Predica de 1986 à 2011 : de pionner à leader de la bancassurance

Témoins
Predica de 1986 à 2011 : de pionnier à leader de la bancassurance

Depuis un peu plus d’un an, j’ai le privilège de diriger Predica,
la compagnie d’assurance de personnes de Crédit Agricole
Assurances. Je perçois tous les jours le caractère exceptionnel
de cette compagnie avec ses excellents résultats financiers, son sens aigu
et continu de l’innovation, ainsi que l’implication sans faille des hommes
et des femmes qui la composent.
En 1986, la Caisse Nationale du Crédit Agricole crée, en un temps record,
sa propre compagnie d’assurance vie. Vingt-cinq ans après sa création,
Predica est le premier bancassureur vie français.
J’ai souhaité, à l’occasion de cet anniversaire, que soient racontées dans
un même ouvrage deux histoires étroitement liées. Celle de l’épopée de
Predica à travers les principaux temps forts de son histoire, ainsi que celle
de la bancassurance, modèle économique né au début des années 70
sur lequel Predica a pu sereinement s’appuyer pour se développer
rapidement.
Relatée par différents témoins – les pionniers, les collaborateurs d’hier et
ceux d’aujourd’hui – l’histoire de Predica suscite l’admiration et donne des
clés pour comprendre son incroyable ascension. Grâce aux hommes et aux
femmes qui l’ont construite et développée, grâce aux Caisses régionales
de Crédit Agricole qui ont mis leur puissance commerciale au service de
la compagnie qu’elles avaient créées, Predica est devenue une entreprise
puissante qui occupe une place majeure sur son marché. Je comprends et
je partage l’attachement et la fierté de tous les collaborateurs de Predica,
aussi bien ceux du passé que ceux du présent.
C’est désormais dans un contexte socio-économique très différent de celui
des années 80 que Predica doit écrire ses vingt-cinq prochaines années.
L’assurance vie, placement toujours privilégié des Français, est une
nouvelle fois au coeur de profonds changements. Les directives Bâle 3
et Solvabilité 2, qui durcissent les exigences en fonds propres imposées
aux banques et aux compagnies d’assurance, ont un fort impact sur les
bancassureurs français.
La fiscalité du patrimoine est également marquée par de nombreuses
modifications qui peuvent avoir une incidence sur le placement de long
terme qu’est l’assurance vie.
Enfin, nous traversons une époque de fortes turbulences financières, qui
pèsent sur la gestion des capitaux placés par nos clients.
P r o l o g u e 1
Mais ces différentes contraintes ne doivent pas faire perdre de vue les
spécificités de l’assurance vie, qui en font une combinaison unique
d’atouts justifiant parfaitement la priorité que leur accordent les Français :
le rendement des placements longs avec une disponibilité permanente,
la souplesse de gestion,
la sécurité offerte par les règles prudentielles,
les caractéristiques fiscales et juridiques.
Dans le même temps, avec l’allongement de la durée de la vie humaine,
de nouveaux enjeux sociétaux se dessinent, et les acteurs de l’assurance
de personnes, comme Predica, ont un rôle crucial à jouer. Nous le
savons, les pouvoirs publics ne pourront pas financièrement couvrir tous
les risques seuls. Même si vivre plus longtemps constitue une avancée
humaine indiscutable, cette nouvelle réalité implique de nouveaux besoins
assurantiels en santé, prévoyance, retraite, mais aussi en dépendance.
Predica, leader sur les marchés de la retraite et de la prévoyance, acteur
reconnu sur le marché de la dépendance mais également pour les actions
solidaires menées en direction de l’entourage des personnes dépendantes,
dispose à l’évidence de sérieux atouts pour relever ces nouveaux défis.
Une fois encore, Predica sera au rendez-vous.
Jérôme GRIVET
Directeur général
de Predica et de Crédit
Agricole Assurances

Histoire de Predica
Prologue
1980
L’ascension de
la bancassurance
vie
p. 10
p. 1 p. 12
1970
Quelques
bancassureurs
pionniers
p. 7
Octobre
1986
création
de Predica
compagnie
d’assurance vie
Histoire de la bancassurance
2

3
Sommaire
p. 22
1991
Predica investit
tous les domaines
de l’assurance
1990
La consolidation
en assurance de personnes
p. 20
p. 30
1996
Predica
industrialise sa
gestion avec le
projet informatique
Convergence

Regard sur une fonction :
Histoire de Predica
p. 42 p. 50
4 Président de Predica
2000
La tentation
de l’international
p. 38
Juin
2004
Predica élargit ses
activités avec l’acquisition
de l’Union des Assurances
Fédérales (UAF)

Sommaire
5
p. 52 p. 67
2010
La bancassurance
en France et dans le monde :
2011 et après
p. 65
Avril
2006
Predica soutient
la création du pôle
Assurances
Épilogue

6
1970 les années
le temps des pionniers
Au début des années 1970, les groupes bancaires commencent à constituer des filiales
d’assurance vie et de capitalisation dont les produits sont distribués par les réseaux de guichets
bancaires. Une enquête de l’I.N.S.E.E, réalisée à cette période, révèle que le taux de pénétration de
l’assurance vie est alors de 36,5 %. Un taux particulièrement faible en comparaison avec d’autres
pays comme les États-Unis ou la Grande-Bretagne.
C’est en 1978 que les Caisses régionales de Crédit Agricole débutent la distribution des produits
de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de la Caisse Nationale du Crédit Agricole et du groupe
des Assurances Mutuelles Agricoles (AMA), devenu Groupama.

7
C’est dans ce contexte que la Fédération de Strasbourg du Crédit Mutuel
crée en 1970 et 1971 deux sociétés d’assurances, ACM IARD et ACM
VIE. Elles encouragent le personnel de la banque à s’équiper de contrats
automobile, habitation et prévoyance avant de s’ouvrir à la clientèle avec
de nombreux atouts : bonne formation des agents, tarification adaptée,
gestion des sinistres souple et fondée sur la confiance.
Très différente est l’approche de Cardif, créée en 1973 par la Compagnie
bancaire, proche de la banque Paribas. Consciente de l’insuffisance de
sa force de frappe commerciale, Cardif confie à des distributeurs exté-rieurs
(banques, sociétés financières, sociétés de vente par correspon-dance)
la commercialisation de contrats qu’elle conçoit et gère (1). Son
offre consiste en produits d’épargne et de prévoyance purs, standards et
d’un bon rapport qualité-prix.
Enfin, Soravie, filiale à 70 % de Groupama et à 30 % du Crédit
Agricole, propose depuis 1972, dans les 12 000 agences de l’assu-reur
et du banquier des agriculteurs, des contrats de prévoyance et
d’assurance vie. Le Crédit Agricole réalise les deux tiers des ventes
mais n’est pas, à cette époque, récompensé de ses efforts commer-ciaux.
Ce partenariat cessera en 1984.
Ces innovations, tant en termes de produits que de modes de vente,
restent marginales. Les contextes réglementaires, culturels, commer-ciaux
ne se prêtent pas encore à une stratégie d’ensemble. Cela ne va
pas tarder à changer.
(1) Elle se démarque en cela des futurs bancassureurs qui utiliseront uniquement
les fichiers de la maison-mère.
On retient des années 1970 la
survenance de la crise pétrolière de
l’été 1973. Elle marque la fin du cycle
de croissance de l’après-guerre et
le début d’une crise économique
durable, qui se caractérise par une
faible croissance, une accélération
de l’inflation et une aggravation du
chômage. Alors que la profession
de l’assurance, atomisée, dominée
par quatre groupes d’assurance
nationalisés en 1947, reste assoupie,
le secteur bancaire français, encore
cloisonné au plan juridique et des
métiers, est en effervescence.
Depuis 1967, les banques de
dépôts peuvent ouvrir des guichets
bancaires sans autorisation du
ministère des Finances :
la bancarisation des particuliers,
tel est l’objectif.
Le point de vue
d’Alain Borderie,
historien d’entreprises,
enseignant universitaire
Quelques
bancassureurs
pionniers

PRE Prévoy ance
DI Dialogue
CA Crédit A gricole
Un logo évolutif
qui accompagne
l’‘histoire de Predica 2011
1986
La compagnie d’assurance vie
du crédit agricole

9
1980 les années
un nouveau regard sur l’assurance vie
À son lancement dans les années 1970, l’assurance vie ne jouit pas d’une très bonne réputation. Ses contrats,
vendus essentiellement en porte à porte, sont perçus comme peu transparents par les Français. Ce sont les
banques et les associations d’épargnants qui, dès le début des années 80, amélioreront très significativement
l’image de l’assurance vie en proposant des produits plus lisibles et plus simples. Les assurés pourront, dès
lors, comprendre clairement les frais de cotisations et les bénéfices qu’ils se verront distribués. En 1988, grâce à
une fiscalité très attractive et des taux de rémunération exceptionnels, le marché de l’assurance vie affiche une
croissance record (+ 32 %) et l’offre dépasse le millier de produits. Très vite, les banques deviennent les acteurs
principaux de ce marché.
Lors du congrès de la Fédération Nationale du Crédit Agricole de 1985, le Groupe officialise sa diversification dans
l’assurance vie ainsi que la création d’une compagnie en propre capable d’offrir des produits d’assurance simples,
adaptés à la clientèle du Crédit Agricole. Predica naît en octobre 1986.

Le point de vue
d’Alain Borderie,
Une vague de déréglementation
dans le monde pour la finance
et les banques
Après une décennie perdue pour la croissance économique, certains pays
prônent le retour au libéralisme originel : baisse des impôts, privatisations
des sociétés publiques, dérégulation générale des activités financières.
La vague, née aux États-Unis, traverse l’Atlantique et atteint la City de
Londres en octobre 1986 avec le Big bang : liberté des courtages, réforme
de l’intermédiation, informatisation de la bourse…
En France, la nationalisation en 1982 d’une trentaine de banques domes-tiques
- une politique à l’opposé de la tendance générale - n’empêche
pas le gouvernement socialiste de réaliser la libéralisation des marchés de
capitaux : réforme du marché monétaire, création du Matif et du Monep,
suppression du contrôle des changes et de l’encadrement du crédit. Avec
la loi du 24 janvier 1984, les banques sont autorisées à multiplier la distri-bution
de leurs produits et services dans un univers concurrentiel encore
plus fort. Elles peuvent désormais effectuer, dans leur bilan, des activités
comme le crédit à la consommation, le crédit-bail… et, par le biais de
filiales, l’assurance vie.
Les banques françaises saisissent rapidement les enjeux de ces réformes.
Elles se proposent d’offrir un service d’épargne global aux ménages et aux
Alors que la croissance
économique tarde à revenir dans
les pays occidentaux, une vague
de déréglementation financière
démarre aux États-Unis et atteint
rapidement l’Europe. Elle touche
tous les acteurs (marchés financiers,
banques, assureurs), les produits et
les modes opératoires. Désormais,
les banques ont toute liberté
pour commercialiser des produits
d’épargne à long terme comme
l’assurance vie. Selon les pays, elles
se montrent plus ou moins réactives
et choisissent des modes de vente
différents.
10
1980-1990
L’ascension de
la bancassurance vie

