Turn the ship around - synthèse en français

TURN THE SHIP
AROUND, par David Marquet
Une histoire vraie sur comment
transformer des suiveurs en leaders
Traduit et résumé par Cécile Auret

La source de cette présentation
▷ Best seller de L. David
Marquet, capitaine du sous-
marin nucléaire de 1999 à
2001 : Le Santa Fe
▷ Histoire vraie
▷ Préface par Stephen Covey
2Synthèse du livre « Turn the ship around ».
© Copyright Louis David Marquet

“Nos plus grandes difficultés sont en nous.
Le sentiment de maîtriser quelque chose
est une barrière à l’apprentissage continu.
3
Synthèse du livre « Turn the ship around ».

Notes de la page précédente
Voir chapitre p1
Ce sont les deux premières phrases du livre.
David Marquet écrit ses phrases pour commencer car il a appris un modèle de management basé sur le
commandement et le contrôle et qu’il va tout réinventer lors de son passage au commandement du Santa Fe.

Le contexte
▷ Sous-marin nucléaire
▷ 135 personnes à bord
▷ Chaque homme est spécialiste d’un
aspect technique
▷ Organisation très hiérarchique
▷ Modèle de management :
Commandement et Contrôle

“Atteindre l’excellence,
ne pas seulement éviter les erreurs
6

Voir chapitre p40
C’est le premier principe de lucidité.
Dans un sous-marin nucléaire de la marine américaine, on a l’habitude de se focaliser sur les erreurs : on les
trace, on les remonte dans les reporting, on essaye de comprendre les causes racines, de mettre en place des
actions pour ne pas qu’elles se reproduisent. Mais on utilise aussi le nombre d’erreurs qu’il fait pour mesurer la
performance d’un sous-marin .
Lorsque le capitaine embarque sur le bateau, l’équipage et le management sont tellement focalisés sur
l’évitement des erreurs qu’ils ne testent plus rien de nouveau et qu’il en font le moins possible afin de ne pas se
mettre en défaut.
Il prend la résolution de changer cela et se donner comme objectif (à lui et à son équipage) d’atteindre
l’excellence, l’efficacité opérationnelle exceptionnelle du sous-marin.

Sommaire
Les 3 mécanismes mis en place pour implémenter
les pratiques leader – leader sont :
▷ Contrôle
▷ Compétence
▷ Lucidité
Les différentes pratiques sont détaillées dans le
reste de la présentation et classées selon ces 3
mécanismes.

1.
CONTROLE
9

Principe de départ
▷ Plutôt que remonter l’information
vers le niveau d’autorité…
▷ …Descendre le niveau d’autorité là
où se trouve l’information

Trouver le code génétique
de l’organisation et le réécrire
▷ La responsabilisation
commence par de petites
délégations
○ Validation des congés
▷ Une conversation permet
de clarifier les objectifs
globaux, les craintes et les
attentes
11
Pour enclencher la délégation, il faut éviter les
discussions générales.
Rechercher des procédures et pratiques concrètes
à déléguer pour avoir le plus grand impact.

Voir chapitre p52
La situation :
- Lors d’une réunion, le capitaine demande à ses officiers s’ils sont responsables du fonctionnement du sous-
marin. Une conversation fait apparaitre qu’ils ne le sont pas vraiment, que leur autorité a été érodée depuis
longtemps et qu’ils ne prennent pas vraiment des décisions seuls.
- Le capitaine décide de changer cela et leur demande s’ils souhaitent reprendre ces responsabilités :
responsabilités pour le sous-marin et pour leurs hommes.
- Il leur explique les impacts que cela va avoir sur leur « petit confort » de chef.
- Il s’assure de leur adhésion avant de commencer les actions de délégation. Il commence par déléguer la
validation des congés.
Point intéressant :
- La délégation s’organise autour d’une conversation sur les éléments à déléguer.
- Le capitaine explique ses craintes s’ils prennent les responsabilités abordées et clarifie ses attentes par rapport
à ça.
Ex sur les congés :
- historiquement, sachant que la hiérarchie au dessus mettrait le véto sur certains congés, les chefs d’équipe
avaient tendance à les accepter facilement (pour rester le gentil). Le capitaine partage son inquiétude avec les
chefs d’équipe car plus personne ne va valider les congés au dessus.
- Le capitaine applique les mêmes règles de délégation aux officiers et arrête de valider leurs congés
- A noter : Le capitaine n’a pas le droit de changer le manuel d’organisation du sous-marin mais il le fait quand
même.
Le conseil du capitaine : Identifier le niveau de délégation confortable, et déléguer un cran plus bas.

