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1. Stratégique, 7e
édition
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry
 2005, Pearson Education France 1
La Compagnie des Services Pétroliers
Etude de cas du chapitre 10
La Compagnie des Services Pétroliers (CSP) était une entreprise comptant environ 3 500 personnes et
réalisant un chiffre d’affaires d’un peu moins d’un demi-milliard d’euros. Elle avait été fondée dans les
années 1950. Son siège était situé en région parisienne.
Les activités de la CSP
L’essentiel de son activité (75 % du chiffre d’affaires) consistait en la réalisation d’études destinées à
l’exploration pétrolière. Ces études aidaient à localiser et évaluer les réserves en hydrocarbures de
zones terrestres ou maritimes. Depuis une dizaine d’années, la CSP avait également développé une
activité industrielle : elle concevait et fabriquait les matériels très spécifiques nécessaires pour la
réalisation de ces études. La vente de ces matériels représentait environ 25 % du chiffre d’affaires.
Technologie
Ces études utilisaient une technologie particulière ou plutôt un ensemble de technologies. Leur
réalisation comprenait deux phases : (1) le recueil des données, sous forme d’un très grand nombre de
mesures faites directement sur le terrain exploré ; cette phase nécessitait des matériels spécialisés et
une main-d’œuvre assez nombreuse (de l’ordre de la centaine de personnes) ; (2) le traitement de ces
données, c’est-à-dire leur mise sous forme de documents directement interprétables par les spécialistes
de l’exploration pétrolière (cartes, graphiques, etc.) ; cette phase nécessitait des moyens informatiques
(matériels et logiciels) puissants et spécialisés.
Marché et concurrence
Les clients de la CSP étaient principalement les compagnies pétrolières. Le marché était mondial. La
CSP était présente presque partout dans le monde, à travers un réseau d’agences locales, desquelles
partaient les « missions » qui réalisaient les mesures sur le terrain. Elle était la seule entreprise
française de son secteur. Ses deux concurrents principaux étaient nord-américains. Comme elle, ils
occupaient chacun environ 20 % du marché. Les autres concurrents étaient sensiblement plus petits et
souvent spécialisés géographiquement.
Structure
La CSP était organisée en quatre grandes directions : services, matériels, recherche & développement
et administration. Chacune avait à sa tête un directeur général adjoint. La direction des services
regroupait tous les moyens nécessaires pour assurer la vente et la réalisation des études ; elle coiffait le
réseau des agences locales. Elle comprenait également les navires nécessaires aux mesures en mer.
Enfin, elle disposait de plusieurs centres de traitement informatique.

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La direction du matériel était constituée de filiales qui concevaient, fabriquaient et
commercialisaient toute une gamme de matériels électroniques et électromécaniques utilisés pour les
études. Ces matériels étaient vendus au sein du groupe CSP à la direction des services, mais aussi aux
autres entreprises du secteur, concurrentes de la CSP. Il s’agissait là d’une activité industrielle.
Personnel
La CSP comptait une importante proportion de cadres : un millier environ sur 3 500 personnes
employées. Parmi les non-cadres, les techniciens étaient largement majoritaires. Un tiers environ du
personnel était « prospecteur », c’est-à-dire affecté à la réalisation des études sur le terrain, le plus
souvent à l’étranger. En outre, pour les « missions », la CSP utilisait temporairement de la main-
d’œuvre locale peu qualifiée.
Dirigeants
Sur les neuf principaux dirigeants, six étaient diplômés de la plus prestigieuse des écoles d’ingénieurs
françaises, l’École Polytechnique. Presque tous avaient fait l’essentiel de leur carrière à la CSP, en
commençant comme « prospecteur ». Le P-DG et le directeur délégué, qui était son successeur désigné,
avaient en revanche une expérience extérieure (le premier au ministère de l’Industrie, le second dans
une compagnie pétrolière).
La réussite de la CSP
Le visiteur qui se rendait au siège de la CSP n’avait guère de quoi s’étonner. Architecture ordinaire,
bureaux classiques, décoration réduite au minimum, etc. Rien n’attirait l’attention. Les bureaux des
dirigeants étaient tout aussi neutres et fonctionnels, voire pour certains austères. D’immenses cartes du
monde constituaient le motif quasi unique de décoration. La discrétion était une vertu qu’on cultivait
volontiers à la CSP. Pourtant, derrière cette modestie affichée, l’entreprise était fière de ses succès.
Tout d’abord, elle était fière d’être la seule grande entreprise non américaine du secteur. Elle
s’enorgueillissait également de demeurer – à la différence de ses concurrents les plus directs – la seule
entreprise indépendante, c’est-à-dire non intégrée à un groupe offrant toute la gamme des services liés
à l’exploration et l’exploitation pétrolière. Enfin, elle affichait volontiers sa capacité de résistance aux
crises qui agitaient périodiquement le secteur.