11
professionnels qu’elles ont déjà équipés en comptes sur livrets, en Sicav,
FCP et en crédits. Alors que la politique de désinflation compétitive menée
par les pouvoirs publics débouche sur des taux réels de rémunération de
l’épargne positifs - une première en France - et face à des assureurs tou-jours
peu dynamiques, les banques françaises sont prêtes à prospecter sur
le terrain de ces derniers. La création de filiales d’assurance vie captives,
ou en partenariat avec un assureur, présente de solides avantages : éco-nomie
de frais commerciaux et de gestion, synergies en matière de gestion
financière… Les stratégies vont cependant varier selon les établissements.
L’entrée en lice des banques
universelles
Rappelons d’abord que ces banques universelles, nées de la déspécia-lisation
de leurs métiers, s’appuient sur deux pôles, la banque de détail
d’un côté, la banque de financement de l’autre. Seule la nature de leur
actionnariat, capitaliste ou mutualiste, les différencie.
Le Crédit Lyonnais s’appuie sur les filiales vie et IARD de La Médicale
de France, qu’il regroupe dans l’Union des Assurances Fédérales
(UAF) introduite au Second marché en 1994. UMAC VIE, désormais filiale
à 100 % de la Société Générale, prend discrètement le nom de Sogecap
et conserve son autonomie. La BNP crée Natio-Vie qui s’appuie sur le
réseau de la banque. En 1989, le rapprochement entre la BNP et l’UAP
débouchera sur des accords de distribution croisée de produits d’as-surance
dommages et de prêts bancaires. Le groupe CIC, nationalisé
en février 1982, crée en 1986 une société d’assurance vie, Socapi, qui
vendra des produits dans les guichets de la banque et les réseaux de
l’assureur.
Du côté des banques mutualistes, le groupe Banque Populaire fait coter
sa filiale Fructivie au Second marché en 1990. Fructi-prévoyance se lance
sur le segment peu exploité de la prévoyance à destination des travailleurs
non salariés (TNS) avec l’aide de l’assureur mutualiste MAAF. En 1985, la
fédération du Crédit Mutuel de Bretagne crée Suravenir, qui commercia-lise
ses contrats en agence et via un courtier captif. En 1986, le Crédit
Agricole, fort des 8 000 agences de ses Caisses régionales et dont
la maison-mère, la Caisse nationale, est toujours détenue par l’État,
crée une filiale captive, Predica. Enfin, les Caisses d’Épargne créent en
1988, à parité avec la CNP, Capitalisation Écureuil Vie. De son côté, Cardif
commence à s’implanter en Europe par le biais de filiales ou en rachetant
des sociétés. Elle amorce ainsi son expansion internationale.
Disposant d’une base de clientèle très large, la pénétration du marché
par les banques s’avère facile. L’offre repose sur des produits d’assu-rance
vie d’une grande simplicité(1). Des arguments forts comme la fis-calité
favorable de l’assurance vie, de faibles frais de chargement et un
taux minimum garanti sont mis en avant. La gestion financière de la filiale
s’appuie sur celle de la maison-mère ; son personnel est réduit ; seule
coûte la gestion des contrats, que certains bancassureurs partagent
avec leur partenaire assureur.
Au début de la décennie 1990, les bancassureurs français ont réussi
leur pari. L’assurance vie s’est avérée le produit idoine pour fidéliser une
clientèle et renforcer ce qui s’appellera bientôt le multi-équipement. En
l’espace de cinq ans, ils assurent plus du tiers de la collecte annuelle. Dès
lors, plusieurs options s’ouvrent à eux, soit rester dans l’assurance de
personnes en personnalisant leurs contrats d’assurance vie, à l’instar de
banques de petite taille et en multipliant d’autres produits sur le segment
de la prévoyance, soit élargir délibérément leur offre en se diversifiant
vers l’assurance dommages. C’est le cas du Crédit Agricole qui crée
Pacifica en 1990.
Le décloisonnement bancaire,
un mouvement mondial
Dans le monde, la vague de libéralisation de la finance est générale à la
fin des années 1980. Le décloisonnement touche aussi les banquiers et
les assureurs.
Aux États-Unis, les réformes réglementaires visent d’abord la libéralisa-tion
complète des conditions bancaires. Des groupes néo-bancaires ou
diversifiés (Citicorp, American Express, Sears and Roebruck), constatant
l’apathie des banques traditionnelles, se lancent dans une course à la
vente de produits d’épargne souples et performants, dont l’assurance
vie.
En Europe, de nombreux pays (Grande-Bretagne, Belgique, Pays-Bas,
Italie, Espagne…) instaurent des législations libérales en termes de
prises de participations des banques dans le capital d’assureurs et de
réalisation de l’ensemble des opérations bancaires.
(1) Des contrats à capital différé avec une contre-assurance en cas de décès avant le terme
choisi.

Guy Rebuffé
Directeur du
développement de
Predica en 1986 et 1987
Il intègre le Crédit
Agricole en 1978 comme
responsable d’études
avec pour mission de
développer l’activité
assurance vie du Groupe
Octobre
1986
création de
Predica
compagnie
d’assurance vie
[1980-1990] Les premiers pas…
Des produits d assurance
simples et adaptés aux clients
du Créd it A gricole
12

En 1978, les Caisses
régionales distribuent les produits
de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de
Groupama et de la Caisse Nationale de Crédit Agricole
(CNCA). Le montant de la collecte sur cette activité est faible, 50 millions
de francs par an. Mes échanges en Caisses régionales me persuadent
que le développement de l’assurance vie au sein du Groupe passe par la
création de produits simples, très proches des placements bancaires. Des
nouveaux contrats sont mis au point avec Soravie. En 1981, les Caisses
régionales apportent plus de 50 % de la collecte de Soravie et considèrent
leur commissionnement très insatisfaisant.
En 1982, je deviens Responsable de la division
Recherche et Développement à la CNCA. Une intégration
qui renforce la légitimité à faire progresser l’assurance vie sous la forme de
contrats proches des produits bancaires. De son côté, Jean-Claude Seys,
devenu directeur général adjoint de la CNCA, amplifie
l’action politique auprès de Soravie et de Groupama
pour faire admettre la vision du Groupe en matière
d’assurance. 1985 est l’année charnière. Le Groupe
souhaite s’investir sur un produit retraite en proposant un
plan d’épargne retraite calqué sur le PEL. Groupama et
Soravie considèrent que le thème de la retraite ne peut
être traité sous la forme simplifiée proposée par le Crédit
Agricole. Aucun accord ne sera trouvé entre les deux Groupes. En décembre
1985, la CNCA annonce officiellement à Groupama qu’elle va créer sa
propre compagnie d’assurance. Elle s’engage simultanément auprès des
Caisses régionales à rendre cette filiale d’assurance opérationnelle dès
septembre 1986. Dix mois seront nécessaires pour concrétiser, à travers
Predica, la vision du Groupe exprimée depuis plusieurs années : des
produits d’assurance simples et adaptés aux clients du Crédit Agricole. Une
création qui va également permettre le maintien d’emplois au sein des
Services Centraux de Titres (SCT) par le transfert des tâches administratives
de l’activité d’assurance. En mai 1986, Roland Jolivot, venant du monde
des assureurs, est recruté comme directeur général de Predica. Il rectifiera
utilement différents aspects de la démarche sous l’angle de l’assurance.
En septembre 1986, l’engagement pris à
l’égard des Caisses régionales est intégralement tenu : le
premier produit de Predica, le plan d’épargne retraite (PER), est diffusé
à la date annoncée sans aucun dysfonctionnement informatique ou
administratif. L’ambition d’afficher une collecte impressionnante dès les
premiers mois pour « marquer les esprits » ne sera pas satisfaite : la collecte
est de 330 millions de francs sur 3 mois au lieu de la barre symbolique
des 500 millions de francs.
Dès janvier 1987, Predica propose aux Caisses
régionales de tester un second produit, un bon de
capitalisation. Cette fois-ci, le résultat est exceptionnel et dès la fin
de l’année 1987, la collecte de Predica atteint 5 milliards de francs.
L’action commerciale conduite par Bernard Marsin et son équipe est
intense : rencontrer une à une les 94 Caisses régionales pour les
convaincre de travailler avec Predica, leur montrer tous les avantages
d’équiper leur clientèle en assurance vie, innover en matière d’outils et
de supports commerciaux et lancer le chantier de la
professionnalisation des guichetiers et conseillers des
Caisses régionales.
Les experts du marché ne croyaient
pas possible une montée en puissance
aussi
rapide de Predica. À mon sens, trois hommes incarnent ce
succès : Jean‑Claude Seys, le visionnaire des potentialités
de l’assurance vie dans le cadre d’une diffusion bancaire ; Jean-Luc Robert,
le directeur général du cabinet de conseil Eurosept chargé de structurer
l’organisation au sein du Crédit Agricole avec les SCT ; Bernard Marsin,
qui a su identifier ce qu’il fallait apporter aux guichetiers et conseillers
du réseau pour en faire des commerciaux convaincus et fiers. Je veux
également saluer l’extraordinaire travail de la directrice de l’organisation et
de l’informatique de Predica, Jeanne-Marie Ladouceur. Un grand succès
d’équipe.
Un
décollage
réussi
13

En 5 ans, Predica se hisse au 5e rang
des bancassureurs vie français
1987
Predicis, premier bon
de capitalisation, permet
de générer un chiffre
d’affaires de 5,2 milliards
de francs
Au 31 décembre
1987, 1 228 cartes
professionnelles
assurance ont été
attribuées
Andecam et Predica
fixent le taux de
revalorisation de
l’épargne retraite à 8 %
1989
100 collaborateurs
permanents
3 370 000 contrats
en portefeuille
1 320 000
souscripteurs
21 milliards de
francs de chiffre
d’affaires
1990
La mise au point de
deux PEP Assurance vie,
PEP’S Ivoire et PEP’S
Marine
Le Crédit Agricole
crée sa compagnie
d’assurances dommages,
Pacifica
1988
Le chiffre d’affaires
est de 17,2 milliards
de francs, soit une
progression de 161,4 %
Predica étend son offre
épargne avec Prediplus,
produit d’optimisation
fiscale et Predige,
produit de préparation
successorale
Predica organise sa
première convention,
à Nice, pour récompenser
les responsables
assurance des Caisses
régionales
Les réseaux de
distribution par guichets
réalisent pour la première
année plus d’affaires
nouvelles que les réseaux
d’agents généraux
Première tentative du
haut de gamme avec le
produit Florige
5 800 titulaires
de cartes
professionnelles
Lancement de la
première gamme
prévoyance avec
les contrats Valeur
Prévoyance et Initial
Valeur Prévoyance
Repères
14

[1980-1990] Les premiers pas…
La décision de la CNCA de créer une compagnie d’assurance vie est
presque prise et je vais être pleinement associée à cette aventure. Au cours
de l’année 1985, mon activité avec Guy Rebuffé, un homme charisma-tique
passionné par l’assurance, est essentiellement centrée sur la mise
en place de la future compagnie. À l’été 1986, je travaille étroitement
avec l’avocate chargée de rédiger les contrats de services informatiques
pendant que les équipes sont aux États-Unis pour choisir le logiciel de
gestion. En octobre 1986, la compagnie est officiellement créée. Nous
sommes 15 collaborateurs environ et nous nous installons au 10e étage
de la tour Montparnasse. Je signe mon contrat de travail Predica avec le
matricule 007. Nous engageons les premières relations presse pour faire
connaître cette nouvelle entité. L’état d’esprit est celui des pionniers. Même
si quelques personnes autour de nous prédisaient l’échec de
Predica, nous étions confiants et nous croyions dans la solidité
du Crédit Agricole. À la fin de l’année 1987, les résultats financiers sont
excellents. En fin d’année 1988, nous déposons les statuts d’Andecam
Anne Binabout
Responsable d’unité à l’ASA
produits de Predica (Assistance
Service Assurance)
(Association Nationale des Déposants du Crédit Agricole). Nous organi-sons,
à Nice, la première convention nationale avec les correspondants
assurance des Caisses régionales. Ces manifestations, d’une durée de trois
jours en moyenne, vont être organisées plusieurs années consécutives.
Moments d’échanges importants avec les Caisses régionales, ces événe-ments
donnaient la parole à des intervenants extérieurs sur des sujets très
divers et l’avenir de Predica était un thème essentiel. Quelques années plus
tard, je prends un poste de manager au sein du service Assistance Service
Assurance (ASA), canal d’entrée
unique pour les réseaux. Mon expérience
des premières années de Predica et l’organisation des conventions m’ont
donné une bonne connaissance des Caisses régionales. Cette proximité
avec le réseau m’est toujours très utile dans mes fonctions actuelles,
notamment dans la relation avec certains interlocuteurs des Caisses régio-nales
avec lesquels l’information se transmet encore, par « tradition orale ».
La petite compagnie est devenue une grande entreprise financière. Pour
moi, Predica reste une très belle aventure professionnelle.
15
Une proximité avec le réseau toujours très utile

