Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

République du Sénégal
Un Peuple-Un But-Une foi
Université Cheikh Anta DIOP
Ecole Supérieure Polytechnique
Département Gestion
www.esp.sn

Mémoire de fin d’études pour l'obtention
du DESCAE :
Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce et d'Administration
des Entreprises

Thème du mémoire:

"La Gestion Commerciale de L’Entreprise par le Management
Stratégique du Système d'Information Marketing : application
à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc)"

rédigé et soutenu par Jean Sylvanis Renaud MANGA
Avec l’intervention du Cabinet Conseil Experts Visions

www.experts-visions.com

Encadreur: Mme. Fatou DIOP SALL, Professeur en Marketing

Maître de stage: M. Lansana Gagny SAKHO, PDG de Experts Visions

Année académique 2005-2006

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 1


DEDICACES

Je dédie tout entier le fruit de ce labeur :

♦ A la Sainte Trinité, Dieu Père, Dieu Fils et Dieu Esprit Saint,
Mon Seigneur, mon Sauveur et mon Espérance,
Sans Qui je ne saurais rien faire, ni avoir, ni être.

♦ A la Sainte Vierge Marie, Immaculée Conception,
Mère de Jésus-Christ le Messie Sauveur.

♦ A ma tendre mère et à mon cher père,
A travers qui me sont donnés la vie, l’amour et la sagesse.

♦ A mes frères et sœurs,
Mes bien-aimés et ma force.

♦ A tous mes amis,
Mes conseillers et mon soutien quotidien.

♦ A chaque membre de la Communauté Catholique ESP/ENSETP
Saint Gabriel et de l’association Action Catholique.

♦ A tous mes promotionnaires du Prytanée Militaire Charles Ntchoréré
De Saint-Louis, et passant, à tous les enfants de troupe et AET.

♦ A la promotion DUT 2002-2004
Et à la dernière promotion DESCAE 2004-2006.

♦ A toutes les personnes avec qui j’ai partagé une classe, un pavillon,
Ou une table, au restaurant du campus universitaire ou à l’internat.

♦ A tous ceux et celles qui ont contribué à faire de moi ce que je suis,
A m’enseigner ce que je connais, ou à m’apprendre ce que je sais faire.



Remerciements

Mes sincères et chaleureux remerciements, ainsi que ma profonde gratitude vont à l’endroit :

• De mon Professeur Encadreur, pour la richesse de ses enseignements, la pertinence
de ses remarques, pour ses encouragements et sa bravoure.

• De mon maître de stage, pour toute sa précieuse assistance, sa disponibilité et sa
bienveillance.

• De tout le personnel de la SATRA, pour l’accueil et la sympathie qu’il m’a gratifié.

• De tout le personnel administratif de l’Ecole Supérieure Polytechnique et de
l’Université Cheikh Anta DIOP en général.

• De tous ceux et celles qui ont contribué de manière directe ou indirecte à la bonne
réalisation de ce mémoire. Sans que vos beaux noms ne soient mentionnés, vous
saurez vous y identifier.

Encore mille fois Merci !