Les dirigeants de la CSP attribuaient volontiers cette réussite à l’excellence technique de
l’entreprise, notamment de ses « prospecteurs » et chefs de mission. Cela faisait de la CSP la
spécialiste des zones difficiles (territoires accidentés, forêts profondes, etc.). Ceci en raison d’une
capacité d’adaptation humaine et technique, d’une débrouillardise particulière. Par contraste, les
concurrents américains semblaient plus performants dans les zones dégagées, là où leur organisation et
leurs procédures s’appliquaient sans difficulté. Comme le soulignait un dirigeant : « Tant qu’il s’agit de
rouler, en camion, dans les plaines, en Égypte par exemple, dans le désert, alors les Américains sont
tout à fait automatisés, ça marche très bien ! »
L’audace et la débrouillardise techniques, la croyance en la vertu de l’action locale et rapide, alliées
au mépris de la hiérarchie, au goût des relations directes, conviviales, constituaient ce qui était désigné
par « l’esprit prospecteur. » Celui-ci s’acquérait « sur le terrain », dans les « missions. » Le passage par
le « terrain » était également l’occasion d’une sélection pour les jeunes ingénieurs et techniciens :
d’une part il éliminait ceux qui n’avaient pas d’attrait profond pour le métier, d’autre part il permettait
de repérer les meilleurs potentiels. « Le poste clé à la CSP », expliquait un dirigeant, « c’est le chef de
mission. C’est celui qui aura su s’adapter avec 20 « pros » [des prospecteurs] français et 200 Gabonais,
au Gabon, qui aura tenu le choc... Quand il survit, il est très bon, il est très bon dans son domaine. Tout
le monde ne survit pas. » Sur ce point, la CSP, selon ses dirigeants, se distinguait encore de ses grands
concurrents : « Les cerveaux américains, ils ne sont pas dans les missions ; dans les missions il y a des
presse-bouton. »
Les dirigeants de la CSP reconnaissaient très volontiers la qualité et le dévouement de leur

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personnel de terrain. Ce personnel se pliait en effet à des conditions de travail pénibles, acceptait la très
grande disponibilité temporelle et géographique requise : « Un prospecteur qui est en mission en
Indonésie, le lundi, on lui dit : jeudi vous serez en Alaska. Il prend son avion, il va en Alaska... Un
autre qui est en détente, au milieu de sa détente on lui dit : désolé, faut que vous soyez à telle date à tel
endroit. Il prend sa valise et il y va, en ronchonnant de temps en temps, mais il y va. La Compagnie
doit beaucoup à ce personnel, qui est généralement très attaché à la Compagnie. »
Les salaires étaient considérés comme relativement bas. En revanche, la carrière était assurée : après
un nombre variable d’années dans les missions, le prospecteur devenait « sédentaire » et assurait des
fonctions au siège. Certains, bien entendu, devenaient les dirigeants de la CSP. Très peu de
prospecteurs quittaient la société : il n’y avait, en effet, pas de marché du travail pour ces ingénieurs et
techniciens très spécialisés, ce qui pouvait comporter un aspect négatif : « Dans une compagnie comme
CSP, il y a des esclaves attachés à leurs chaînes. C’est les gens des services. Ils sont attachés à leurs
chaînes pour une raison simple, c’est que le marché de l’emploi dans ce domaine est très réduit en
Europe, en France. Les esclaves des services, les gros bras des services, d’une part parce qu’ils n’ont
pas tellement le choix, d’autre part parce qu’ils sont habitués à la vie dure, ont le cuir tanné et sont
prêts à supporter des temps difficiles pendant plus longtemps. »
C’était sans aucun doute par la vertu de ce lien particulier entre l’entreprise et ses membres que la
CSP pouvait s’accommoder d’une structure administrative jugée légère. Hiérarchie et procédures
étaient d’ailleurs décriées. La confiance construite à travers les années permettait un fort degré de
décentralisation, malgré l’éloignement géographique : « Les gens sont à la fois terriblement autonomes
et parfaitement rattachés. Le chef d’agence à Singapour, il est, en fait – et par son avenir et par sa
formation – rattaché au noyau central, pas du tout à son environnement de clients et de sous-traitants
singapouriens. Il faut avoir des gens comme ça pour traiter des opérations d’un certain volume. »
Les interrogations
Toutefois certaines évolutions de l’environnement et du métier suscitaient tensions et interrogations.
