Témoins 
Predica de 1986 à 2011 : de pionnier à leader de la bancassurance
Depuis un peu plus d’un an, j’ai le privilège de diriger Predica, 
la compagnie d’assurance de personnes de Crédit Agricol...
Histoire de Predica 
Prologue 
1980 
L’ascension de 
la bancassurance 
vie 
p. 10 
p. 1 p. 12 
1970 
Quelques 
bancassureu...
3 
Sommaire 
p. 22 
1991 
Predica investit 
tous les domaines 
de l’assurance 
1990 
La consolidation 
en assurance de per...
Regard sur une fonction : 
Histoire de Predica 
p. 42 p. 50 
4 Président de Predica 
2000 
La tentation 
de l’internationa...
Sommaire 
5 
p. 52 p. 67 
2010 
La bancassurance 
en France et dans le monde : 
2011 et après 
p. 65 
Avril 
2006 
Predica...
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1970 les années 
le temps des pionniers 
Au début des années 1970, les groupes bancaires commencent à constituer des fi...
7 
C’est dans ce contexte que la Fédération de Strasbourg du Crédit Mutuel 
crée en 1970 et 1971 deux sociétés d’assurance...
PRE Prévoy ance 
DI Dialogue 
CA Crédit A gricole 
Un logo évolutif 
qui accompagne 
l’‘histoire de Predica 2011 
1986 
La...
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1980 les années 
un nouveau regard sur l’assurance vie 
À son lancement dans les années 1970, l’assurance vie ne jouit ...
Histoire de la bancassurance 
Le point de vue 
d’Alain Borderie, 
historien d’entreprises, 
enseignant universitaire 
Une ...
11 
professionnels qu’elles ont déjà équipés en comptes sur livrets, en Sicav, 
FCP et en crédits. Alors que la politique ...
Guy Rebuffé 
Directeur du 
développement de 
Predica en 1986 et 1987 
Il intègre le Crédit 
Agricole en 1978 comme 
respon...
En 1978, les Caisses 
régionales distribuent les produits 
de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de 
Groupama et de...
En 5 ans, Predica se hisse au 5e rang 
des bancassureurs vie français 
1987 
Predicis, premier bon 
de capitalisation, per...
[1980-1990] Les premiers pas… 
La décision de la CNCA de créer une compagnie d’assurance vie est 
presque prise et je vais...
L’angle d’attaque : 
la formation 
Mon aventure commence par une page blanche car je n’ai, au départ, 
aucune connaissance...
Contrer la 
concurrence 
sur les bons de 
capitalisation 
à 5 ans 
Jean-Pierre Denier 
Responsable assurance 
(Caisse régi...
2 5 an s 
de r app o rts 
an nue ls
1990 les années 
19 
La retraite : un sujet 
qui préoccupe les Français 
Depuis le début des années 1990, les pouvoirs pub...
Histoire de la bancassurance 
Le point de vue 
d’Alain Borderie, 
historien d’entreprises, 
enseignant universitaire 
De l...
21 
Objectif des bancassureurs : 
multiplier les offres 
en assurance de personnes 
La dérégulation financière internation...
[1990-1995] Vers la maturité… 
Michel Villatte 
Directeur général 
de Predica de juin 1991 
à décembre 2005 
Retra ite, ép...
Dans le cadre de 
l’accord de distribution des produits 
Soravie (Groupama) par le réseau Crédit 
Agricole, un comité de p...
Le temps 
de la 
diversification 
À la fin des années 90, Predica se 
penche sur la dépendance. Les Caisses 
régionales co...
Le processus commence par la création 
d’un groupe de réflexion que je vais présider, 
le Groupement Français des Banquier...
Predica devient n°2 des compagnies 
d’assurance vie françaises 
[1990-1995] Vers la maturité… 
1995 
L’encours géré est de...
Une solidité 
financière reconnue 
En 1980, j’intègre la FNCA. Pendant 7 ans, sous la responsabilité de 
Michel Villatte p...
Vers la conquête 
de la clientèle 
haut de gamme 
De 1971 à 1991, je suis conseiller privé à la Caisse régionale du Gers e...
J’arrive à Predica en 1989 pour développer la fonction marketing et 
communication. Mon expérience, acquise dans le Groupe...
Jean-Pierre Bobillot 
Directeur financier 
puis directeur général 
adjoint chez Predica 
de 1986 à 2005. Il a 
supervisé l...
L’activité Assurance 
au sein des Caisses régionales s’est 
fortement intensifiée. Le mode de fonction­nement 
de la gesti...
Repères 
Predica : 1er bancassureur vie français 
2000 
14 250 conseillers 
spécialisés en 
assurance de personnes 
commer...
Un poste de 
travail unique 
pour une nouvelle 
approche de la 
relation client 
À partir de 1989 et pendant 12 ans, je tr...
L’Assistance Service Assurance (ASA) dédiée au réseau 
Ma carrière professionnelle, fortement teintée de postes à dimensio...
En 2000, je rejoins, à la demande de Michel Villatte, la direction Interna-tionale 
qui vient d’être créée chez Predica. P...
2 5 a n s 
ORBI_ABRIBUS_ FORMAT 1185 X 1750 MM _ VISIBLE 1160 X 1700 MM _ MONTE AU 1/5 237 X 350 MM ET VISBLE 232 X 340 MM...
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les année2s 000 
2004 : l’année de lancement du PERP 
(Plan d’Epargne Retraite Populaire) 
Le PERP apparaît avec la lo...
Histoire de la bancassurance 
Entre l’effondrement de la bulle Internet en mars 2000 et la crise bancaire des 
subprimes a...
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De l’éclatement de la bulle Internet 
à la crise des subprimes 
La décennie 2000 s’ouvre sur un krach technologique av...
En dommages, les bancassureurs progressent plus vite que le marché. 
Après avoir démarré avec des offres simples et parfoi...
41 
La tentation internationale 
des bancassureurs français 
Avec des positions très fortes en assurance vie, sur la GAV e...
Brice Leibundgut 
Secrétaire général 
de Predica 
J u i n 
2004 
Predica 
é l a r g i t 
ses activités 
avec l’acquisition...
À la fin des années 
1990, l’État français souhaite 
privatiser le Crédit Lyonnais en le cotant en 
Bourse après avoir con...
Predica s’ouvre au multi-réseaux 
Predica cultive les spécificités des réseaux 
Chaque réseau – les Caisses régionales du ...
Je suis arrivé chez Predica après 6 années passées au département ressources 
humaines de Carr Futures, une filiale d’inte...
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d e voe ux
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En 2011, à l'occasion de ses 25 ans, Predica, la filiale d'assurances de personnes de Crédit Agricole Assurances, a édité un livre avec les témoignages de collaborateurs qui ont contribué à faire de cette compagnie l'un des leader du marché.

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Predica de 1986 à 2011 : de pionner à leader de la bancassurance

  1. 1. Témoins Predica de 1986 à 2011 : de pionnier à leader de la bancassurance
  2. 2. Depuis un peu plus d’un an, j’ai le privilège de diriger Predica, la compagnie d’assurance de personnes de Crédit Agricole Assurances. Je perçois tous les jours le caractère exceptionnel de cette compagnie avec ses excellents résultats financiers, son sens aigu et continu de l’innovation, ainsi que l’implication sans faille des hommes et des femmes qui la composent. En 1986, la Caisse Nationale du Crédit Agricole crée, en un temps record, sa propre compagnie d’assurance vie. Vingt-cinq ans après sa création, Predica est le premier bancassureur vie français. J’ai souhaité, à l’occasion de cet anniversaire, que soient racontées dans un même ouvrage deux histoires étroitement liées. Celle de l’épopée de Predica à travers les principaux temps forts de son histoire, ainsi que celle de la bancassurance, modèle économique né au début des années 70 sur lequel Predica a pu sereinement s’appuyer pour se développer rapidement. Relatée par différents témoins – les pionniers, les collaborateurs d’hier et ceux d’aujourd’hui – l’histoire de Predica suscite l’admiration et donne des clés pour comprendre son incroyable ascension. Grâce aux hommes et aux femmes qui l’ont construite et développée, grâce aux Caisses régionales de Crédit Agricole qui ont mis leur puissance commerciale au service de la compagnie qu’elles avaient créées, Predica est devenue une entreprise puissante qui occupe une place majeure sur son marché. Je comprends et je partage l’attachement et la fierté de tous les collaborateurs de Predica, aussi bien ceux du passé que ceux du présent. C’est désormais dans un contexte socio-économique très différent de celui des années 80 que Predica doit écrire ses vingt-cinq prochaines années. L’assurance vie, placement toujours privilégié des Français, est une nouvelle fois au coeur de profonds changements. Les directives Bâle 3 et Solvabilité 2, qui durcissent les exigences en fonds propres imposées aux banques et aux compagnies d’assurance, ont un fort impact sur les bancassureurs français. La fiscalité du patrimoine est également marquée par de nombreuses modifications qui peuvent avoir une incidence sur le placement de long terme qu’est l’assurance vie. Enfin, nous traversons une époque de fortes turbulences financières, qui pèsent sur la gestion des capitaux placés par nos clients. P r o l o g u e 1 Mais ces différentes contraintes ne doivent pas faire perdre de vue les spécificités de l’assurance vie, qui en font une combinaison unique d’atouts justifiant parfaitement la priorité que leur accordent les Français : le rendement des placements longs avec une disponibilité permanente, la souplesse de gestion, la sécurité offerte par les règles prudentielles, les caractéristiques fiscales et juridiques. Dans le même temps, avec l’allongement de la durée de la vie humaine, de nouveaux enjeux sociétaux se dessinent, et les acteurs de l’assurance de personnes, comme Predica, ont un rôle crucial à jouer. Nous le savons, les pouvoirs publics ne pourront pas financièrement couvrir tous les risques seuls. Même si vivre plus longtemps constitue une avancée humaine indiscutable, cette nouvelle réalité implique de nouveaux besoins assurantiels en santé, prévoyance, retraite, mais aussi en dépendance. Predica, leader sur les marchés de la retraite et de la prévoyance, acteur reconnu sur le marché de la dépendance mais également pour les actions solidaires menées en direction de l’entourage des personnes dépendantes, dispose à l’évidence de sérieux atouts pour relever ces nouveaux défis. Une fois encore, Predica sera au rendez-vous. Jérôme GRIVET Directeur général de Predica et de Crédit Agricole Assurances
  3. 3. Histoire de Predica Prologue 1980 L’ascension de la bancassurance vie p. 10 p. 1 p. 12 1970 Quelques bancassureurs pionniers p. 7 Octobre 1986 création de Predica compagnie d’assurance vie Histoire de la bancassurance 2
  4. 4. 3 Sommaire p. 22 1991 Predica investit tous les domaines de l’assurance 1990 La consolidation en assurance de personnes p. 20 p. 30 1996 Predica industrialise sa gestion avec le projet informatique Convergence
  5. 5. Regard sur une fonction : Histoire de Predica p. 42 p. 50 4 Président de Predica 2000 La tentation de l’international p. 38 Juin 2004 Predica élargit ses activités avec l’acquisition de l’Union des Assurances Fédérales (UAF) Histoire de la bancassurance
  6. 6. Sommaire 5 p. 52 p. 67 2010 La bancassurance en France et dans le monde : 2011 et après p. 65 Avril 2006 Predica soutient la création du pôle Assurances Épilogue
  7. 7. 6 1970 les années le temps des pionniers Au début des années 1970, les groupes bancaires commencent à constituer des filiales d’assurance vie et de capitalisation dont les produits sont distribués par les réseaux de guichets bancaires. Une enquête de l’I.N.S.E.E, réalisée à cette période, révèle que le taux de pénétration de l’assurance vie est alors de 36,5 %. Un taux particulièrement faible en comparaison avec d’autres pays comme les États-Unis ou la Grande-Bretagne. C’est en 1978 que les Caisses régionales de Crédit Agricole débutent la distribution des produits de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de la Caisse Nationale du Crédit Agricole et du groupe des Assurances Mutuelles Agricoles (AMA), devenu Groupama.
