La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

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Jean Sylvanis Renaud MANGA, My Memoir on Marketing Information System

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  1. 1. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA République du Sénégal Un Peuple-Un But-Une foi Université Cheikh Anta DIOP Ecole Supérieure Polytechnique Département Gestion www.esp.sn Mémoire de fin d’études pour l'obtention du DESCAE : Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce et d'Administration des Entreprises Thème du mémoire: "La Gestion Commerciale de L’Entreprise par le Management Stratégique du Système d'Information Marketing : application à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc)" rédigé et soutenu par Jean Sylvanis Renaud MANGA Avec l’intervention du Cabinet Conseil Experts Visions www.experts-visions.com Encadreur: Mme. Fatou DIOP SALL, Professeur en Marketing Maître de stage: M. Lansana Gagny SAKHO, PDG de Experts Visions Année académique 2005-2006 Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 1
  2. 2. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA DEDICACES Je dédie tout entier le fruit de ce labeur : ♦ A la Sainte Trinité, Dieu Père, Dieu Fils et Dieu Esprit Saint, Mon Seigneur, mon Sauveur et mon Espérance, Sans Qui je ne saurais rien faire, ni avoir, ni être. ♦ A la Sainte Vierge Marie, Immaculée Conception, Mère de Jésus-Christ le Messie Sauveur. ♦ A ma tendre mère et à mon cher père, A travers qui me sont donnés la vie, l’amour et la sagesse. ♦ A mes frères et sœurs, Mes bien-aimés et ma force. ♦ A tous mes amis, Mes conseillers et mon soutien quotidien. ♦ A chaque membre de la Communauté Catholique ESP/ENSETP Saint Gabriel et de l’association Action Catholique. ♦ A tous mes promotionnaires du Prytanée Militaire Charles Ntchoréré De Saint-Louis, et passant, à tous les enfants de troupe et AET. ♦ A la promotion DUT 2002-2004 Et à la dernière promotion DESCAE 2004-2006. ♦ A toutes les personnes avec qui j’ai partagé une classe, un pavillon, Ou une table, au restaurant du campus universitaire ou à l’internat. ♦ A tous ceux et celles qui ont contribué à faire de moi ce que je suis, A m’enseigner ce que je connais, ou à m’apprendre ce que je sais faire. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 2
  3. 3. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Remerciements Mes sincères et chaleureux remerciements, ainsi que ma profonde gratitude vont à l’endroit : • De mon Professeur Encadreur, pour la richesse de ses enseignements, la pertinence de ses remarques, pour ses encouragements et sa bravoure. • De mon maître de stage, pour toute sa précieuse assistance, sa disponibilité et sa bienveillance. • De tout le personnel de la SATRA, pour l’accueil et la sympathie qu’il m’a gratifié. • De tout le personnel administratif de l’Ecole Supérieure Polytechnique et de l’Université Cheikh Anta DIOP en général. • De tous ceux et celles qui ont contribué de manière directe ou indirecte à la bonne réalisation de ce mémoire. Sans que vos beaux noms ne soient mentionnés, vous saurez vous y identifier. Encore mille fois Merci ! Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 3
  4. 4. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA PLAN DETAILLE : PROLEGOMENES .............................................................................................................................................. 6 SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................ 7 INTRODUCTION................................................................................................................................................... INTERET ET IMPORTANCE DU SUJET ..................................................................................................................... 9 PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE .......................................................................................................................... 10 OBJECTIFS DE RECHERCHE ET RESULTATS ATTENDUS ...................................................................................... 12 PREMIERE PARTIE : CONTEXTE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. DEFINITIONS, COMPOSANTES ET TYPOLOGIE DES SYSTEMES D’INFORMATION ......... 15 I.1 DEFINITIONS DE CONCEPTS CLES ............................................................................................................ 15 I.1.1 Système.......................................................................................................................................... 15 I.1.2 Information.................................................................................................................................... 15 I.1.3 Marketing ...................................................................................................................................... 15 I.1.4 La Démarche Marketing ............................................................................................................... 16 I.1.5 Système d’Information................................................................................................................... 18 I.1.6 Système d’Information Marketing ................................................................................................. 18 I.1.7 Stratégie, Management Stratégique .............................................................................................. 20 I.2 COMPOSANTES DES SYSTEMES D’INFORMATION ..................................................................................... 20 I.2.1 Les Données .................................................................................................................................. 21 I.2.2 Les Logiciels.................................................................................................................................. 21 I.2.3 Le Matériel .................................................................................................................................... 21 I.2.4 Les Procédures.............................................................................................................................. 21 I.2.5 Les Personnes................................................................................................................................ 21 I.3 TYPOLOGIES DES SYSTEMES D’INFORMATION ......................................................................................... 21 I.3.1 Approche Fonctionnelle ................................................................................................................ 22 I.3.2 Approche Historique ..................................................................................................................... 22 I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation ..................................................................................... 25 CHAPITRE DEUXIEME : .................................................................................................................................... II. CARACTERISTIQUES, ROLES ET PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM............ 28 II.1 CARACTERISTIQUES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ....................................................... 28 II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif ............................................................................ 28 II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise .................................................... 30 II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement................................................................... 31 II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du travail ......................... 32 II.2 ROLES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ............................................................................ 34 II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la demande ..................... 34 II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle ................................................ 35 II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts ...................................................................... 36 II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing ............................................... 37 II.3 LES PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM.............................................................................. 39 II.3.1 La Détermination des Besoins en Information .............................................................................. 39 II.3.2 La Qualité de l’Information .......................................................................................................... 41 II.3.3 Le Management du Changement................................................................................................... 43 CHAPITRE TROISIEME : ................................................................................................................................... III. CONTEXTE HISTORIQUE DE LA SAFTRA ET METHODOLOGIE ADOPTEE.................... 47 III.1 HISTORIQUE ET ACTIVITE DE LA SAFTRA ......................................................................................... 47 III.2 METHODOLOGIE ADOPTEE ................................................................................................................. 49 III.2.1 Modèle d’analyse stratégique utilisé ........................................................................................ 49 III.2.2 Méthode de recueil des données............................................................................................... 50 III.2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données.................................................................... 51 Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 4
