El documento describe la historia de la empresa Wunimarkk. Comenzó en los años 1960 enfocada en los estratos sociales de bajos ingresos. Ha pasado por varias crisis y cambios de propiedad. En 2008 fue adquirida por nuevos inversionistas y renombrada como ESEMEU. Actualmente tiene una participación del 25% en el mercado nacional y planea expandirse a nuevos mercados en Sudamérica. Sin embargo, la mayor parte del mercado aún está en manos de dos grandes competidores.
Coca cola organigrama de proceso empresariales.pptx
Estrategia innovación Wunimarkk
1. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
1
Iván
Gezan
Email
:
igezan@innspiral.com
:
ivangezan
(aprendiendo
a
twi=ear)
Slideshare:
igezan
SanAago,
07
de
Mayo
de
2013
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
2. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
Objetivos
Conversar/ Convencerlos sobre la
importancia de:
• Apuntar a una meta ambiciosa
• Gestionar un portafolio
balanceado
• Entender que la innovación es la
gestión de un sistema –
“Innovación Total”
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
3. La matriz de innovación permite entender el nivel de inversión que
una compañía debería hacer según la ambición de su portafolio
Matriz de innovación para la innovación total
Innovación Total
Usar productos y
capacidades existentes
DondeCompetir
Cómo Ganar
ADYACENTE (Expansión
desde el negocio existente
para “nuevos negocios
para la compañía”)
EXISTENTE (Optimización
de productos existentes
para clientes existentes)
TRANSFORMACIONAL
(Crear soluciones para
mercados no existentes)
Usar prodcutos y
capacidades existentes
Desarrollar nuevos
productos y
capacidades
Atendermercados
yclientesactuales
Atendermercadosy
clientesadyacentes
Crearnuevos
mercados,atender
necesidaesnuevasde
clientes
Fuente: HBR Mayo 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
4. Se recomienda un portafolio de proyectos en los tres niveles de
innovación para maximizar la rentabilidad de la empresa
Innovación Equilibrada
No existe un ideal, pero estos valores son un
buen punto de partida para valor accionario
10%
TRANSFORMACIONAL
20%
ADYACENTE
70%
EXISTENTE
Compañías que invierten en los 3 niveles,
tienden a encontrar retornos opuestos
10%
EXISTENTE
20%
ADYACENTE
70%
TRANSFORMACIONAL
Fuente: HBR Maio 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
5. Por razones estratégicas, las compañías pueden decidir apostar diferente
pero estos valores son normales en empresas de alto crecimiento
Innovación Equilibrada
Empresas líderes en
consumo masivo
2%
TRANSFORMACIONAL
18%
ADYACENTE
80%
EXISTENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
20%
ADYACENTE
70%
EXISTENTE
Empresas industriales
diversificadas
15%
TRANSFORMACIONAL
40%
ADYACENTE
45%
EXISTENTE
Empresas
tecnológicas líderes
Fuente: HBR Maio 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
6. Debemos entender la innovación como un músculo que debe
desarrollarse permanentemente
Enfoque Conceptual
Proceso de Sistematización de la innovación
6
(%)
Tiempo (Meses)
Lanzamiento
(Rol, Focos,
Proyectos,
Emprendedores,
Diseño Sistema)
Consolidación
(Operación del Sistema: Comités,
Emprendedores, Trust,
Generación de proyectos)
Mantención
(ej. Innovación
Abierta y Gestión
Permanente)
12-246-12 Permanente
FASE IIFASE I FASE III
100
80
60
40
20
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
7. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-
diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?
Innovación Equilibrada
Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO?