Agir « comme si »
Bienvenue à bord du Santa Fé !

Voir chapitre p62
Le capitaine demande à ses chefs d’équipe comment on pourrait savoir que l’équipage est fier du Santa Fe.
Qu’observerait-on?
- Ils en parleraient à leurs familles et amis
- Ils regarderaient les visiteurs dans les yeux lorsqu’ils les croiseraient
- Ils porteraient leurs casquettes Santa Fe le plus souvent possible
Il y a 2 approches pour changer le comportement des employés :
- Changer sa propre façon de penser et espérer que ça fera évoluer les comportements
- Changer son comportement et espérer que cela amènera une nouvelle façon de penser
Sur le Santa Fe, ils ont choisi la deuxième option.
Ils ont simulé le comportement qu’on pourrait constater s’ils étaient fiers de travailler sur le Santa Fe alors
qu’ils ne l’étaient pas. Ces comportements permettent de projeter une image positive autour d’eux pour les
autres mais également de la cultiver pour eux-mêmes.
Ils modifient la façon dont ils accueillent les visiteurs sur le bateau en les accueillant avec un « Bienvenue à
bord du Santa Fé! »

Le travail est plus efficace avec
des conversations courtes, très tôt
▷ Ne pas chercher la
perfection d’un travail
avant de le montrer
▷ Ne pas exiger un travail
fini lorsqu’on le consulte
pour donner un avis
▷ Montrer l’état
d’avancement souvent
▷ Avoir souvent des
conversations courtes
pour s’aligner
« Un petit changement de cap,
loin des rochers est préférable à
un gros changement de cap près
des rochers. »

Voir chapitre p69
La situation - Des cartes nautiques parfaitement tracées, mais inutiles :
- Les cartes nautiques sont utilisées pour aller d’un point A à un point B
- Elles sont préparées par des équipiers
- Elles sont revues par les chefs d’équipe
- Elles remontent la chaine de commandement
- Lorsque le capitaine les consulte, elles sont parfaites mais le chemin tracé n’est pas celui qu’ils peuvent
prendre. Elles sont donc parfaitement inutiles!
Effet pervers : En fait, à chaque niveau de la chaine de commandement, le subordonné veut montrer quelque
chose de « parfait » à son chef, et cela résulte dans beaucoup d’allers/retours et de gaspillage

Et la confiance ?
Communiquer tôt et souvent vise à casser
la complexité, et non à contrôler

Lorsqu’ils ont implémenté les notions de conversations courtes, très tôt, des questions sur la confiance ont été
soulevées. Certains officiers reprochaient au capitaine de ne pas avoir confiance en eux.
Après réflexion, le capitaine a compris que la question n’était pas sur la confiance :
- Il a totalement confiance dans le fait que lorsqu’un officier lui dit qu’il faut positionner le bateau d’une
certaine façon, c’est bien ce qu’il pense. La confiance est une caractéristique de la relation humaine.
- Ceci dit, la position suggérée n’est peut être pas la position tactique la meilleure car la meilleure position
résulte de données physiques, temporelles, distance et de mouvement de l’ennemi. L’officier ne connait
peut-être pas l’intégralité des paramètres.
- La complexité de la situation ne permet peut-être pas à une seule personne de prendre la bonne
décision.

J’ai l’intention de…
Une phrase qui responsabilise
“

Voir chapitre p78
L’équipage commence à communiquer en utilisant la terminologie : j’ai l’intention de…
Le capitaine, ou les officiers répondent par :
- Très bien
- Souvent, le capitaine n’est pas en mesure de valider s’il ne comprend pas assez les raisons qui mènent à
l’affirmation alors il pose des questions pour mieux comprendre le contexte de l’intention
- Graduellement, l’équipage commence à justifier ses intentions, afin de devancer les questions du
capitaine, ça devient presque un petit jeu, si j’arrive à justifier correctement mon intention du premier
coup, le capitaine répondra « très bien ».
Le mode de communication est drastiquement changé, et avec lui, le niveau d’engagement de l’équipage.