  5. 5. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION GENERALE DE LA SAFTRA ............................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. DIAGNOSTIC EXTERNE ....................................................................................................................... 54 I.1 ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIOCULTUREL ............................................................................. 54 I.2 ENVIRONNEMENT JURIDICO FISCAL ........................................................................................................ 56 I.3 ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ........................................................................................................ 58 I.4 ANALYSE CONCURRENTIELLE ................................................................................................................. 59 CHAPITRE DEUXIEME : .................................................................................................................................... II. DIAGNOSTIC INTERNE ........................................................................................................................ 63 II.1 ANALYSE DU PROCESSUS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ...................................................... 63 II.2 ANALYSE DU PROCESSUS PRODUCTION .............................................................................................. 65 II.2.1 Gestion des Approvisionnements et des Stocks ............................................................................. 65 II.2.2 Gestion de la Production............................................................................................................... 67 II.3 ANALYSE DU PROCESSUS MARKETING ............................................................................................... 70 II.3.1 Analyse du Produit........................................................................................................................ 70 II.3.2 Politique de fixation des prix ........................................................................................................ 72 II.3.3 Clients et Réseaux de distribution ................................................................................................. 73 II.3.4 Communication ............................................................................................................................. 75 CHAPITRE TROISIEME : ................................................................................................................................... III. RECOMMANDATIONS ..................................................................................................................... 77 III.1 GESTION DU PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES ............................................................................. 77 III.1.1 Définition et répartition formelle des rôles et des tâches......................................................... 77 III.1.2 Evaluation et satisfaction des besoins en recrutement ............................................................. 77 III.1.3 Animation et motivation des ressources humaines ................................................................... 78 III.1.4 Mise en place d’un modèle d’organisation basé sur les processus .......................................... 79 III.2 GESTION DU PROCESSUS PRODUCTION .................................................................................. 80 III.2.1 Gestion des approvisionnements et des stocks ......................................................................... 80 III.2.2 Gestion de la production .......................................................................................................... 84 III.3 GESTION DU PROCESSUS MARKETING ................................................................................................ 91 III.3.1 Politique de Produit ................................................................................................................. 91 III.3.2 Stratégie de fixation des Prix.................................................................................................... 93 III.3.3 Stratégie de Distribution .......................................................................................................... 97 III.3.4 Stratégie de Communication .................................................................................................. 105 CONCLUSION ................................................................................................................................................. 111 ANNEXES ............................................................................................................................................................... SOMMAIRE DES GUIDES D’ENTRETIEN CLASSE PAR RUBRIQUE ........................................................................ 114 GLOSSAIRE...................................................................................................................................................... 117 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................... 122 WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................................ 124 Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 5
  6. 6. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Prolégomènes L’Ecole Supérieure Polytechnique assure des formations professionnelles variées et ouvertes sur le monde des affaires et de l’entreprise, à des étudiants destinés à occuper des postes de responsabilités. Parmi ces formations, le « DESCAE », Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce et d’Administration des Entreprises, est dispensé aux étudiants de DUT (Diplôme Universitaire de Technologie) les plus méritants, et aux étudiants ayant acquis une expérience professionnelle d’au moins deux années, désireux de compléter leur formation. Dans le cadre cette formation, ces étudiants sont amenés à effectuer un stage de fin d’études, afin de développer leurs capacités d’analyse, et leur aptitude à la résolution des problèmes de gestion, auxquels les entreprises et les organisations sont souvent confrontées. Ce stage est aussi pour eux l’occasion d’approfondir leurs connaissances en associant la théorie à la pratique, d’acquérir de nouvelles compétences, et de contribuer ainsi au développement économique et social de leur pays. C’est ainsi que nous avons effectué notre stage de fin d’études à la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA), dans le cadre d’une mission durant laquelle est intervenu le Cabinet Conseil Experts Visions. Le thème de notre mémoire s’intitule comme suit : «La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du Système d’Information Marketing : application à la SAFTRA». Nous espérons que vous prendrez plaisir à parcourir ce mémoire, et qu’il vous sera d’un apport appréciable. Bonne lecture ! Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 6
  7. 7. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Sigles et Abréviations ADEPME: Agence de Développement et d’Encadrement des PME APIX: Agence pour la Promotion de l’Investissement et des Grands Travaux ASEPEX: Agence Sénégalaise pour la Promotion des Exportations CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CRM: Consumer Relationship Management (Gestion de la Relation Client, GRC) EDI: Echange de Données Informatisées FPE: Fonds de Promotion Economique FFP: Fonds à Frais Partagés GPA: Gestion Partagée des Approvisionnements SAFCAC: Société Africaine de Caoutchouc SAFTRA: Société Africaine de Transformation de Caoutchouc SIAD: Système d’Information d’Aide à la Décision SIC: Système d’Information de Communication SIG: Système d’Information de Gestion SIM: Système d’Information Marketing SIO: Système d’Information Opérationnel SSII: Société de Services et d’Ingénierie Informatique TEC: Tarif Extérieur Commun TIC: Technologies de l’Information et de la Communication UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africain ZFI: Zone Franche Industrielle Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 7
  8. 8. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA INTRODUCTION Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 8
  9. 9. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Intérêt et importance du sujet De nos jours, la recherche et le traitement de l’information sont devenus des éléments essentiels, voire incontournables dans le management moderne des organisations. Celles-ci sont de plus en plus aux prises avec l’exigence de répondre aux besoins de tous les acteurs intervenants dans leurs chaînes de valeur. Or, la satisfaction de ces besoins, qui est la principale préoccupation des responsables marketing de l’entreprise, passe d’abord par la connaissance de ces mêmes besoins. Afin de bien s’adapter à l’environnement et à la concurrence notamment, les entreprises sont ainsi contraintes de disposer d’informations adéquates, qui puissent servir de guide à leurs stratégies et actions. L’information est donc à la base de toute décision marketing, que ce soit sur le plan de la mise en œuvre d’une segmentation de marché, de la recherche marketing, ou encore de la fidélisation de la clientèle par la personnalisation. Les entreprises, qui autrefois ne se préoccupaient que de la gestion des biens, de l’argent et ensuite des hommes, se rendent de plus en plus compte de l’importance de disposer de la bonne information, qui leur permette de détenir un avantage concurrentiel, et d’améliorer en permanence leurs performances en répondant mieux au exigences du marché. C’est en s’informant sur son marché que l’entreprise parvient à suivre son environnement macro marketing, dans la perspective d’anticiper ses évolutions et de s’adapter en conséquence. D’où la nécessité d’implanter au sein de l’entreprise un système d’information marketing performant, pour faciliter la prise de décision marketing et la gestion commerciale. Les quelques enjeux, que nous venons sommairement d’évoquer, nous ont inspiré le choix du thème suivant pour notre mémoire de fin de cycle: «La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du Système d’Information Marketing : application à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc). ». Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 9
  10. 10. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Problématique de l’Etude Des facteurs comme la complexité de l’environnement, les progrès fulgurants des sciences de traitement de l’information, l’évolution permanente des besoins du marché et des facteurs clé de succès des domaines d’activité stratégiques, rendent la gestion de l’information de plus en plus délicat. Humbert LESCA 1 défend l’idée selon laquelle l’information est une source productive à part entière. Selon lui, « l’information est de plus en plus importante pour la performance économique de l’entreprise, mais elle n’est pas gérée à la hauteur de son importance potentielle stratégique». En effet, les cadres marketing éprouvent souvent des difficultés à disposer au bon moment d’informations pertinentes et structurées, pour leur permettre de bien décider et d’orienter leurs actions commerciales. Au sein de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA), l’absence d’un système d’information marketing performant constitue une des principales lacunes dans le management stratégique de l’entreprise. Elle se traduit par de véritables problèmes de gestion, parmi lesquelles nous pouvons citer : -d’énormes difficultés pour saisir les motifs de choix des clients, car l’entreprise fait appel à des intermédiaires, qui semblent ne pas avoir comme principale préoccupation, la connaissance des besoins réels des consommateurs finals ; -l’impossibilité de planifier la production, les approvisionnements et les stocks en fonction de la demande, parce que n’existant pas d’échanges d’informations régulières et utiles avec les fournisseurs et les distributeurs ; -la méconnaissance par l’entreprise des évolutions du marché, de la concurrence qui prend de l’ampleur, des facteurs clé de succès qui influencent le processus d’achat, ainsi que la méconnaissance par la clientèle, des avantages compétitifs des produits de l’entreprise. 1 Humbert LESCA, Pour un management stratégique de l’information, Revue Française de Gestion, Septembre Octobre 1992. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 10