L’angle d’attaque :
la formation
Mon aventure commence par une page blanche car je n’ai, au départ,
aucune connaissance en assurance. Je construis mes acquis ainsi que
mes premiers contenus de formation en m’appuyant sur les profession-nels
de l’IFCAM, Institut de Formation du Crédit Agricole, et sur ceux de la
FFSA. En avril 1987, Predica teste deux bons de capitalisation, « Arène 5 »
et « Diane 6 », dans les Caisses régionales du Gard et de la Manche.
Les premiers résultats sont très encourageants. Pendant cette phase de
test, Predica identifie, avec les Caisses régionales, les évolu-tions
à apporter aux produits. La compagnie met au point
l’approche formation et commercialisation qui sera baptisée
« Action CP94 ». En quelques mois, avant la mise sur le marché du
bon de capitalisation Predicis en septembre 1987, Predica crée des postes
de responsable assurance dans les 94 Caisses régionales ; elle élabore
des supports de formation et des outils d’aide à la vente (étude marke-ting,
fiches conseils,...) ; elle forme un grand nombre de commerciaux
du réseau Crédit Agricole, et se charge avec l’IFCAM de l’organisation de
l’examen permettant aux commerciaux d’obtenir la carte professionnelle
assurance. Le contenu de la formation est très dense. Outre une partie
technique assurance très poussée, avec notamment beaucoup de mathé-matiques
financières et de nombreux exercices pratiques, les thèmes
de la bancassurance et de l’organisation
commerciale sont largement
abordés. Le succès de Predicis est immédiat. À la fin de l’année 1987,
114 790 contrats Predicis sont en portefeuille pour un montant total de
garanties atteignant 5,2 milliards de francs. Au milieu de l’année 1988,
Predica compte 2 000 porteurs de la carte professionnelle. L’année 1990
marque le lancement du PEP. La CNCA demande alors aux Caisses régio-nales
de concentrer leurs efforts sur ce produit. Les formations assurance
sont réduites. Predica décide alors de maintenir un lien avec les Caisses
régionales en créant un jeu, les « Predicades ». Accessible via le Minitel,
il propose aux participants titulaires d’une carte professionnelle d’évaluer
leurs connaissances en assurance. Les 10 meilleurs se voient récom-pensés
par un voyage « découverte de la bancassurance en Europe ».
Daniel Sabouret
Responsable formation
recruté en 1986.
Il est le 17e collaborateur
de Predica
16

Contrer la
concurrence
sur les bons de
capitalisation
à 5 ans
Jean-Pierre Denier
Responsable assurance
(Caisse régionale de la
Manche). Il entre au Crédit
Agricole à l’agence centrale
de St-Lô en 1967
[1980-1990] Les premiers pas… 17
L’activité assurance dans le Groupe commence, à partir de 1973, avec
les produits d’assurance vie Soravie de Groupama dont le commission-nement
est faible. Dès le début des années 80, les Caisses régionales
demandent à la CNCA de créer son propre produit d’assurance vie. Au
début de l’année 1986, j’intègre l’unité épargne conseil du département
commercial de la Caisse régionale de la Manche pour encadrer le métier
de l’assurance. En septembre 1986, nous commercialisons le 1er PER du
Groupe. Le réseau n’est pas encore formé aux produits d’assurance et
vendre cette activité est un bouleversement culturel pour les commer-ciaux
de la banque qu’il faut accompagner. Les résultats de la fin de
l’année 1986 ne sont pas concluants et montrent que le PER n’est pas
le bon produit pour démarrer l’assurance vie avec les Caisses régionales.
Début 1987, il y a urgence à contrer la concurrence de l’UAP et des AGF
sur les bons de capitalisation à 5 ans. Deux bons de capitalisation, un à
5 ans, « Arène 5 », et un à 6 ans, « Diane 6 », sont créés en collaboration
avec l’encadrement commercial des Caisses régionales.
En avril 1987,
la Caisse régionale de la Manche sera la Caisse régionale test de
« Diane 6 ». Quelques semaines avant ce lancement, j’ai eu à passer
l’examen de la carte professionnelle avec Predica et je suis devenu
responsable assurance. Produit simple, fiscalement attractif,
« Diane 6 » est immédiatement adopté par les commerciaux
qui obtiennent rapidement de très bons résultats. Le passage
vers le bon de capitalisation Predicis en septembre 1987 se fera dans les
meilleures conditions. Les équipes de Predica vont aller à la rencontre de
toutes les Caisses régionales pour « installer » ce deuxième métier qu’est
l’assurance, et une solide action de formation sera conduite pour former
les chefs d’agence et les commerciaux. Je me souviens tout particulière-ment
du talent de celui qui nous rapportait la « voix » de Predica, Francis
Baudoin, à qui la Caisse régionale de la Manche doit beaucoup.

2 5 an s
de r app o rts
an nue ls

1990 les années
19
La retraite : un sujet
qui préoccupe les Français
Depuis le début des années 1990, les pouvoirs publics réforment le système de retraite français.
Retraite par répartition ou par capitalisation, durées de cotisation, niveaux des pensions, régimes
spéciaux, épargne retraite… Les débats sont vifs entre le gouvernement et les partenaires sociaux.
En 1991, Michel Rocard, Premier ministre de François Mitterrand, est l’auteur d’un Livre Blanc sur
les retraites. L’assurance vie connaît, en 1991, un développement spectaculaire et les bancassureurs
réalisent la moitié de leur collecte en assurance vie avec 400 milliards de francs.
Dès 1991, sous l’impulsion de son nouveau directeur général Michel Villatte, Predica vit de nombreux
développements : la retraite multi-marchés, la prévoyance, la dépendance, l’épargne haut de gamme,
la pénétration du marché européen, l’intégration des instances professionnelles de l’assurance…
Predica se hisse au 2e rang des compagnies françaises.

Le point de vue
d’Alain Borderie,
De la guerre du Golfe
à l’éclatement de la bulle Inter net
Deux ans après l’invasion du Koweït par l’Irak et sa défaite finale, une
reprise économique s’annonce en 1993 aux États-Unis, portée par une
politique budgétaire souple, une forte réactivité de la banque centrale (la
Fed) en matière de taux d’intérêt et surtout par l’apparition de nouveautés
technologiques dans les domaines de l’information, des télécommunica-tions
et de l’informatique, les NTIC.
En France, le grand sujet est celui du vieillissement de la population
et de la retraite. En 1999, le ratio est de deux actifs pour un retraité.
Il était de quatre pour un 40 ans plus tôt. La réforme Balladur de
1993 organise l’augmentation progressive de la durée de cotisation
ainsi que de la période de référence pour le calcul des retraites. Les
ménages français confirment leur intérêt pour l’assurance
vie, en francs
(et bientôt en euros) et en unités de compte, donc en actions, portées par
la hausse des marchés financiers. Ils peuvent ainsi disposer d’un capital
ou de revenus supplémentaires pendant la retraite.
Suite à la privatisation de l’UAP, des AGF et du GAN, le paysage de l’assu-rance
est profondément remodelé. L’UAP est rachetée par AXA ; les AGF font
l’objet d’une OPA de Generali et doivent solliciter un chevalier blanc, l’assu-reur
allemand Allianz ; le GAN, recapitalisé par l’État, est cédé à Groupama.
Dans la décennie 1990, la France se
focalise sur le sujet de la retraite,
qui fait l’objet de rapports et
d’une première législation visant
à rééquilibrer les comptes des
organismes de gestion des retraites
des salariés et des travailleurs
non salariés (TNS). L’assurance
vie est une réponse. Aussi, les
bancassureurs, qui se sont emparés
de 60 % de ce marché, voient leur
stratégie confirmée. Ils songent
alors à l’étape suivante : diversifier
leur offre vers l’assurance de
personnes dans son ensemble, et
vers l’assurance dommages, un pari
plus risqué.
20
1990-2000
La consolidation en
assurance de personnes

21
Objectif des bancassureurs :
multiplier les offres
en assurance de personnes
La dérégulation financière internationale, engagée depuis le milieu de
la décennie 1990, a persuadé les banques françaises de maintenir et
même d’augmenter leur rentabilité. Toutes doivent compenser – par des
marges sur commissions – la marge nette d’intérêt qui diminue réguliè-rement
du fait d’une concurrence exacerbée dans les métiers de finance
de marché, mais aussi dans les activités traditionnelles.
Par le biais de leurs filiales d’assurance vie, sur un marché en forte crois-sance
en raison de la faible détention de ce type de produit chez les
ménages, les banques occupent plus de 40 % du marché en 1990 et 60 %
en 1994. Le moment est venu d’élargir leur offre. Elle prendra deux formes,
la distribution de contrats d’assurance vie plus complexes et l’entrée sur le
marché de la prévoyance.
En assurance vie, les bancassureurs ont recours à des gestionnaires
d’actifs financiers expérimentés et utilisent des outils informatiques
fiables susceptibles, notamment, de fournir une valorisation régulière du
contrat. À sa clientèle dite « haut de gamme », ou à la nouvelle qui est
démarchée, ils proposent toute une gamme de produits : contrats à taux
garanti moyennant une souscription rapide pour une prime unique de
gros montant, contrats multisupports avec appel à des fonds extérieurs
à l’établissement.
Dans cette logique d’extension de gamme, les bancassureurs choisissent
aussi la diversification vers le marché de la prévoyance (décès, invalidité,
incapacité, santé, dépendance…) qui propose des produits individuels
ou collectifs. Ils ont l’habitude de diffuser des couvertures voisines lors
de l’ouverture d’un compte de dépôt et d’épargne(1), ou sur des crédits
immobiliers et à la consommation.
Aux ACM, à l’UAF et chez Fructi-prévoyance, les produits sont assez
semblables : décès et invalidité avec options maladies graves, arrêt
de travail et retraite pour les TNS, hospitalisation, homme clef,
dépendance, santé. Chacun d’entre eux privilégie un groupe de cou-vertures
en fonction du degré de maturité de son offre, de la nature de
sa clientèle, du nombre de ses points de vente. À ce jeu, les ACM sont
les premiers à proposer un contrat santé en dépit de ses contraintes
(nécessité a priori de remplir un questionnaire médical, gestion des dos-siers).
Predica se lance également mais avec une absence de ques-tionnaire
médical ou un questionnaire allégé et une délégation de
gestion dans chaque Caisse régionale.
Au début des années 2000, les bancassureurs marquent un grand coup
en proposant un contrat prévoyance décès accidents avec une garantie
des accidents de la vie (GAV), conçu sur les recommandations de la FFSA.
En deux ans, ils s’approprient 80 % de la production : une preuve de plus
de leur capacité à engager des campagnes commerciales efficaces et à
rendre indolore le paiement d’une prime mensuelle par prélèvement sur le
compte bancaire.
S’ouvrir ou ne pas s’ouvrir
à l’assurance dommages
Dans les années 1990, les bancassureurs s’interrogent sur l’intérêt de
se diversifier vers l’assurance dommages destinée aux particuliers. À
la différence de l’assurance vie, à la logique financière prédominante et
facilement commercialisable dans les réseaux, l’assurance dommages
se situe sur le terrain du risque pur assurantiel : le client verse d’abord
une prime, le sinistre peut intervenir plus tard mais ce n’est pas une
obligation ; dans ce cas, le client verse à fonds perdus. Sur ce marché
de renouvellement (les assurances auto sont obligatoires) et mature, la
concurrence tient par les prix, ce qui avantage les mutuelles sans inter-médiaire
(MSI) qui occupent 60 % de part de marché.
Parmi les motivations des banques, on trouve la recherche d’une meil-leure
couverture des besoins de leur clientèle et la perception de nou-velles
sources de commissions récurrentes. Elles avancent leurs
atouts : une offre de produits simples, des frais de gestion serrés,
une organisation révolutionnaire des frais de gestion, à l’image de
Pacifica, filiale IARD du Crédit Agricole, qui choisit d’externaliser la
gestion des sinistres au sein d’unités de gestion spécialisées. Toutes
proposeront ensuite aux particuliers des couvertures moto et plaisance
et, sur ces mêmes segments, s’ouvriront aux travailleurs non salariés
(TNS), aux PME et aux très petites entreprises (TPE).
Face aux positions dominantes des mutuelles sans intermédiaire
(MSI) et des assureurs traditionnels, les modèles varient selon les
acteurs. Les pionniers, le Crédit Mutuel et le Crédit Agricole, optent
pour un modèle intégré. Les autres banques universelles préfèrent
conclure des accords de partenariats avec des assureurs par le biais
de filiales communes et définissent une stratégie commerciale avec un
double risque : l’apparition, à terme, d’intérêts divergents entre les deux
partenaires et une lourdeur dans la gestion des dossiers. Font partie de
ce groupe : Fructi-MAAF (Banques Populaires – MAAF), Écureuil IARD
(Caisses d’Épargne – MMA), Erisa IARD ( CCF – Swiss Life France).
(1) Par exemple dans les contrats d’assurance vie pour garantir un capital minimum.