Le pouvoir des mots
Phrases qui déresponsabilisent :
▷ Demande permission de…
▷ J’aimerais…
▷ Que devrais-je faire pour…
▷ Pensez vous que nous
devrions…
▷ Pourrions nous…
Phrases qui responsabilisent :
▷ J’ai l’intention de…
▷ Je prévois de…
▷ Je vais faire…
▷ Nous allons faire…

Résister à la tentation de
donner des solutions
▷ Situation d’urgence : décisions
rapides et claires prises par le chef
▷ Les situations d’urgence sont rares
▷ Il faut s’entrainer à la délégation
lorsqu’on en a le temps

Notes de la page précédente (1/2)
Voir chapitre p86
La situation :
- Lors d’une mise en situation de bataille en présence des inspecteurs, le capitaine se retrouve dans une
situation où une décision doit être prise rapidement.
- Il est très tenté de revenir à son comportement précédent et de donner rapidement les ordres pour
sortir de la situation difficile.
- A la place, il se retient, regarde ses chaussures et marmonne en regardant ses pieds « Nous ne pouvons
pas faire ça… Nous devons trouver une autre solution ».
- Il attend un peu et l’un des membres de l’équipage fait une suggestion.
Dans l’exemple utilisé, le capitaine et 30 de ses hommes se sont précédemment entrainés à une attaque dans
le simulateur, le capitaine les a avertis qu’il ne donnerait pas d’ordre sauf si on le lui demandait, et cela a
résulté en 30 minutes de non action car l’équipage attendait tout de même des ordres.

Conclusions:
- Dans un contexte de situation d’urgence, on n’a pas le temps de discuter. Il faut des décisions rapides et
claires.
- En revanche, les situations d’urgence sont rares, et lorsqu’il n’y a pas d’urgence, le manager doit résister
à la tentation de donner des solutions.
- Il faut laisser le temps à l’équipe pour réagir, créer un espace d’échange pour que l’équipe puisse décider.
- C’est plus difficile pour le manager car il doit anticiper la décision à prendre pour alerter l’équipe de ce
besoin.
Patterns possibles :
- Décision urgente : le chef décide + l’équipe rouge évalue
- Décision rapide : le chef consulte, puis décide
- Décision pouvant être repoussée : forcer l’équipe à donner des idées, interagir, sans pour autant forcer
le consensus
Notes de la page précédente (2/2)

Eliminer les systèmes de
surveillance Top - Down
Les systèmes de contrôle top-
down diminuent la
responsabilisation des employés.
Les efforts pour améliorer le
processus rendent
l’entreprise plus efficace.
Les efforts pour superviser
le processus rendent
l’entreprise moins efficace.

Voir chapitre p94
La situation:
- une réunion de priorisation de la liste des tâches administratives affectées aux départements
La solution :
- Les responsables de départements se sont engagés à faire le travail et à remonter les problèmes et le
comité a pu être éliminé

Penser à voix haute
▷ Tous les marins
prennent l’habitude de
penser à voix haute.
▷ Y compris le capitaine,
bien sur !
27
« Le manque de certitude est une force
et la certitude est de l’arrogance. »

Voir chapitre p100
La situation :
Des interventions du capitaine qui auraient pu être évitées s’il avait mieux compris ce que l’équipier essayait
de faire
La communication non certifiée n’est pas habituellement utilisée dans la marine. Et les inspecteurs relèvent les
informations non certifiées comme des problèmes. Seulement dans un monde complexe, communiquer
seulement l’information certifiée prive tout le monde d’observations et d’avis importants.
La décision est que tous devraient penser à voix haute. A partir de là, les équipiers racontent :
- Ce qu’ils voient
- Ce qu’ils pensent
- Ce qu’ils croient
- Ce qu’ils ressentent (sceptiques, ont peur, inquiets, espèrent…)

Accueillir les inspecteurs
▷ Les inspecteurs sont le lien vers le
monde extérieur :
○ Ils peuvent observer les zones
d’expertises en vue de les partager
○ ils apportent des idées d’amélioration sur
les faiblesses
▷ S’ouvrir aux inspecteurs est une
manière d’affirmer qu’on contrôle
son périmètre.

Voir chapitre p108
La situation :
- Une erreur est faite lors de l’accostage au retour d’une opération en mer.
- Ce type d’erreur doit normalement être rapporté à l’organisme d’inspection.
- Mais cette erreur est limite dans sa classification et sa nécessité d’être remontée à l’organisme
d’inspection
- Le moral des troupes commençait à remonter car l’équipage a rencontré quelques succès
- Le capitaine est tenté de garder tout ça « en famille » afin d’éviter le renforcement de contrôle extérieur
et de risquer de refaire baisser le moral
- Finalement, le capitaine décide de laisser faire ce rapport aux inspecteurs
- Le lendemain, ils organisent une « critique » qui correspond à une rétrospective / un bilan de ce qui s’est
passé, et les inspecteurs y participent.
- C’est difficile, mais cela permet à l’équipage de s’enrichir de l’avis des inspecteurs
Conclusion
- Les inspecteurs viennent de l’extérieur, et retournent à l’extérieur
- Ils utilisent les inspecteurs pour disséminer leurs idées à l’extérieur vers les autres équipages, pour
apprendre des autres et pour documenter les problèmes liés au bateau
- Accueillir les inspecteurs avec sérénité, ouverture et bienveillance est un moyen pour eux de
communiquer que le destin du Santa Fé est bien entre leurs mains et qu’ils assument l’ensemble, ce
qu’ils font bien et leurs erreurs.