  11. 11. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA De ces diverses causes, découle une considérable baisse d’activité qui fragilise la pérennité de l’entreprise. Cela se répercute sur son chiffre d’affaires, sur sa part de marché, et sur ses résultats financiers. Fort de ces constats, nous nous sommes posés la question de savoir : « Comment gérer au mieux le système d’information marketing de l’entreprise, afin de le rendre compatible avec sa stratégie et d’améliorer sa performance commerciale ? » En d’autres termes, De quels types d’informations l’entreprise pourrait-elle avoir besoin, pour mieux connaître les exigences de son marché et y répondre de manière efficace ? Quelles sont les données indispensables sur lesquelles les responsables marketing de la SAFTRA pourraient se baser, afin de mettre en place une stratégie concurrentielle pertinente et cohérente avec leurs objectifs ? Par quels moyens l’entreprise pourrait-elle obtenir et analyser ces données, en vue de concevoir des plans d’action marketing performants ? Nous pouvons à cet égard formuler les deux hypothèses suivantes : -En s’approchant davantage de ses consommateurs finals et de ses partenaires, l’entreprise pourra mieux déceler les facteurs clé de succès de son environnement, pour construire une stratégie concurrentielle plus pertinente. -La conception de plans d’action marketing performants dépend de la qualité des données obtenues et analysées. Bien manager le système d’information marketing d’une entreprise implique au préalable d’effectuer le diagnostic de la situation générale de l’entreprise, afin de relever les dysfonctionnements existants, d’évaluer sa performance commerciale en vérifiant son adéquation avec ses objectifs stratégiques, et de formuler à l’issue du diagnostic des axes de réaménagements idoines. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 11
  12. 12. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Objectifs de Recherche et Résultats attendus Le choix de ce sujet est pour nous l’occasion : -D’étudier le fonctionnement du système d’information marketing utilisé au sein de l’entreprise, d’évaluer son efficacité, puis de contribuer éventuellement à son amélioration et de faciliter son exploitation. -De déterminer la place du système d’information marketing dans la stratégie de l’entreprise et de comprendre davantage ses interactions avec les éléments caractéristiques de sa performance commerciale. A l’issue de notre étude, nous espérons atteindre les finalités suivantes : -Evaluer et compléter les besoins de l’entreprise en terme d’informations marketing pour l’amélioration de sa gestion commerciale et pour l’orientation de sa politique générale. -Proposer un modèle d’organisation adapté à la structure de l’entreprise, afin de favoriser une utilisation efficace et efficiente des ressources disponibles, et d’améliorer ses résultats. La croissance et le développement de l’entreprise sont ainsi visés. -Aider au contrôle des activités de l’entreprise, ainsi qu’au suivi de l’évolution des besoins des acteurs et partenaires principaux qui opèrent sur son marché. Le but est de pouvoir anticiper cette évolution et d’ajuster la stratégie commerciale de l’entreprise. -Contribuer au développement économique et social, en aidant les dirigeants de la SAFTRA à sauver leur entreprise et à préserver les emplois créés. Ce mémoire va s’articuler autour de deux parties, une première qui sera consacrée au contexte théorique de l’étude, et une seconde qui traitera du diagnostic de la situation générale de l’entreprise, la SAFTRA en l’occurrence. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 12
  13. 13. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA PREMIERE PARTIE : Contexte et Cadre Théorique de l’Etude Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 13
  14. 14. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA CHAPITRE PREMIER Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 14
  15. 15. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA I. Définitions, Composantes et Typologies des Systèmes d’information Avant d’aborder le cœur de notre sujet, il convient de définir la terminologie que nous aurons à utiliser, afin d’éviter des amalgames et des erreurs sémantiques, pour favoriser une bonne compréhension du sujet. Un glossaire présenté à la fin du mémoire permettra de mieux appréhender les autres vocables que nous n’aurons pas expressément définis dans le corps du mémoire. Il est indispensable de comprendre ce qu’est le système d’information de manière générale, afin de saisir les subtilités ainsi que les particularités du système d’information marketing. I.1 Définitions de Concepts Clés I.1.1 Système Le dictionnaire encyclopédique définit un système comme étant un « Dispositif ou ensemble d’éléments en relation ayant une fonction déterminée et envisagé comme un tout logique. » 2 . Un système sous entendrait donc des éléments en interaction qui doivent être complémentaires et former une entité cohérente. I.1.2 Information Selon la même source, l’information est un « Ensemble de données concernant un sujet particulier. »2. L’accent est mis sur l’aspect multiple des sources possibles de données par rapport à un sujet bien précis. I.1.3 Marketing Pour l’American Marketing Association, « le marketing consiste à planifier et à mettre en oeuvre l’élaboration, la tarification, la communication, et la distribution d’une idée, d’un produit, ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus ». 3 2 Source : Encyclopédie Microsoft Encarta®, Version 2006, Microsoft Corporation. 3 Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, 2ème Edition, AMA Chicago, 1995. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 15
  16. 16. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS proposent quant à eux la définition suivante : « Le marketing management, c’est la science et l’art de choisir ses marchés cibles et d’attirer, de conserver, et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur. » 4 Les termes « mutuellement satisfaisant » de la première définition et « conserver » de la deuxième expriment la complémentarité entre les deux définitions. I.1.4 La Démarche Marketing La démarche marketing peut être schématisée par la figure ci-dessous. L’information est le point de départ essentiel qui permet de cerner les facteurs de l’environnement et du marché de l’entreprise. Elle guide le choix des objectifs et les orientations en matière de segmentation de la clientèle, de ciblage et de positionnement. L’entreprise décide à partir de ce moment la stratégie produit/marché à déployer pour atteindre ses objectifs, ainsi que les actions à effectuer et les moyens nécessaires (budgétisation et planification). Le contrôle et l’évaluation de la stratégie adoptée constituent la phase finale qui permettra à l’entreprise d’assurer son efficacité et de se réajuster en fonction des résultats des actions entreprises : 4 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 16
  17. 17. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA La démarche marketing Source : Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites Martine de Lavergne, cours de marketing. http://markneting.free.fr/ Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 17
  18. 18. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA I.1.5 Système d’Information Il existe plusieurs définitions du système d’information, des définitions qui dépendent des domaines d’évolution (métiers) ou de perceptions individuelles subjectives. Nous pouvons en retenir les deux suivantes, données respectivement par Armand Dayan (2004) et Robert Reix (1995) : « Un système d’information peut être défini comme un ensemble construit et articulé de techniques, de procédures, de règles, destiné à réaliser des tâches d’acquisition, de stockage, de traitement et de diffusion des informations, dans l’objectif d’aider les individus et les groupes d’individus de l’entreprise (services, ateliers, départements, instances de décision, groupes de travail, etc.) à prendre des décisions de gestion. » 5 Un système d’information est un « ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations (sous formes de données textes, images, sons, etc.) dans les organisations ». 6 Le système d’information correspond donc à un ensemble harmonisé et intégré de ressources humaines, de moyens matériels et de procédures accompagnant la recherche, la collecte, la mémorisation, et la communication d’informations au service d’un domaine d’activité ou d’une fonction de l’organisation. C’est ainsi qu’il existe un système d’information géographique, un système d’information juridique, un système d’information de gestion, etc. I.1.6 Système d’Information Marketing Le système d’information marketing (SIM) est donc l’entité constitutive du système d’information de gestion (SIG) qui prend en charge le management intégré de l’information afférente à la gestion commerciale et marketing d’une entreprise. Le système d’information de gestion englobe le système d’information marketing. Il est presque illusoire de parler du SIM sans aborder le SIG, car l’information n’est pas l’apanage d’une fonction spécifique de 5 Armand Dayan et Al, Manuel de Gestion, Vol. 1, Ellipses AUF, 2ème Edition, Paris 2004. 6 R. Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert, 4ème Edition, 1995. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 18
