualité : Programme ESPP = Gateway et eMachines.
très standards. Cela n’a pas duré longtemps et ce pan de production de volumes importants et Deuxième constructeur mondial
l’organisation s’est recentrée sur la vente par le WEB et le assemblage final par les partenaires. Cela sur le marché.
téléphone de produits standardisés. permet de contrôler la qualité.
Liens forts avec les partenaires.
Licenciement de 15000 employés en 2004 lors d’une Fusion de ses centaines de sites et
RH restructuration (vente de sa division PC au chinois Lenovo) décentralisation de sa logistique et de ses
achats pour réduire les coûts.
Utilisation de la plate-forme
Rachat de nombreuses entreprises dans les domaines des Développement très fort de l’impression
Empowering technology fût
Technologie services, de la sécurité, de la confidentialisation des photo et de nouvelles technologies
lancée pour faciliter l’utilisation
données, de la création de logiciels, … d’impression.
des produits.
Approvisionnement
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17. L’avantage concurrentiel de Dell (1/2)
• Depuis le début, Dell est le diffuseur du « modèle direct »
dans l’industrie du PC, et bénéficie ainsi d’un avantage
concurrentiel
• Pas d’intermédiaires entre les consommateurs et l’entreprise : Dell
s’adresse directement à ses clients (par téléphone, sur Internet…)
• Sur-mesure, possibilité d’avoir son ordinateur personnalisé (choix du
micro-processeur, de la capacité, disque dur…)
• Moins de stocks, méthode du juste-à-temps, et production en flux tendus
• Permet de gagner du temps pour s’attacher à la satisfaction de la
clientèle (forte segmentation, qui permet de cibler au mieux les attentes
des clients, et d’apporter une réponse à tous)
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18. L’avantage concurrentiel de Dell (2/2)
• Néanmoins, on constate un recul de la vente directe chez
Dell
• Développement de la vente « indirecte » : distribution en grandes
surfaces (Dell se vend maintenant chez Carrefour en France, Belgique et
Espagne)
• La stratégie a changé
• Aujourd’hui donc, Dell tente de combiner vente directe et vente
indirecte, mais l’entreprise devra faire face à des concurrents de plus en
plus féroces
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