[1990-1995] Vers la maturité…
Michel Villatte
Directeur général
de Predica de juin 1991
à décembre 2005
Retra ite, épargne,
dépendance, ouverture à
l ’internationa l... Pred ica investit
tous les c h a mps d’activités
1991
Predica
i n v e s t i t
tous les domaines
de l’assurance
22

Dans le cadre de
l’accord de distribution des produits
Soravie (Groupama) par le réseau Crédit
Agricole, un comité de pilotage réunissant des membres
des deux groupes avait été mis en place pour réfléchir aux évolutions
des produits d’assurance vie. J’ai été associé à ce groupe de réflexion
pendant mon parcours à la Fédération Nationale du Crédit Agricole. Le
Groupe Crédit Agricole décide de créer sa propre compagnie d’assurance
au congrès de Deauville en 1985. Predica démarre en 1986.
Roland Jolivot, directeur général de Predica,
quitte la compagnie en mai 1991. Jacques Massebeuf,
président de Predica, me sollicite pour le remplacer. Mon expérience en
Caisses régionales du Cantal et de la Meuse ainsi
que ma connaissance du métier de l’assurance
sont mes atouts. Je découvre Predica en septembre
1991. Ce qui m’apparaît intéressant et unique, c’est
la concentration, en une même société, de 80 %
d’experts.
Predica est fragilisée depuis le début de l’année
1990, son chiffre d’affaires ne cesse de fléchir. Une baisse
liée aux problèmes de trésorerie que connaît le Groupe en 1990. Le
Crédit Agricole avait toujours été excédentaire en collecte de bilan. La
volatilité de certains marchés a transformé cet excédent en déficit. Le
Groupe va imposer aux Caisses régionales, au moyen de pénalités, une
totale mobilisation pour améliorer la collecte bancaire. En conséquence,
le réseau délaissera la collecte tierce. À mon arrivée, ma feuille de route
comporte deux volets : transmettre aux collaborateurs la double culture
banque et assurance, et les rassurer sur ce moment difficile en démontrant
son caractère passager.
1991 est marquée par le thème des retraites.
Les équipes travaillent au développement d’une gamme
retraite multi‑marchés. Confluence, contrat d’épargne retraite pour les
particuliers, va attirer plus d’un million de souscripteurs en deux ans.
À destination des entreprises, la gamme Extension Retraite est créée
progressivement dès 1991. Elle répond au besoin d’optimisation fiscale et
financière de la masse salariale des grandes et moyennes entreprises, et
propose des contrats collectifs destinés à garantir aux salariés le versement
d’indemnités de fin de carrière ou un complément de retraite.
Une approche commerciale commune entre
Predica et le Groupe central sera mise en place au service
des Caisses régionales. L’année 1992 voit surtout la relance de l’activité de
l’assurance vie avec les bons de capitalisation et les produits défiscalisants.
En 1994, quelques jours après la publication des décrets de la loi Madelin
permettant aux travailleurs non salariés (TNS) de bénéficier d’avantages
fiscaux, Predica lance Accordance. L’offre Prediagri, spécifique aux
agriculteurs, pour se constituer une retraite complémentaire, est mise sur
le marché en 1997.
Au cours des années 90, Predica développe le
grand projet de la prévoyance. Des études de marché
montraient que les Français étaient sous-équipés. J’étais convaincu
qu’un marché existait et le lien de proximité que le Crédit Agricole
entretenait avec ses clients permettait de créer
un échange sur ce thème. Au sein des Caisses
régionales, des réticences légitimes à parler de
décès s’exprimaient. Ces dernières ont donc été
étroitement accompagnées. La campagne de
communication ainsi que les outils marketing de
la gamme prévoyance, Valeur Prévoyance et Initial
L’homme du
développement
Valeur Prévoyance, ont été très travaillés pour positiver les messages. Les
résultats seront spectaculaires en quelques mois : 70 Caisses régionales
commercialisent la gamme ; 36 000 souscripteurs ; une collecte de
16 millions de francs. Predica est, depuis des années, le premier intervenant
français en prévoyance décès individuelle.
Concernant la gamme épargne, sera créée une
famille de trois contrats en unités de compte (Predissime,
Pierrissime, Predime). Ils cumulent les avantages de l’assurance vie et
ceux des valeurs mobilières et immobilières. Plus spécifiquement dédié
à un public haut de gamme, le contrat multisupports Predissime 9 sera
proposé en 1994. Quatre ans après son lancement, il représente un
encours de 4 milliards de francs.
En 1996, Predica investit un nouveau champ
d’activité, l’assurance en couverture de prêts. En février
1996, le Crédit Agricole et la CNP ont signé un accord introduisant Predica
dans le dispositif de coassurance pour les contrats d’assurance décès
invalidité en couverture de prêts consentis par les Caisses à leurs clients.
La quote-part de Predica sera de 10 % en 1996 et passera à 50 % en
2002. Les risques couverts seront alors répartis à égalité entre la CNP et
Predica. Le partenariat entre la CNP et le Crédit Agricole date de 1961.
23

Le temps
de la
diversification
À la fin des années 90, Predica se
penche sur la dépendance. Les Caisses
régionales constatent que certains de leurs clients,
en situation de dépendance, sont mal protégés pour
ce risque. De plus, elles craignent leur concurrent
Groupama qui commercialise déjà ce type de produit. Nous conduisons
des études sur ce sujet. Elles démontrent l’urgence à faire face à
l’allongement de la durée de vie humaine et au désengagement de l’État
notamment. Sur cette même période, je suis personnellement confronté
à une personne dépendante et je réalise les frais qu’occasionne l’état de
dépendance. Nous avons alors collaboré avec le réassureur Scor Vie pour
mettre au point le contrat Assurance Dépendance qui a été positionné
pour générer un revenu de 4 000 francs par mois en cas de dépendance
totale, et 2 000 francs pour une dépendance partielle. Il a été distingué
par la presse économique et financière comme l’un des meilleurs contrats
du marché et il l’est toujours.
Les premières négociations à l’international
datent de 1989. Predica va mettre en oeuvre la politique
d’implantation
du Crédit Agricole, en particulier en Europe du Sud. Au
Portugal, Predica, associé au Groupe Espírito Santo, va prendre le
contrôle de la 4e compagnie d’assurance portugaise, Tranquilidade. Un
pacte d’actionnaires est signé et réserve un tiers
des sièges aux représentants de Predica au Conseil
d’administration. En Italie, le partenariat entre Predica
et le groupe bancaire italien Monte Dei Paschi Di
Siena se concrétise par la prise de participation de
Predica dans deux filiales du groupe italien : Monte Paschi Vita, Compagnie
d’assurance vie à hauteur de 49 %, et Ticino, Compagnie d’assurances
dommages à hauteur de 40 %. Malgré la réussite de Monte Dei Paschi Di
Siena, la relation s’arrête fin 1992. Ensuite, seront créées des filiales entre
Predica et des groupes bancaires de Crédit Agricole S.A au Liban et en
Grèce. Le Liban est alors une grande réussite.
Predica a été très active pour faciliter l’intégration
des bancassureurs dans les instances professionnelles de
l’assurance.
Le processus commence par la création d’un groupe de
réflexion que je vais présider, le Groupement Français des Banquiers
Assureurs. Il regroupe alors les Assurances du Crédit Mutuel, les Assurances
du groupe Banques Populaires, Écureuil Vie, Erisa, Natio-Vie, Predica, Prepar
(Bred), Socapi, Suravenir et UAF. Mes interventions régulières auprès de
Denis Kessler, alors président de la FFSA, vont permettre aux bancassureurs
de rentrer au bureau de la FFSA en 1996 et de remplir un rôle très significatif
dans toutes les instances de la FFSA.
24

Le processus commence par la création
d’un groupe de réflexion que je vais présider,
le Groupement Français des Banquiers Assureurs
Le G11 se construit et
les bancassureurs entrent à la FFSA
Issu d’une association de quatre bancassureurs vie (Natiovie,
Fructivie, La Médicale de France Vie, rejoints par Predica), qui
commencent à se réunir en 1982, le Groupement français des ban-cassureurs
ou G11 naît officiellement en 1997. Suite à des fusions
bancaires, il regroupe aujourd’hui huit compagnies d’assurance vie
filiales de banques françaises, à capitaux domestiques ou étrangers,
et la CNP. À l’exception de Natixis Assurances (Groupe Banque popu-laire)
et de GCE (Groupe Caisses d’Épargne, aujourd’hui BPCE) qui
ont adhéré pour des raisons de sensibilité culturelle au GEMA, les sept
autres assureurs sont membres de la FFSA.
En 2011, deux collèges existent, l’un en vie, l’autre en dommages. Le G11
fonctionne avec des réunions mensuelles par collège et des comités par
métiers : juridique, technique et financier, commercial, contrôle de gestion,
communication. Sous la présidence du directeur général d’un des assu-reurs
membres, élu pour un mandat de 3 ans renouvelable, et de son
délégué général en place depuis 2003, cette association professionnelle
a pour objet de défendre les intérêts collectifs de la bancassurance et de
mettre en commun l’expérience de ses membres. Jean Vecchierini de
Matra, son délégué général et Michel Villatte, président de 1992 à 2007,
insistent sur le contraste entre, d’un côté la convergence d’objectifs
des membres et la défense de leurs intérêts, et de l’autre, la liberté de
parole des directeurs généraux des assureurs membres ainsi que la
forte concurrence entre eux sur le terrain.
Les membres du Groupement des bancassureurs sont entrés progressi-vement
dans les instances de la FFSA comme membres du Groupement
des Assurances de personnes (GAP), aujourd’hui Commission plénière
des Assurances de personnes (CPAP), puis de la Commission exécutive.
Aujourd’hui, cinq de ses membres appartiennent au bureau de la FFSA,
une preuve de la reconnaissance de la compétence du Groupement et des
bancassureurs. Ses sujets de débat portent actuellement sur Solvabilité 2,
Bâle 3, le pôle commun ACP-AMF, la fiscalité de l’assurance vie, etc. Le
Groupement a également établi des relations suivies avec la Fédération
bancaire française (FBF) depuis sa création. Le G11 est par ailleurs associé
aux travaux et décisions des pouvoirs publics, des autorités de contrôle
prudentiels et comptables (l’Acam et, depuis le printemps 2010, l’ACP),
du Parlement européen (Directives IMD2, conglomérats, MIF2, PRIPS…)
et des organismes internationaux, tels l’IASB.
25