  19. 19. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA l’entreprise, alors que le marketing n’est pas isolément perçu par rapport à l’organisation. D’ailleurs, Philippe KOTLER 7 prône une intégration totale de l’état d’esprit marketing (orientation client) dans toutes les fonctions de l’entreprise, pour une meilleure création de valeur destinée à la clientèle. G. Demory et R. Spizzichino (1969) définissent le système d’information marketing (SIM) comme « un réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destiné à servir de base aux décisions marketing ». 8 Il convient cependant de faire la nette distinction entre système d’information et système informatique. Le fait que la plupart des définitions mettent l’accent sur les composantes données, matériels, logiciels, et sur les fonctionnalités (collecte, traitement, stockage physique et diffusion des informations), peut favoriser l’amalgame entre ces deux notions. En dépit du rôle important que jouent les progrès technologiques et informatiques, le système informatique n’est qu’un outil au service d’un projet, d’une organisation ou d’un groupe d’individus. D’ailleurs, le système d’information existait bel et bien avant l’avènement en puissance des progrès en matière d’électronique de télécommunication et d’informatique. Le système d’information d’antan était entièrement gérée à la traditionnelle, c’est-à-dire manuellement, par des supports classiques : papyrus, plume, ossements, pierres ou papiers. Certains auteurs situent l’existence du système d’information bien avant l’apparition de l’imprimerie, à la période antique où l’écriture a été inventée (vers 3300 ans avant Jésus Christ, en Mésopotamie). 7 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003. 8 G. Demory et R. Spizzichino Les Systèmes d’information en marketing, Dunod, Paris, 1969. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 19
  20. 20. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA I.1.7 Stratégie, Management Stratégique Selon Chandler 9 (1972), économiste et historien, la stratégie consiste à « déterminer les objectifs et les buts à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocations des ressources qui permettront d’atteindre ces mêmes buts et objectifs ». La stratégie d’entreprise va donc, dans un premier temps, se référer à l’ensemble des décisions qui ont une incidence sur le devenir de l’entreprise à long terme. Dans un deuxième temps, elle se rapportera à la mobilisation et à l’emploi des ressources nécessaires. De même, le « management stratégique du système d’information marketing» traduit une gestion sur le long terme de la ressource information, qui est indispensable à la stratégie marketing. I.2 Composantes des Systèmes d’Information Les composantes des systèmes d’information James O’Brian, Introduction aux systèmes d’information – un outil essentiel pour l’entreprise branchée. Chenelière/McGraw-Hill, 2001. 9 Alfred Chandler, Stratégie et structures de l’entreprise, Edition d’Organisation, 1972. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 20
  21. 21. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Les systèmes d’information modernes sont composés de plusieurs éléments, organisés en réseaux : I.2.1 Les Données Elles peuvent se présenter de diverses manières : textes, images, graphiques, éléments multimédia etc. Elles concernent tant les sources internes à l’entreprise, que les sources externes, et peuvent être véhiculées par différents canaux de communication. I.2.2 Les Logiciels Les logiciels sont des ensembles de programmes informatiques aidant, d’une part, à la représentation et à l’analyse des données qui seront ensuite transformées en informations, et d’autre part au traitement et à la diffusion de ces informations. I.2.3 Le Matériel Il tient lieu de support physique de stockage des informations. Il comprend les supports imprimés (papiers), les composants électroniques, électriques, matériaux qui font office de contenants visuels de l’information. I.2.4 Les Procédures Les procédures définissent la manière dont les informations sont exploitées et échangés entre les acteurs concernés. Elles regroupent les méthodes et les formalités liées à tous les processus inhérents à la manipulation et à la circulation de l’information. I.2.5 Les Personnes En l’absence des personnes, toutes les autres composantes sont dépourvues de leur essence. En effet, ce sont les hommes qui traitent l’information, la diffusent et l’exploitent selon leurs subjectivités, leurs intentions ou/et les conventions fixées. I.3 Typologies des Systèmes d’Information On distingue généralement trois approches pour classifier les systèmes d’information des entreprises : -l’approche fonctionnelle, -l’approche historique -et l’approche par le degré de formalisation. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 21
  22. 22. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA I.3.1 Approche Fonctionnelle Le système d’information de gestion de l’entreprise se subdivise en plusieurs sous- systèmes fonctionnels qui sont complémentaires et qui comportent des interactions. Ces sous- systèmes peuvent être considérés comme les composantes du système d’information de gestion de l’entreprise (SIG). On parle alors, selon la structure de l’organigramme : -du système d’information financier, qui traite du management des données, des ressources financières et comptables de l’organisation. Il permet de renseigner les différents acteurs sur la situation économique et financière de la structure et de prendre les décisions adéquates en terme de trésorerie, d’investissement, de financement, ou encore de répartition des ressources monétaires. -du système d’information ressources humaines, pour la gestion des problèmes sociaux au sein des organisations : recrutement, formation, rémunération et motivation du personnel, gestion des compétences et des carrières, gestion des relations avec les syndicats, etc. -du système d’information de production et logistique, pour tout ce qui concerne l’approvisionnement (Supply-Chain), le stockage, la manutention, la fabrication et l’expédition de produits finis ou semi-finis à la destination correspondante. -du système d’information marketing qui fait l’objet principal de notre recherche, et que nous allons étudier dans le détail. I.3.2 Approche Historique Le tableau ci-après illustre la typologie historique des systèmes d’information, qui se sont successivement orientés dans les trois domaines suivant : d’abord l’automatisation des tâches opérationnelles, ensuite l’aide à la prise de décision, et enfin le développement de la communication. Cette classification historique, basée sur les usages du SIG en entreprise, a donné naissance au système d’information opérationnel (SIO), au système d’information d’aide à la décision (SIAD), et au système d’information de communication (SIC). Ces systèmes continuent toujours d’évoluer avec les progrès des pratiques de gestion et avec les avancées technologiques. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 22
  23. 23. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Usages Exemples d'applications Collecter, mémoriser traiter les Achats, stocks, logistique données nécessaires à la conduite Gestion de production, gestion des de l'activité données techniques Automatiser, fluidifier et optimiser Comptabilité générale et analytique Système les processus Trésorerie, suivi des investissements d'information Gestion des commandes, suivi des opérationnel ventes Paie et gestion des ressources humaines Service après-vente, maintenance Workflow Fournir des indicateurs pertinents Budget, tableaux de bord des activités, sur l'activité reporting, simulations Système Connaître les clients, offrir des Analyse du profil client ; datamining ; d'information outils d'analyse et de simulation logiciels experts (scoring) et statistiques d'aide à la décision (segmentation) Gérer la connaissance Base de données de connaissances communautés virtuelles Communiquer les informations en Messagerie située, réseau d'échange interne interne (workflow, intranet, groupware, portails d'entreprises, gestion de la connaissance) Système d'information Echanger avec les partenaires Echanges normalisés (EDI) ; réseaux de communication (clients, fournisseurs) d'échanges avec les clients et les fournisseurs (supply chain, extranet, plates-formes de commerce électronique), sites web Typologie des applications des systèmes d’information Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier, Management des Systèmes d’Information, Dunod, Paris, 2003. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 23
  24. 24. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA • Le Système d’information opérationnel Le système d’information de l’entreprise s’est d’abord appesanti sur la mise en œuvre automatique des fonctions opérationnelles, c’est-à-dire l’ensemble des activités qui concourent directement à la réalisation du produit final. L’objectif principal était de supprimer ou de rendre plus efficientes les tâches répétitives et figées, en optimisant les ressources temporelles, matérielles et humaines nécessaires à leur réalisation. Progressivement, le champ du système d’information opérationnel s’est étendu à l’ordonnancement de la production, à la gestion des stocks, à la comptabilité etc. La tendance actuelle est à la recherche permanente de nouvelles opportunités technologiques, visant à améliorer l’organisation de tous les processus opérationnels, en vue d’une meilleure harmonisation et d’une flexibilité optimale. On parle alors de « reengineering » ou de refonte des processus. C’est ainsi que sont apparus les fameux progiciels de gestion intégrés (PGI)-ou ERP (Enterprise Ressource Planning) en anglais- qui permettent de gérer automatiquement les procédures comptables, la facturation, de gestion des commandes etc. • Le Système d’information d’aide à la décision Apparu dans le courant des années 1960, le système d’information d’aide à la décision (SIAD) a pour finalité d’analyser, d’organiser et de structurer l’information en vue de répondre aux besoins des managers en terme de prise de décision. Il leur permet d’avoir une claire vision de la performance par l’analyse des résultats, d’adapter leurs actions imminentes et de fixer de nouvelles orientations ou objectifs futurs à atteindre. Cette information, destinée à servir au pilotage, doit donc être synthétique afin de réduire les masses de données inutiles ou non pertinentes, ciblée pour résoudre des problèmes précis, et bien définie. Elle doit également être transversale pour prendre en compte toutes les activités et facteurs clés, et faciliter la confrontation des performances de ces différents services ou activités. Les principaux progrès sont constatés dans les domaines du marketing, notamment par l’aide à la segmentation, et du contrôle de gestion, par la mise en place de tableau de bord permettant de suivre la performance des processus et d’aider au pilotage de l’organisation. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 24