  8. 8. 7 C’est dans ce contexte que la Fédération de Strasbourg du Crédit Mutuel crée en 1970 et 1971 deux sociétés d’assurances, ACM IARD et ACM VIE. Elles encouragent le personnel de la banque à s’équiper de contrats automobile, habitation et prévoyance avant de s’ouvrir à la clientèle avec de nombreux atouts : bonne formation des agents, tarification adaptée, gestion des sinistres souple et fondée sur la confiance. Très différente est l’approche de Cardif, créée en 1973 par la Compagnie bancaire, proche de la banque Paribas. Consciente de l’insuffisance de sa force de frappe commerciale, Cardif confie à des distributeurs exté-rieurs (banques, sociétés financières, sociétés de vente par correspon-dance) la commercialisation de contrats qu’elle conçoit et gère (1). Son offre consiste en produits d’épargne et de prévoyance purs, standards et d’un bon rapport qualité-prix. Enfin, Soravie, filiale à 70 % de Groupama et à 30 % du Crédit Agricole, propose depuis 1972, dans les 12 000 agences de l’assu-reur et du banquier des agriculteurs, des contrats de prévoyance et d’assurance vie. Le Crédit Agricole réalise les deux tiers des ventes mais n’est pas, à cette époque, récompensé de ses efforts commer-ciaux. Ce partenariat cessera en 1984. Ces innovations, tant en termes de produits que de modes de vente, restent marginales. Les contextes réglementaires, culturels, commer-ciaux ne se prêtent pas encore à une stratégie d’ensemble. Cela ne va pas tarder à changer. (1) Elle se démarque en cela des futurs bancassureurs qui utiliseront uniquement les fichiers de la maison-mère. Histoire de la bancassurance On retient des années 1970 la survenance de la crise pétrolière de l’été 1973. Elle marque la fin du cycle de croissance de l’après-guerre et le début d’une crise économique durable, qui se caractérise par une faible croissance, une accélération de l’inflation et une aggravation du chômage. Alors que la profession de l’assurance, atomisée, dominée par quatre groupes d’assurance nationalisés en 1947, reste assoupie, le secteur bancaire français, encore cloisonné au plan juridique et des métiers, est en effervescence. Depuis 1967, les banques de dépôts peuvent ouvrir des guichets bancaires sans autorisation du ministère des Finances : la bancarisation des particuliers, tel est l’objectif. Le point de vue d’Alain Borderie, historien d’entreprises, enseignant universitaire Quelques bancassureurs pionniers
  9. 9. PRE Prévoy ance DI Dialogue CA Crédit A gricole Un logo évolutif qui accompagne l’‘histoire de Predica 2011 1986 La compagnie d’assurance vie du crédit agricole
  10. 10. 9 1980 les années un nouveau regard sur l’assurance vie À son lancement dans les années 1970, l’assurance vie ne jouit pas d’une très bonne réputation. Ses contrats, vendus essentiellement en porte à porte, sont perçus comme peu transparents par les Français. Ce sont les banques et les associations d’épargnants qui, dès le début des années 80, amélioreront très significativement l’image de l’assurance vie en proposant des produits plus lisibles et plus simples. Les assurés pourront, dès lors, comprendre clairement les frais de cotisations et les bénéfices qu’ils se verront distribués. En 1988, grâce à une fiscalité très attractive et des taux de rémunération exceptionnels, le marché de l’assurance vie affiche une croissance record (+ 32 %) et l’offre dépasse le millier de produits. Très vite, les banques deviennent les acteurs principaux de ce marché. Lors du congrès de la Fédération Nationale du Crédit Agricole de 1985, le Groupe officialise sa diversification dans l’assurance vie ainsi que la création d’une compagnie en propre capable d’offrir des produits d’assurance simples, adaptés à la clientèle du Crédit Agricole. Predica naît en octobre 1986.
  11. 11. Histoire de la bancassurance Le point de vue d’Alain Borderie, historien d’entreprises, enseignant universitaire Une vague de déréglementation dans le monde pour la finance et les banques Après une décennie perdue pour la croissance économique, certains pays prônent le retour au libéralisme originel : baisse des impôts, privatisations des sociétés publiques, dérégulation générale des activités financières. La vague, née aux États-Unis, traverse l’Atlantique et atteint la City de Londres en octobre 1986 avec le Big bang : liberté des courtages, réforme de l’intermédiation, informatisation de la bourse… En France, la nationalisation en 1982 d’une trentaine de banques domes-tiques - une politique à l’opposé de la tendance générale - n’empêche pas le gouvernement socialiste de réaliser la libéralisation des marchés de capitaux : réforme du marché monétaire, création du Matif et du Monep, suppression du contrôle des changes et de l’encadrement du crédit. Avec la loi du 24 janvier 1984, les banques sont autorisées à multiplier la distri-bution de leurs produits et services dans un univers concurrentiel encore plus fort. Elles peuvent désormais effectuer, dans leur bilan, des activités comme le crédit à la consommation, le crédit-bail… et, par le biais de filiales, l’assurance vie. Les banques françaises saisissent rapidement les enjeux de ces réformes. Elles se proposent d’offrir un service d’épargne global aux ménages et aux Alors que la croissance économique tarde à revenir dans les pays occidentaux, une vague de déréglementation financière démarre aux États-Unis et atteint rapidement l’Europe. Elle touche tous les acteurs (marchés financiers, banques, assureurs), les produits et les modes opératoires. Désormais, les banques ont toute liberté pour commercialiser des produits d’épargne à long terme comme l’assurance vie. Selon les pays, elles se montrent plus ou moins réactives et choisissent des modes de vente différents. 10 1980-1990 L’ascension de la bancassurance vie
  12. 12. 11 professionnels qu’elles ont déjà équipés en comptes sur livrets, en Sicav, FCP et en crédits. Alors que la politique de désinflation compétitive menée par les pouvoirs publics débouche sur des taux réels de rémunération de l’épargne positifs - une première en France - et face à des assureurs tou-jours peu dynamiques, les banques françaises sont prêtes à prospecter sur le terrain de ces derniers. La création de filiales d’assurance vie captives, ou en partenariat avec un assureur, présente de solides avantages : éco-nomie de frais commerciaux et de gestion, synergies en matière de gestion financière… Les stratégies vont cependant varier selon les établissements. L’entrée en lice des banques universelles Rappelons d’abord que ces banques universelles, nées de la déspécia-lisation de leurs métiers, s’appuient sur deux pôles, la banque de détail d’un côté, la banque de financement de l’autre. Seule la nature de leur actionnariat, capitaliste ou mutualiste, les différencie. Le Crédit Lyonnais s’appuie sur les filiales vie et IARD de La Médicale de France, qu’il regroupe dans l’Union des Assurances Fédérales (UAF) introduite au Second marché en 1994. UMAC VIE, désormais filiale à 100 % de la Société Générale, prend discrètement le nom de Sogecap et conserve son autonomie. La BNP crée Natio-Vie qui s’appuie sur le réseau de la banque. En 1989, le rapprochement entre la BNP et l’UAP débouchera sur des accords de distribution croisée de produits d’as-surance dommages et de prêts bancaires. Le groupe CIC, nationalisé en février 1982, crée en 1986 une société d’assurance vie, Socapi, qui vendra des produits dans les guichets de la banque et les réseaux de l’assureur. Du côté des banques mutualistes, le groupe Banque Populaire fait coter sa filiale Fructivie au Second marché en 1990. Fructi-prévoyance se lance sur le segment peu exploité de la prévoyance à destination des travailleurs non salariés (TNS) avec l’aide de l’assureur mutualiste MAAF. En 1985, la fédération du Crédit Mutuel de Bretagne crée Suravenir, qui commercia-lise ses contrats en agence et via un courtier captif. En 1986, le Crédit Agricole, fort des 8 000 agences de ses Caisses régionales et dont la maison-mère, la Caisse nationale, est toujours détenue par l’État, crée une filiale captive, Predica. Enfin, les Caisses d’Épargne créent en 1988, à parité avec la CNP, Capitalisation Écureuil Vie. De son côté, Cardif commence à s’implanter en Europe par le biais de filiales ou en rachetant des sociétés. Elle amorce ainsi son expansion internationale. Disposant d’une base de clientèle très large, la pénétration du marché par les banques s’avère facile. L’offre repose sur des produits d’assu-rance vie d’une grande simplicité(1). Des arguments forts comme la fis-calité favorable de l’assurance vie, de faibles frais de chargement et un taux minimum garanti sont mis en avant. La gestion financière de la filiale s’appuie sur celle de la maison-mère ; son personnel est réduit ; seule coûte la gestion des contrats, que certains bancassureurs partagent avec leur partenaire assureur. Au début de la décennie 1990, les bancassureurs français ont réussi leur pari. L’assurance vie s’est avérée le produit idoine pour fidéliser une clientèle et renforcer ce qui s’appellera bientôt le multi-équipement. En l’espace de cinq ans, ils assurent plus du tiers de la collecte annuelle. Dès lors, plusieurs options s’ouvrent à eux, soit rester dans l’assurance de personnes en personnalisant leurs contrats d’assurance vie, à l’instar de banques de petite taille et en multipliant d’autres produits sur le segment de la prévoyance, soit élargir délibérément leur offre en se diversifiant vers l’assurance dommages. C’est le cas du Crédit Agricole qui crée Pacifica en 1990. Le décloisonnement bancaire, un mouvement mondial Dans le monde, la vague de libéralisation de la finance est générale à la fin des années 1980. Le décloisonnement touche aussi les banquiers et les assureurs. Aux États-Unis, les réformes réglementaires visent d’abord la libéralisa-tion complète des conditions bancaires. Des groupes néo-bancaires ou diversifiés (Citicorp, American Express, Sears and Roebruck), constatant l’apathie des banques traditionnelles, se lancent dans une course à la vente de produits d’épargne souples et performants, dont l’assurance vie. En Europe, de nombreux pays (Grande-Bretagne, Belgique, Pays-Bas, Italie, Espagne…) instaurent des législations libérales en termes de prises de participations des banques dans le capital d’assureurs et de réalisation de l’ensemble des opérations bancaires. (1) Des contrats à capital différé avec une contre-assurance en cas de décès avant le terme choisi.