Predica devient n°2 des compagnies
d’assurance vie françaises
1995
L’encours géré est de
211 milliards de francs
Le nombre de contrats
Confluence double :
1,1 million de contrats
sont en portefeuille
Le nombre de contrats
en portefeuille est
de 6 millions
1993
Predica regroupe
160 salariés
Le portefeuille de la
compagnie compte
160 000 contrats
Prévoyance
Predica s’engage dans
une diversification,
avec prudence,
en actions et dans
l’immobilier de logement
1992
Plus de 8 000
collaborateurs des
Caisses régionales
proposent des produits
d’assurance vie et de
capitalisation
La compagnie
Tranquilidade Vida
devient la cinquième
compagnie d’assurance
vie au Portugal
Predica est à la
première place des
sociétés d’assurance
filiales de banque
Les capitaux gérés
ont franchi le cap des
100 milliards de francs
1994
La collecte de Predica
atteint 46,3 milliards de
francs, progressant de
52 % par rapport à 1993
Accordance permet
à la clientèle des
professionnels
de bénéficier des
dispositions de la loi
Madelin
Repères
26

Une solidité
financière reconnue
En 1980, j’intègre la FNCA. Pendant 7 ans, sous la responsabilité de
Michel Villatte puis de Jean-Louis Merre, je gère le contrat Groupe
Assurance décès et invalidité des emprunteurs du Crédit Agricole. En fin
d’année 1992, Michel Villatte me confie le poste de directeur financier
de Predica pour remplacer Jean-Pierre Bobillot nommé directeur général
adjoint. En 1993, Predica est encore une jeune compagnie. Son activité lui
impose une gestion financière qui concilie réactivité de court terme et stra-tégie
de long terme totalement sécurisée. Un challenge rendu difficile en
phase de « décollage » et de fortes progressions des encours gérés. Pour
constituer la structure des actifs de placements, quatre contraintes sont
intégrées dans la « feuille de route » : une rémunération des contrats clients
compétitive et régulière, une gestion actif / passif qui maîtrise les risques
de taux et de provisions, la constitution de réserves pour doper les perfor-mances
si cela devient nécessaire et le dégagement de marges financières
pour rémunérer l’actionnaire et le réseau. Des impératifs qui conduisent
Predica à pratiquer une gestion financière prudente, y compris lorsque la
compagnie sera très sollicitée pour investir massivement sur le portefeuille
actions durant ces années 1990 où l’engouement pour ce type d’actifs
était très élevé. La forte volatilité des marchés qui interviendra
après le 11 septembre 2001 confortera le bien-fondé de la
stratégie d’équilibre de Predica. La gestion financière de la compa-gnie
disposait, comme aujourd’hui, de sérieux atouts. La qualité de ses
équipes et la performance de son pôle de gestion actif / passif étaient
reconnues des professionnels. Ses bons résultats ont aussi été obtenus
grâce à l'accompagnement des équipes des filiales Indocam et Unibiens
de Crédit Agricole S.A. qui apportaient leur expertise pour décider des allo-cations
d’actifs à investir et des arbitrages à réaliser sur les portefeuilles. En
9 ans, et tout en étant compétitive sur les rémunérations servies, Predica
s’est solidement consolidée financièrement. Ses réserves se sont multi-pliées
par cinq, ce qui représentait 4,5 % de ses encours gérés. Une soli-dité
qui est, en 2002, l’une des plus élevées parmi les bancassureurs. La
direction financière de Predica fut le plus beau poste de ma carrière. Aussi,
je tiens à profiter de ce 25e anniversaire pour remercier très sincèrement
tous les collaborateurs qui m’ont entouré pendant ces huit années.
Alain Schlosser
Directeur financier de
1993 à 2001. Il entre
dans le Groupe en 1972
à la Caisse régionale du
Maine-et-Loire
27

Vers la conquête
de la clientèle
haut de gamme
De 1971 à 1991, je suis conseiller privé à la Caisse régionale du Gers et ma
mission couvre tous les produits dédiés aux clients haut de gamme. En 1992,
les Caisses régionales du Gers et de Pyrénées Gascogne fusionnent et je suis
nommé directeur des activités haut de gamme. Mes échanges avec Predica
sont plus fréquents. L’unique produit haut de gamme de Predica, Florige, est
insuffisant pour assurer un développement sur ce segment de marché. En
1995, j’intègre Predica comme responsable de région tous produits. Au sein
de la compagnie, l’activité haut de gamme n’existe toujours pas. Les Caisses
régionales ayant un statut de courtier, optent pour d’autres produits concur-rents
et, jusqu’en 2000, un flux de collecte important est capté par la concur-rence.
En début d’année 2001, je suis nommé responsable de la promotion
haut de gamme et unités de comptes et le Groupe s’engage auprès des
Caisses régionales à s’investir sur le marché haut de gamme. En octobre
2001, le produit Floriane est créé et douze Caisses régionales sur quarante-huit
acceptent de le commercialiser avant la fin de l’année. C’est un contrat
multi-supports qui propose des options de gestion, une large gamme de
fonds et un service conseil pointu. Il faut souligner que la clientèle haut de
gamme considère un produit financier ou assurantiel comme un
moyen pouvant être mis au service d’une stratégie patrimoniale.
Ainsi, pour répondre aux attentes spécifiques de cette clientèle, une entité
commerciale dédiée, placée sous ma responsabilité, est créée et mise au
service des réseaux. Au 31 décembre 2002, toutes les Caisses régionales ont
mis en marché l’offre haut de gamme de Predica et la commercialisent. Les
commerciaux bénéficient d’une formation continue. Ils peuvent en parallèle
s’appuyer sur l’équipe de Predica dans le cadre de leur mission de conseil
patrimonial et bénéficier également d’une expertise juridique et fiscale. Par
ailleurs, en 2004, un instrument actuariel, Deciseo, est développé au profit
de cette clientèle. Deux consultants externes ont travaillé à mes côtés avec
l’actuel directeur général adjoint de Crédit Agricole Assurances, Jean-Jacques
Duchamp, à l’élaboration de cet outil. Il permet à la fois d’identifier le risque,
d’évaluer le temps nécessaire pour l’éliminer et obtenir la performance
attendue au regard de ce risque. En moins de cinq ans, en mars 2006, l’acti-vité
haut de gamme représente une collecte de 5 milliards d’euros.
Jean-Paul Maragnon
Responsable de la promotion
haut de gamme et unités de
comptes de Predica
de 2001 à 2006
28

J’arrive à Predica en 1989 pour développer la fonction marketing et
communication. Mon expérience, acquise dans le Groupe, recouvre les
études marketing et les différents volets de la communication interne et
externe. Predica est une start-up. Progressivement, le service se charge des
supports de marketing et de communication dédiés au réseau avant la
mise sur le marché d’un produit, des outils de communication destinés aux
clients finaux des différents marchés, des campagnes publicitaires, ainsi que
de toute la relation « après-vente ». L’équipe prend également en charge la
communication interne, les relations médias, le sponsoring et la communi-cation
financière. Avec l’arrivée de Michel Villatte, l’homme du développe-ment,
l’activité marketing et communication prend une nouvelle dimension.
L’arbre, associé aux quatre saisons, est retenu pour décliner l’identité visuelle
de Predica dans le cadre de sa communication institutionnelle. Cette
double symbolique
de « vie », l’arbre et les saisons, porte des
notions de protection,
de solidité, de pérennité parfaitement
en phase avec l’accompagnement
des assurés à chaque grande
étape de leur vie. En 2002, la communication commerciale introduit,
pour la gamme épargne des particuliers, l’image de la coccinelle. Elle est
Communiquer
sur le thème
de la vie
choisie pour le sentiment de sympathie qu’elle inspire ainsi que pour son
« message » de porte-bonheur. Parmi les sujets de communication diffi-ciles,
il faut citer la prévoyance décès. Le thème de la mort devait être à
la fois suggéré et dédramatisé. Plusieurs études sont menées pour cerner
les ressorts psychologiques et trouver les mots justes. “Parce que nous
pensons que la vie d’une famille doit continuer quoiqu’il arrive” devient
le message clé de ce sujet délicat. La communication interne occupe une
place de plus en plus importante. Le journal interne Predinews est créé, des
réunions du personnel sont organisées par niveau hiérarchique ainsi que
des déjeuners d’accueil avec Michel Villatte pour les nouveaux arrivants. Le
projet “G07”, visant la refonte intégrale des courriers de gestion adressés
aux assurés et allant dans le sens d’une communication plus claire, plus
lisible et plus efficace, se déroule pendant 4 ans. Au milieu des années 90,
avec le rôle croissant de Predica et de Michel Villatte dans les instances
professionnelles, les relations avec les médias s’intensifient. Cette période
est marquée par la création d’un outil intranet dédié à la communication
interne et la conception des premières fonctionnalités assurances intégrées
dans les différents sites internet développés par le Groupe.
Monique Trazzi
Directeur marketing stratégique,
communication et nouvelles
technologies de Predica de
1989 à 2005
[1990-1995] Vers la maturité… 29

Jean-Pierre Bobillot
Directeur financier
puis directeur général
adjoint chez Predica
de 1986 à 2005. Il a
supervisé le programme
Convergence
1996
Predica
industrialise
s a g e s t i o n
a v e c l e p r o j e t
informatique
Convergence
[1995-2000] Au service du réseau…
La nécessa ire
industria lisation de no s
process au bénéfice des
réseaux et clients
30