  25. 25. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA • Le Système d’information de communication Ce type de système d’information a fait irruption dans les quinze dernières années. Cette période, qui a vu prospérer les pratiques d’alliances stratégiques entre des firmes de différents secteurs d’activité, a été celle du développement fulgurant des technologies en matières de communication. Ces progrès se matérialisent par la démultiplication des portails d’entreprises et par la mise en place de réseaux d’échanges entre les différents acteurs économiques : les distributeurs, les clients, les fournisseurs, et même les employés. Par l’intermédiaire des réseaux intranet qui facilitent le partage et la diffusion d’informations au sein des organisations, tant la communication interne comme externe est améliorée. L’avènement d’Internet a fortement contribué à l’essor du système d’information de communication, avec des possibilités considérables, comme la tenue de réunions virtuelles par vidéoconférences, permettant quasiment de réduire drastiquement les coûts de déplacement, ou d’éliminer les longues distances séparant les filiales de grands groupes industriels internationaux. I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation La distinction est aussi faite entre système d’information formel et système d’information informel, et ce quelque soit le niveau d’informatisation de la structure : • Le système d’information formel Le système d’information formel est bien organisé. Il est constitué par des règles, des procédures et de méthodes de travail consignées par écrit ou établies selon une tradition. Le produit final, (c’est-à-dire l’information analysée et diffusée) est presque indépendant de la personne qui effectue son traitement. Nous pouvons citer comme exemples le système de paiement aux fournisseurs, la procédure de rémunération du personnel, la tenue des comptes clients, l’analyse des ventes, l’établissement de budgets, etc. • Le système d’information informel Il regroupe les activités de traitement de l’information ne suivant aucune procédure précise. Le produit final est tributaire des subjectivités qui sont propres à l’individu qui Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 25
  26. 26. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA effectue le traitement. Il s’agit par exemple des notes de service, des envois et des réceptions de courriers ou d’e-mail, des conversations téléphoniques, de discussions impromptues, de la lecture de journaux ou de magazines, etc. Au-delà de cette taxonomie, la subdivision des typologies par les approches historique et degré de formalisation peut être appliquée aux systèmes d’information fonctionnels. En d’autres termes, le système d’information marketing, le système d’information ressources humaines et les autres systèmes d’information fonctionnels sont constitués par un volet formel et par un autre volet informel. C’est ainsi que l’on peut aussi avoir un système d’information ressources humaines de communication, un système d’information marketing opérationnel, un système d’information comptable d’aide à la décision, etc. Après avoir abordé les concepts clé qui permettent de bien cerner le vocable système d’information marketing, nous pouvons à présent étudier ses caractéristiques, ses rôles, ainsi que les conditions requises pour sa bonne gestion. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 26
  27. 27. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA CHAPITRE DEUXIEME Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 27
  28. 28. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II. Caractéristiques, Rôles et Préalables à une Bonne Gestion du SIM II.1 Caractéristiques du Système d’Information Marketing Il demeure crucial de bien appréhender les caractéristiques du système d’information marketing afin de mieux prendre en compte les exigences de tous les acteurs concernés, ainsi que les différents éléments qui peuvent être affectés lors de toute modification organisationnelle. Le système d’information marketing de l’entreprise est un outil complexe et évolutif. Considéré comme fonction de support et d’intégration, il est, tout comme le système d’information de gestion, influencé par l’environnement de l’entreprise, mais également par les caractéristiques et la stratégie de celle-ci. Son utilisation exerce en retour des impacts sur l’organisation (coûts, valeur ajoutée, influences sur la performance, modification des processus etc.). Certaines caractéristiques ne sont pas spécifiques au SIM, mais concernent tous les systèmes d’information de manière générale. II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif Le système dans lequel s’inscrit l’entreprise regorge d’importantes circulations de matières, de capitaux et de biens intangibles tels que l’expertise, le savoir-faire, les connaissances et surtout l’information qui accompagne de plus en plus l’offre de produits ou de services. Plusieurs sortes d’informations sont manipulées, analysées, produites ou échangées au sein de l’entreprise, et avec les différents intervenants de son environnement externe et interne. Ces informations prennent davantage de l’ampleur, face au développement fulgurant des technologies de l’information et de la communication qui offrent d’énormes possibilités aux utilisateurs. Qu’ils soient explicites ou latents, les besoins en informations des clients, des organisations professionnelles, des instances administratives, ou des partenaires de l’entreprise entre autres, sont de plus en plus importants. La nécessité ou l’exigence de prendre en compte ces attentes impose de gérer des flux croissants d’informations. Ce qui n’est pas sans présenter des difficultés, tant sur le plan de la communication que sur le plan organisationnel. Sur le plan technique également, eu égard aux contraintes inhérentes à la maîtrise des technologies de l’information et de la communication, qui s’avèrent être de plus en plus sophistiquées, des difficultés fréquentes apparaissent. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 28
  29. 29. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Selon Michelle Volle, « Tout système d’information implique une abstraction, un schématisme, un renoncement à la finesse sans limites de l’expérience au bénéfice d’une représentation certes grossière, mais efficace en pratique ». 10 La circulation de l’information peut utiliser divers supports, via une transmission orale (sons, face à face, téléphone), écrite ou visuelle (textes, graphiques, images, lumineux ou vidéos, par e-mail, télécopie etc.) et concerner plusieurs individus (un émetteur/un récepteur, un émetteur/plusieurs récepteurs, plusieurs émetteurs/un récepteur, ou plusieurs émetteurs/plusieurs émetteurs). Ces échanges divergent de leur fréquence, de leur régularité, de leur nature formelle ou informelle, hiérarchique ou horizontale. Cela rend délicat la réception et la compréhension de l’information pour deux raisons, dont la première réside dans l’interprétation qui est faite de l’information reçue. L’autre raison découle des problèmes de sémantique et d’inattention qu’il est courant de rencontrer dans les écarts entre le message que l’émetteur à l’intention de transmettre, et celui qui est effectivement reçu. Il s’agit de l’effet boomerang. Même si le système d’information marketing peut bien fonctionner en s’appuyant sur des règles clairement établies (communication et informations formelles), les relations interpersonnelles qui existent au sein des différents membres de l’entreprise, les zones de pouvoir et d’influence sévissant dans les organisations, ainsi que l’absence de règles, contribuent à doter le système d’information marketing d’un caractère informel. Une autre difficulté réside dans la démultiplication permanente du nombre d’intervenants dans le système d’information marketing de l’entreprise, car il n’est pas évident de satisfaire les attentes de diverses entités qui ont des intérêts, des préoccupations, des aspirations et des cultures plus ou moins divergents. L’entreprise est donc constamment confrontée à une augmentation de ses besoins en terme de communication. 10 Michel Volle, Evolution du rôle du système d’information : du concept au processus. www.volle.com. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 29
  30. 30. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise Le système d’information marketing est une ressource indispensable à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. En effet, sans informations sur la clientèle, sur la concurrence et sur l’environnement de l’entreprise, on ne saurait définir de manière précise la cible à atteindre, effectuer une segmentation efficace, ni bien se positionner sur son marché. Encore moins, satisfaire les besoins de la clientèle ou ébaucher une stratégie concurrentielle serait quasiment impossible ou utopique. De la même manière que l’information oriente la décision stratégique, la politique générale de l’entreprise influence étroitement le système d’information marketing en modifiant les priorités d’actions, les ressources allouées, ou encore les objectifs fixés en termes de choix des domaines d’activités et de considérations des facteurs clé de succès correspondants. Ainsi, le responsable du SIM privilégiera une composante du mix marketing plutôt qu’une autre, un segment de clientèle donnée, selon les perspectives de croissance du marché, ou en fonction des ressources disponibles en interne. Cela met davantage en exergue le fait que le système d’information marketing reflète des différences d’une organisation à une autre, tout comme la politique générale de l’entreprise. A lui tout seul, le système d’information marketing peut être considéré comme un outil de différenciation, en apportant une valeur supplémentaire à l’offre proposée, ou en la rendant unique et plus convenable. Une entreprise pourrait également se démarquer de ses concurrents par sa capacité à découvrir l’information pertinente et utile plus rapidement, ou encore par rapport à la qualité du traitement et de l’utilisation fonctionnelle des informations pour rendre sa stratégie plus pertinente. Le système d’information marketing cherche de manière permanente à cerner les besoins afin de proposer une offre plus conséquente. Les besoins à satisfaire dépendent du marché au sens large du terme. Cela nous amène inévitablement à établir un autre lien entre le système d’information marketing et l’environnement, puisque l’élaboration de toute stratégie d’entreprise suppose de prendre en compte l’environnement de la structure, afin de mieux s’adapter aux contraintes et aux opportunités dont elle regorge. Or, le système d’information marketing est un puissant outil de suivi des évolutions majeures de l’environnement. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 30