PLAN DETAILLE :
PROLEGOMENES .............................................................................................................................................. 6
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................ 7
INTRODUCTION...................................................................................................................................................
INTERET ET IMPORTANCE DU SUJET ..................................................................................................................... 9
PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE .......................................................................................................................... 10
OBJECTIFS DE RECHERCHE ET RESULTATS ATTENDUS ...................................................................................... 12
PREMIERE PARTIE :
CONTEXTE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ....................................................................................
CHAPITRE PREMIER : .......................................................................................................................................
I. DEFINITIONS, COMPOSANTES ET TYPOLOGIE DES SYSTEMES D’INFORMATION ......... 15
I.1 DEFINITIONS DE CONCEPTS CLES ............................................................................................................ 15
I.1.1 Système.......................................................................................................................................... 15
I.1.2 Information.................................................................................................................................... 15
I.1.3 Marketing ...................................................................................................................................... 15
I.1.4 La Démarche Marketing ............................................................................................................... 16
I.1.5 Système d’Information................................................................................................................... 18
I.1.6 Système d’Information Marketing ................................................................................................. 18
I.1.7 Stratégie, Management Stratégique .............................................................................................. 20
I.2 COMPOSANTES DES SYSTEMES D’INFORMATION ..................................................................................... 20
I.2.1 Les Données .................................................................................................................................. 21
I.2.2 Les Logiciels.................................................................................................................................. 21
I.2.3 Le Matériel .................................................................................................................................... 21
I.2.4 Les Procédures.............................................................................................................................. 21
I.2.5 Les Personnes................................................................................................................................ 21
I.3 TYPOLOGIES DES SYSTEMES D’INFORMATION ......................................................................................... 21
I.3.1 Approche Fonctionnelle ................................................................................................................ 22
I.3.2 Approche Historique ..................................................................................................................... 22
I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation ..................................................................................... 25
CHAPITRE DEUXIEME : ....................................................................................................................................
II. CARACTERISTIQUES, ROLES ET PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM............ 28
II.1 CARACTERISTIQUES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ....................................................... 28
II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif ............................................................................ 28
II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise .................................................... 30
II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement................................................................... 31
II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du travail ......................... 32
II.2 ROLES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ............................................................................ 34
II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la demande ..................... 34
II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle ................................................ 35
II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts ...................................................................... 36
II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing ............................................... 37
II.3 LES PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM.............................................................................. 39
II.3.1 La Détermination des Besoins en Information .............................................................................. 39
II.3.2 La Qualité de l’Information .......................................................................................................... 41
II.3.3 Le Management du Changement................................................................................................... 43
CHAPITRE TROISIEME : ...................................................................................................................................
III. CONTEXTE HISTORIQUE DE LA SAFTRA ET METHODOLOGIE ADOPTEE.................... 47
III.1 HISTORIQUE ET ACTIVITE DE LA SAFTRA ......................................................................................... 47
III.2 METHODOLOGIE ADOPTEE ................................................................................................................. 49
III.2.1 Modèle d’analyse stratégique utilisé ........................................................................................ 49
III.2.2 Méthode de recueil des données............................................................................................... 50
III.2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données.................................................................... 51



DEUXIEME PARTIE :
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION GENERALE DE LA SAFTRA ...............................................................
CHAPITRE PREMIER : .......................................................................................................................................
I. DIAGNOSTIC EXTERNE ....................................................................................................................... 54
I.1 ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIOCULTUREL ............................................................................. 54
I.2 ENVIRONNEMENT JURIDICO FISCAL ........................................................................................................ 56
I.3 ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ........................................................................................................ 58
I.4 ANALYSE CONCURRENTIELLE ................................................................................................................. 59
CHAPITRE DEUXIEME : ....................................................................................................................................
II. DIAGNOSTIC INTERNE ........................................................................................................................ 63
II.1 ANALYSE DU PROCESSUS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ...................................................... 63
II.2 ANALYSE DU PROCESSUS PRODUCTION .............................................................................................. 65
II.2.1 Gestion des Approvisionnements et des Stocks ............................................................................. 65
II.2.2 Gestion de la Production............................................................................................................... 67
II.3 ANALYSE DU PROCESSUS MARKETING ............................................................................................... 70
II.3.1 Analyse du Produit........................................................................................................................ 70
II.3.2 Politique de fixation des prix ........................................................................................................ 72
II.3.3 Clients et Réseaux de distribution ................................................................................................. 73
II.3.4 Communication ............................................................................................................................. 75
CHAPITRE TROISIEME : ...................................................................................................................................
III. RECOMMANDATIONS ..................................................................................................................... 77
III.1 GESTION DU PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES ............................................................................. 77
III.1.1 Définition et répartition formelle des rôles et des tâches......................................................... 77
III.1.2 Evaluation et satisfaction des besoins en recrutement ............................................................. 77
III.1.3 Animation et motivation des ressources humaines ................................................................... 78
III.1.4 Mise en place d’un modèle d’organisation basé sur les processus .......................................... 79
III.2 GESTION DU PROCESSUS PRODUCTION .................................................................................. 80
III.2.1 Gestion des approvisionnements et des stocks ......................................................................... 80
III.2.2 Gestion de la production .......................................................................................................... 84
III.3 GESTION DU PROCESSUS MARKETING ................................................................................................ 91
III.3.1 Politique de Produit ................................................................................................................. 91
III.3.2 Stratégie de fixation des Prix.................................................................................................... 93
III.3.3 Stratégie de Distribution .......................................................................................................... 97
III.3.4 Stratégie de Communication .................................................................................................. 105
CONCLUSION ................................................................................................................................................. 111
ANNEXES ...............................................................................................................................................................
SOMMAIRE DES GUIDES D’ENTRETIEN CLASSE PAR RUBRIQUE ........................................................................ 114
GLOSSAIRE...................................................................................................................................................... 117
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................... 122
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................................ 124