L’activité Assurance
au sein des Caisses régionales s’est
fortement intensifiée. Le mode de fonctionnement
de la gestion des contrats proposé par Predica
n’est plus satisfaisant car les délais de traitement sont de plus en plus
longs. Il devient impératif de réviser notre dispositif informatique de
gestion. Le projet Convergence, nom qui exprime notre volonté de faire
converger les besoins des différents acteurs, est défini au sein d’un groupe
de travail qui réunit des membres des Caisses régionales, des Services
Centraux de Titres (SCT) et des collaborateurs de Predica.
Notre premier objectif est de clarifier les attentes
et la manière d’y répondre pour améliorer significativement
la satisfaction
des clients Caisses régionales et clients finaux. Deux idées
fortes guideront l’élaboration de Convergence : le temps réel, c’est-à-dire
la possibilité pour les Caisses régionales de remettre à leurs clients un
élément contractuel au moment de la souscription ; la suppression du
papier, l’image impressionnante des
piles de papier qui apparaissaient
dans les SCT devant être supprimée.
Le projet Convergence
a duré 4 ans dans sa totalité.
La phase de conception, c’est-à-dire
l’élaboration du cahier des charges,
a, quant à elle, duré une année,
mobilisant dix collaborateurs des Caisses régionales et dix collaborateurs
de Predica. Par ailleurs, durant cette étape, de nombreuses personnes
de Predica ont été associées pour documenter le projet. Quant à la
phase de réalisation informatique qui a suivi, elle a réuni de nombreuses
personnes des équipes informatiques et des utilisateurs. L’équipe dédiée
a dû décomposer chaque acte de gestion en opérations élémentaires
informatisables. Le process mis en place permettait des contrôles
informatiques automatisés. C’est le logiciel Ingenium qui a succédé à Capsil,
tous deux de la société canadienne Capsco. Il correspondait globalement à
nos besoins mais les architectures étaient un peu anciennes. Nous avons
donc demandé au fournisseur un travail de mise à niveau technique des
architectures avant son acquisition.
D’une manière générale, la conduite de ce
projet n’a occasionné que des difficultés qui ont pu être
rapidement dépassées et sans conséquence sur le planning. Toutefois,
nous avons connu un moment d’angoisse à la livraison du lot 3 qui
correspondait à la bascule des unités de compte et des rentes. II devait
être validé par les SCT avant son envoi aux Caisses régionales et il ne
fonctionnait pas. Le problème a été résolu en quelques jours.
La satisfaction des Caisses régionales a été
grande et elles ont considérablement amélioré leur relation
clients et le niveau de compétence de leurs équipes. Elles ont changé de
statut pour devenir des courtiers à part entière. La gestion des contrats a
majoritairement été déléguée aux Caisses régionales (80 % des actes),
les SCT ayant conservé les opérations dites sensibles. C’est une révolution
en termes de productivité. Le groupe de travail dédié Convergence a
perduré plusieurs années.
Le projet Convergence, dans son élaboration, a
également tenu compte des travaux de fin d’année (TFA).
Auparavant, pour l’édition de ces volumes conséquents de documents,
Predica bloquait son système d’information pendant plusieurs jours. Avec
Convergence, cet aspect a été optimisé afin que cette manipulation puisse avoir
lieu sur le temps d’un week-end. Un changement important qui a également
permis de justifier les lourdes dépenses occasionnées par Convergence.
Les passages à l’an 2000 et à l’euro ont
engendré un long travail de reprogrammation. Ils n’ont
toutefois pas été à l’origine d’avancées technologiques, les architectures
n’ayant pas eu à être modifiées.
Un autre événement marque l’organisation de
la gestion des contrats, c’est un important projet de
spécialisation des SCT. En octobre 2002, l’entité ATTICA est créée : le SCT
de Vaison-La-Romaine dédie son activité au seul métier de l’assurance.
Predica peut s’appuyer sur une structure de gestion unique au sein de
laquelle les équipes montent rapidement en compétences assurance.
Avec Convergence, Predica occupe une place
de précurseur.
Dans le monde financier, un système
informatique d’assurance est l’outil le plus complexe à développer car toute
l’histoire d’un contrat doit être scrupuleusement conservée, en particulier du
fait des réformes juridiques et fiscales qui interviennent dans ce domaine.
Un projet
d’envergure
31

Repères
Predica : 1er bancassureur vie français
2000
14 250 conseillers
spécialisés en
assurance de personnes
commercialisent les
produits Predica
2003
Les produits Retraite
représentent près de
40 % de la collecte
globale de Predica
1997
Une assurance
complémentaire santé
individuelle est mise au
point entre Predica et
Pacifica
Au 31 décembre 1997, le
montant des placements
est de 335 milliards de
francs
1998
Optalissime est créée :
contrat en unités de
compte proposant
quatre fonds profilés,
allant du plus prudent
au plus dynamique
Tranquilidade Vida est
la première compagnie
d’assurance vie au
Portugal avec 19,8 % de
part de marché
2002
Les contrats Initial Valeur
Prévoyance et Assurance
Dépendance obtiennent
une distinction des
Dossiers de l’épargne
Le Crédit Agricole entre
en bourse, devenant
Crédit Agricole S.A.
2001
Assurance Dépendance
lancé en mars 2001
est un succès :
62 000 contrats
vendus par 36 Caisses
régionales
32

Un poste de
travail unique
pour une nouvelle
approche de la
relation client
À partir de 1989 et pendant 12 ans, je travaille à la direction commerciale
comme chef de produit puis comme responsable de région à la Caisse
régionale de la Brie qui fut l’une des Caisses régionales pilote au lancement
de Predica. En 1995, j’intègre la direction de la gestion et je fais partie du
projet Convergence en charge du déploiement. L’intégration d’un nouveau
poste de travail de bancassurance implique, pour la Caisse régionale, des
aménagements informatiques et, dans le réseau, une nouvelle approche
de la relation client ainsi qu’un redimensionnement de la bureautique.
Au cours du déploiement, deux types de poste sont proposés : un poste
dit standard et un poste sur mesure qui requiert des développements
informatiques supplémentaires au niveau des distributeurs. Au-delà de la
dimension purement technique, très rapidement se fait ressentir un fort
besoin en formation aux aspects techniques, juridiques et fiscaux de l’assu-rance.
Les utilisateurs apprennent à se familiariser avec le nouveau poste
de travail et les activités de back-office se trouvent renforcées. L’équipe
Predica, en charge du déploiement, regroupe trois binômes (un par centre
de gestion et composés d’un collaborateur de Predica et de SCT) qui
sont en charge de l’accompagnement
du déploiement
et de l’utilisation
du nouveau poste de travail. Deux autres personnes assurent la forma-tion
technique et juridique. Plus tard, un nouveau poste de travail baptisé
Ava sera développé par le SCT en concertation avec les Caisses régio-nales
qui, progressivement, basculeront vers ce poste de travail, devenu
aujourd’hui Av@net. Le choix du poste de travail, les conséquences tech-niques
et la formation s’avèrent plus importants qu’initialement évalués et
impacteront le délai du déploiement qui passera de 3 ans à 5 ans. Il faut
également souligner que même si les Caisses régionales sont convain-cues
par l’intérêt du nouveau poste de travail pour améliorer leur relation
client, cette évolution engendre parfois chez certaines des inquiétudes
au plan technique et une charge de travail réelle. Le déploiement du
poste de travail bancassurance aura permis aux Caisses régio-nales
d’être plus réactives vis‑à‑vis des clients (souscriptions en
direct) tout en améliorant fortement la qualité. Cela aura égale-ment
contribué à la montée en compétence des équipes de gestion et
des réseaux. Les Caisses régionales ont tellement bien intégré cet outil,
qu’aujourd’hui, elles expriment régulièrement leurs attentes en termes de
fonctionnalités nouvelles.
Jacky Antheaume
Chargé de mission au sein du
secrétariat général de Predica
[1995-2000] Au service du réseau… 33

L’Assistance Service Assurance (ASA) dédiée au réseau
Ma carrière professionnelle, fortement teintée de postes à dimension
commerciale, démarre dans le Groupe en 1974 où je suis guichetier puis
démarcheur pour des produits d’assurance à la Caisse régionale du Tarn.
Plus tard, je suis nommé responsable de secteur d‘animation et respon-sable
assurance à la Caisse régionale du Tarn-et-Garonne avant d’intégrer
l’équipe commerciale de Predica en 1989. Predica me confie la mise en
place d’une nouvelle structure d’animation commerciale en 1996 dans
laquelle est créée la fonction de responsable de région. Dynamiser l’acti-vité
de Predica dans le réseau, détecter ses besoins, proposer des actions
commerciales et les piloter, rapporter les informations du « terrain » en
sont les principales missions. L’ Assistance Service Assurance (ASA), canal
d’entrée unique au service du réseau, est née en 2000. L’élément déclen-cheur
de cette création est le volume considérable de questions qui
afflue autour du nouveau poste de travail utilisé par les Caisses régionales
et suite au lancement du produit Prediagri conçu en un temps record.
Portée par son sens de l’innovation, Predica monte une struc-ture
projet qui implique les Caisses régionales et les Services
Centraux de Titres. Deux principes sont actés : l’ASA est le lien d’assis-tance
dédié au réseau pour tous types d’interrogations ; deux outils sont
développés, un serveur vocal et un CRM, logiciel de gestion de la relation
clients. Service d’assistance orienté « clients », l’ASA est organisée en trois
pôles, ASA produits, ASA contrats et ASA outils et propose des équipes
spécialisées avant-vente , vente et après-vente. Des métiers spécifiques
sont créés pour l’ASA. Par ailleurs, ce service fonctionne comme une entité
juridique autonome et signe, avec le réseau et avec Predica, des contrats de
service avec des engagements de qualité et délais. La satisfaction du réseau
est rapidement perceptible, les délais de traitement étant plus courts et la
traçabilité de l’information désormais possible. L’ASA connaît deux évolutions
importantes : en 2003, avec le démarrage de l’activité haut de gamme et
en 2004, avec l’intégration du réseau LCL suite à la fusion de Predica avec
l’UAF. L’ASA joue un rôle essentiel de veille qualitative au profit de tous les
réseaux de distribution de Predica.
Claude Vigouroux
Responsable de l’accompagnement
et de la formation des réseaux
de Predica
34 [1995-2000] Au service du réseau…

En 2000, je rejoins, à la demande de Michel Villatte, la direction Interna-tionale
qui vient d’être créée chez Predica. Précédemment, j’ai occupé
diverses fonctions notamment chez Crédit Agricole Indosuez et Cardif.
En ligne avec la stratégie du premier projet de Groupe en 1989, marqué
par une ouverture européenne, Predica réalise deux investissements à
l’étranger. En 1990, elle prend, au Portugal, une participation minoritaire
dans la compagnie d’assurances Tranquilidade, propriété du groupe Espírito
Santo. Le Crédit Agricole entre ensuite au capital de la banque Espírito
Santo (BES) et, avec l’appui de Predica et de Pacifica, aide le groupe Espírito
Santo à développer notre modèle de bancassurance intégrée. Bes Vida est
aujourd’hui la 3e compagnie d’assurance vie portugaise et Crédit Agricole
Assurances en est l’actionnaire de contrôle depuis 2006. La même année,
en Italie, Predica participe à la création d’une compagnie de bancassurance
vie avec une grande banque locale, Monte Paschi di Siena (MPS). Predica
dénoue ses liens avec MPS en 1992 et envisage d’autres coopérations avec
les banques partenaires de Crédit Agricole en Italie. En 2008, Crédit Agricole
Assurances prend le contrôle de la compagnie de bancassurance vie Crédit
Agricole Vita. L’Italie est, depuis, le second marché domestique du Groupe.
En 2000, dans son second projet de Groupe, le Crédit Agricole
confirme son objectif d’acquérir une dimension européenne
et de favoriser les partenariats entre les différents métiers
présents à l’international. Predica réalise trois opérations de bancassu-rance
vie en accompagnement du Groupe. Au Liban, la compagnie s’associe
avec Fransabank, partenaire du Crédit Agricole depuis les années 1970, et la
Banque Libano Française (BLF), filiale de Crédit Agricole Indosuez. Ils créent
la compagnie d’assurance vie Bancassurance SAL. Son activité, dès 2000,
connaît une croissance soutenue qui la porte au rang de 1er bancassureur
vie libanais. En Grèce, à l’occasion du partenariat noué en 2000 entre Crédit
Agricole S.A. et Emporiki Bank, Predica ouvre une filiale de bancassurance vie
qui devient le 2e bancassureur vie grec. Au Luxembourg, en 2000, Predica
lance avec Crédit Agricole Indosuez, une compagnie d’assurance vie orientée
vers la clientèle européenne de banque privée, Predicai Europe. En 2005,
cette dernière est fusionnée avec la filiale d’assurance vie au Luxembourg
du Crédit Lyonnais et devient plus tard CALI Europe, 2e assureur-vie
luxembourgeois. En Espagne, Predica accompagne les Caisses Sud
Méditerranée et Pyrénées Gascogne au travers d’une succursale dès 2000.
Une ouverture
progressive à
l’international
Marie-Pierre Gontard
Responsable corporate
finance de Crédit
Agricole Assurances
35