  13. 13. Guy Rebuffé Directeur du développement de Predica en 1986 et 1987 Il intègre le Crédit Agricole en 1978 comme responsable d’études avec pour mission de développer l’activité assurance vie du Groupe Octobre 1986 création de Predica compagnie d’assurance vie [1980-1990] Les premiers pas… Des produits d assurance simples et adaptés aux clients du Créd it A gricole 12
  14. 14. En 1978, les Caisses régionales distribuent les produits de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de Groupama et de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA). Le montant de la collecte sur cette activité est faible, 50 millions de francs par an. Mes échanges en Caisses régionales me persuadent que le développement de l’assurance vie au sein du Groupe passe par la création de produits simples, très proches des placements bancaires. Des nouveaux contrats sont mis au point avec Soravie. En 1981, les Caisses régionales apportent plus de 50 % de la collecte de Soravie et considèrent leur commissionnement très insatisfaisant. En 1982, je deviens Responsable de la division Recherche et Développement à la CNCA. Une intégration qui renforce la légitimité à faire progresser l’assurance vie sous la forme de contrats proches des produits bancaires. De son côté, Jean-Claude Seys, devenu directeur général adjoint de la CNCA, amplifie l’action politique auprès de Soravie et de Groupama pour faire admettre la vision du Groupe en matière d’assurance. 1985 est l’année charnière. Le Groupe souhaite s’investir sur un produit retraite en proposant un plan d’épargne retraite calqué sur le PEL. Groupama et Soravie considèrent que le thème de la retraite ne peut être traité sous la forme simplifiée proposée par le Crédit Agricole. Aucun accord ne sera trouvé entre les deux Groupes. En décembre 1985, la CNCA annonce officiellement à Groupama qu’elle va créer sa propre compagnie d’assurance. Elle s’engage simultanément auprès des Caisses régionales à rendre cette filiale d’assurance opérationnelle dès septembre 1986. Dix mois seront nécessaires pour concrétiser, à travers Predica, la vision du Groupe exprimée depuis plusieurs années : des produits d’assurance simples et adaptés aux clients du Crédit Agricole. Une création qui va également permettre le maintien d’emplois au sein des Services Centraux de Titres (SCT) par le transfert des tâches administratives de l’activité d’assurance. En mai 1986, Roland Jolivot, venant du monde des assureurs, est recruté comme directeur général de Predica. Il rectifiera utilement différents aspects de la démarche sous l’angle de l’assurance. En septembre 1986, l’engagement pris à l’égard des Caisses régionales est intégralement tenu : le premier produit de Predica, le plan d’épargne retraite (PER), est diffusé à la date annoncée sans aucun dysfonctionnement informatique ou administratif. L’ambition d’afficher une collecte impressionnante dès les premiers mois pour « marquer les esprits » ne sera pas satisfaite : la collecte est de 330 millions de francs sur 3 mois au lieu de la barre symbolique des 500 millions de francs. Dès janvier 1987, Predica propose aux Caisses régionales de tester un second produit, un bon de capitalisation. Cette fois-ci, le résultat est exceptionnel et dès la fin de l’année 1987, la collecte de Predica atteint 5 milliards de francs. L’action commerciale conduite par Bernard Marsin et son équipe est intense : rencontrer une à une les 94 Caisses régionales pour les convaincre de travailler avec Predica, leur montrer tous les avantages d’équiper leur clientèle en assurance vie, innover en matière d’outils et de supports commerciaux et lancer le chantier de la professionnalisation des guichetiers et conseillers des Caisses régionales. Les experts du marché ne croyaient pas possible une montée en ­puissance aussi rapide de Predica. À mon sens, trois hommes incarnent ce succès : Jean‑Claude Seys, le visionnaire des potentialités de l’assurance vie dans le cadre d’une diffusion bancaire ; Jean-Luc Robert, le directeur général du cabinet de conseil Eurosept chargé de structurer l’organisation au sein du Crédit Agricole avec les SCT ; Bernard Marsin, qui a su identifier ce qu’il fallait apporter aux guichetiers et conseillers du réseau pour en faire des commerciaux convaincus et fiers. Je veux également saluer l’extraordinaire travail de la directrice de l’organisation et de l’informatique de Predica, Jeanne-Marie Ladouceur. Un grand succès d’équipe. Un décollage réussi 13
  15. 15. En 5 ans, Predica se hisse au 5e rang des bancassureurs vie français 1987 Predicis, premier bon de capitalisation, permet de générer un chiffre d’affaires de 5,2 milliards de francs Au 31 décembre 1987, 1 228 cartes professionnelles assurance ont été attribuées Andecam et Predica fixent le taux de revalorisation de l’épargne retraite à 8 % 1989 100 collaborateurs permanents 3 370 000 contrats en portefeuille 1 320 000 souscripteurs 21 milliards de francs de chiffre d’affaires 1990 La mise au point de deux PEP Assurance vie, PEP’S Ivoire et PEP’S Marine Le Crédit Agricole crée sa compagnie d’assurances dommages, Pacifica 1988 Le chiffre d’affaires est de 17,2 milliards de francs, soit une progression de 161,4 % Predica étend son offre épargne avec Prediplus, produit d’optimisation fiscale et Predige, produit de préparation successorale Predica organise sa première convention, à Nice, pour récompenser les responsables assurance des Caisses régionales Les réseaux de distribution par guichets réalisent pour la première année plus d’affaires nouvelles que les réseaux d’agents généraux Première tentative du haut de gamme avec le produit Florige 5 800 titulaires de cartes professionnelles Lancement de la première gamme prévoyance avec les contrats Valeur Prévoyance et Initial Valeur Prévoyance Repères 14
  16. 16. [1980-1990] Les premiers pas… La décision de la CNCA de créer une compagnie d’assurance vie est presque prise et je vais être pleinement associée à cette aventure. Au cours de l’année 1985, mon activité avec Guy Rebuffé, un homme charisma-tique passionné par l’assurance, est essentiellement centrée sur la mise en place de la future compagnie. À l’été 1986, je travaille étroitement avec l’avocate chargée de rédiger les contrats de services informatiques pendant que les équipes sont aux États-Unis pour choisir le logiciel de gestion. En octobre 1986, la compagnie est officiellement créée. Nous sommes 15 collaborateurs environ et nous nous installons au 10e étage de la tour Montparnasse. Je signe mon contrat de travail Predica avec le matricule 007. Nous engageons les premières relations presse pour faire connaître cette nouvelle entité. L’état d’esprit est celui des pionniers. Même si quelques personnes autour de nous prédisaient l’échec de Predica, nous étions confiants et nous croyions dans la solidité du Crédit Agricole. À la fin de l’année 1987, les résultats financiers sont excellents. En fin d’année 1988, nous déposons les statuts d’Andecam Anne Binabout Responsable d’unité à l’ASA produits de Predica (Assistance Service Assurance) (Association Nationale des Déposants du Crédit Agricole). Nous organi-sons, à Nice, la première convention nationale avec les correspondants assurance des Caisses régionales. Ces manifestations, d’une durée de trois jours en moyenne, vont être organisées plusieurs années consécutives. Moments d’échanges importants avec les Caisses régionales, ces événe-ments donnaient la parole à des intervenants extérieurs sur des sujets très divers et l’avenir de Predica était un thème essentiel. Quelques années plus tard, je prends un poste de manager au sein du service Assistance Service Assurance (ASA), canal ­d’entrée unique pour les réseaux. Mon expérience des premières années de Predica et l’organisation des conventions m’ont donné une bonne connaissance des Caisses régionales. Cette proximité avec le réseau m’est toujours très utile dans mes fonctions actuelles, notamment dans la relation avec certains interlocuteurs des Caisses régio-nales avec lesquels l’information se transmet encore, par « tradition orale ». La petite compagnie est devenue une grande entreprise financière. Pour moi, Predica reste une très belle aventure professionnelle. 15 Une proximité avec le réseau toujours très utile
  17. 17. L’angle d’attaque : la formation Mon aventure commence par une page blanche car je n’ai, au départ, aucune connaissance en assurance. Je construis mes acquis ainsi que mes premiers contenus de formation en m’appuyant sur les profession-nels de l’IFCAM, Institut de Formation du Crédit Agricole, et sur ceux de la FFSA. En avril 1987, Predica teste deux bons de capitalisation, « Arène 5 » et « Diane 6 », dans les Caisses régionales du Gard et de la Manche. Les premiers résultats sont très encourageants. Pendant cette phase de test, Predica identifie, avec les Caisses régionales, les évolu-tions à apporter aux produits. La compagnie met au point l’approche formation et commercialisation qui sera baptisée « Action CP94 ». En quelques mois, avant la mise sur le marché du bon de capitalisation Predicis en septembre 1987, Predica crée des postes de responsable assurance dans les 94 Caisses régionales ; elle élabore des supports de formation et des outils d’aide à la vente (étude marke-ting, fiches conseils,...) ; elle forme un grand nombre de commerciaux du réseau Crédit Agricole, et se charge avec l’IFCAM de l’organisation de l’examen permettant aux commerciaux d’obtenir la carte professionnelle assurance. Le contenu de la formation est très dense. Outre une partie technique assurance très poussée, avec notamment beaucoup de mathé-matiques financières et de nombreux exercices pratiques, les thèmes de la bancassurance et de ­l’organisation commerciale sont largement abordés. Le succès de Predicis est immédiat. À la fin de l’année 1987, 114 790 contrats Predicis sont en portefeuille pour un montant total de garanties atteignant 5,2 milliards de francs. Au milieu de l’année 1988, Predica compte 2 000 porteurs de la carte professionnelle. L’année 1990 marque le lancement du PEP. La CNCA demande alors aux Caisses régio-nales de concentrer leurs efforts sur ce produit. Les formations assurance sont réduites. Predica décide alors de maintenir un lien avec les Caisses régionales en créant un jeu, les « Predicades ». Accessible via le Minitel, il propose aux participants titulaires d’une carte professionnelle d’évaluer leurs connaissances en assurance. Les 10 meilleurs se voient récom-pensés par un voyage « découverte de la bancassurance en Europe ». Daniel Sabouret Responsable formation recruté en 1986. Il est le 17e collaborateur de Predica 16
  18. 18. Contrer la concurrence sur les bons de capitalisation à 5 ans Jean-Pierre Denier Responsable assurance (Caisse régionale de la Manche). Il entre au Crédit Agricole à l’agence centrale de St-Lô en 1967 [1980-1990] Les premiers pas… 17 L’activité assurance dans le Groupe commence, à partir de 1973, avec les produits d’assurance vie Soravie de Groupama dont le commission-nement est faible. Dès le début des années 80, les Caisses régionales demandent à la CNCA de créer son propre produit d’assurance vie. Au début de l’année 1986, j’intègre l’unité épargne conseil du département commercial de la Caisse régionale de la Manche pour encadrer le métier de l’assurance. En septembre 1986, nous commercialisons le 1er PER du Groupe. Le réseau n’est pas encore formé aux produits d’assurance et vendre cette activité est un bouleversement culturel pour les commer-ciaux de la banque qu’il faut accompagner. Les résultats de la fin de l’année 1986 ne sont pas concluants et montrent que le PER n’est pas le bon produit pour démarrer l’assurance vie avec les Caisses régionales. Début 1987, il y a urgence à contrer la concurrence de l’UAP et des AGF sur les bons de capitalisation à 5 ans. Deux bons de capitalisation, un à 5 ans, « Arène 5 », et un à 6 ans, « Diane 6 », sont créés en collaboration avec l’encadrement commercial des Caisses ­régionales. En avril 1987, la Caisse régionale de la Manche sera la Caisse régionale test de « Diane 6 ». Quelques semaines avant ce lancement, j’ai eu à passer l’examen de la carte professionnelle avec Predica et je suis devenu responsable assurance. Produit simple, fiscalement attractif, « Diane 6 » est immédiatement adopté par les commerciaux qui obtiennent rapidement de très bons résultats. Le passage vers le bon de capitalisation Predicis en septembre 1987 se fera dans les meilleures conditions. Les équipes de Predica vont aller à la rencontre de toutes les Caisses régionales pour « installer » ce deuxième métier qu’est l’assurance, et une solide action de formation sera conduite pour former les chefs d’agence et les commerciaux. Je me souviens tout particulière-ment du talent de celui qui nous rapportait la « voix » de Predica, Francis Baudoin, à qui la Caisse régionale de la Manche doit beaucoup.
  19. 19. 2 5 an s de r app o rts an nue ls
  20. 20. 1990 les années 19 La retraite : un sujet qui préoccupe les Français Depuis le début des années 1990, les pouvoirs publics réforment le système de retraite français. Retraite par répartition ou par capitalisation, durées de cotisation, niveaux des pensions, régimes spéciaux, épargne retraite… Les débats sont vifs entre le gouvernement et les partenaires sociaux. En 1991, Michel Rocard, Premier ministre de François Mitterrand, est l’auteur d’un Livre Blanc sur les retraites. L’assurance vie connaît, en 1991, un développement spectaculaire et les bancassureurs réalisent la moitié de leur collecte en assurance vie avec 400 milliards de francs. Dès 1991, sous l’impulsion de son nouveau directeur général Michel Villatte, Predica vit de nombreux développements : la retraite multi-marchés, la prévoyance, la dépendance, l’épargne haut de gamme, la pénétration du marché européen, l’intégration des instances professionnelles de l’assurance… Predica se hisse au 2e rang des compagnies françaises.