Prolégomènes

L’Ecole Supérieure Polytechnique assure des formations professionnelles variées et
ouvertes sur le monde des affaires et de l’entreprise, à des étudiants destinés à occuper des
postes de responsabilités.

Parmi ces formations, le « DESCAE », Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce
et d’Administration des Entreprises, est dispensé aux étudiants de DUT (Diplôme
Universitaire de Technologie) les plus méritants, et aux étudiants ayant acquis une expérience
professionnelle d’au moins deux années, désireux de compléter leur formation.

Dans le cadre cette formation, ces étudiants sont amenés à effectuer un stage de fin
d’études, afin de développer leurs capacités d’analyse, et leur aptitude à la résolution des
problèmes de gestion, auxquels les entreprises et les organisations sont souvent confrontées.

Ce stage est aussi pour eux l’occasion d’approfondir leurs connaissances en associant
la théorie à la pratique, d’acquérir de nouvelles compétences, et de contribuer ainsi au
développement économique et social de leur pays.

C’est ainsi que nous avons effectué notre stage de fin d’études à la Société Africaine
de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA), dans le cadre d’une mission durant laquelle est
intervenu le Cabinet Conseil Experts Visions.

Le thème de notre mémoire s’intitule comme suit :

«La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du Système
d’Information Marketing : application à la SAFTRA».

Nous espérons que vous prendrez plaisir à parcourir ce mémoire, et qu’il vous sera
d’un apport appréciable. Bonne lecture !



Sigles et Abréviations

ADEPME: Agence de Développement et d’Encadrement des PME

APIX: Agence pour la Promotion de l’Investissement et des Grands Travaux

ASEPEX: Agence Sénégalaise pour la Promotion des Exportations

CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

CRM: Consumer Relationship Management (Gestion de la Relation Client, GRC)

EDI: Echange de Données Informatisées

FPE: Fonds de Promotion Economique

FFP: Fonds à Frais Partagés

GPA: Gestion Partagée des Approvisionnements

SAFCAC: Société Africaine de Caoutchouc

SAFTRA: Société Africaine de Transformation de Caoutchouc

SIAD: Système d’Information d’Aide à la Décision

SIC: Système d’Information de Communication

SIG: Système d’Information de Gestion

SIM: Système d’Information Marketing

SIO: Système d’Information Opérationnel

SSII: Société de Services et d’Ingénierie Informatique

TEC: Tarif Extérieur Commun

TIC: Technologies de l’Information et de la Communication

UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africain

ZFI: Zone Franche Industrielle



INTRODUCTION



Intérêt et importance du sujet

De nos jours, la recherche et le traitement de l’information sont devenus des éléments
essentiels, voire incontournables dans le management moderne des organisations. Celles-ci
sont de plus en plus aux prises avec l’exigence de répondre aux besoins de tous les acteurs
intervenants dans leurs chaînes de valeur.

Or, la satisfaction de ces besoins, qui est la principale préoccupation des responsables
marketing de l’entreprise, passe d’abord par la connaissance de ces mêmes besoins. Afin de
bien s’adapter à l’environnement et à la concurrence notamment, les entreprises sont ainsi
contraintes de disposer d’informations adéquates, qui puissent servir de guide à leurs
stratégies et actions.