Es muy difícil gestionar bien las tres
(en transformacional el 99% no
funciona en grandes empresas)
zz%
TRANSFORMACIONAL
yy%
ADYACENTE
xx%
EXISTENTE
Centro de
Gravedad
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
10. Del nacimiento hasta épocas
complejas
• Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados,
ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares
• Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia:
– Crisis económica
– Cambio de propiedad
– Épocas complejas
1965 1975 1982 1989
Cambio de propiedad
Comienza edad media
WUNIMARKK
W
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
11. ESEMEU
• El 2008 es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU
• Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones y
están abriendo 30 nuevas tiendas
• Tiene 25% de la participación del mercado nacional
• Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014
WUNIMARKK
W
1965 1975 1982 1989 2008
Cambio de propiedad
Comienza edad media
2013
Nacimiento de ESEMEU
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
12. ESEMEU 2.0
• El 70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally
• La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica
• Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce
WUNIMARKK
W
1965 1975 1982 1989 2008
Cambio de propiedad
Comienza edad media
2013
Nacimiento de ESEMEU
¿?
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
13. Ya estimados, J Tarea 1
Y… ¿Cuál debe ser el balance de un
portafolio en el tiempo?
14. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-
diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?
Innovación Equilibrada
Cuál es el Balance porcentual que
esta empresa debería tener?
zz%
TRANSFORMACIONAL
yy% ADYACENTE
xx% EXISTENTE
Cuántos proyectos esta empresa
debería tener en cada nivel?
cc
TRANSFORMACIONAL
bb ADYACENTE
aa EXISTENTE
Es muy difícil gestionar bien
las tres (en
transformacional el 99% no
funciona en grandes
empresas)
15. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
Fuente: Análisis INNSPIRAL
LanzamientoConsolidaciónMantención
12-246-12Permanente
Dic.
de…
Forma del portafolio?? –
Dónde está el centro de gravedad?
2013
2014
2015
2016
2017
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
16. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
17. El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con la
Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados…
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
18. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo
operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de
innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
19. … Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos
estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de
innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
20. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
21. “Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas,
que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese
trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio”
Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL
22. Aún no se salvan, Tarea 2:
¿Por qué es importante la Gestión
de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
23. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de
portafolios de innovación por las siguientes razones
Fuente: Análisis INNSPIRAL
24. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de
portafolios de innovación por las siguientes razones
• Los recursos son escasos
• Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de
error
• Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc.
• Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía
• “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…”
• La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre
hay detractores
• Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran
pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe)
Fuente: Análisis INNSPIRAL
25. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo
operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
26. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
27. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para
la empresa
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel EstratégicoI
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión de Proyectos
II
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
29. Misión de la Innovación: Para qué queremos innovar??
DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK
29
Rol y Metas de Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
30. 30
Rol y Metas de Innovación
Meta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación??
Ingresos
Tiempo
Nuevos productos/
servicios/ negocios
Negocio base
DEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
32. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
33. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para
la empresa
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de Proyectos
II
34. Plan de trabajo – Fase consolidación 34
El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o
eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar
los modelos de negocios generados
Proceso de innovación
Valor
Tiempo
Cobro
desde
el valor
Cobro
desde
el costo
Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado
El valor también se genera al acelerar
la decisión de no hacer un proyecto
por falta de rentabilidad proyectada
Rentabilidad con
desarrollo tradicional
Rentabilidad con
desarrollo de Modelo de
Negocios en Innovación
Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
35. Se identificaron los distintos actores de la cadena de desarrollo
y comercialización de nuevas tecnologías
Actores en cada tipo de innovación tecnológica
I&D Aplicada Start-ups
Empresas
Consolidadas
I II III
Incubadoras de Negocios
Centros I&D
Transferencia Tecnológica y Patentamiento
Fondos de Capital de Riesgo
Entidades de fomento a la Innovación
Asociaciones Industriales
1
2
3
5
6
4
Invers. Ángeles7
1. Generación de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
36. Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectos
que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline
Criterios que determinan el mérito de los proyectos
• Criterio primer filtro
• El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos
Alineamiento con
focos
• Criterio segundo filtro
• Potencial de creación de valor económico
• Potenciando negocio base
• Nuevos negocios
• Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0)
• Potencial de mejora de la imagen de marca
Impacto
• Criterio segundo filtro
• Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto
• Horizonte temporal de implementación
• Inversiones requeridas
Facilidad de
implementación
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
37. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se
evaluaron según impacto y facilidad de implementación
Matriz de Priorización
Impacto
Facilidad de Implementación
0
1
2
3
4
1 2 3 4
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
38. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial
de rentabilidad ($) e impacto organizacional
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Impacto
Potencial de
Rentabilidad
($)
Impacto
Organizacional
1) Menos de US$ 500.000
2) Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000
3) Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000
4) Más de US$ 10.000.000
1) Genera cambios marginales en la organización
2) Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas
oportunidades a sus colaboradores
3) Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y
provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus
colaboradores
4) Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de
crecimiento a sus colaboradores
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
39. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación
fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Facilidad de Implementación
Capacidades
1) No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio
2) Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas
3) Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades
4) Poseemos todas las capacidades necesarias
Tiempo de
implementación
(Tiempo para inicio
de operaciones)
1) Largo plazo (más de 3 años)
2) Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años)
3) Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año)
4) Inmediato (Menos de 6 meses)
Inversiones
1) Requiero invertir intensivamente en activos fijos
2) Requiero invertir en instalaciones menores
3) Sólo requiero invertir en Capital de trabajo
4) No requiero inversiones
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
40. Vamos que se puede, Tarea 4:
¿Qué criterios debieran guiar la
selección de proyectos para
Wunimarkk?
41. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se
evaluaron según impacto y facilidad de implementación -
Wunimarkk
Matriz de Priorización
Impacto
Facilidad de Implementación
0
1
2
3
4
1 2 3 4
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
42. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial
de rentabilidad ($) e impacto organizacional - Wunimarkk
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Impacto
Potencial de
Rentabilidad
($)
Impacto
Organizacional
1) .
2) .
3) .
4) .
1) .
2) .
3) .
4) .
5)
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
43. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación
fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones -
Wunimarkk
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Facilidad de Implementación
Capacidades
1) .
2) .
3) .
4) .
Tiempo de
implementación
(Tiempo para inicio
de operaciones)
1) .
2) .
3) .
4) .
Inversiones
1) .
2) .
3) .
4) .
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
44. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
45. El capacidad emprendedora puede ser definitiva para el éxito de
los proyectos, por lo que esta función gana especial relevancia
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III HabilitadoresNivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de Proyectos
Gestión de
IntraemprendedoresII Nivel Ejecución
46. Proceso de Reclutamiento y
Selección
Escoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de la
organización para desarrollar nuevos negocios o proyectos de
innovación
Proceso de Evaluación
Evaluar el desempeño del Intraemprendedor de manera
sistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto
(diseño y evaluación, ejecución y crecimiento)
Proceso de Formación y
Desarrollo
Entregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación,
intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo de
las capacidades personales de cada intraemprendedor
Círculo de apoyo
Generar estructura e instancias que apoyen y potencien tanto
el desarrollo del intraemprendedor como el de su proyecto
Programa de incentivos
Definir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar a
potenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivos
de la empresa
1
2
3
4
5
La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivos
específicos para encontrar y potenciar talentos extraordinarios
Componente
46
Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectos
con la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxito
Objetivos específicos
Gestión de Intraemprendedores
Fuente: INNSPIRAL
47. Por fin, casi!!, Tarea 5:
¿Cuál debiera ser el perfil de los
ejecutores de proyectos
(intraemprendedores) de
Wunimarkk?
48. ¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores (intra-emprendedores)
de proyectos de Wunimarkk?
Categoría Descripción
Fuente: Análisis INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
50. Resumen en 6 etapas
Número Resumen
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Conclusión
final
Fuente: Análisis INNSPIRAL
51. Palabras finales
En innovación es fundamental:
• Apuntar a una meta ambiciosa
• Gestionar un portafolio
balanceado
• Entender que la innovación es la
gestión de un sistema –
“Innovación Total”
53. Iván Gezan
Email : igezan@innspiral.com
: ivangezan (aprendiendo a twittear)
Slideshare: igezan
Santiago, 07 de Mayo de 2013
54. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Innspiral 54
INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporar
la innovación como un quehacer en importantes compañias LATAM
INNSPIRAL es INNOVACIÓN
ü Fundada en Chile en 1989
ü Con experiencia:
• Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas de
LATAM
• En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría
• En 20 países
ü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliados
activos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas,
organizaciones y universidades
Qué es INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
55. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55
Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50
proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAM
Selección clientes 2009 - 2012
DIVISION
CHAGRES
(Perú) (Brasil)(Perú)
(Latam) (Colombia)
Nuestros Clientes
56. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
En 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club de
Innovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartir
prácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración
48
Empresas asociadas en 2012
57. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (Grupo
CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa
(Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa
de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco;
Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto
(Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic).