  21. 21. Histoire de la bancassurance Le point de vue d’Alain Borderie, historien d’entreprises, enseignant universitaire De la guerre du Golfe à l’éclatement de la bulle Inter net Deux ans après l’invasion du Koweït par l’Irak et sa défaite finale, une reprise économique s’annonce en 1993 aux États-Unis, portée par une politique budgétaire souple, une forte réactivité de la banque centrale (la Fed) en matière de taux d’intérêt et surtout par l’apparition de nouveautés technologiques dans les domaines de l’information, des télécommunica-tions et de l’informatique, les NTIC. En France, le grand sujet est celui du vieillissement de la population et de la retraite. En 1999, le ratio est de deux actifs pour un retraité. Il était de quatre pour un 40 ans plus tôt. La réforme Balladur de 1993 organise l’augmentation progressive de la durée de cotisation ainsi que de la période de référence pour le calcul des retraites. Les ménages français confirment leur intérêt pour ­l’assurance vie, en francs (et bientôt en euros) et en unités de compte, donc en actions, portées par la hausse des marchés financiers. Ils peuvent ainsi disposer d’un capital ou de revenus supplémentaires pendant la retraite. Suite à la privatisation de l’UAP, des AGF et du GAN, le paysage de l’assu-rance est profondément remodelé. L’UAP est rachetée par AXA ; les AGF font l’objet d’une OPA de Generali et doivent solliciter un chevalier blanc, l’assu-reur allemand Allianz ; le GAN, recapitalisé par l’État, est cédé à Groupama. Dans la décennie 1990, la France se focalise sur le sujet de la retraite, qui fait l’objet de rapports et d’une première législation visant à rééquilibrer les comptes des organismes de gestion des retraites des salariés et des travailleurs non salariés (TNS). L’assurance vie est une réponse. Aussi, les bancassureurs, qui se sont emparés de 60 % de ce marché, voient leur stratégie confirmée. Ils songent alors à l’étape suivante : diversifier leur offre vers l’assurance de personnes dans son ensemble, et vers l’assurance dommages, un pari plus risqué. 20 1990-2000 La consolidation en assurance de personnes
  22. 22. 21 Objectif des bancassureurs : multiplier les offres en assurance de personnes La dérégulation financière internationale, engagée depuis le milieu de la décennie 1990, a persuadé les banques françaises de maintenir et même d’augmenter leur rentabilité. Toutes doivent compenser – par des marges sur commissions – la marge nette d’intérêt qui diminue réguliè-rement du fait d’une concurrence exacerbée dans les métiers de finance de marché, mais aussi dans les activités traditionnelles. Par le biais de leurs filiales d’assurance vie, sur un marché en forte crois-sance en raison de la faible détention de ce type de produit chez les ménages, les banques occupent plus de 40 % du marché en 1990 et 60 % en 1994. Le moment est venu d’élargir leur offre. Elle prendra deux formes, la distribution de contrats d’assurance vie plus complexes et l’entrée sur le marché de la prévoyance. En assurance vie, les bancassureurs ont recours à des gestionnaires d’actifs financiers expérimentés et utilisent des outils informatiques fiables susceptibles, notamment, de fournir une valorisation régulière du contrat. À sa clientèle dite « haut de gamme », ou à la nouvelle qui est démarchée, ils proposent toute une gamme de produits : contrats à taux garanti moyennant une souscription rapide pour une prime unique de gros montant, contrats multisupports avec appel à des fonds extérieurs à l’établissement. Dans cette logique d’extension de gamme, les bancassureurs choisissent aussi la diversification vers le marché de la prévoyance (décès, invalidité, incapacité, santé, dépendance…) qui propose des produits individuels ou collectifs. Ils ont l’habitude de diffuser des couvertures voisines lors de l’ouverture d’un compte de dépôt et d’épargne(1), ou sur des crédits immobiliers et à la consommation. Aux ACM, à l’UAF et chez Fructi-prévoyance, les produits sont assez semblables : décès et invalidité avec options maladies graves, arrêt de travail et retraite pour les TNS, hospitalisation, homme clef, dépendance, santé. Chacun d’entre eux privilégie un groupe de cou-vertures en fonction du degré de maturité de son offre, de la nature de sa clientèle, du nombre de ses points de vente. À ce jeu, les ACM sont les premiers à proposer un contrat santé en dépit de ses contraintes (nécessité a priori de remplir un questionnaire médical, gestion des dos-siers). Predica se lance également mais avec une absence de ques-tionnaire médical ou un questionnaire allégé et une délégation de gestion dans chaque Caisse régionale. Au début des années 2000, les bancassureurs marquent un grand coup en proposant un contrat prévoyance décès accidents avec une garantie des accidents de la vie (GAV), conçu sur les recommandations de la FFSA. En deux ans, ils s’approprient 80 % de la production : une preuve de plus de leur capacité à engager des campagnes commerciales efficaces et à rendre indolore le paiement d’une prime mensuelle par prélèvement sur le compte bancaire. S’ouvrir ou ne pas s’ouvrir à l’assurance dommages Dans les années 1990, les bancassureurs s’interrogent sur l’intérêt de se diversifier vers l’assurance dommages destinée aux particuliers. À la différence de l’assurance vie, à la logique financière prédominante et facilement commercialisable dans les réseaux, l’assurance dommages se situe sur le terrain du risque pur assurantiel : le client verse d’abord une prime, le sinistre peut intervenir plus tard mais ce n’est pas une obligation ; dans ce cas, le client verse à fonds perdus. Sur ce marché de renouvellement (les assurances auto sont obligatoires) et mature, la concurrence tient par les prix, ce qui avantage les mutuelles sans inter-médiaire (MSI) qui occupent 60 % de part de marché. Parmi les motivations des banques, on trouve la recherche d’une meil-leure couverture des besoins de leur clientèle et la perception de nou-velles sources de commissions récurrentes. Elles avancent leurs atouts : une offre de produits simples, des frais de gestion serrés, une organisation révolutionnaire des frais de gestion, à l’image de Pacifica, filiale IARD du Crédit Agricole, qui choisit d’externaliser la gestion des sinistres au sein d’unités de gestion spécialisées. Toutes proposeront ensuite aux particuliers des couvertures moto et plaisance et, sur ces mêmes segments, s’ouvriront aux travailleurs non salariés (TNS), aux PME et aux très petites entreprises (TPE). Face aux positions dominantes des mutuelles sans intermédiaire (MSI) et des assureurs traditionnels, les modèles varient selon les acteurs. Les pionniers, le Crédit Mutuel et le Crédit Agricole, optent pour un modèle intégré. Les autres banques universelles préfèrent conclure des accords de partenariats avec des assureurs par le biais de filiales communes et définissent une stratégie commerciale avec un double risque : l’apparition, à terme, d’intérêts divergents entre les deux partenaires et une lourdeur dans la gestion des dossiers. Font partie de ce groupe : Fructi-MAAF (Banques Populaires – MAAF), Écureuil IARD (Caisses d’Épargne – MMA), Erisa IARD ( CCF – Swiss Life France). (1) Par exemple dans les contrats d’assurance vie pour garantir un capital minimum.
  23. 23. [1990-1995] Vers la maturité… Michel Villatte Directeur général de Predica de juin 1991 à décembre 2005 Retra ite, épargne, dépendance, ouverture à l ’internationa l... Pred ica investit tous les c h a mps d’activités 1991 Predica i n v e s t i t tous les domaines de l’assurance 22
  24. 24. Dans le cadre de l’accord de distribution des produits Soravie (Groupama) par le réseau Crédit Agricole, un comité de pilotage réunissant des membres des deux groupes avait été mis en place pour réfléchir aux évolutions des produits d’assurance vie. J’ai été associé à ce groupe de réflexion pendant mon parcours à la Fédération Nationale du Crédit Agricole. Le Groupe Crédit Agricole décide de créer sa propre compagnie d’assurance au congrès de Deauville en 1985. Predica démarre en 1986. Roland Jolivot, directeur général de Predica, quitte la compagnie en mai 1991. Jacques Massebeuf, président de Predica, me sollicite pour le remplacer. Mon expérience en Caisses régionales du Cantal et de la Meuse ainsi que ma connaissance du métier de l’assurance sont mes atouts. Je découvre Predica en septembre 1991. Ce qui m’apparaît intéressant et unique, c’est la concentration, en une même société, de 80 % d’experts. Predica est fragilisée depuis le début de l’année 1990, son chiffre d’affaires ne cesse de fléchir. Une baisse liée aux problèmes de trésorerie que connaît le Groupe en 1990. Le Crédit Agricole avait toujours été excédentaire en collecte de bilan. La volatilité de certains marchés a transformé cet excédent en déficit. Le Groupe va imposer aux Caisses régionales, au moyen de pénalités, une totale mobilisation pour améliorer la collecte bancaire. En conséquence, le réseau délaissera la collecte tierce. À mon arrivée, ma feuille de route comporte deux volets : transmettre aux collaborateurs la double culture banque et assurance, et les rassurer sur ce moment difficile en démontrant son caractère passager. 1991 est marquée par le thème des retraites. Les équipes travaillent au développement d’une gamme retraite multi‑marchés. Confluence, contrat d’épargne retraite pour les particuliers, va attirer plus d’un million de souscripteurs en deux ans. À destination des entreprises, la gamme Extension Retraite est créée progressivement dès 1991. Elle répond au besoin d’optimisation fiscale et financière de la masse salariale des grandes et moyennes entreprises, et propose des contrats collectifs destinés à garantir aux salariés le versement d’indemnités de fin de carrière ou un complément de retraite. Une approche commerciale commune entre Predica et le Groupe central sera mise en place au service des Caisses régionales. L’année 1992 voit surtout la relance de l’activité de l’assurance vie avec les bons de capitalisation et les produits défiscalisants. En 1994, quelques jours après la publication des décrets de la loi Madelin permettant aux travailleurs non salariés (TNS) de bénéficier d’avantages fiscaux, Predica lance Accordance. L’offre Prediagri, spécifique aux agriculteurs, pour se constituer une retraite complémentaire, est mise sur le marché en 1997. Au cours des années 90, Predica développe le grand projet de la prévoyance. Des études de marché montraient que les Français étaient sous-équipés. J’étais convaincu qu’un marché existait et le lien de proximité que le Crédit Agricole entretenait avec ses clients permettait de créer un échange sur ce thème. Au sein des Caisses régionales, des réticences légitimes à parler de décès s’exprimaient. Ces dernières ont donc été étroitement accompagnées. La campagne de communication ainsi que les outils marketing de la gamme prévoyance, Valeur Prévoyance et Initial L’homme du développement Valeur Prévoyance, ont été très travaillés pour positiver les messages. Les résultats seront spectaculaires en quelques mois : 70 Caisses régionales commercialisent la gamme ; 36 000 souscripteurs ; une collecte de 16 millions de francs. Predica est, depuis des années, le premier intervenant français en prévoyance décès individuelle. Concernant la gamme épargne, sera créée une famille de trois contrats en unités de compte (Predissime, Pierrissime, Predime). Ils cumulent les avantages de l’assurance vie et ceux des valeurs mobilières et immobilières. Plus spécifiquement dédié à un public haut de gamme, le contrat multisupports Predissime 9 sera proposé en 1994. Quatre ans après son lancement, il représente un encours de 4 milliards de francs. En 1996, Predica investit un nouveau champ d’activité, l’assurance en couverture de prêts. En février 1996, le Crédit Agricole et la CNP ont signé un accord introduisant Predica dans le dispositif de coassurance pour les contrats d’assurance décès invalidité en couverture de prêts consentis par les Caisses à leurs clients. La quote-part de Predica sera de 10 % en 1996 et passera à 50 % en 2002. Les risques couverts seront alors répartis à égalité entre la CNP et Predica. Le partenariat entre la CNP et le Crédit Agricole date de 1961. 23