2.
COMPETENCE
31

Agir
consciemment
Pour éviter les erreurs, il faut
que les actions soient
délibérées…
… surtout lorsque ces
actions sont répétitives.

Voir chapitre p117
La situation : Lors de l’exécution d’une procédure qu’il connait par cœur, un marin fait une erreur importante
Afin d’éviter que cela se reproduise, on décide de modifier la manière de travailler.
Avant d’agir, les membres de l’équipage font désormais une pause pour verbaliser / montrer ce qu’ils ont
l’intention de faire pour que l’action soit délibérée.
Le double intérêt de cette façon de faire est:
- La personne qui fait prend conscience de ce qu’elle s’apprête à faire et le corrige au besoin
- Une personne à coté peut aussi réagir si elle pense que l’action n’es pas optimale

Nous apprenons
Partout, tout le temps.
“

Apprentissage
en continu
Nous pouvons apprendre de
toutes les situations.
La formation devient un
élément clé permettant de
transférer la prise de
décision vers des niveaux de
plus en plus bas.

Voir chapitre p126
Il faut bien faire la différence entre formation et apprentissage :
- Apprendre est une démarche active
- Etre formé est une démarche passive
La situation :
- Les marins ne trouvent pas le temps d’étudier de nouvelles choses
- Un problème survient par manque de compétence
- Il est analysé afin d’en tirer le principe d’apprentissage continu
Les conclusions :
- Nous pouvons apprendre de toutes les situations
- Ils mettent au point un crédo de l’apprentissage
Pour apprendre en continu, ils ont changé leur vision de la formation.
Vue précédemment comme un programme administratif visant à réduire les erreurs, il devient un élément clé
permettant de transférer la prise de décision vers des niveaux de plus en plus bas.

“Se départir du contrôle,
Augmenter la compétence
37

L’objectif de la formation est d’accroitre les compétences techniques.
Ce qui résulte de l’augmentation des compétences techniques est la capacité de déléguer plus de décisions aux
employés.
Une augmentation du pouvoir de décision des employés résulte en un engagement plus important, plus de
motivation et d’initiative.

Evaluer plutôt que donner des
consignes
Les briefings sont remplacés par un
questionnement pour évaluer si
l’équipe est prête à démarrer

Voir chapitre p135
La situation :
- Généralement, avant de commencer une opération ou un exercice, l’officier rappelle à son équipe les
consignes relatives à l’exercice.
Le changement :
- Au lieu de faire ce rappel de consignes, l’officier pose des questions à son équipe pour que chaque
personne lui décrive son rôle dans l’opération.
- A la suite de cet exercice, l’officier décide si l’équipe est prête à faire l’exercice ou non.

Répéter le
message
régulièrement
et sans relâche
On ne peut pas s’attendre à
ce qu’un message dit une
seule fois soit compris et
intégré par tous.

Voir chapitre p142
La situation :
- Un marin quitte le bateau sans dire où il va. Il risque la mise à pieds.
- En creusant le problème, le capitaine découvre que ce marin est à bout de fatigue car il partage des
permanences avec un autre toutes les 6 heures depuis plusieurs jours. Il n’a pas le temps de se reposer.
- Il s’est donc réfugié au quartier maitre pour par dépit et pour se reposer. Mais il n’a pas vraiment
déserté. Cependant, il risque une importante punition.
L’analyse :
- Le capitaine investigue la situation et arrive à la conclusion que l’officier aurait pu lui aussi participer à la
permanence puisqu’il manquait des équipiers qualifiés pour le faire.
- Mais il ne l’a pas fait car il est officier.
- En résumé, les chefs travaillent moins que leurs subordonnés…
- Après avoir accepté la délégation, ils n’agissent pas en conséquence
- Le capitaine en profite pour rappeler à ses officiers qu’ils se sont engagés quelques mois plus tôt à
s’occuper du bateau et de leurs équipiers.
La conclusion :
- On ne peut pas s’attendre à faire passer un message une seule fois et qu’il soit compris et intégré par
tous.
- Il faut répéter le message régulièrement et sans relâche.