L’information est donc à la base de toute décision marketing, que ce soit sur le plan de
la mise en œuvre d’une segmentation de marché, de la recherche marketing, ou encore de la
fidélisation de la clientèle par la personnalisation. Les entreprises, qui autrefois ne se
préoccupaient que de la gestion des biens, de l’argent et ensuite des hommes, se rendent de
plus en plus compte de l’importance de disposer de la bonne information, qui leur permette de
détenir un avantage concurrentiel, et d’améliorer en permanence leurs performances en
répondant mieux au exigences du marché.

C’est en s’informant sur son marché que l’entreprise parvient à suivre son
environnement macro marketing, dans la perspective d’anticiper ses évolutions et de s’adapter
en conséquence. D’où la nécessité d’implanter au sein de l’entreprise un système
d’information marketing performant, pour faciliter la prise de décision marketing et la gestion
commerciale.

Les quelques enjeux, que nous venons sommairement d’évoquer, nous ont inspiré le
choix du thème suivant pour notre mémoire de fin de cycle:

«La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du
Système d’Information Marketing : application à la SAFTRA (Société Africaine de
Transformation de Caoutchouc). ».



Problématique de l’Etude

Des facteurs comme la complexité de l’environnement, les progrès fulgurants des
sciences de traitement de l’information, l’évolution permanente des besoins du marché et des
facteurs clé de succès des domaines d’activité stratégiques, rendent la gestion de l’information
de plus en plus délicat. Humbert LESCA 1 défend l’idée selon laquelle l’information est une
source productive à part entière. Selon lui, « l’information est de plus en plus importante pour
la performance économique de l’entreprise, mais elle n’est pas gérée à la hauteur de son
importance potentielle stratégique».

En effet, les cadres marketing éprouvent souvent des difficultés à disposer au bon
moment d’informations pertinentes et structurées, pour leur permettre de bien décider et
d’orienter leurs actions commerciales.

Au sein de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA),
l’absence d’un système d’information marketing performant constitue une des principales
lacunes dans le management stratégique de l’entreprise. Elle se traduit par de véritables
problèmes de gestion, parmi lesquelles nous pouvons citer :

-d’énormes difficultés pour saisir les motifs de choix des clients, car l’entreprise fait
appel à des intermédiaires, qui semblent ne pas avoir comme principale préoccupation, la
connaissance des besoins réels des consommateurs finals ;

-l’impossibilité de planifier la production, les approvisionnements et les stocks en
fonction de la demande, parce que n’existant pas d’échanges d’informations régulières et
utiles avec les fournisseurs et les distributeurs ;

-la méconnaissance par l’entreprise des évolutions du marché, de la concurrence qui
prend de l’ampleur, des facteurs clé de succès qui influencent le processus d’achat, ainsi que
la méconnaissance par la clientèle, des avantages compétitifs des produits de l’entreprise.

1
Humbert LESCA, Pour un management stratégique de l’information, Revue Française de
Gestion, Septembre Octobre 1992.


De ces diverses causes, découle une considérable baisse d’activité qui fragilise la
pérennité de l’entreprise. Cela se répercute sur son chiffre d’affaires, sur sa part de marché, et
sur ses résultats financiers. Fort de ces constats, nous nous sommes posés la question de
savoir :

« Comment gérer au mieux le système d’information marketing de l’entreprise, afin de
le rendre compatible avec sa stratégie et d’améliorer sa performance commerciale ? »

En d’autres termes,
De quels types d’informations l’entreprise pourrait-elle avoir besoin, pour mieux
connaître les exigences de son marché et y répondre de manière efficace ?

Quelles sont les données indispensables sur lesquelles les responsables marketing de la
SAFTRA pourraient se baser, afin de mettre en place une stratégie concurrentielle
pertinente et cohérente avec leurs objectifs ?

Par quels moyens l’entreprise pourrait-elle obtenir et analyser ces données, en vue de
concevoir des plans d’action marketing performants ?

Nous pouvons à cet égard formuler les deux hypothèses suivantes :

-En s’approchant davantage de ses consommateurs finals et de ses partenaires,
l’entreprise pourra mieux déceler les facteurs clé de succès de son environnement, pour
construire une stratégie concurrentielle plus pertinente.