  25. 25. Le temps de la diversification À la fin des années 90, Predica se penche sur la dépendance. Les Caisses régionales constatent que certains de leurs clients, en situation de dépendance, sont mal protégés pour ce risque. De plus, elles craignent leur concurrent Groupama qui commercialise déjà ce type de produit. Nous conduisons des études sur ce sujet. Elles démontrent l’urgence à faire face à l’allongement de la durée de vie humaine et au désengagement de l’État notamment. Sur cette même période, je suis personnellement confronté à une personne dépendante et je réalise les frais qu’occasionne l’état de dépendance. Nous avons alors collaboré avec le réassureur Scor Vie pour mettre au point le contrat Assurance Dépendance qui a été positionné pour générer un revenu de 4 000 francs par mois en cas de dépendance totale, et 2 000 francs pour une dépendance partielle. Il a été distingué par la presse économique et financière comme l’un des meilleurs contrats du marché et il l’est toujours. Les premières négociations à l’international datent de 1989. Predica va mettre en oeuvre la politique ­d’implantation du Crédit Agricole, en particulier en Europe du Sud. Au Portugal, Predica, associé au Groupe Espírito Santo, va prendre le contrôle de la 4e compagnie d’assurance portugaise, Tranquilidade. Un pacte d’actionnaires est signé et réserve un tiers des sièges aux représentants de Predica au Conseil d’administration. En Italie, le partenariat entre Predica et le groupe bancaire italien Monte Dei Paschi Di Siena se concrétise par la prise de participation de Predica dans deux filiales du groupe italien : Monte Paschi Vita, Compagnie d’assurance vie à hauteur de 49 %, et Ticino, Compagnie d’assurances dommages à hauteur de 40 %. Malgré la réussite de Monte Dei Paschi Di Siena, la relation s’arrête fin 1992. Ensuite, seront créées des filiales entre Predica et des groupes bancaires de Crédit Agricole S.A au Liban et en Grèce. Le Liban est alors une grande réussite. Predica a été très active pour faciliter l’intégration des bancassureurs dans les instances professionnelles de ­l’assurance. Le processus commence par la création d’un groupe de réflexion que je vais présider, le Groupement Français des Banquiers Assureurs. Il regroupe alors les Assurances du Crédit Mutuel, les Assurances du groupe Banques Populaires, Écureuil Vie, Erisa, Natio-Vie, Predica, Prepar (Bred), Socapi, Suravenir et UAF. Mes interventions régulières auprès de Denis Kessler, alors président de la FFSA, vont permettre aux bancassureurs de rentrer au bureau de la FFSA en 1996 et de remplir un rôle très significatif dans toutes les instances de la FFSA. 24
  26. 26. Le processus commence par la création d’un groupe de réflexion que je vais présider, le Groupement Français des Banquiers Assureurs Le G11 se construit et les bancassureurs entrent à la FFSA Issu d’une association de quatre bancassureurs vie (Natiovie, Fructivie, La Médicale de France Vie, rejoints par Predica), qui commencent à se réunir en 1982, le Groupement français des ban-cassureurs ou G11 naît officiellement en 1997. Suite à des fusions bancaires, il regroupe aujourd’hui huit compagnies d’assurance vie filiales de banques françaises, à capitaux domestiques ou étrangers, et la CNP. À l’exception de Natixis Assurances (Groupe Banque popu-laire) et de GCE (Groupe Caisses d’Épargne, aujourd’hui BPCE) qui ont adhéré pour des raisons de sensibilité culturelle au GEMA, les sept autres assureurs sont membres de la FFSA. En 2011, deux collèges existent, l’un en vie, l’autre en dommages. Le G11 fonctionne avec des réunions mensuelles par collège et des comités par métiers : juridique, technique et financier, commercial, contrôle de gestion, communication. Sous la présidence du directeur général d’un des assu-reurs membres, élu pour un mandat de 3 ans renouvelable, et de son délégué général en place depuis 2003, cette association professionnelle a pour objet de défendre les intérêts collectifs de la bancassurance et de mettre en commun l’expérience de ses membres. Jean Vecchierini de Matra, son délégué général et Michel Villatte, président de 1992 à 2007, insistent sur le contraste entre, d’un côté la convergence d’objectifs des membres et la défense de leurs intérêts, et de l’autre, la liberté de parole des directeurs généraux des assureurs membres ainsi que la forte concurrence entre eux sur le terrain. [1990-1995] Vers la maturité… Les membres du Groupement des bancassureurs sont entrés progressi-vement dans les instances de la FFSA comme membres du Groupement des Assurances de personnes (GAP), aujourd’hui Commission plénière des Assurances de personnes (CPAP), puis de la Commission exécutive. Aujourd’hui, cinq de ses membres appartiennent au bureau de la FFSA, une preuve de la reconnaissance de la compétence du Groupement et des bancassureurs. Ses sujets de débat portent actuellement sur Solvabilité 2, Bâle 3, le pôle commun ACP-AMF, la fiscalité de l’assurance vie, etc. Le Groupement a également établi des relations suivies avec la Fédération bancaire française (FBF) depuis sa création. Le G11 est par ailleurs associé aux travaux et décisions des pouvoirs publics, des autorités de contrôle prudentiels et comptables (l’Acam et, depuis le printemps 2010, l’ACP), du Parlement européen (Directives IMD2, conglomérats, MIF2, PRIPS…) et des organismes internationaux, tels l’IASB. 25
  27. 27. Predica devient n°2 des compagnies d’assurance vie françaises [1990-1995] Vers la maturité… 1995 L’encours géré est de 211 milliards de francs Le nombre de contrats Confluence double : 1,1 million de contrats sont en portefeuille Le nombre de contrats en portefeuille est de 6 millions 1993 Predica regroupe 160 salariés Le portefeuille de la compagnie compte 160 000 contrats Prévoyance Predica s’engage dans une diversification, avec prudence, en actions et dans l’immobilier de logement 1992 Plus de 8 000 collaborateurs des Caisses régionales proposent des produits d’assurance vie et de capitalisation La compagnie Tranquilidade Vida devient la cinquième compagnie d’assurance vie au Portugal Predica est à la première place des sociétés d’assurance filiales de banque Les capitaux gérés ont franchi le cap des 100 milliards de francs 1994 La collecte de Predica atteint 46,3 milliards de francs, progressant de 52 % par rapport à 1993 Accordance permet à la clientèle des professionnels de bénéficier des dispositions de la loi Madelin Repères 26
  28. 28. Une solidité financière reconnue En 1980, j’intègre la FNCA. Pendant 7 ans, sous la responsabilité de Michel Villatte puis de Jean-Louis Merre, je gère le contrat Groupe Assurance décès et invalidité des emprunteurs du Crédit Agricole. En fin d’année 1992, Michel Villatte me confie le poste de directeur financier de Predica pour remplacer Jean-Pierre Bobillot nommé directeur général adjoint. En 1993, Predica est encore une jeune compagnie. Son activité lui impose une gestion financière qui concilie réactivité de court terme et stra-tégie de long terme totalement sécurisée. Un challenge rendu difficile en phase de « décollage » et de fortes progressions des encours gérés. Pour constituer la structure des actifs de placements, quatre contraintes sont intégrées dans la « feuille de route » : une rémunération des contrats clients compétitive et régulière, une gestion actif / passif qui maîtrise les risques de taux et de provisions, la constitution de réserves pour doper les perfor-mances si cela devient nécessaire et le dégagement de marges financières pour rémunérer l’actionnaire et le réseau. Des impératifs qui conduisent Predica à pratiquer une gestion financière prudente, y compris lorsque la compagnie sera très sollicitée pour investir massivement sur le portefeuille actions durant ces années 1990 où l’engouement pour ce type d’actifs était très élevé. La forte volatilité des marchés qui interviendra après le 11 septembre 2001 confortera le bien-fondé de la stratégie d’équilibre de Predica. La gestion financière de la compa-gnie disposait, comme aujourd’hui, de sérieux atouts. La qualité de ses équipes et la performance de son pôle de gestion actif / passif étaient reconnues des professionnels. Ses bons résultats ont aussi été obtenus grâce à l'accompagnement des équipes des filiales Indocam et Unibiens de Crédit Agricole S.A. qui apportaient leur expertise pour décider des allo-cations d’actifs à investir et des arbitrages à réaliser sur les portefeuilles. En 9 ans, et tout en étant compétitive sur les rémunérations servies, Predica s’est solidement consolidée financièrement. Ses réserves se sont multi-pliées par cinq, ce qui représentait 4,5 % de ses encours gérés. Une soli-dité qui est, en 2002, l’une des plus élevées parmi les bancassureurs. La direction financière de Predica fut le plus beau poste de ma carrière. Aussi, je tiens à profiter de ce 25e anniversaire pour remercier très sincèrement tous les collaborateurs qui m’ont entouré pendant ces huit années. Alain Schlosser Directeur financier de 1993 à 2001. Il entre dans le Groupe en 1972 à la Caisse régionale du Maine-et-Loire 27
  29. 29. Vers la conquête de la clientèle haut de gamme De 1971 à 1991, je suis conseiller privé à la Caisse régionale du Gers et ma mission couvre tous les produits dédiés aux clients haut de gamme. En 1992, les Caisses régionales du Gers et de Pyrénées Gascogne fusionnent et je suis nommé directeur des activités haut de gamme. Mes échanges avec Predica sont plus fréquents. L’unique produit haut de gamme de Predica, Florige, est insuffisant pour assurer un développement sur ce segment de marché. En 1995, j’intègre Predica comme responsable de région tous produits. Au sein de la compagnie, l’activité haut de gamme n’existe toujours pas. Les Caisses régionales ayant un statut de courtier, optent pour d’autres produits concur-rents et, jusqu’en 2000, un flux de collecte important est capté par la concur-rence. En début d’année 2001, je suis nommé responsable de la promotion haut de gamme et unités de comptes et le Groupe s’engage auprès des Caisses régionales à s’investir sur le marché haut de gamme. En octobre 2001, le produit Floriane est créé et douze Caisses régionales sur quarante-huit acceptent de le commercialiser avant la fin de l’année. C’est un contrat multi-supports qui propose des options de gestion, une large gamme de fonds et un service conseil pointu. Il faut souligner que la clientèle haut de gamme considère un produit financier ou assurantiel comme un moyen pouvant être mis au service d’une stratégie ­patrimoniale. Ainsi, pour répondre aux attentes spécifiques de cette clientèle, une entité commerciale dédiée, placée sous ma responsabilité, est créée et mise au service des réseaux. Au 31 décembre 2002, toutes les Caisses régionales ont mis en marché l’offre haut de gamme de Predica et la commercialisent. Les commerciaux bénéficient d’une formation continue. Ils peuvent en parallèle s’appuyer sur l’équipe de Predica dans le cadre de leur mission de conseil patrimonial et bénéficier également d’une expertise juridique et fiscale. Par ailleurs, en 2004, un instrument actuariel, Deciseo, est développé au profit de cette clientèle. Deux consultants externes ont travaillé à mes côtés avec l’actuel directeur général adjoint de Crédit Agricole Assurances, Jean-Jacques Duchamp, à l’élaboration de cet outil. Il permet à la fois d’identifier le risque, d’évaluer le temps nécessaire pour l’éliminer et obtenir la performance attendue au regard de ce risque. En moins de cinq ans, en mars 2006, l’acti-vité haut de gamme représente une collecte de 5 milliards d’euros. Jean-Paul Maragnon Responsable de la promotion haut de gamme et unités de comptes de Predica de 2001 à 2006 28
  30. 30. J’arrive à Predica en 1989 pour développer la fonction marketing et communication. Mon expérience, acquise dans le Groupe, recouvre les études marketing et les différents volets de la communication interne et externe. Predica est une start-up. Progressivement, le service se charge des supports de marketing et de communication dédiés au réseau avant la mise sur le marché d’un produit, des outils de communication destinés aux clients finaux des différents marchés, des campagnes publicitaires, ainsi que de toute la relation « après-vente ». L’équipe prend également en charge la communication interne, les relations médias, le sponsoring et la communi-cation financière. Avec l’arrivée de Michel Villatte, l’homme du développe-ment, l’activité marketing et communication prend une nouvelle dimension. L’arbre, associé aux quatre saisons, est retenu pour décliner l’identité visuelle de Predica dans le cadre de sa communication institutionnelle. Cette double ­symbolique de « vie », l’arbre et les saisons, porte des notions de ­protection, de solidité, de pérennité parfaitement en phase avec ­l’accompagnement des assurés à chaque grande étape de leur vie. En 2002, la communication commerciale introduit, pour la gamme épargne des particuliers, l’image de la coccinelle. Elle est Communiquer sur le thème de la vie choisie pour le sentiment de sympathie qu’elle inspire ainsi que pour son « message » de porte-bonheur. Parmi les sujets de communication diffi-ciles, il faut citer la prévoyance décès. Le thème de la mort devait être à la fois suggéré et dédramatisé. Plusieurs études sont menées pour cerner les ressorts psychologiques et trouver les mots justes. “Parce que nous pensons que la vie d’une famille doit continuer quoiqu’il arrive” devient le message clé de ce sujet délicat. La communication interne occupe une place de plus en plus importante. Le journal interne Predinews est créé, des réunions du personnel sont organisées par niveau hiérarchique ainsi que des déjeuners d’accueil avec Michel Villatte pour les nouveaux arrivants. Le projet “G07”, visant la refonte intégrale des courriers de gestion adressés aux assurés et allant dans le sens d’une communication plus claire, plus lisible et plus efficace, se déroule pendant 4 ans. Au milieu des années 90, avec le rôle croissant de Predica et de Michel Villatte dans les instances professionnelles, les relations avec les médias s’intensifient. Cette période est marquée par la création d’un outil intranet dédié à la communication interne et la conception des premières fonctionnalités assurances intégrées dans les différents sites internet développés par le Groupe. Monique Trazzi Directeur marketing stratégique, communication et nouvelles technologies de Predica de 1989 à 2005 [1990-1995] Vers la maturité… 29