  31. 31. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement Les entreprises les plus performantes sont celles qui savent s’adapter le mieux possible à leur environnement, celles qui sont distinguées par leurs capacités à saisir les opportunités qu’il offre, à se prémunir des risques et menaces qu’il renferme, et à répondre à ses nombreuses et croissantes exigences. Le SIM constitue l’outil indispensable, prompt à aider les dirigeants et décideurs à comprendre davantage les évolutions de l’environnement, afin d’anticiper les besoins et évolutions du marché. Il est de même un tremplin vers la mise en œuvre réussie d’une stratégie de veille concurrentielle. De nos jours, la politique générale de grands groupes industriels et commerciaux privilégie le rapprochement de leurs entreprises avec la totalité des acteurs du secteur d’activité économique dans lequel ils opèrent. Les fournisseurs, les distributeurs, les investisseurs et tous les partenaires sont associés ou indirectement impliqués dans les processus d’organisation et de décision importants. Qui plus est, les alliances stratégiques et les réseaux de collaboration se multiplient, même entre sociétés intervenant dans des domaines différents, afin d’augmenter les opportunités de développement et la croissance de leurs parts de marché. Dans ce contexte, les besoins en informations sont de plus en plus accrus, tant en interne qu’en externe ; tandis que cela implique un accroissement des besoins en communication, donc, parallèlement, le développement d’un système d’information qui soit opérationnel et plus consistant. Ainsi, l’environnement transforme inéluctablement le système d’information marketing. L’avancée des technologies y joue un rôle majeur, en contribuant à la création de nouveaux services à fortes valeurs ajoutées, en modifiant les outils de travail et l’organisation des processus, grâce à des instruments plus rapides, plus efficaces et plus efficients. Cependant, ces instruments sont souvent complexes, et parfois difficiles à apprivoiser. Les progrès émergent à un rythme très soutenu. Par conséquent, le SIM doit lui- même permettre la veille technologique pour répondre aux besoins réels de l’organisation et assurer son propre développement et son perfectionnement, au risque de se voir caduque et inadapté aux évolutions de l’environnement. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 31
  32. 32. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du travail Dans les organisations modernes, les relations hiérarchiques laissent de plus en plus la place aux relations horizontales basées sur la coopération et le travail en équipes pluridisciplinaires. L’information n’est plus centralisée, puisque plusieurs personnes sont susceptibles de la détenir avec les TIC. Sa circulation est plus rapide et permet d’accélérer la réactivité de la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise, quelque soit l’éventail de subordination ou le nombre de supérieurs hiérarchiques. Ainsi, il y a de véritables révolutions dans les modes de communication, qui ne sont pas sans influencer les méthodes de travail, les formes d’organisation et les mécanismes de coordination des activités. De ces constats ressort encore la nécessité de bien repenser toute l’organisation de l’entreprise, avant de mettre en place un nouveau système d’information, d’autant plus que l’évolution des systèmes d’information n’est pas indissociable de la transformation ou du changement des processus qu’elle engendre au sein de l’organisation. Ayant beaucoup réfléchi sur ces évolutions, C. Chartier Kastler 11 (1995) propose d’évaluer l’impact de ces changements en les classant en trois groupes. Selon lui, le système d’information marketing entraînerait des modifications concernant : -Les outils de travail : Sur le plan de la communication, en tant que composante du mix marketing, certains supports de transmission des messages publicitaires ou de promotion sont substitués par d’autres supports, considérés plus efficaces, plus flexibles, ou plus adaptés à la cible visée. C’est ainsi par exemple, qu’à l’issue d’une étude de marché sur les préférences ou sur les fréquentations des couches de la population, en terme de consultations des média (télévision, presse écrite etc.), telle entreprise abandonnera un canal de communication donné au profit d’un autre, ou en modifiera considérablement les proportions d’utilisation. -Les procédures effectuées par les utilisateurs : Les activités répétitives qui sont fortement exposées à des erreurs humaines, sont de plus en plus laissées aux soins de la puissance de calcul des ordinateurs. Beaucoup de tâches sont automatisées, assurant ainsi une meilleure qualité de l’information diffuse, ainsi qu’une 11 C. Chartier Kastler, Précis de conduite de projet informatique, Editions d’Organisation, 1995 Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 32
  33. 33. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA confidentialité garantie par les procédures de sécurisation des données, grâce à des contrôles stricts de droits d’accès. La précieuse ressource temps auparavant dédiée à la rémunération, au contrôle et à l’évaluation du personnel est dès lors consacrée par les gestionnaires des ressources humaines à la gestion stratégique des compétences : formation, gestion des carrières, etc. -Les métiers des utilisateurs : Certains métiers tendent à prendre moins d’importance au profit de nouveaux autres : c’est le cas par exemple de celui de facteur, qui avec l’avènement d’Internet et du courrier électronique, décrémente en effectif. Les hommes se consacrent désormais à l’exécution des activités les plus importantes et indispensables, qui ne sauraient être confiées aux outils technologiques ou à l’ordinateur. En effet, en dépit du rôle et de l’apport considérable des nouvelles technologies dans la gestion des entreprises et de son système d’information, il demeurera toujours des limites dans les progrès de l’automatisation des tâches. L’homme devra à jamais intervenir. Même s’il se sert de ses outils performants, il devra toujours analyser, interpréter, expliquer, et décider de ce qui doit être fait, créé ou changé. Fort de ce constat, les entreprises modifient leur organisation et exigent en terme de ressources humaines de nouvelles qualifications et compétences axées sur la maîtrise de la technologie, et sur une expertise pointue avérée. Si les caractéristiques ainsi évoquées suscitent les enjeux inhérents à la place que doit occuper le management du système d’information marketing, les rôles du SIM mettent davantage en exergue la nécessité de le prendre en compte dans la gestion stratégique de l’entreprise. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 33
  34. 34. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.2 Rôles du Système d’Information Marketing Le système d’information marketing permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement en répondant à la demande, notamment grâce à un système de veille stratégique et concurrentielle. Il constitue également un moyen utile à la réduction des coûts, et un instrument d’aide à la prise de décision marketing. II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la demande La collecte d’informations sur la demande est l’un des rôles majeurs du système d’information marketing. Cette collecte sert de guide à l’élaboration de la politique générale de l’entreprise et à l’exécution de la démarche marketing en particulier. Elle constitue la matière première sur laquelle se basent les responsables marketing afin d’élaborer une segmentation significative du marché, pour ensuite définir les cibles potentielles qu’ils veulent atteindre, et développer une politique efficace de gestion de la relation client (Consumer Relationship Management). Le système d’information marketing favorise une bonne connaissance des besoins explicites et latents de la clientèle, une meilleure compréhension de leurs comportements d’achat, de leurs aspirations socioculturelles et de leurs habitudes de consommation. Au lieu de présenter une offre standardisée qui n’intéresserait que quelques prospects, l’entreprise sera en mesure d’apporter aisément une valeur ajoutée à l’offre proposée, en prônant la personnalisation de ses produits ou de ses services, et en les adaptant aux besoins réels de chacun de ses segments visés. Grâce au système d’information marketing, l’anticipation sur la demande est aussi possible, car ce dernier permet, par une analyse poussée des informations collectées, de repérer les étapes de la prise de décision des différentes catégories de clientèle, ou de détecter leurs besoins implicites, c’est-à-dire non exprimés concrètement. Avec la personnalisation de l’offre (marketing one to one) et son adaptation à la demande, l’entreprise pourra d’autant plus accentuer la satisfaction et la fidélisation de sa clientèle. En effet, le fait de bien maîtriser les besoins explicites et latents du marché peut stimuler, par une meilleure gestion de la chaîne de valeur, l’émergence de nouvelles innovations qui rehausseraient la valeur de l’offre en la rendant plus convenable, et conforteraient l’entreprise au niveau de son positionnement sur son marché. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 34
  35. 35. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA L’information obtenue sur le marché pourra alors être utilisée ultérieurement dans les études ou recherches marketing, par exemple en analysant les grandes caractéristiques communes à la demande, afin d’élargir le portefeuille client par le ciblage de profils types de clientèles, ou par la création de nouveaux produits innovants. II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle Le système d’information marketing a aussi pour rôle de préserver l’entreprise des menaces de l’environnement de plus en plus caractérisé par l’instabilité et la rivalité. L’effervescence de cet environnement traduit ainsi la nécessité de toujours évoluer, notamment par l’innovation et l’adaptation aux changements. Avec la veille stratégique, outre l’anticipation des besoins évoquée plus haut, l’entreprise est capable de prendre une avance sur les nombreux risques qui peuvent avoir une influence notable sur le cycle de vie de leurs produits ou sur leurs parts de marché. Ces risques, très aléatoires, ont des origines diverses. Ils peuvent résulter de la mise sur le marché d’une nouvelle technologie émergente, capable de bouleverser l’offre existante en la rendant caduque, de l’entrée dans le jeu concurrentiel de nouveaux arrivants, ou encore de l’apparition de produits de substitution. La veille stratégique concerne également la possibilité de saisir les opportunités d’affaires présentées par l’environnement dans sa globalité, à travers le système d’information qui prend également en compte le renforcement d’avantages compétitifs dont dispose l’entreprise, et les éventuels nécessités de réorientations stratégiques dans les domaines d’activités. Ce qui est facilité par le système d’intelligence marketing, considéré comme l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir informés sur l’évolution de leur environnement marketing. Parmi ces moyens, nous pouvons entre autres citer la force de vente, qui est en contact direct avec la clientèle de l’entreprise et constitue ainsi une source privilégiée de remontée d’informations issues du terrain (front office), les revues, les magazines, la presse spécialisée, ou encore le benchmarking, qui permet d’adopter et d’adapter au sein de l’entreprise les meilleures pratiques de management utilisées dans divers secteurs d’activité. Avec la maîtrise des flux informationnels et physiques échangés entre les différents acteurs de l’environnement de l’entreprise, le système d’information marketing, s’il est efficace, peut lui-même être considéré comme un avantage concurrentiel. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 35