Iván Vera
Director INNSPIRAL
Socio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder en
gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo
Invertec, fundada en 1989.
Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado
con cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de las
cuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa,
Gerdau, Siemens y otras.
En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado de
alimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, su
primer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011
duplicará sus operaciones.
En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital y
cominicación de marcas a través de redes sociales.
Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María;
Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la
Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y
Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones
Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España.
Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría
para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía;
educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y
telecomunicaciones.
58. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de
lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en
Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá;
Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales
de América Latina.
Conferencista Internacional
El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA
2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia,
Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios
y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa
(Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del
Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona
(Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios);
Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar.
Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la
Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y
en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA;
Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc.
Otros s Directivos y Académicos
Director del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de
la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile).
Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile.
Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008.
Iván Vera (continuación)
Director INNSPIRAL
59. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Arturo Herrera Sapunar
Gerente General INNSPIRAL LATAM
Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María
• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez
• Conocimiento avanzado de Portugués
Actividades profesionales
• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la
Universidad Técnica Federico Santa María
• Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI
• Socio de mangacorta.cl
Experiencia Profesional
• Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,
gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como
en la región (México, Perú, Brasil y Argentina).
• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)
donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores.
• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:
– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,
Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras.
– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación.
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,
Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal
(INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y
México), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en
Chile, Argentina y Perú).
60. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Iván Gezan
Business Partner INNSPIRAL
Educación
Ingeniero Civil, Universidad de Chile
MBA, Universidad de Michigan
Fluido en Inglés y Portugués
Actividades profesionales
Representante en Chile de Leadgate, Private Equity
Profesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo Ibañez
Profesor de emprendimiento en ASEXMA
Profesor de emprendimiento corporativo en Club de Innovación
Experiencia Profesional
Su experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y Alemania
Se desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como:
– Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno,
participando en plan de captura de US$20 M
– Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15%
– Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M
– Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global Telecom
Como asesor externo para:
– Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos de
aerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizó
sistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing
– Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn
– SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TI
Como Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generación
de Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas,
escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros
61. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Joselyn Bravo
Business Partner INNSPIRAL
Educación
Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile
Máster Innovación UAI
Estudios de Dirección de Proyectos en USM
Claves estratégicas para la innovación en UAI
Actividades profesionales
Profesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor,
con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovación
Experiencia Profesional
Más de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación y
desarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (Banco
Estado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez)
Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de alto
impacto en diversas industrias:
− Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de esta
empresa
− D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión de
emprendedores
− BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores
− Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestión
Adicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y está
actualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidades
nacionales e internacionales
62. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Johan Arentsen Aramburu
Business Manager INNSPIRAL
Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso -
Ruhr Universität Bochum
• Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado
• Máster en Innovación Universidad Adolfo Ibañez
Actividades profesionales
• Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales
• Moderador de talleres en empresas y educación ejecutiva
Experiencia Profesional
• 5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidades
insatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable para
la empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores.
• Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en:
• Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail
• Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo de
emprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación.
Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales.
• Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de la
operación formato BPO (Business Process Outsourcing)
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL
(Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group,
Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño)
Intereses
• Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz
63. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Bruno Serrano
Business Manager INNSPIRAL
Educación
• Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal
• MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal
• Fluente en Portugués, Inglés y Castellano
Experiencia Profesional
• Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008
• Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias de
innovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran:
Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile),
Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática para
el sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil)
• Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile),
CODELCO (Chile)
• Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez,
pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimiento
a nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros.
• Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participando
en proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal
(filial del Grupo alemán ERGO).
Enero 2012
64. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Contenidos
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Innsourcing / Innconsulting / Inntraining
Iván Gezan
igezan@INNSPIRAL.com
Director de Proyectos
INNSPIRAL