2 5 a n s
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37
les année2s 000
2004 : l’année de lancement du PERP
(Plan d’Epargne Retraite Populaire)
Le PERP apparaît avec la loi Fillon (Ministre de l’Emploi et de la Solidarité) du 21 août 2003 réformant
les retraites. Le gouvernement souhaite anticiper une baisse sensible des revenus des futurs retraités
et met en place un placement financier permettant à chacun de se constituer, dans des conditions
fiscalement avantageuses, des compléments de revenus. Dès les premières années 2000, Predica
prend de nouvelles dimensions. En Europe, accompagnant le second projet Groupe, la compagnie
réalise avec succès trois opérations de bancassurance vie au Liban, en Grèce et au Luxembourg. En
France, en 2004, suite au rachat du Groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole S.A., Predica fusionne
avec UAF (Union des Assurances Fédérales). La compagnie devient multi-réseaux, elle intervient dans
tous les domaines de l’assurance de personnes. En décembre 2007, deux millions de personnes
détiennent un PERP (dont près de 700 000 chez Predica), pour un encours de 3,42 milliards d’euros.

Entre l’effondrement de la bulle Internet en mars 2000 et la crise bancaire des
subprimes aux États-Unis pendant l’été 2007, qui débouche sur une crise financière
et une récession générale, la profession de l’assurance parvient à tirer son épingle
du jeu. Dans le monde, les bancassureurs connaissent des fortunes diverses.
En France, ils grignotent des parts de marché en dommages, percent sur certains
produits en assurance de personnes et engagent un développement à l’international
prometteur.
38
2000-2010
La tentation
de l’international
Les distributeurs de contrats d’assurance vie, capitalisation et mixte de 2000 à 2010
Années 2000 2002 2004 2006 2008 2010
Bancassureurs 61 % 61 % 62 % 64 % 60 % 61 %
Agents généraux 8 % 8 % 7 % 7 % 8 % 7 %
Courtiers 9 % 9 % 13 % 12 % 14 % 13 %
Salariés 16 % 16 % 16 % 15 % 16 % 16 %
Autres modes (Vente directe, Internet) 6 % 6 % 2 % 2 % 2 % 3 %
Source : FFSA, Rapport annuel 2011, Exercice 2010
Le point de vue
d’Alain Borderie,

39
De l’éclatement de la bulle Internet
à la crise des subprimes
La décennie 2000 s’ouvre sur un krach technologique avec l’éclate-ment
de la bulle Internet aux États-Unis en mars puis les attentats du
11 septembre 2001 à New-York et à Washington. Les marchés financiers
chutent et l’économie américaine entre en stagnation. La croissance
mondiale est désormais assurée par les pays émergents. Les États-
Unis, en réduisant fortement les taux d’intérêt et en baissant les impôts,
cherchent à favoriser la consommation mais encouragent dangereu-sement
l’endettement bancaire immobilier. Or, pendant l’été 2007, les
prix de l’immobilier chutent alors que les taux d’intérêt augmentent : un
scénario catastrophe ! La crise bancaire des subprimes - une catégorie
d’emprunteurs insolvables - éclate. Les marchés financiers s’effondrent.
Pour la première fois depuis 1929, les pays développés connaissent la
récession en 2009.
En France, les assureurs, après le repli du marché en 2001 et avant la
crise des subprimes, connaissent de belles années. Ils optent pour la
diversification afin de générer des ventes croisées et la segmentation
pour fidéliser la clientèle dans un environnement concurrentiel totale-ment
ouvert. Dans une stratégie de vente dite « multicanal », ils intègrent
Internet comme nouveau vecteur de vente et lancent des offres nou-velles
en assurbanque et en produits bon marché (lowcost). Ils multiplient
les partenariats techniques et commerciaux, et choisissent la voie de
l’internationalisation comme relais de croissance sur des marchés moins
matures et à forte rentabilité.
Les bancassureurs français
sur tous les fronts
Dans la décennie 2000, les bancassureurs renforcent leur présence
comme acteurs du marché de l’assurance vie. À la suite de rappro-chements
entre banques (CIC-Crédit Mutuel, BNP-Paribas, Crédit
Agricole-Crédit Lyonnais…), les filiales d’assurances captives de
ces groupes bancaires fusionnent. Un acteur nouveau, La Banque
Postale, filiale de La Poste, active en assurance vie et dépendance, se
fixe un objectif ambitieux de 5 % de parts de marché en IARD en 2020
après la création d’une filiale commune avec Groupama en mars 2009.
En assurance vie, un produit d’épargne désormais considéré comme
le préféré des Français, les bancassureurs, forts de leur leadership sur
ce segment, détiennent toutes les cartes qu’ils abattent en fonction de
critères financiers comme la nécessité de renforcer le montant de leurs
dépôts, ou de performances, lorsque les taux d’intérêt sur livrets A et
comptes sur livrets avoisinent le rendement annuel d’un contrat d’as-surance
vie en euros. Ils ne craignent donc pas de délaisser un temps
la collecte d’assurance vie au profit de produits bilantiels. En revanche,
c’est à leur corps défendant qu’ils enregistrent des contre-performances
en 2007 et 2008, années de forte chute des marchés boursiers, ce qui
pousse leurs clients, devenus sensibles au risque et donc aux contrats
en unités de compte (UC), à réduire fortement leurs souscriptions.
Les bancassureurs croient en l’épargne retraite. La loi du 23 août
2003 sur les retraites, dite loi Fillon, qui autorise la création de produits
d’épargne individuels, tel le Plan d’Épargne Retraite Populaire (PERP),
ou collectifs, tel le Plan d’Épargne Retraite Collectif (PERCO), leur ouvre
des perspectives. En quelques années, ils prennent 80 % du marché
du PERP, rééditant ainsi la mainmise sur la garantie des accidents de
la vie (GAV) au début de la décennie. Désormais, leur offre comprend
toute la palette des produits d’épargne retraite, anciens et nouveaux. Les
groupes bancaires à réseau dense, déjà bien placés sur l’épargne sala-riale,
regroupent leurs services de gestion à la recherche d’une meilleure
efficacité et s’emparent rapidement de plus d’un quart du marché de la
retraite collective dans les PME. La progression est plus lente en assu-rance
santé (2 % du marché), où seuls les ACM et Predica percent
pour des raisons historiques. Elle est plus rapide dans la dépendance,
un segment modeste dans l’attente d’une réforme d’ensemble annoncée
pour 2012.

En dommages, les bancassureurs progressent plus vite que le marché.
Après avoir démarré avec des offres simples et parfois moins compéti-tives
que leurs concurrents, ils s’engagent dans une nouvelle étape, la
mise en place d’une offre innovante et de services, tels, en assurance
auto, la garantie du conducteur du véhicule, en assurance habitation,
le remplacement de tout l’électroménager en valeur à neuf. Toujours à
destination des particuliers, ils proposent aussi des contrats protection
juridique et assurance des loyers impayés et se tournent vers les ser-vices
à la personne. À l’intention des professionnels et des entreprises,
l’offre s’élargit aux marchandises transportées, à l’assurance des locaux,
à la responsabilité professionnelle et même ponctuellement, aux risques
industriels.
Par-delà les conseillers commerciaux d’agences, les courtiers et les
CGPI(1), les bancassureurs renforcent aussi leurs partenariats de distribu-tion.
En assurance vie et plus généralement en assurance de personnes,
ils se tournent vers des banques privées sans guichet, des sociétés de
gestion d’actifs et vers des courtiers Internet. Désormais, le web est
dans leur ligne de mire comme canal privilégié pour la souscription et la
gestion en ligne comme pour l’optimisation de la relation client. Chacun
rivalise d’imagination pour développer ses ventes, en vie mais aussi en
IARD, sur des offres auto, multirisques habitation (MRH), GAV et protec-tion
juridique.
L’émergence de deux modèles
de bancassurance en Europe
En Europe, accords de partenariat de distribution, constitutions de
joint ventures et créations de filiales captives obtiennent des succès
variables selon les pays. L’Allemagne est partagée : partenariat entre la
Deutsche Bank et Zurich Financial Services (ZFS) en assurance dom-mages,
acquisition en 2001 de Dresdner Bank par le groupe d’assurance
Allianz, qui la revendra sept ans plus tard à une autre banque allemande,
la Commerzbank. En Suisse, l’assureur Winterthur, propriété du Crédit
Suisse, est vendu en 2006 au groupe AXA.
Au Bénélux, quatre groupes émergent au terme de rapprochements et
de fusions entre banques et assureurs : Fortis, ING et KBC en Belgique,
ABN – Amro aux Pays-Bas. Ces entités privilégient l’approche du « one
stop shopping » qui consiste à offrir au client une gamme de produits
bancaires et d’assurances, non seulement dans tous ses points de
vente, mais aussi sous la même marque.
Dans les pays méditerranéens, le modèle des filiales captives ou inté-grées
l’emporte. En 2000, les filiales bancaires représentent 60 % du
marché de l’assurance vie en Italie et 72 % en Espagne, un pays où les
grandes banques universelles BBVA et BSCH optent pour une stratégie
d’enseigne unique.
40
2000-2010
La tentation de l’international
(suite)
(1) CGPI : Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants.
Le point de vue
d’Alain Borderie,