  31. 31. Jean-Pierre Bobillot Directeur financier puis directeur général adjoint chez Predica de 1986 à 2005. Il a supervisé le programme Convergence 1996 Predica industrialise s a g e s t i o n a v e c l e p r o j e t informatique Convergence [1995-2000] Au service du réseau… La nécessa ire industria lisation de no s process au bénéfice des réseaux et clients 30
  32. 32. L’activité Assurance au sein des Caisses régionales s’est fortement intensifiée. Le mode de fonction­nement de la gestion des contrats proposé par Predica n’est plus satisfaisant car les délais de traitement sont de plus en plus longs. Il devient impératif de réviser notre dispositif informatique de gestion. Le projet Convergence, nom qui exprime notre volonté de faire converger les besoins des différents acteurs, est défini au sein d’un groupe de travail qui réunit des membres des Caisses régionales, des Services Centraux de Titres (SCT) et des collaborateurs de Predica. Notre premier objectif est de clarifier les attentes et la manière d’y répondre pour améliorer significativement la ­satisfaction des clients Caisses régionales et clients finaux. Deux idées fortes guideront l’élaboration de Convergence : le temps réel, c’est-à-dire la possibilité pour les Caisses régionales de remettre à leurs clients un élément contractuel au moment de la souscription ; la suppression du papier, l’image impressionnante des piles de papier qui apparaissaient dans les SCT devant être supprimée. Le projet Convergence a duré 4 ans dans sa totalité. La phase de conception, c’est-à-dire l’élaboration du cahier des charges, a, quant à elle, duré une année, mobilisant dix collaborateurs des Caisses régionales et dix collaborateurs de Predica. Par ailleurs, durant cette étape, de nombreuses personnes de Predica ont été associées pour documenter le projet. Quant à la phase de réalisation informatique qui a suivi, elle a réuni de nombreuses personnes des équipes informatiques et des utilisateurs. L’équipe dédiée a dû décomposer chaque acte de gestion en opérations élémentaires informatisables. Le process mis en place permettait des contrôles informatiques automatisés. C’est le logiciel Ingenium qui a succédé à Capsil, tous deux de la société canadienne Capsco. Il correspondait globalement à nos besoins mais les architectures étaient un peu anciennes. Nous avons donc demandé au fournisseur un travail de mise à niveau technique des architectures avant son acquisition. D’une manière générale, la conduite de ce projet n’a occasionné que des difficultés qui ont pu être rapidement dépassées et sans conséquence sur le planning. Toutefois, nous avons connu un moment d’angoisse à la livraison du lot 3 qui correspondait à la bascule des unités de compte et des rentes. II devait être validé par les SCT avant son envoi aux Caisses régionales et il ne fonctionnait pas. Le problème a été résolu en quelques jours. La satisfaction des Caisses régionales a été grande et elles ont considérablement amélioré leur relation clients et le niveau de compétence de leurs équipes. Elles ont changé de statut pour devenir des courtiers à part entière. La gestion des contrats a majoritairement été déléguée aux Caisses régionales (80 % des actes), les SCT ayant conservé les opérations dites sensibles. C’est une révolution en termes de productivité. Le groupe de travail dédié Convergence a perduré plusieurs années. Le projet Convergence, dans son élaboration, a également tenu compte des travaux de fin d’année (TFA). Auparavant, pour l’édition de ces volumes conséquents de documents, Predica bloquait son système d’information pendant plusieurs jours. Avec Convergence, cet aspect a été optimisé afin que cette manipulation puisse avoir lieu sur le temps d’un week-end. Un changement important qui a également permis de justifier les lourdes dépenses occasionnées par Convergence. Les passages à l’an 2000 et à l’euro ont engendré un long travail de reprogrammation. Ils n’ont toutefois pas été à l’origine d’avancées technologiques, les architectures n’ayant pas eu à être modifiées. Un autre événement marque l’organisation de la gestion des contrats, c’est un important projet de spécialisation des SCT. En octobre 2002, l’entité ATTICA est créée : le SCT de Vaison-La-Romaine dédie son activité au seul métier de l’assurance. Predica peut s’appuyer sur une structure de gestion unique au sein de laquelle les équipes montent rapidement en compétences assurance. Avec Convergence, Predica occupe une place de ­précurseur. Dans le monde financier, un système informatique d’assurance est l’outil le plus complexe à développer car toute l’histoire d’un contrat doit être scrupuleusement conservée, en particulier du fait des réformes juridiques et fiscales qui interviennent dans ce domaine. Un projet d’envergure 31
  33. 33. Repères Predica : 1er bancassureur vie français 2000 14 250 conseillers spécialisés en assurance de personnes commercialisent les produits Predica 2003 Les produits Retraite représentent près de 40 % de la collecte globale de Predica 1997 Une assurance complémentaire santé individuelle est mise au point entre Predica et Pacifica Au 31 décembre 1997, le montant des placements est de 335 milliards de francs 1998 Optalissime est créée : contrat en unités de compte proposant quatre fonds profilés, allant du plus prudent au plus dynamique Tranquilidade Vida est la première compagnie d’assurance vie au Portugal avec 19,8 % de part de marché 2002 Les contrats Initial Valeur Prévoyance et Assurance Dépendance obtiennent une distinction des Dossiers de l’épargne Le Crédit Agricole entre en bourse, devenant Crédit Agricole S.A. 2001 Assurance Dépendance lancé en mars 2001 est un succès : 62 000 contrats vendus par 36 Caisses régionales 32
  34. 34. Un poste de travail unique pour une nouvelle approche de la relation client À partir de 1989 et pendant 12 ans, je travaille à la direction commerciale comme chef de produit puis comme responsable de région à la Caisse régionale de la Brie qui fut l’une des Caisses régionales pilote au lancement de Predica. En 1995, j’intègre la direction de la gestion et je fais partie du projet Convergence en charge du déploiement. L’intégration d’un nouveau poste de travail de bancassurance implique, pour la Caisse régionale, des aménagements informatiques et, dans le réseau, une nouvelle approche de la relation client ainsi qu’un redimensionnement de la bureautique. Au cours du déploiement, deux types de poste sont proposés : un poste dit standard et un poste sur mesure qui requiert des développements informatiques supplémentaires au niveau des distributeurs. Au-delà de la dimension purement technique, très rapidement se fait ressentir un fort besoin en formation aux aspects techniques, juridiques et fiscaux de l’assu-rance. Les utilisateurs apprennent à se familiariser avec le nouveau poste de travail et les activités de back-office se trouvent renforcées. L’équipe Predica, en charge du déploiement, regroupe trois binômes (un par centre de gestion et composés d’un collaborateur de Predica et de SCT) qui sont en charge de ­l’accompagnement du ­déploiement et de l’utilisation du nouveau poste de travail. Deux autres personnes assurent la forma-tion technique et juridique. Plus tard, un nouveau poste de travail baptisé Ava sera développé par le SCT en concertation avec les Caisses régio-nales qui, progressivement, basculeront vers ce poste de travail, devenu aujourd’hui Av@net. Le choix du poste de travail, les conséquences tech-niques et la formation s’avèrent plus importants qu’initialement évalués et impacteront le délai du déploiement qui passera de 3 ans à 5 ans. Il faut également souligner que même si les Caisses régionales sont convain-cues par l’intérêt du nouveau poste de travail pour améliorer leur relation client, cette évolution engendre parfois chez certaines des inquiétudes au plan technique et une charge de travail réelle. Le déploiement du poste de travail bancassurance aura permis aux Caisses régio-nales d’être plus réactives vis‑à‑vis des clients (souscriptions en direct) tout en améliorant fortement la qualité. Cela aura égale-ment contribué à la montée en compétence des équipes de gestion et des réseaux. Les Caisses régionales ont tellement bien intégré cet outil, qu’aujourd’hui, elles expriment régulièrement leurs attentes en termes de fonctionnalités nouvelles. Jacky Antheaume Chargé de mission au sein du secrétariat général de Predica [1995-2000] Au service du réseau… 33
  35. 35. L’Assistance Service Assurance (ASA) dédiée au réseau Ma carrière professionnelle, fortement teintée de postes à dimension commerciale, démarre dans le Groupe en 1974 où je suis guichetier puis démarcheur pour des produits d’assurance à la Caisse régionale du Tarn. Plus tard, je suis nommé responsable de secteur d‘animation et respon-sable assurance à la Caisse régionale du Tarn-et-Garonne avant d’intégrer l’équipe commerciale de Predica en 1989. Predica me confie la mise en place d’une nouvelle structure d’animation commerciale en 1996 dans laquelle est créée la fonction de responsable de région. Dynamiser l’acti-vité de Predica dans le réseau, détecter ses besoins, proposer des actions commerciales et les piloter, rapporter les informations du « terrain » en sont les principales missions. L’ Assistance Service Assurance (ASA), canal d’entrée unique au service du réseau, est née en 2000. L’élément déclen-cheur de cette création est le volume considérable de questions qui afflue autour du nouveau poste de travail utilisé par les Caisses régionales et suite au lancement du produit Prediagri conçu en un temps record. Portée par son sens de l’innovation, Predica monte une struc-ture projet qui implique les Caisses régionales et les Services Centraux de Titres. Deux principes sont actés : l’ASA est le lien d’assis-tance dédié au réseau pour tous types d’interrogations ; deux outils sont développés, un serveur vocal et un CRM, logiciel de gestion de la relation clients. Service d’assistance orienté « clients », l’ASA est organisée en trois pôles, ASA produits, ASA contrats et ASA outils et propose des équipes spécialisées avant-vente , vente et après-vente. Des métiers spécifiques sont créés pour l’ASA. Par ailleurs, ce service fonctionne comme une entité juridique autonome et signe, avec le réseau et avec Predica, des contrats de service avec des engagements de qualité et délais. La satisfaction du réseau est rapidement perceptible, les délais de traitement étant plus courts et la traçabilité de l’information désormais possible. L’ASA connaît deux évolutions importantes : en 2003, avec le démarrage de l’activité haut de gamme et en 2004, avec l’intégration du réseau LCL suite à la fusion de Predica avec l’UAF. L’ASA joue un rôle essentiel de veille qualitative au profit de tous les réseaux de distribution de Predica. Claude Vigouroux Responsable de l’accompagnement et de la formation des réseaux de Predica 34 [1995-2000] Au service du réseau…
  36. 36. En 2000, je rejoins, à la demande de Michel Villatte, la direction Interna-tionale qui vient d’être créée chez Predica. Précédemment, j’ai occupé diverses fonctions notamment chez Crédit Agricole Indosuez et Cardif. En ligne avec la stratégie du premier projet de Groupe en 1989, marqué par une ouverture européenne, Predica réalise deux investissements à l’étranger. En 1990, elle prend, au Portugal, une participation minoritaire dans la compagnie d’assurances Tranquilidade, propriété du groupe Espírito Santo. Le Crédit Agricole entre ensuite au capital de la banque Espírito Santo (BES) et, avec l’appui de Predica et de Pacifica, aide le groupe Espírito Santo à développer notre modèle de bancassurance intégrée. Bes Vida est aujourd’hui la 3e compagnie d’assurance vie portugaise et Crédit Agricole Assurances en est l’actionnaire de contrôle depuis 2006. La même année, en Italie, Predica participe à la création d’une compagnie de bancassurance vie avec une grande banque locale, Monte Paschi di Siena (MPS). Predica dénoue ses liens avec MPS en 1992 et envisage d’autres coopérations avec les banques partenaires de Crédit Agricole en Italie. En 2008, Crédit Agricole Assurances prend le contrôle de la compagnie de bancassurance vie Crédit Agricole Vita. L’Italie est, depuis, le second marché domestique du Groupe. En 2000, dans son second projet de Groupe, le Crédit Agricole confirme son objectif d’acquérir une dimension ­européenne et de favoriser les partenariats entre les différents métiers présents à l’international. Predica réalise trois opérations de bancassu-rance vie en accompagnement du Groupe. Au Liban, la compagnie s’associe avec Fransabank, partenaire du Crédit Agricole depuis les années 1970, et la Banque Libano Française (BLF), filiale de Crédit Agricole Indosuez. Ils créent la compagnie d’assurance vie Bancassurance SAL. Son activité, dès 2000, connaît une croissance soutenue qui la porte au rang de 1er bancassureur vie libanais. En Grèce, à l’occasion du partenariat noué en 2000 entre Crédit Agricole S.A. et Emporiki Bank, Predica ouvre une filiale de bancassurance vie qui devient le 2e bancassureur vie grec. Au Luxembourg, en 2000, Predica lance avec Crédit Agricole Indosuez, une compagnie d’assurance vie orientée vers la clientèle européenne de banque privée, Predicai Europe. En 2005, cette dernière est fusionnée avec la filiale d’assurance vie au Luxembourg du Crédit Lyonnais et devient plus tard CALI Europe, 2e assureur-vie luxembourgeois. En Espagne, Predica accompagne les Caisses Sud Méditerranée et Pyrénées Gascogne au travers d’une succursale dès 2000. Une ouverture progressive à l’international Marie-Pierre Gontard Responsable corporate finance de Crédit Agricole Assurances 35