-La conception de plans d’action marketing performants dépend de la qualité des
données obtenues et analysées.

Bien manager le système d’information marketing d’une entreprise implique au
préalable d’effectuer le diagnostic de la situation générale de l’entreprise, afin de relever les
dysfonctionnements existants, d’évaluer sa performance commerciale en vérifiant son
adéquation avec ses objectifs stratégiques, et de formuler à l’issue du diagnostic des axes de
réaménagements idoines.



Objectifs de Recherche et Résultats attendus

Le choix de ce sujet est pour nous l’occasion :

-D’étudier le fonctionnement du système d’information marketing utilisé au sein de
l’entreprise, d’évaluer son efficacité, puis de contribuer éventuellement à son amélioration et
de faciliter son exploitation.

-De déterminer la place du système d’information marketing dans la stratégie de
l’entreprise et de comprendre davantage ses interactions avec les éléments caractéristiques de
sa performance commerciale.

A l’issue de notre étude, nous espérons atteindre les finalités suivantes :

-Evaluer et compléter les besoins de l’entreprise en terme d’informations marketing
pour l’amélioration de sa gestion commerciale et pour l’orientation de sa politique générale.

-Proposer un modèle d’organisation adapté à la structure de l’entreprise, afin de
favoriser une utilisation efficace et efficiente des ressources disponibles, et d’améliorer ses
résultats. La croissance et le développement de l’entreprise sont ainsi visés.

-Aider au contrôle des activités de l’entreprise, ainsi qu’au suivi de l’évolution des
besoins des acteurs et partenaires principaux qui opèrent sur son marché. Le but est de
pouvoir anticiper cette évolution et d’ajuster la stratégie commerciale de l’entreprise.

-Contribuer au développement économique et social, en aidant les dirigeants de la
SAFTRA à sauver leur entreprise et à préserver les emplois créés.

Ce mémoire va s’articuler autour de deux parties, une première qui sera consacrée au
contexte théorique de l’étude, et une seconde qui traitera du diagnostic de la situation générale
de l’entreprise, la SAFTRA en l’occurrence.



PREMIERE PARTIE :

Contexte et Cadre Théorique de l’Etude



CHAPITRE
PREMIER



I. Définitions, Composantes et Typologies des Systèmes d’information

Avant d’aborder le cœur de notre sujet, il convient de définir la terminologie que nous
aurons à utiliser, afin d’éviter des amalgames et des erreurs sémantiques, pour favoriser une
bonne compréhension du sujet. Un glossaire présenté à la fin du mémoire permettra de mieux
appréhender les autres vocables que nous n’aurons pas expressément définis dans le corps du
mémoire. Il est indispensable de comprendre ce qu’est le système d’information de manière
générale, afin de saisir les subtilités ainsi que les particularités du système d’information
marketing.

I.1 Définitions de Concepts Clés

I.1.1 Système
Le dictionnaire encyclopédique définit un système comme étant un « Dispositif ou
ensemble d’éléments en relation ayant une fonction déterminée et envisagé comme un tout
logique. » 2 . Un système sous entendrait donc des éléments en interaction qui doivent être
complémentaires et former une entité cohérente.

I.1.2 Information
Selon la même source, l’information est un « Ensemble de données concernant un
sujet particulier. »2. L’accent est mis sur l’aspect multiple des sources possibles de données
par rapport à un sujet bien précis.

I.1.3 Marketing
Pour l’American Marketing Association, « le marketing consiste à planifier et à mettre
en oeuvre l’élaboration, la tarification, la communication, et la distribution d’une idée, d’un
produit, ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations
comme les individus ». 3

2
Source : Encyclopédie Microsoft Encarta®, Version 2006, Microsoft Corporation.

3
Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, 2ème Edition, AMA Chicago, 1995.



Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS proposent quant à eux la définition suivante :

« Le marketing management, c’est la science et l’art de choisir ses marchés cibles et
d’attirer, de conserver, et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de
la valeur. » 4

Les termes « mutuellement satisfaisant » de la première définition et « conserver » de la
deuxième expriment la complémentarité entre les deux définitions.