  36. 36. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Il pourrait être utilisé afin d’identifier les groupes stratégiques au sein d’un secteur d’activité, de décortiquer les forces et faiblesses des concurrents, leurs objectifs, leurs stratégies et leurs potentiels, pour anticiper sur leurs réactions pouvant être considérées comme une éventuelle attaque ou menace. L’entreprise pourrait envisager, après une étude minutieuse des données provenant du système d’information marketing, de renouveler son offre et son positionnement en apportant à ses produits ou services des propriétés supplémentaires, capables d’accroître la satisfaction des clients. En procédant de la sorte, l’entreprise impose des coûts de transfert aux clients et dresse des barrières à l’entrée de nouveaux concurrents. Ainsi, elle pourrait générer de nouvelles acquisitions de parts de marché ou renforcer l’attachement de la clientèle à ses produits ou services, qui sembleraient dès lors conférer à l’entreprise une situation de monopole partiel. II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts La réduction des coûts est largement favorisée par le système d’information marketing de plusieurs manières : -Les technologies de l’information et de la communication utilisées comme outil par le système d’information marketing, notamment avec le développement fulgurant des moyens de communication comme le réseau Internet, permettent de diminuer de manière considérable les frais de déplacement du personnel chargé des services après vente, dans le cadre, par exemple, de la commercialisation de produits à forte valeur technologique. Ce personnel pourra davantage concentrer les ressources temporelles et énergétiques ainsi gagnées sur la recherche de nouveaux clients, ou sur des programmes de promotion. -Au niveau de la communication, les dépenses publicitaires sont optimisées par un meilleur ciblage. Celui-ci est facilité par la bonne connaissance des profils des différents segments de marché, qui aide à choisir les canaux de communication les plus adaptés aux intérêts et désirs des clients. Beaucoup d’entreprises ont mis en place au sein de leur système d’information des outils modernes de datamining, qui permettent de sélectionner une base réduite de prospects à qui s’adressent le mailing de l’entreprise. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 36
  37. 37. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Celles-ci font des économies considérables par rapport aux circuits classiques d’envois de courriers occasionnant des frais postaux. Les réseaux Intranet et Internet facilitent aujourd’hui l’acheminement très rapide et sécurisé des courriers tant à l’extérieur de l’entreprise qu’en son sein ; ce qui peut désormais se faire de manière instantané et indépendamment du fuseau horaire ou de la destination. -Grâce au système d’information marketing, certaines entreprises sont en permanence reliées à leurs distributeurs, de sorte à se tenir informées de la situation de leurs stocks en temps réel. Cela permet des deux côtés, de réduire les coûts de stockage, tout en ayant la possibilité de vite réagir en cas de demande soutenue et d’éviter les ruptures d’approvisionnement. Pour les grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans la recherche-développement, les efforts sont mieux orientés vers les préoccupations majeures des clients et des différents partenaires de l’entreprise. Les investissements en sont alors rentabilisés, dans la mesure où les recherches sont guidées par des objectifs bien précis, qui devraient répondre à un besoin bien identifié. II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing L’information est la matière première de tout processus de décision stratégique. Cela est d’autant plus exact lorsqu’il s’agit d’une décision marketing, car rien ne doit se décider au hasard, au risque de fragiliser le capital client et la pérennité de l’entreprise. La décision peut concerner la résolution d’un problème donné, la réalisation d’un projet commercial, l’amélioration d’un processus interne largement lié à l’activité marketing, ou encore l’élaboration d’un plan de lutte anticoncurrentielle. Les cadres marketing sont donc souvent confrontés à prendre une décision. Aussi anodine que soit cette dernière, le système d’information marketing est un guide privilégié qui assiste les managers de la mercatique dans l’orientation de leurs actions. Par un effort de collecte, de synthétisation et de structuration de l’information, il aide les décideurs dans leur rôle de pilotage en répondant à leurs besoins d’analyse. L’information ainsi analysée permet de savoir s’il y a un problème à résoudre, s’il y a une mesure à prendre ou une action à accomplir. A titre d’illustration, c’est ainsi que dans le cadre d’une étude de marché, le responsable marketing peut percevoir la nécessité d’insister sur les efforts de communication, face à une clientèle pour laquelle l’image de marque des produits est un facteur décisif. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 37
  38. 38. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS 12 ont déterminé six phases sur lesquelles devrait s’articuler une bonne étude de marché: (1) la définition du problème à résoudre, (2) le plan d’étude, (3) la collecte d’informations, (4) l’analyse des données, (5) la présentation des résultats, (6) et enfin la prise de décision. A travers ce processus, le système d’information marketing en tant qu’outil de veille stratégique, apporte une contribution considérable en mettant à la disposition du décideur des informations pertinentes et des outils de synthèse déjà disponibles sur la clientèle et sur la concurrence. L’analyse fréquente des statistiques en provenance des bases de données client donne la possibilité aux managers d’évaluer l’efficacité des actions commerciales précédemment menées, d’apporter des réajustements en définissant les points d’amélioration et d’orienter les stratégies à venir. Elle permet également de fournir des indicateurs pertinents sur l’activité et de compléter le tableau de bord des dirigeants à des fins de suivi de la performance. Afin que le SIM puisse pleinement jouer son rôle, il convient de réfléchir sur les conditions qui permettent de le gérer de manière efficace et efficiente. C’est ce à quoi nous allons nous atteler à la section suivante. 12 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 38
  39. 39. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.3 Les Préalables à une bonne Gestion du SIM Une bonne gestion du système d’information marketing passe nécessairement par certaines dispositions essentielles. La non satisfaction de ces dispositions peut être source de véritables manques de performance au sein du système d’information de gestion et au sein du système d’information marketing par ricochet. De plus, l’ampleur des choix d’investissements avec lesquels l’entreprise sera inéluctablement aux prises, en termes d’allocations de ressources matérielles, logicielles, temporelles et humaines, contraint les dirigeants à prendre en compte ces préalables : II.3.1 La Détermination des Besoins en Information Une bonne gestion du système d’information marketing passe d’abord par l’identification des ressources informationnelles nécessaires à la décision et à l’élaboration d’actions commerciales. Bien sur, cette identification doit prendre en compte le court terme et le moyen terme, pour évoluer en fonction des facteurs clés de succès du secteur d’activité, en fonction des mutations de l’environnement, et selon les problèmes à résoudre. Pour faciliter la prise de décision, ces besoins doivent donc être en étroite cohérence, tant avec les objectifs stratégiques de l’organisation, qu’avec les processus de gestion liés au quotidien. Afin d’atteindre ces objectifs, les dirigeants devraient sans cesse se poser les questions suivantes : • Objet de l’information (ce sur quoi elle porte) De quels renseignements a-t-on besoin pour mener à bien telle décision ou telle autre, telle action ou telle autre ? • Utilité de l’information (par rapport aux objectifs) Pourquoi doit-on disposer de ces informations ? (Quels sont nos objectifs, dans quelles perspectives ces informations seraient-elles utiles ?) • Origines ou sources de l’information Où pourrions-nous trouver ces renseignements ? (Origines, ou sources de l’information). • Support de l’information Par quels moyens doit-on traiter et véhiculer les informations ? (Canaux ou supports de communication à utiliser). Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 39
  40. 40. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA • Distribution Optimale de l’information Qui doit détenir et traiter telle ou telle information ? Pour quels destinataires ? Dans quels délais et à quelle fréquence ? (Distribution optimale de l’information et gestion de la communication interne et externe). Les réponses à ces questions permettent de bien cerner les implications en terme d’adéquation entre le système d’information marketing de l’entreprise, sa structure organisationnelle et sa stratégie marketing. Cependant, cette adéquation exige souvent d’aller au-delà de la fonction marketing. En effet, dans la mesure où l’entreprise opte par exemple pour l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, il faudra nécessairement disposer de ressources humaines compétentes, bien formées aux TIC et capables de vite s’adapter à leur évolution. A défaut, l’entreprise devra faire appel à l’assistance technique d’experts conseils en systèmes d’information, comme les sociétés de services et d’ingénierie informatique (SSII). Le personnel, en tant que composante indispensable du système d’information, doit disposer des moyens et de la formation nécessaires afin de parvenir à une utilisation optimale des ressources technologiques et informationnelles. Pour plus de flexibilité, l’entreprise doit également optimiser les échanges d’informations avec ses partenaires économiques externes. Les fournisseurs, les distributeurs, les sous-traitants et les autres intervenants de la chaîne de valeur doivent participer activement à la bonne circulation et au traitement de l’information, afin de faciliter les activités de coordination. Déterminer l’information dont on a besoin est indispensable, mais la qualité de cette information est une condition sine qua non pour qu’elle puisse réellement servir à la décision et au développement de l’entreprise. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 40