Spécifier les objectifs plutôt
que les méthodes
La motivation doit être d’atteindre les
objectifs plutôt que respecter les
procédures

Voir chapitre p152
La situation :
- L’exercice visant à éteindre les feux ne fonctionne pas très bien.
- La procédure d’extinction prévoit qu’une personne est toujours responsable d’éteindre le feu s’il se
produit sur le bateau (c’est vital)
- L’effet de bord est que les autres personnes, potentiellement plus près du feu et donc plus promptes à
agir, ne vont pas bouger puisque c’est un rôle affecté à quelqu’un.
- La procédure, prévue pour garantir que le feu sera éteint, déresponsabilise au final les personnes
proches du feu.
- La motivation est de suivre la procédure plutôt que d’éteindre le feu.
Une fois qu’on précise que l’objectif est d’éteindre le feu le plus rapidement possible, et qu’on modifie la
procédure pour laisser aller la créativité des marins pour le faire le plus vite possible, ça marche mieux.
Autre situation :
- Un spécialiste de l’écoute des bruits fait un monitoring en salle de contrôle
- Cependant l’objectif est de faire le moins de bruit possible…
- Au lieu de contrôler les bruits détectés par le sonar, ceux qui font du bruit le rapportent au central
- Les bénéfices sont nombreux : De nouveaux bruits identifiés + Analyse et plan d’actions pour les réduire

3.
LUCIDITE
45

Construire la confiance
S’occuper de ses équipiers, même au delà du
travail

Voir chapitre p163
- Ex : Le mécanisme des promotions clarifié
- Ex : Le marin qui ne demande rien mais à qui on octroie une permission pour qu’il soit présent à la
naissance de son enfant

S’appuyer sur son héritage
Pour l’inspiration et pour donner du sens

Voir chapitre p173
La situation :
- Une pensée pour les sous-marins engloutis lorsqu’on passe sur leurs traces
- Utiliser une terminologie de l’époque afin de maintenir la mémoire des disparus
Rappeler à tous que des personnes ont laissé leur vie pendant la guerre redonne du sens aux marins sur leur
vocation et pourquoi ils sont là et travaillent dur pour développer leurs compétences de combat.
Certaines organisations, en grossissant, se perdent et oublient leur raison d’être première. Il faut trouver des
moyens concrets de rappeler à tous le sens de leur travail.

Utiliser des principes pour
guider les prises de décision
Si j’étais un membre de l’équipage, et
que je me retrouve face à une
décision, est ce que ces principes me
donneraient les critères nécessaires à
la prise de décision ?

Voir chapitre p135
La situation :
Généralement, avant de commencer une opération ou un exercice, l’officier rappelle à son équipe les
consignes relatives à l’exercice.
Le changement :
- Au lieu de faire ce rappel de consignes, l’officier pose des questions à son équipe pour que chaque
personne lui décrive son rôle dans l’opération.
- A la suite de cet exercice, l’officier décide si l’équipe est prête à faire l’exercice ou non.

Reconnaissance immédiate
Pour encourager les comportements souhaités.

Voir chapitre p184
Ex : Remise de médaille lors d’un choix déterminant qui a évité un accident

Habitude n°2
Commencer avec la fin en vue

Voir chapitre p188
Application d’une des habitudes de Stephen Covey : commencer avec la fin en tête.
- Ex : Etre prêt à temps pour pouvoir autoriser des congés avant le départ
- Ex : Coaching de type mentor – mentor

“Capitaine, vous vous trompez !
56

Le
questionnement
Encourager une attitude de
questionnement plutôt
qu’une obéissance aveugle.

Voir chapitre p195
Situation :
- Un jeune marin va contredire le capitaine car il se sent suffisamment en confiance pour le faire.
- Et comme il a l’information la plus à jour, il a effectivement raison.

Emanciper plutôt que donner
de l’autonomie
▷ Donner de l’autonomie présuppose
qu’un pouvoir hiérarchique
intervient encore
▷ Lorsqu’une équipe est émancipée :
○ Elle a acquis toutes les compétences et
la transparence nécessaires
○ Elle ne demande plus la permission.

Voir chapitre p208
Ex : Recharge en huile grâce à un travail d’équipe coordonné improvisé

Merci!
Des questions?
Cécile Auret
cecile.auret@hotmail.com
https://www.linkedin.com/in/auret/
61

Crédits
Merci à toutes les personnes qui ont réalisé et mis
à disposition gratuitement toutes ces ressources :
▷ Modèle de presentation par SlidesCarnival
▷ Photographies par Unsplash, avec les
photographes : Alexander Hafemann, Andreas Selter,
Andrew Pons, Austin Neill, Gaelle Marcel, Mahir Uysal,
Laura Fuhrman, Ken Treloar, Md Duran, Vasily Koloda,
Eli Francis, Nordwood themes and Rawpixel.
62

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