I.1.4 La Démarche Marketing
La démarche marketing peut être schématisée par la figure ci-dessous. L’information
est le point de départ essentiel qui permet de cerner les facteurs de l’environnement et du
marché de l’entreprise. Elle guide le choix des objectifs et les orientations en matière de
segmentation de la clientèle, de ciblage et de positionnement. L’entreprise décide à partir de
ce moment la stratégie produit/marché à déployer pour atteindre ses objectifs, ainsi que les
actions à effectuer et les moyens nécessaires (budgétisation et planification). Le contrôle et
l’évaluation de la stratégie adoptée constituent la phase finale qui permettra à l’entreprise
d’assurer son efficacité et de se réajuster en fonction des résultats des actions entreprises :

4
Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003.



La démarche marketing
Source : Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites
Martine de Lavergne, cours de marketing. http://markneting.free.fr/



I.1.5 Système d’Information
Il existe plusieurs définitions du système d’information, des définitions qui dépendent
des domaines d’évolution (métiers) ou de perceptions individuelles subjectives. Nous
pouvons en retenir les deux suivantes, données respectivement par Armand Dayan (2004) et
Robert Reix (1995) :

« Un système d’information peut être défini comme un ensemble construit et articulé
de techniques, de procédures, de règles, destiné à réaliser des tâches d’acquisition, de
stockage, de traitement et de diffusion des informations, dans l’objectif d’aider les individus
et les groupes d’individus de l’entreprise (services, ateliers, départements, instances de
décision, groupes de travail, etc.) à prendre des décisions de gestion. » 5

Un système d’information est un « ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et de
communiquer des informations (sous formes de données textes, images, sons, etc.) dans les
organisations ». 6

Le système d’information correspond donc à un ensemble harmonisé et intégré de
ressources humaines, de moyens matériels et de procédures accompagnant la recherche, la
collecte, la mémorisation, et la communication d’informations au service d’un domaine
d’activité ou d’une fonction de l’organisation. C’est ainsi qu’il existe un système
d’information géographique, un système d’information juridique, un système d’information
de gestion, etc.

I.1.6 Système d’Information Marketing
Le système d’information marketing (SIM) est donc l’entité constitutive du système
d’information de gestion (SIG) qui prend en charge le management intégré de l’information
afférente à la gestion commerciale et marketing d’une entreprise. Le système d’information de
gestion englobe le système d’information marketing. Il est presque illusoire de parler du SIM
sans aborder le SIG, car l’information n’est pas l’apanage d’une fonction spécifique de

5
Armand Dayan et Al, Manuel de Gestion, Vol. 1, Ellipses AUF, 2ème Edition, Paris 2004.

6
R. Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert, 4ème Edition,
1995.



l’entreprise, alors que le marketing n’est pas isolément perçu par rapport à l’organisation.
D’ailleurs, Philippe KOTLER 7 prône une intégration totale de l’état d’esprit marketing
(orientation client) dans toutes les fonctions de l’entreprise, pour une meilleure création de
valeur destinée à la clientèle.

G. Demory et R. Spizzichino (1969) définissent le système d’information marketing
(SIM) comme « un réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes,
des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information
pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destiné à servir de base
aux décisions marketing ». 8

Il convient cependant de faire la nette distinction entre système d’information et
système informatique. Le fait que la plupart des définitions mettent l’accent sur les
composantes données, matériels, logiciels, et sur les fonctionnalités (collecte, traitement,
stockage physique et diffusion des informations), peut favoriser l’amalgame entre ces deux
notions.

En dépit du rôle important que jouent les progrès technologiques et informatiques, le
système informatique n’est qu’un outil au service d’un projet, d’une organisation ou d’un
groupe d’individus. D’ailleurs, le système d’information existait bel et bien avant l’avènement
en puissance des progrès en matière d’électronique de télécommunication et d’informatique.
Le système d’information d’antan était entièrement gérée à la traditionnelle, c’est-à-dire
manuellement, par des supports classiques : papyrus, plume, ossements, pierres ou papiers.
Certains auteurs situent l’existence du système d’information bien avant l’apparition de
l’imprimerie, à la période antique où l’écriture a été inventée (vers 3300 ans avant Jésus
Christ, en Mésopotamie).