Les pertes récurrentes de certaines activités (notamment les études sur zone maritime) amenaient
régulièrement à la question de la redéfinition du portefeuille d’activités. Pour certains dirigeants, la
réponse était claire : « Tous les produits de notre domaine, partout dans le monde. Et on s’y tient. C’est
une méthode qui n’est certainement pas la plus rentable, fatalement. Dans notre métier – et
l’expérience l’a montré –, c’est la méthode la plus sûre pour durer. Si chaque fois qu’une activité perd
de l’argent, on l’arrête, alors dans dix ans on n’aura plus aucune activité, parce que tout est cyclique.
Ce qu’il faut, c’est que l’intégrale soit positive. Plus on aura de produits, plus les effets cycliques se
compenseront et plus on aura une certaine régularité. »
Inversement, l’idée d’augmenter ce portefeuille par la diversification était également discutée. Des
tentatives étaient en cours, soit à partir des activités de fabrication de matériel, soit à partir du
développement de services en aval. Là encore, les jugements étaient mitigés. Comme l’affirmait le P-
DG : « On avait toute une série d’idées, mais ça traîne beaucoup. Bon, racheter quelqu’un, ça on
pourrait le faire. Mais faire une OPA hostile sur quelqu’un, c’est pas possible. On est dans un métier où
c’est surtout des hommes. Si les hommes sont pas contents, ils vont ailleurs et alors on a l’air idiot... Il
faut vraiment qu’il y ait la volonté des gens. »
Certains ne le regrettaient guère : « C’est plus astucieux d’aller vendre nos services au Mexique que
d’aller vendre des chaussettes à Singapour. » Pour d’autres, les plus jeunes, les dirigeants de la CSP
étaient trop marqués par la culture du secteur pétrolier pour mener à bien des développements en
dehors de ce secteur : « Est-ce que c’est bien que les futurs présidents de la Compagnie soient des
hommes qui restent les trois quarts de leur carrière dans la Compagnie, qui ne voient rien d’autre, qui
sont vraiment dans la filière pétrole-pétrole ? Ce sont des gens qui sont passés par la Direction des
Carburants, au ministère de l’Industrie. Ont-ils le profil pour entreprendre de grandes diversifications ?
Ce ne sont pas non plus de grands financiers : ce sont des ingénieurs. Donc on tourne un peu en
rond... »

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À l’intérieur même du métier traditionnel de la CSP, des transformations significatives étaient en
cours. Alors que la phase cruciale du métier de la CSP avait longtemps été la réalisation des mesures
sur le terrain, la phase de traitement informatique de ces mesures prenait désormais une importance
cruciale : par les investissements (matériels et logiciels) qu’elle impliquait, par la nécessité
commerciale d’être compétitif sur cette phase, les compagnies pétrolières passant désormais des
contrats séparés pour le traitement, mais aussi du fait du développement constant de nouvelles
méthodes et de nouveaux logiciels et enfin par la nécessité de recruter des informaticiens de haut
niveau, alors que traditionnellement les informaticiens étaient pour beaucoup des anciens prospecteurs
reconvertis.
Par ailleurs, le développement international poussé et l’introduction en Bourse, entre autres
facteurs, avaient créé un fort besoin de compétences en comptabilité, finance, trésorerie, fiscalité,
droit, etc. Ce besoin était violemment ressenti par le directeur financier. Les autres membres de la
direction générale approuvaient avec plus ou moins d’ardeur.
La première manifestation de ces transformations était la difficulté à recruter – ou retenir – ces
spécialistes. D’une part, ceux-ci réclamaient d’emblée des salaires sensiblement plus élevés que ceux
des anciens prospecteurs sédentarisés qui occupaient les postes correspondants. D’autre part, ils ne
manifestaient ni le même attachement ni la même fidélité à l’entreprise. La perspective d’une carrière
longue et progressive ne suffisait pas à les retenir. Les jeunes techniciens et ingénieurs des services,
eux-mêmes, manifestaient les mêmes tendances.
Enfin, un dernier sujet de préoccupation était le manque de cadres supérieurs potentiels pour
renouveler l’équipe dirigeante et surtout pour mener les opérations de développement stratégique.
Pouvait-on encore – et dans quelle mesure – compter sur la promotion interne pour produire des
managers et des dirigeants ?
Un dirigeant faisait ce diagnostic : « La population de base de CSP Services, c’est quand même les
prospecteurs. Et parmi les règles implicites, il y avait le reclassement des prospecteurs. C’est
certainement quelque chose qu’on ne pourra plus tenir à l’avenir. On ne reclassera pas tous les
prospecteurs. Il est sûr que l’expérience terrain, c’est un plus. Mais une expérience terrain, sans
adaptation extérieure, c’est un peu une voie sans issue. » Un autre dirigeant faisait cet avertissement :
« Il ne faut pas qu’il y ait les jeunes loups et les anciens combattants, et rien au milieu. »
Ces interrogations étaient diversement perçues au sein de l’équipe dirigeante. Pour certains, un peu
d’attention et une gestion intelligente des évolutions démographiques suffiraient à garantir une
évolution positive en préservant l’essentiel. Pour d’autres, c’était à un changement plus profond qu’il
fallait se préparer activement.