  37. 37. 2 5 a n s ORBI_ABRIBUS_ FORMAT 1185 X 1750 MM _ VISIBLE 1160 X 1700 MM _ MONTE AU 1/5 237 X 350 MM ET VISBLE 232 X 340 MM_ RETRAITE_P 19 015_Q AB_BAT retraite c a mp a gn es Venez composer votre Programme Retraite personnalisé. de www.credit-agricole.fr 12/2010 – P 19 015 – Édité par Crédit Agricole S.A. – 91-93, bd Pasteur, 75015 Paris – Capital social : 7 204 980 873 € – 784 608 416 RCS Paris. PROVIDENCE P19015_RETRAITE_ABRIBUS.indd 1 24/02/11 16:06
  38. 38. 37 les année2s 000 2004 : l’année de lancement du PERP (Plan d’Epargne Retraite Populaire) Le PERP apparaît avec la loi Fillon (Ministre de l’Emploi et de la Solidarité) du 21 août 2003 réformant les retraites. Le gouvernement souhaite anticiper une baisse sensible des revenus des futurs retraités et met en place un placement financier permettant à chacun de se constituer, dans des conditions fiscalement avantageuses, des compléments de revenus. Dès les premières années 2000, Predica prend de nouvelles dimensions. En Europe, accompagnant le second projet Groupe, la compagnie réalise avec succès trois opérations de bancassurance vie au Liban, en Grèce et au Luxembourg. En France, en 2004, suite au rachat du Groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole S.A., Predica fusionne avec UAF (Union des Assurances Fédérales). La compagnie devient multi-réseaux, elle intervient dans tous les domaines de l’assurance de personnes. En décembre 2007, deux millions de personnes détiennent un PERP (dont près de 700 000 chez Predica), pour un encours de 3,42 milliards d’euros.
  39. 39. Histoire de la bancassurance Entre l’effondrement de la bulle Internet en mars 2000 et la crise bancaire des subprimes aux États-Unis pendant l’été 2007, qui débouche sur une crise financière et une récession générale, la profession de l’assurance parvient à tirer son épingle du jeu. Dans le monde, les bancassureurs connaissent des fortunes diverses. En France, ils grignotent des parts de marché en dommages, percent sur certains produits en assurance de personnes et engagent un développement à l’international prometteur. 38 2000-2010 La tentation de l’international Les distributeurs de contrats d’assurance vie, capitalisation et mixte de 2000 à 2010 Années 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Bancassureurs 61 % 61 % 62 % 64 % 60 % 61 % Agents généraux 8 % 8 % 7 % 7 % 8 % 7 % Courtiers 9 % 9 % 13 % 12 % 14 % 13 % Salariés 16 % 16 % 16 % 15 % 16 % 16 % Autres modes (Vente directe, Internet) 6 % 6 % 2 % 2 % 2 % 3 % Source : FFSA, Rapport annuel 2011, Exercice 2010 Le point de vue d’Alain Borderie, historien d’entreprises, enseignant universitaire
  40. 40. 39 De l’éclatement de la bulle Internet à la crise des subprimes La décennie 2000 s’ouvre sur un krach technologique avec l’éclate-ment de la bulle Internet aux États-Unis en mars puis les attentats du 11 septembre 2001 à New-York et à Washington. Les marchés financiers chutent et l’économie américaine entre en stagnation. La croissance mondiale est désormais assurée par les pays émergents. Les États- Unis, en réduisant fortement les taux d’intérêt et en baissant les impôts, cherchent à favoriser la consommation mais encouragent dangereu-sement l’endettement bancaire immobilier. Or, pendant l’été 2007, les prix de l’immobilier chutent alors que les taux d’intérêt augmentent : un scénario catastrophe ! La crise bancaire des subprimes - une catégorie d’emprunteurs insolvables - éclate. Les marchés financiers s’effondrent. Pour la première fois depuis 1929, les pays développés connaissent la récession en 2009. En France, les assureurs, après le repli du marché en 2001 et avant la crise des subprimes, connaissent de belles années. Ils optent pour la diversification afin de générer des ventes croisées et la segmentation pour fidéliser la clientèle dans un environnement concurrentiel totale-ment ouvert. Dans une stratégie de vente dite « multicanal », ils intègrent Internet comme nouveau vecteur de vente et lancent des offres nou-velles en assurbanque et en produits bon marché (lowcost). Ils multiplient les partenariats techniques et commerciaux, et choisissent la voie de l’internationalisation comme relais de croissance sur des marchés moins matures et à forte rentabilité. Les bancassureurs français sur tous les fronts Dans la décennie 2000, les bancassureurs renforcent leur présence comme acteurs du marché de l’assurance vie. À la suite de rappro-chements entre banques (CIC-Crédit Mutuel, BNP-Paribas, Crédit Agricole-Crédit Lyonnais…), les filiales d’assurances captives de ces groupes bancaires fusionnent. Un acteur nouveau, La Banque Postale, filiale de La Poste, active en assurance vie et dépendance, se fixe un objectif ambitieux de 5 % de parts de marché en IARD en 2020 après la création d’une filiale commune avec Groupama en mars 2009. En assurance vie, un produit d’épargne désormais considéré comme le préféré des Français, les bancassureurs, forts de leur leadership sur ce segment, détiennent toutes les cartes qu’ils abattent en fonction de critères financiers comme la nécessité de renforcer le montant de leurs dépôts, ou de performances, lorsque les taux d’intérêt sur livrets A et comptes sur livrets avoisinent le rendement annuel d’un contrat d’as-surance vie en euros. Ils ne craignent donc pas de délaisser un temps la collecte d’assurance vie au profit de produits bilantiels. En revanche, c’est à leur corps défendant qu’ils enregistrent des contre-performances en 2007 et 2008, années de forte chute des marchés boursiers, ce qui pousse leurs clients, devenus sensibles au risque et donc aux contrats en unités de compte (UC), à réduire fortement leurs souscriptions. Les bancassureurs croient en l’épargne retraite. La loi du 23 août 2003 sur les retraites, dite loi Fillon, qui autorise la création de produits d’épargne individuels, tel le Plan d’Épargne Retraite Populaire (PERP), ou collectifs, tel le Plan d’Épargne Retraite Collectif (PERCO), leur ouvre des perspectives. En quelques années, ils prennent 80 % du marché du PERP, rééditant ainsi la mainmise sur la garantie des accidents de la vie (GAV) au début de la décennie. Désormais, leur offre comprend toute la palette des produits d’épargne retraite, anciens et nouveaux. Les groupes bancaires à réseau dense, déjà bien placés sur l’épargne sala-riale, regroupent leurs services de gestion à la recherche d’une meilleure efficacité et s’emparent rapidement de plus d’un quart du marché de la retraite collective dans les PME. La progression est plus lente en assu-rance santé (2 % du marché), où seuls les ACM et Predica percent pour des raisons historiques. Elle est plus rapide dans la dépendance, un segment modeste dans l’attente d’une réforme d’ensemble annoncée pour 2012.
  41. 41. En dommages, les bancassureurs progressent plus vite que le marché. Après avoir démarré avec des offres simples et parfois moins compéti-tives que leurs concurrents, ils s’engagent dans une nouvelle étape, la mise en place d’une offre innovante et de services, tels, en assurance auto, la garantie du conducteur du véhicule, en assurance habitation, le remplacement de tout l’électroménager en valeur à neuf. Toujours à destination des particuliers, ils proposent aussi des contrats protection juridique et assurance des loyers impayés et se tournent vers les ser-vices à la personne. À l’intention des professionnels et des entreprises, l’offre s’élargit aux marchandises transportées, à l’assurance des locaux, à la responsabilité professionnelle et même ponctuellement, aux risques industriels. Par-delà les conseillers commerciaux d’agences, les courtiers et les CGPI(1), les bancassureurs renforcent aussi leurs partenariats de distribu-tion. En assurance vie et plus généralement en assurance de personnes, ils se tournent vers des banques privées sans guichet, des sociétés de gestion d’actifs et vers des courtiers Internet. Désormais, le web est dans leur ligne de mire comme canal privilégié pour la souscription et la gestion en ligne comme pour l’optimisation de la relation client. Chacun rivalise d’imagination pour développer ses ventes, en vie mais aussi en IARD, sur des offres auto, multirisques habitation (MRH), GAV et protec-tion juridique. L’émergence de deux modèles de bancassurance en Europe En Europe, accords de partenariat de distribution, constitutions de joint ventures et créations de filiales captives obtiennent des succès variables selon les pays. L’Allemagne est partagée : partenariat entre la Deutsche Bank et Zurich Financial Services (ZFS) en assurance dom-mages, acquisition en 2001 de Dresdner Bank par le groupe d’assurance Allianz, qui la revendra sept ans plus tard à une autre banque allemande, la Commerzbank. En Suisse, l’assureur Winterthur, propriété du Crédit Suisse, est vendu en 2006 au groupe AXA. Au Bénélux, quatre groupes émergent au terme de rapprochements et de fusions entre banques et assureurs : Fortis, ING et KBC en Belgique, ABN – Amro aux Pays-Bas. Ces entités privilégient l’approche du « one stop shopping » qui consiste à offrir au client une gamme de produits bancaires et d’assurances, non seulement dans tous ses points de vente, mais aussi sous la même marque. Dans les pays méditerranéens, le modèle des filiales captives ou inté-grées l’emporte. En 2000, les filiales bancaires représentent 60 % du marché de l’assurance vie en Italie et 72 % en Espagne, un pays où les grandes banques universelles BBVA et BSCH optent pour une stratégie d’enseigne unique. Histoire de la bancassurance 40 2000-2010 La tentation de l’international (suite) (1) CGPI : Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants. Le point de vue d’Alain Borderie, historien d’entreprises, enseignant universitaire
  42. 42. 41 La tentation internationale des bancassureurs français Avec des positions très fortes en assurance vie, sur la GAV et le PERP, une présence confirmée au fil des années en assurance dommages, les bancassureurs, comme leurs concurrents, peinent sur un marché domestique mature où les opportunités de développement se font rares. Ils recherchent naturellement un relais de croissance. Il passe par l’internationalisation, une stratégie de diversification géographique utilisée depuis longtemps par les groupes industriels et de services, dont les banques. Possédant des savoir-faire techniques, financiers et commerciaux, ils ciblent les pays européens de l’Est et du Sud et les pays émergents. Sur ces terres, les banques universelles, déjà ouvertes à l’international par la création de filiales de crédit à la consommation, de crédit-bail ou par des prises de participations dans des banques locales, sont prêtes à exploiter leur expérience acquise en matière d’assurance de personnes et de dommages. Accords de distribution croisés avec des partenaires moyennant éven-tuellement une prise de participation dans le capital de l’interlocuteur, constitution d’une joint venture, création d’une filiale captive, les outils juridiques disponibles sont désormais connus. Dans la pratique, le critère différenciant sera celui de la dimension de la couverture géographique et donc l’importance des investissements en capitaux, en matière grise et en organisation. Trois bancassureurs s’engagent dans une véritable politique d’implantations mondiales : BNP Paribas Cardif, Crédit Agricole Assurances et Société Générale Insurance. Tous s’appuient sur les réseaux de banques de détail de leur maison-mère à l’étranger. BNP Paribas Cardif est désormais présente dans 41 pays dont 23 en Europe. En dix ans, elle confirme son ancrage européen en poursuivant son déploiement en Europe centrale et en Turquie. Hors Europe, elle se renforce en Inde, en Corée du Sud et à Taïwan. BNP Paribas Cardif réalise aujourd’hui plus de la moitié de son activité à l’étranger. Crédit Agricole Assurances (CAA) a également fait le choix de l’in-ternational depuis le début de la décennie. S’appuyant sur la forte présence de sa maison-mère dans des banques de détail, il privilé-gie d’abord les pays méditerranéens (Grèce, Italie…), puis les pays d’Europe centrale (Pologne…). En assurance des emprunteurs et risques para-bancaires, il intervient par le biais de sa filiale Caci, présente dans 14 pays européens. Au Japon, la signature de trois accords de distribution avec une banque nationale Resona et deux banques régionales laisse présager un développement prometteur de l’assurance vie. En 2010, Crédit Agricole Assurances est présent dans 19 pays avec 20 % de son activité hors de France. En créant en 2009 une ligne métier unique regroupant les activités assurantielles, Société Générale Insurance, forte de ses implantations au Luxembourg, en République Tchèque et au Maroc, tisse sa toile en Europe de l’Est, où sa maison-mère est présente en banque de détail. En 2010, 15 pays contribuent à la collecte sur des produits épargne et retraite, assurance emprunteurs et prévoyance. Part de marché des bancassureurs dans l’assurance par continent et par grands pays en 2010 Degré Europe Amériques Asie Élevé (Plus de 50 %) Belgique Espagne Finlande France Grèce Italie Pays-Bas Portugal Argentine Brésil Chili Mexique Corée du Sud Taïwan Moyen (Entre 20 et 50 %) Allemagne Grande-Bretagne Irlande Pérou Japon Malaisie Faible (Moins de 20 %) Autriche Danemark Norvège Pologne Russie Suède Canada Colombie États-Unis Chine Thaïlande Vietnam Source : Presse professionnelle.