7

8
G. Demory et R. Spizzichino
Les Systèmes d’information en marketing, Dunod, Paris, 1969.



I.1.7 Stratégie, Management Stratégique
Selon Chandler 9 (1972), économiste et historien, la stratégie consiste à « déterminer
les objectifs et les buts à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocations des ressources qui permettront d’atteindre ces mêmes buts et objectifs ».
La stratégie d’entreprise va donc, dans un premier temps, se référer à l’ensemble des
décisions qui ont une incidence sur le devenir de l’entreprise à long terme.
Dans un deuxième temps, elle se rapportera à la mobilisation et à l’emploi des ressources
nécessaires. De même, le « management stratégique du système d’information marketing»
traduit une gestion sur le long terme de la ressource information, qui est indispensable à la
stratégie marketing.

I.2 Composantes des Systèmes d’Information

Les composantes des systèmes d’information
James O’Brian, Introduction aux systèmes d’information – un outil essentiel pour l’entreprise
branchée. Chenelière/McGraw-Hill, 2001.

9
Alfred Chandler, Stratégie et structures de l’entreprise, Edition d’Organisation, 1972.


Les systèmes d’information modernes sont composés de plusieurs éléments, organisés
en réseaux :

I.2.1 Les Données
Elles peuvent se présenter de diverses manières : textes, images, graphiques, éléments
multimédia etc. Elles concernent tant les sources internes à l’entreprise, que les sources
externes, et peuvent être véhiculées par différents canaux de communication.

I.2.2 Les Logiciels
Les logiciels sont des ensembles de programmes informatiques aidant, d’une part, à la
représentation et à l’analyse des données qui seront ensuite transformées en informations, et
d’autre part au traitement et à la diffusion de ces informations.

I.2.3 Le Matériel
Il tient lieu de support physique de stockage des informations. Il comprend les supports
imprimés (papiers), les composants électroniques, électriques, matériaux qui font office de
contenants visuels de l’information.

I.2.4 Les Procédures
Les procédures définissent la manière dont les informations sont exploitées et échangés
entre les acteurs concernés. Elles regroupent les méthodes et les formalités liées à tous les
processus inhérents à la manipulation et à la circulation de l’information.

I.2.5 Les Personnes
En l’absence des personnes, toutes les autres composantes sont dépourvues de leur
essence. En effet, ce sont les hommes qui traitent l’information, la diffusent et l’exploitent
selon leurs subjectivités, leurs intentions ou/et les conventions fixées.

I.3 Typologies des Systèmes d’Information

On distingue généralement trois approches pour classifier les systèmes d’information
des entreprises :
-l’approche fonctionnelle,
-l’approche historique
-et l’approche par le degré de formalisation.



I.3.1 Approche Fonctionnelle

Le système d’information de gestion de l’entreprise se subdivise en plusieurs sous-
systèmes fonctionnels qui sont complémentaires et qui comportent des interactions. Ces sous-
systèmes peuvent être considérés comme les composantes du système d’information de
gestion de l’entreprise (SIG). On parle alors, selon la structure de l’organigramme :

-du système d’information financier, qui traite du management des données, des ressources
financières et comptables de l’organisation. Il permet de renseigner les différents acteurs sur
la situation économique et financière de la structure et de prendre les décisions adéquates en
terme de trésorerie, d’investissement, de financement, ou encore de répartition des ressources
monétaires.

-du système d’information ressources humaines, pour la gestion des problèmes sociaux au
sein des organisations : recrutement, formation, rémunération et motivation du personnel,
gestion des compétences et des carrières, gestion des relations avec les syndicats, etc.

-du système d’information de production et logistique, pour tout ce qui concerne
l’approvisionnement (Supply-Chain), le stockage, la manutention, la fabrication et
l’expédition de produits finis ou semi-finis à la destination correspondante.

-du système d’information marketing qui fait l’objet principal de notre recherche, et que nous
allons étudier dans le détail.