41
La tentation internationale
des bancassureurs français
Avec des positions très fortes en assurance vie, sur la GAV et le PERP,
une présence confirmée au fil des années en assurance dommages,
les bancassureurs, comme leurs concurrents, peinent sur un marché
domestique mature où les opportunités de développement se font
rares. Ils recherchent naturellement un relais de croissance. Il passe
par l’internationalisation, une stratégie de diversification géographique
utilisée depuis longtemps par les groupes industriels et de services,
dont les banques. Possédant des savoir-faire techniques, financiers et
commerciaux, ils ciblent les pays européens de l’Est et du Sud et les
pays émergents. Sur ces terres, les banques universelles, déjà ouvertes
à l’international par la création de filiales de crédit à la consommation, de
crédit-bail ou par des prises de participations dans des banques locales,
sont prêtes à exploiter leur expérience acquise en matière d’assurance
de personnes et de dommages.
Accords de distribution croisés avec des partenaires moyennant éven-tuellement
une prise de participation dans le capital de l’interlocuteur,
constitution d’une joint venture, création d’une filiale captive, les outils
juridiques disponibles sont désormais connus. Dans la pratique, le critère
différenciant sera celui de la dimension de la couverture géographique et
donc l’importance des investissements en capitaux, en matière grise et
en organisation.
Trois bancassureurs s’engagent dans une véritable politique
d’implantations mondiales : BNP Paribas Cardif, Crédit Agricole
Assurances et Société Générale Insurance. Tous s’appuient sur les
réseaux de banques de détail de leur maison-mère à l’étranger.
BNP Paribas Cardif est désormais présente dans 41 pays dont 23 en
Europe. En dix ans, elle confirme son ancrage européen en poursuivant
son déploiement en Europe centrale et en Turquie. Hors Europe, elle
se renforce en Inde, en Corée du Sud et à Taïwan. BNP Paribas Cardif
réalise aujourd’hui plus de la moitié de son activité à l’étranger.
Crédit Agricole Assurances (CAA) a également fait le choix de l’in-ternational
depuis le début de la décennie. S’appuyant sur la forte
présence de sa maison-mère dans des banques de détail, il privilé-gie
d’abord les pays méditerranéens (Grèce, Italie…), puis les pays
d’Europe centrale (Pologne…). En assurance des emprunteurs et
risques para-bancaires, il intervient par le biais de sa filiale Caci,
présente dans 14 pays européens. Au Japon, la signature de trois
accords de distribution avec une banque nationale Resona et deux
banques régionales laisse présager un développement prometteur
de l’assurance vie. En 2010, Crédit Agricole Assurances est présent
dans 19 pays avec 20 % de son activité hors de France.
En créant en 2009 une ligne métier unique regroupant les activités
assurantielles, Société Générale Insurance, forte de ses implantations
au Luxembourg, en République Tchèque et au Maroc, tisse sa toile en
Europe de l’Est, où sa maison-mère est présente en banque de détail.
En 2010, 15 pays contribuent à la collecte sur des produits épargne et
retraite, assurance emprunteurs et prévoyance.
Part de marché des bancassureurs dans l’assurance
par continent et par grands pays en 2010
Degré Europe Amériques Asie
Élevé
(Plus de 50 %)
Belgique
Espagne
Finlande
France
Grèce
Italie
Pays-Bas
Portugal
Argentine
Brésil
Chili
Mexique
Corée du Sud
Taïwan
Moyen
(Entre 20
et 50 %)
Allemagne
Grande-Bretagne
Irlande
Pérou Japon
Malaisie
Faible
(Moins de 20 %)
Autriche
Danemark
Norvège
Pologne
Russie
Suède
Canada
Colombie
États-Unis
Chine
Thaïlande
Vietnam
Source : Presse professionnelle.

Brice Leibundgut
Secrétaire général
de Predica
J u i n
2004
Predica
é l a r g i t
ses activités
avec l’acquisition de
l’Union des Assurances
F é d é r a l e s ( U A F )
[2000-2005] Un “nouvel ensemble”…
A dd itionner les forces
respectives de Pred ica
et de l ‘UAF
42

À la fin des années
1990, l’État français souhaite
privatiser le Crédit Lyonnais en le cotant en
Bourse après avoir constitué un noyau dur d’actionnaires
de référence. C’est dans ce contexte que le Crédit Agricole entre au capital
du Crédit Lyonnais à hauteur de 10 %. Quelques années et quelques
négociations plus tard, le Crédit Agricole prend le contrôle du Crédit
Lyonnais en 2003.
Le Crédit Lyonnais connaît bien le métier de
l’assurance. Dès 1971, il a acquis La Médicale de France,
compagnie spécialisée
pour les professionnels
de la santé puis a développé une activité de
bancassurance vie avec Les Assurances Fédérales
Vie dont les contrats sont distribués par les agences
du Crédit Lyonnais. Il a regroupé ses différentes
compagnies sous une holding baptisée Union
des Assurances Fédérales (UAF). Au tournant de
l’an 2000, l’UAF met en oeuvre une stratégie de
développement diversifiée, avec notamment la création d’une filiale au
Luxembourg, Federlux, et la commercialisation de contrats auprès de
Conseillers en Gestion Patrimoine Indépendants (CGPI) sous la marque
UAF Patrimoine, qui a conservé son activité comme marque de Predica.
À ce stade, il est donc naturellement décidé de
fusionner les filiales d’assurance du Crédit Agricole et du
Crédit Lyonnais. Le processus de rapprochement débute dès l’été
2003 par la mise en place d’un comité exécutif « mixte » avec, autour
de Michel Villatte le directeur général, Jean-Pierre Bobillot, Monique
Trazzi, Nicolas Langevin et Jean-Jacques Duchamp côté Predica, Jean-
Pierre Wiedmer, Jacques Arrondeau, Pierre François et moi-même côté
UAF. Le Crédit Agricole a défini des préalables à ce rapprochement : le
système informatique unique est celui de Predica, la gestion financière
est déléguée à la société de gestion d’actifs du Groupe (CAAM devenue
depuis Amundi) et tous les chantiers de rapprochement, mais aussi de
développement, doivent réunir des hommes et des femmes des deux
compagnies.
S’appuyant sur le modèle économique de la
bancassurance, les deux compagnies ne manquent pas de
points communs. Leurs effectifs sont comparables. Elles ont choisi les
mêmes logiciels informatiques, Ingenium et AIA, et ont développé une
intégration avec les banques qui distribuent leurs contrats. Elles utilisent
d’anciennes centrales-titres de leur groupe comme back-office administratif.
Chacune d’entre elles a une filiale au Luxembourg. Elles appartiennent
toutes deux au Groupement Français des Bancassureurs (G11).
En se rapprochant, les deux compagnies vont
additionner leurs forces respectives. Du côté de Predica,
son activité vie est trois fois plus importante que celle de l’UAF ; elle
intervient sur tous les segments du marché de
l’assurance ; son activité prévoyance est très
développée et elle a un solide savoir-faire de la
mise en marché de nouveaux produits. L’UAF, quant
à elle, apporte son expérience du haut de gamme,
ses réseaux alternatifs (agents de La Médicale
de France et CGPI d’UAF Patrimoine) ainsi qu’un
produit absent de la gamme de Predica, la garantie
obsèques. Les premiers chantiers de développement réunissent des
collaborateurs des deux compagnies pour développer des contrats PERP
que la réglementation vient alors de définir et une nouvelle garantie
obsèques.
Les chantiers de fusion sont menés tambour
battant : ils sont finalisés en 2004 sur les plans juridique et
ressources humaines et fin 2005 sur le plan informatique. Predica devient,
à cette époque, une compagnie de 700 personnes. Les collaborateurs
ainsi « rapprochés » trouvent assez rapidement leur place et les départs
sont peu nombreux. Le développement des activités et le turn-over naturel
conduisent à des recrutements qui donnent lieu à un équilibre entre les
« anciens de Predica », les « anciens de l’UAF » et les nouveaux embauchés.
Fin 2004, les premiers chiffres consolidés à
l’issue de la fusion témoignent du changement de taille de
la compagnie : le chiffre d’affaires de Predica s’élève alors à 16 milliards
d’euros, ses encours gérés à 129 milliards d’euros, résultant de 12 millions
de contrats détenus par 7 millions de souscripteurs.
Un
rapprochement
prometteur 43

Predica s’ouvre au multi-réseaux
Predica cultive les spécificités des réseaux
Chaque réseau – les Caisses régionales du Crédit
Agricole, le réseau d’agences du Crédit Lyonnais,
les agents généraux de La Médicale de France, la
Banque de Gestion Privée Indosuez, les conseil-lers
indépendants en gestion de patrimoine
d’UAF Patrimoine – bénéficie d’une structure
spécifique et des ressources dédiées au sein de
Predica. Chacune de ces entités assurant l’ani-mation
commerciale de son réseau. En concer-tation
avec Crédit Agricole S.A., un référentiel de
fonctionnement avec les réseaux est défini. Il
repose sur trois grands principes : l’équité entre
les réseaux, une approche sur mesure et la
mutualisation des bonnes pratiques. Les réseaux
Crédit Agricole et Crédit Lyonnais disposent
d’une base commerciale exceptionnelle : plus
de 21 millions de clients particuliers et profes-sionnels.
Les perspectives de développement
de Predica sont considérables avec un porte-feuille
qui a atteint 7 millions de souscripteurs
cumulés à fin 2004.
2005
La double compétence, Banque &
Assurance, s’affiche dans les agences
Au terme du 1er trimestre, 70 000 PERP
sont vendus
Lancement d’Acuity au sein du réseau LCL,
contrat très haut de gamme, multisupports
et multigestion
Predica renforce sa participation dans le
capital de Suren, premier acteur du secteur
des résidences médicalisées en France
Predica prend une participation
significative au consortium sélectionné
pour le rachat de la part de l’État dans
le capital du concessionnaire autoroutier
SANEF
Le chiffre d’affaires de Predica
est de 18,8 milliards d’euros
Predica Europe est née de
la fusion des deux sociétés
contrôlées par Predica au
Luxembourg
Repères
44

Je suis arrivé chez Predica après 6 années passées au département ressources
humaines de Carr Futures, une filiale d’intermédiation sur les marchés dérivés
de Crédit Agricole Indosuez. Le contraste est saisissant car, chez Predica, la
gestion des ressources humaines est beaucoup plus sereine, en particulier du
fait de la bonne santé financière de l’entreprise. Predica compte alors 250 sala-riés
de très bon niveau qui bénéficient d’un statut social plutôt favorable aux
collaborateurs. Son directeur général, Michel Villatte, avec l’équipe de direc-tion,
gérait l’entreprise depuis de nombreuses années avec une approche
plutôt paternaliste. Le rachat du groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole
S.A. au coeur de l’été 2003 nous a conduit à travailler sur le rapprochement
des compagnies UAF et Predica dès octobre 2003. En ce qui concerne les
ressources humaines, c’est un moment d’une extrême créativité où tous les
éléments de la vie sociale de l’entreprise sont refondés. Horaires, rémunéra-tions,
intéressements, mutuelle, classifications,… tous les sujets sont discutés et
négociés avec les délégués syndicaux. Le dispositif social du nouvel ensemble
est largement reconstruit en octobre 2004 et, après 6 mois de préparation
et 6 mois de négociations, il obtient un large consensus auprès des salariés.
Au plan des ressources humaines, l’UAF a apporté un savoir-faire sur la mobi-lité
professionnelle et l’intégration de nouveaux arrivants. De son côté, Predica
avait une bonne expertise dans la construction des accords collectifs.
Comme
toujours, la sauvegarde des emplois est le thème majeur lors d’une fusion
de deux structures. Pour Predica, cela s’est fait sans traumatisme. La direction
générale annonce que la réunion des deux compagnies et des deux réseaux
est une véritable opportunité de développement et qu’il ne sera donc pas
nécessaire de réduire les effectifs. Ce fut un réel soulagement pour tous,
même si, pendant une période plus ou moins longue, certaines direc-tions,
certains métiers, ont vécu une cohabitation parfois difficile. Un plan
social a eu lieu, permettant le départ volontaire de trente-deux personnes.
Une fois le rapprochement opéré, la nouvelle compagnie
Predica, adossée à deux grandes banques positionnées
sur
des marchés différents, offrait des perspectives de développe-ment
très importantes. Par ailleurs, ce rachat rassurait un grand nombre
de collaborateurs de l’UAF qui, du fait des difficultés financières que connais-sait
le Crédit Lyonnais, craignaient depuis longtemps une revente dans des
conditions difficiles.
Le rapprochement apparaît aujourd’hui comme très lointain. L’entreprise est
désormais unique, forte de tous ses collaborateurs auxquels se sont adjoints
de nombreux nouveaux qui ont largement contribué à lever les différences
culturelles. L’intégration de LCL est un atout et une réussite pour Crédit
Agricole S.A. comme celle de l’UAF pour Predica.
Une période où
tous les éléments
de la vie sociale
de l’entreprise
sont refondés
Jean-François Bedoucha
Directeur des ressources
humaines de Predica
[2000-2005] Un “nouvel ensemble”… 45

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