  43. 43. Brice Leibundgut Secrétaire général de Predica J u i n 2004 Predica é l a r g i t ses activités avec l’acquisition de l’Union des Assurances F é d é r a l e s ( U A F ) [2000-2005] Un “nouvel ensemble”… A dd itionner les forces respectives de Pred ica et de l ‘UAF 42
  44. 44. À la fin des années 1990, l’État français souhaite privatiser le Crédit Lyonnais en le cotant en Bourse après avoir constitué un noyau dur d’actionnaires de référence. C’est dans ce contexte que le Crédit Agricole entre au capital du Crédit Lyonnais à hauteur de 10 %. Quelques années et quelques négociations plus tard, le Crédit Agricole prend le contrôle du Crédit Lyonnais en 2003. Le Crédit Lyonnais connaît bien le métier de l’assurance. Dès 1971, il a acquis La Médicale de France, compagnie ­spécialisée pour les professionnels de la santé puis a développé une activité de bancassurance vie avec Les Assurances Fédérales Vie dont les contrats sont distribués par les agences du Crédit Lyonnais. Il a regroupé ses différentes compagnies sous une holding baptisée Union des Assurances Fédérales (UAF). Au tournant de l’an 2000, l’UAF met en oeuvre une stratégie de développement diversifiée, avec notamment la création d’une filiale au Luxembourg, Federlux, et la commercialisation de contrats auprès de Conseillers en Gestion Patrimoine Indépendants (CGPI) sous la marque UAF Patrimoine, qui a conservé son activité comme marque de Predica. À ce stade, il est donc naturellement décidé de fusionner les filiales d’assurance du Crédit Agricole et du Crédit Lyonnais. Le processus de rapprochement débute dès l’été 2003 par la mise en place d’un comité exécutif « mixte » avec, autour de Michel Villatte le directeur général, Jean-Pierre Bobillot, Monique Trazzi, Nicolas Langevin et Jean-Jacques Duchamp côté Predica, Jean- Pierre Wiedmer, Jacques Arrondeau, Pierre François et moi-même côté UAF. Le Crédit Agricole a défini des préalables à ce rapprochement : le système informatique unique est celui de Predica, la gestion financière est déléguée à la société de gestion d’actifs du Groupe (CAAM devenue depuis Amundi) et tous les chantiers de rapprochement, mais aussi de développement, doivent réunir des hommes et des femmes des deux compagnies. S’appuyant sur le modèle économique de la bancassurance, les deux compagnies ne manquent pas de points communs. Leurs effectifs sont comparables. Elles ont choisi les mêmes logiciels informatiques, Ingenium et AIA, et ont développé une intégration avec les banques qui distribuent leurs contrats. Elles utilisent d’anciennes centrales-titres de leur groupe comme back-office administratif. Chacune d’entre elles a une filiale au Luxembourg. Elles appartiennent toutes deux au Groupement Français des Bancassureurs (G11). En se rapprochant, les deux compagnies vont additionner leurs forces respectives. Du côté de Predica, son activité vie est trois fois plus importante que celle de l’UAF ; elle intervient sur tous les segments du marché de l’assurance ; son activité prévoyance est très développée et elle a un solide savoir-faire de la mise en marché de nouveaux produits. L’UAF, quant à elle, apporte son expérience du haut de gamme, ses réseaux alternatifs (agents de La Médicale de France et CGPI d’UAF Patrimoine) ainsi qu’un produit absent de la gamme de Predica, la garantie obsèques. Les premiers chantiers de développement réunissent des collaborateurs des deux compagnies pour développer des contrats PERP que la réglementation vient alors de définir et une nouvelle garantie obsèques. Les chantiers de fusion sont menés tambour battant : ils sont finalisés en 2004 sur les plans juridique et ressources humaines et fin 2005 sur le plan informatique. Predica devient, à cette époque, une compagnie de 700 personnes. Les collaborateurs ainsi « rapprochés » trouvent assez rapidement leur place et les départs sont peu nombreux. Le développement des activités et le turn-over naturel conduisent à des recrutements qui donnent lieu à un équilibre entre les « anciens de Predica », les « anciens de l’UAF » et les nouveaux embauchés. Fin 2004, les premiers chiffres consolidés à l’issue de la fusion témoignent du changement de taille de la compagnie : le chiffre d’affaires de Predica s’élève alors à 16 milliards d’euros, ses encours gérés à 129 milliards d’euros, résultant de 12 millions de contrats détenus par 7 millions de souscripteurs. Un rapprochement prometteur 43
  45. 45. Predica s’ouvre au multi-réseaux Predica cultive les spécificités des réseaux Chaque réseau – les Caisses régionales du Crédit Agricole, le réseau d’agences du Crédit Lyonnais, les agents généraux de La Médicale de France, la Banque de Gestion Privée Indosuez, les conseil-lers indépendants en gestion de patrimoine d’UAF Patrimoine – bénéficie d’une structure spécifique et des ressources dédiées au sein de Predica. Chacune de ces entités assurant l’ani-mation commerciale de son réseau. En concer-tation avec Crédit Agricole S.A., un référentiel de fonctionnement avec les réseaux est défini. Il repose sur trois grands principes : l’équité entre les réseaux, une approche sur mesure et la mutualisation des bonnes pratiques. Les réseaux Crédit Agricole et Crédit Lyonnais disposent d’une base commerciale exceptionnelle : plus de 21 millions de clients particuliers et profes-sionnels. Les perspectives de développement de Predica sont considérables avec un porte-feuille qui a atteint 7 millions de souscripteurs cumulés à fin 2004. 2005 La double compétence, Banque & Assurance, s’affiche dans les agences Au terme du 1er trimestre, 70 000 PERP sont vendus Lancement d’Acuity au sein du réseau LCL, contrat très haut de gamme, multisupports et multigestion Predica renforce sa participation dans le capital de Suren, premier acteur du secteur des résidences médicalisées en France Predica prend une participation significative au consortium sélectionné pour le rachat de la part de l’État dans le capital du concessionnaire autoroutier SANEF Le chiffre d’affaires de Predica est de 18,8 milliards d’euros Predica Europe est née de la fusion des deux sociétés contrôlées par Predica au Luxembourg Repères 44
  46. 46. Je suis arrivé chez Predica après 6 années passées au département ressources humaines de Carr Futures, une filiale d’intermédiation sur les marchés dérivés de Crédit Agricole Indosuez. Le contraste est saisissant car, chez Predica, la gestion des ressources humaines est beaucoup plus sereine, en particulier du fait de la bonne santé financière de l’entreprise. Predica compte alors 250 sala-riés de très bon niveau qui bénéficient d’un statut social plutôt favorable aux collaborateurs. Son directeur général, Michel Villatte, avec l’équipe de direc-tion, gérait l’entreprise depuis de nombreuses années avec une approche plutôt paternaliste. Le rachat du groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole S.A. au coeur de l’été 2003 nous a conduit à travailler sur le rapprochement des compagnies UAF et Predica dès octobre 2003. En ce qui concerne les ressources humaines, c’est un moment d’une extrême créativité où tous les éléments de la vie sociale de l’entreprise sont refondés. Horaires, rémunéra-tions, intéressements, mutuelle, classifications,… tous les sujets sont discutés et négociés avec les délégués syndicaux. Le dispositif social du nouvel ensemble est largement reconstruit en octobre 2004 et, après 6 mois de préparation et 6 mois de négociations, il obtient un large consensus auprès des salariés. Au plan des ressources humaines, l’UAF a apporté un savoir-faire sur la mobi-lité professionnelle et l’intégration de nouveaux arrivants. De son côté, Predica avait une bonne expertise dans la construction des accords ­collectifs. Comme toujours, la sauvegarde des emplois est le thème majeur lors d’une fusion de deux structures. Pour Predica, cela s’est fait sans traumatisme. La direction générale annonce que la réunion des deux compagnies et des deux réseaux est une véritable opportunité de développement et qu’il ne sera donc pas nécessaire de réduire les effectifs. Ce fut un réel soulagement pour tous, même si, pendant une période plus ou moins longue, certaines direc-tions, certains métiers, ont vécu une cohabitation parfois difficile. Un plan social a eu lieu, permettant le départ volontaire de trente-deux personnes. Une fois le rapprochement opéré, la nouvelle ­compagnie Predica, adossée à deux grandes banques ­positionnées sur des marchés différents, offrait des perspectives de développe-ment très importantes. Par ailleurs, ce rachat rassurait un grand nombre de collaborateurs de l’UAF qui, du fait des difficultés financières que connais-sait le Crédit Lyonnais, craignaient depuis longtemps une revente dans des conditions difficiles. Le rapprochement apparaît aujourd’hui comme très lointain. L’entreprise est désormais unique, forte de tous ses collaborateurs auxquels se sont adjoints de nombreux nouveaux qui ont largement contribué à lever les différences culturelles. L’intégration de LCL est un atout et une réussite pour Crédit Agricole S.A. comme celle de l’UAF pour Predica. Une période où tous les éléments de la vie sociale de l’entreprise sont refondés Jean-François Bedoucha Directeur des ressources humaines de Predica [2000-2005] Un “nouvel ensemble”… 45
  47. 47. 2 5 a n s d e voe ux

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