  41. 41. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.3.2 La Qualité de l’Information S’assurer de la qualité de l’information est essentiel pour que la prise de décision puisse aboutir aux effets escomptés. Cela suppose que l’information traitée réponde aux critères qui suivent : • Pertinence : Une bonne information doit être pertinente, c’est-à-dire appropriée à la situation présente et venir à point nommé pour répondre aux préoccupations des décideurs. Il faut que son utilité puisse vraiment servir de guide dans le travail collectif et individuel, de sorte qu’elle incite à l’action, au changement ou à l’amélioration de l’existant. Une information pertinente conduit toujours à un résultat probant. Si une quantité trop importante d’informations pose des problèmes et des difficultés d’analyse (comme dit l’adage : « trop d’informations tue l’information »), l’insuffisance d’information constitue de même un obstacle à la prise de décision. Elle a pour conséquence l’impossibilité de bien coordonner et contrôler les activités, de prévoir et gérer les risques, et de satisfaire les attentes des acteurs concernés (démotivations). Il est donc essentiel que l’information soit assez complète, et que des efforts de synthèse soient faites pour réduire les excès. • Disponibilité : Il est primordial de pouvoir accéder à l’information au moment opportun. Dans l’immédiat, une information peut être peu utile, tandis qu’elle s’avérerait être indispensable et décisif pour une analyse ultérieure. L’entreprise doit éviter la disparition de ses mémoires (à la suite d’incendie par exemple), les incompatibilités des supports matériels ainsi que les problèmes de stockage des données. La disponibilité implique aussi le partage spontané et la bonne circulation de l’information en interne comme en externe, pour éviter les décalages et les retards dans la transmission de l’information. Il faut que cette dernière soit constamment mise à jour, pour que la mise en application des décisions qui découleront de son analyse ne coïncide pas avec un changement brusque et significatif des données ou de la situation présente. Cette mise à jour permet également d’observer la traçabilité des actions entreprises, afin de faciliter la résolution des problèmes. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 41
  42. 42. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA • Intégrité : La qualité d’une information suppose qu’elle soit fiable, précise, compréhensible et exacte. L’intégrité garantit le maintien de l’information dans son état initial, sans qu’il n y ait une quelconque altération, volontaire ou non. Il s’agit de minimiser les ambiguïtés en utilisant un langage commun, afin que d’un individu à l’autre, il puisse y avoir la plus grande cohérence possible dans la façon d’interpréter l’information. Quand il y a trop d’intermédiaires, l’information perd de sa fiabilité, de sa valeur ou de sa pertinence. La fiabilité est capitale pour éviter que des analyses faites à partir d’informations erronées engendrent ultérieurement des décisions irréversibles et des actions incontrôlables. • Confidentialité : La sécurité de l’information est un préalable essentiel dans la gestion de l’information. Celle-ci doit être préservée de toute atteinte indésirable. La protection de l’information doit s’associer au respect de la confidentialité, afin que les personnes qui y ont accès soient réellement autorisées à l’utiliser à bon escient. De nouvelles technologies permettent de plus en plus de garantir l’authentification des accès et la non répudiation, en vue de préserver les informations stratégiques de mauvaises intentions. En cas de défaillance, l’avenir et l’image de l’entreprise pourraient être mis en jeu. Afin de parvenir à des décisions de plus en plus cohérentes, il est nécessaire de vérifier fréquemment que l’information collectée est effectivement utile. En observant le feed-back des décisions et en évaluant la contribution réelle de cette information, sa qualité s’en trouvera davantage améliorée, d’autant plus que la recherche et le traitement de l’information comportent des coûts qu’il faut analyser pour répondre à des soucis de rentabilité. Par ailleurs, disposer d’informations de qualité qui correspondent aux besoins de l’entreprise ne saurait suffire pour bien gérer le système d’information marketing : il faut arriver à accompagner le changement. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 42
  43. 43. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA II.3.3 Le Management du Changement Nous avons vu que l’une des caractéristiques des systèmes d’information est la modification de l’organisation du travail, des processus et des métiers… Le système d’information marketing de l’entreprise n’est pas épargné. En effet, la mise en place et la gestion du système d’information marketing nécessite de surtout prendre en compte l’aspect humain. Ainsi, il sera indispensable d’assurer une bonne communication en interne et en externe dans le but d’annihiler les résistances aux changements, de favoriser une gestion participative pour une meilleure coordination des activités, et de garantir une solide formation aux acteurs principaux, afin que le système d’information marketing puisse être utilisé de manière cohérente et efficace. • Assurer une bonne Communication La gestion du système d’information marketing passe nécessairement par l’aptitude à maîtriser les flux d’informations échangés au sein de la structure et avec l’extérieur. Les évolutions de l’environnement, de la demande et de la technologie, exigent une adaptation permanente du système d’information, et par conséquent de fréquents changements organisationnels. Cette adaptation ne saurait s’opérer de manière efficace sans la prise en compte de ses implications sur les plans organisationnel, socioculturel et humain. Les contraintes liées aux types de structures à vocation traditionnelle ne doivent pas être ignorées. Les responsables et dirigeants doivent être capables de pallier à la propension des individus à s’opposer aux changements. En effet, la peur de se sentir inutile, de perdre de leur liberté d’action (peur de la transparence), ou de voir s’accroître la quantité de travail et l’obligation de faire des efforts supplémentaires, peut constituer un facteur de blocage. Ainsi, communiquer devient indispensable pour faire adhérer le personnel et les partenaires économiques à l’idée de changement. Pour gérer ces changements, il est essentiel de créer un climat de confiance qui favorise le dialogue, l’échange et la concertation. Les dirigeants devraient arriver à réduire les résistances en mettant en avant les avantages des méthodes proposées ou des innovations apportées. Ces arguments pourraient être pour la gestion des ressources humaines la richesse du contenu du travail, le gain de productivité et de temps (diminution de la fatigue par l’automatisation des tâches répétitives), ou encore la possibilité d’apprendre plus et de bénéficier de nouvelles compétences. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 43
  44. 44. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA • Promouvoir le Management Participatif Dans le même ordre d’idée, le management par l’approche participative permet de pallier à la difficulté de gérer le changement. Il s’agit de promouvoir l’intégration globale, tant au niveau des structures internes, qu’avec tous les partenaires concernés par les activités de l’entreprise. Cette approche est d’autant plus justifiée par le fait que le management du système d’information marketing nécessite le concours de plusieurs compétences et l’intervention d’équipes multidisciplinaires : spécialistes en technologies de l’information et de la communication, experts en stratégie et en organisation, techniciens en archivage, cadres marketing etc. Il est donc important qu’il y ait un état d’esprit collaboratif, qui suppose notamment une coopération suffisante entre les principaux acteurs, et une parfaite cohérence de leurs actions. Dès lors, le sens du partage de l’information par sa bonne mise en circulation à la disposition des personnes intervenant dans tous les processus de gestion est fortement recommandé, et cela quelques soient leurs domaines de compétences, leurs qualifications ou leurs niveaux hiérarchiques. • Accompagnement par la Formation Disposer des technologies de l’information et de la communication les plus récentes et les plus performantes ne saurait être un atout pour l’entreprise, si elle ne dispose pas de ressources humaines capables de les utiliser efficacement, dans l’objectif de contribuer au développement de ses activités. Pour cela, il demeure crucial de former le personnel de l’entreprise à la gestion de l’information, dans la perspective de profiter pleinement des avantages que les progrès scientifiques et technologiques peuvent apporter en terme d’innovations dans le management des organisations. De manière générale, dans la perspective d’atteindre leurs objectifs, les services administratifs et de direction doivent percevoir et comprendre les potentiels offerts par les technologies de l’information et de la communication dans le développement de l’entreprise. Ils doivent anticiper les besoins, accompagner le changement, et accepter d’investir en terme de moyens matériels, logistiques, en terme de ressources financières, temporelles et surtout Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 44
  45. 45. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA humaines ; car comme le souligne Thomas H. Davenport 13 , « La puissance de la technologie est telle que l’on a pu croire pendant un moment qu’elle pourrait gérer toute l’information à elle seule, mais ce ne n’est pas le cas. La maîtrise de la gestion de l’information est avant tout une tâche humaine. ». La gestion commerciale par le management stratégique du système d’information marketing de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc passe irrévocablement par la compréhension du contexte historique et de la situation générale de l’entreprise. C’est ainsi qu’il se révèle nécessaire d’effectuer le diagnostic de la situation globale de la SAFTRA, à travers une méthodologie que nous allons détailler dans le prochain chapitre. 13 Thomas H. Davenport est professeur à la School of Management de l’université de Boston, où il assure un enseignement sur les systèmes de gestion de l’information. Il est également directeur de l’Andersen Consulting Institute for Strategic Change. Intitulé Privilégier l’information sur la technologie, cet article a été publié sur le site www.lesechos.fr. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 45
  46. 46. La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA CHAPITRE TROISIEME Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 46

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