Deux options pour le changement
Lorsque les ventes et les profits atteignirent leur plus bas niveau dans le cycle de l’industrie, le cours de
l’action CSP s’effondra. Pensant que quelque chose devait être fait, le directeur financier fit appel à un
cabinet de conseil spécialisé dans la conduite du changement.
Afin de diagnostiquer la situation, les consultants dessinèrent le tissu culturel de la CSP. Ils en
conclurent que le contexte était très défavorable au changement : les schémas de pensée implicites, les
routines et les procédures, en bloquant les changements nécessaires, exposaient la CSP à une dérive
stratégique fatale. Au cours de leur présentation finale au comité de direction, ils recommandèrent une
opération de transformation radicale, en s’appuyant sur une série de leviers :
• Mettre fin au rite de passage par le terrain pour les nouveaux employés.
• Recruter moins d’ingénieurs et plus de managers et d’informaticiens.
• Rendre la hiérarchie plus explicite et construire un organigramme plus structuré.
• Diversifier le profil de la direction générale, par exemple en recrutant un directeur informatique et
en remplaçant l’actuel directeur des ressources humaines – un ancien prospecteur – par un
professionnel des RH, de préférence une femme.

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• Nommer le directeur financier – qui n’était pas un ancien prospecteur mais un diplômé d’école de
commerce – au poste de directeur général adjoint. Il était considéré comme le principal
réformateur.
• Remplacer le nom de l’entreprise par une nouvelle marque, plus moderne et moins explicitement
liée aux services pétroliers.
Les consultants recommandaient également deux orientations stratégiques, afin de forcer la culture
de l’entreprise à évoluer :
• Faire de la direction du matériel une entreprise autonome, avec une direction dédiée et des
procédures entièrement repensées.
• Envisager des alliances avec des concurrents – ou éventuellement une acquisition –, ainsi que des
partenariats avec des compagnies pétrolières et des entreprises d’informatique.
Alors que certains membres de la direction générale considéraient que ces recommandations étaient
pertinentes et utiles, d’autres affirmèrent que les consultants avaient été incapables de comprendre la
véritable signification des valeurs de la CSP. Le directeur délégué était personnellement opposé à une
transformation radicale. Il expliqua qu’une évolution – ou tout au plus une adaptation – était préférable
et que le point clé concernait en fait la chronologie de l’opération : la baisse du cours de l’action était
une excellente fenêtre d’opportunité pour des évolutions incrémentales. Il rappela que l’expérience
terrain était le plus puissant mécanisme d’intégration de l’entreprise. Mettre fin à ce rite exposerait la
CSP à un risque de dilution : les employés n’accepteraient plus les conditions de travail et les salaires,
alors que l’expertise technique diminuerait. Adopter une approche « à l’américaine » – avec des
structures hiérarchiques, des procédures formelles et peu d’implication sur le terrain – détruirait la
différenciation de la CSP. Que deviendrait l’avantage concurrentiel de la CSP face à ses puissants
concurrents, sans sa culture unique et ses routines implicites ? Selon lui, le succès de la CSP reposait
sur l’implication de ses employés. Il acceptait de recourir à certains processus symboliques afin de
faciliter l’évolution de la culture, par exemple l’adoption d’une nouvelle marque ou le recrutement
d’un directeur informatique. Il proposait également de scinder la direction des services entre un
département des opérations, qui serait en charge des mesures sur le terrain, et un département
informatique qui traiterait les données. Cette nouvelle organisation permettrait de préserver les
spécificités de la culture des prospecteurs – et par conséquent « l’esprit » de la CSP – tout en faisant
évoluer la gestion des informaticiens, des comptables et des financiers vers une approche plus orientée
marché. Afin de diversifier l’origine nationale de la main-d’œuvre et d’accroître la flexibilité de la
gestion des ressources humaines, le directeur délégué proposait également de recruter les prospecteurs
dans les filiales de la CSP en utilisant des contrats locaux, au lieu de centraliser les recrutements en
France.
Ce cas a été préparé par Hervé Laroche et Frédéric Fréry, ESCP-EAP European School of Management.
Questions
1. Quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ? Dessinez le tissu culturel
actuel de la CSP.
2. Afin de mieux correspondre aux évolutions de son environnement, quel devrait être le tissu
culturel futur de la CSP ?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par les
consultants ? Selon vous, à quels problèmes la CSP serait-elle confrontée du fait de ce
programme et comment pourrait-elle les surmonter ?
4. Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par le
directeur délégué ?
5. Rédigez vos propres recommandations.