I.3.2 Approche Historique

Le tableau ci-après illustre la typologie historique des systèmes d’information, qui se
sont successivement orientés dans les trois domaines suivant : d’abord l’automatisation des
tâches opérationnelles, ensuite l’aide à la prise de décision, et enfin le développement de la
communication. Cette classification historique, basée sur les usages du SIG en entreprise, a
donné naissance au système d’information opérationnel (SIO), au système d’information
d’aide à la décision (SIAD), et au système d’information de communication (SIC). Ces
systèmes continuent toujours d’évoluer avec les progrès des pratiques de gestion et avec les
avancées technologiques.


Usages Exemples d'applications
Collecter, mémoriser traiter les Achats, stocks, logistique
données nécessaires à la conduite Gestion de production, gestion des
de l'activité données techniques

Automatiser, fluidifier et optimiser Comptabilité générale et analytique
Système
les processus Trésorerie, suivi des investissements
d'information
Gestion des commandes, suivi des
opérationnel
ventes

Paie et gestion des ressources humaines
Service après-vente, maintenance
Workflow
Fournir des indicateurs pertinents Budget, tableaux de bord des activités,
sur l'activité reporting, simulations

Système Connaître les clients, offrir des Analyse du profil client ; datamining ;
d'information outils d'analyse et de simulation logiciels experts (scoring) et statistiques
d'aide à la décision (segmentation)

Gérer la connaissance Base de données de connaissances
communautés virtuelles
Communiquer les informations en Messagerie située, réseau d'échange
interne interne (workflow, intranet, groupware,
portails d'entreprises, gestion de la
connaissance)
Système
d'information
Echanger avec les partenaires Echanges normalisés (EDI) ; réseaux
de communication
(clients, fournisseurs) d'échanges avec les clients et les
fournisseurs (supply chain, extranet,
plates-formes de commerce
électronique), sites web

Typologie des applications des systèmes d’information
Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier, Management des Systèmes
d’Information, Dunod, Paris, 2003.



• Le Système d’information opérationnel

Le système d’information de l’entreprise s’est d’abord appesanti sur la mise en œuvre
automatique des fonctions opérationnelles, c’est-à-dire l’ensemble des activités qui
concourent directement à la réalisation du produit final. L’objectif principal était de supprimer
ou de rendre plus efficientes les tâches répétitives et figées, en optimisant les ressources
temporelles, matérielles et humaines nécessaires à leur réalisation. Progressivement, le champ
du système d’information opérationnel s’est étendu à l’ordonnancement de la production, à la
gestion des stocks, à la comptabilité etc. La tendance actuelle est à la recherche permanente de
nouvelles opportunités technologiques, visant à améliorer l’organisation de tous les processus
opérationnels, en vue d’une meilleure harmonisation et d’une flexibilité optimale. On parle
alors de « reengineering » ou de refonte des processus. C’est ainsi que sont apparus les
fameux progiciels de gestion intégrés (PGI)-ou ERP (Enterprise Ressource Planning) en
anglais- qui permettent de gérer automatiquement les procédures comptables, la facturation,
de gestion des commandes etc.

• Le Système d’information d’aide à la décision

Apparu dans le courant des années 1960, le système d’information d’aide à la décision
(SIAD) a pour finalité d’analyser, d’organiser et de structurer l’information en vue de
répondre aux besoins des managers en terme de prise de décision. Il leur permet d’avoir une
claire vision de la performance par l’analyse des résultats, d’adapter leurs actions imminentes
et de fixer de nouvelles orientations ou objectifs futurs à atteindre.
Cette information, destinée à servir au pilotage, doit donc être synthétique afin de réduire les
masses de données inutiles ou non pertinentes, ciblée pour résoudre des problèmes précis, et
bien définie. Elle doit également être transversale pour prendre en compte toutes les activités
et facteurs clés, et faciliter la confrontation des performances de ces différents services ou
activités. Les principaux progrès sont constatés dans les domaines du marketing, notamment
par l’aide à la segmentation, et du contrôle de gestion, par la mise en place de tableau de bord
permettant de suivre la performance des processus et d’aider au pilotage de l’organisation.



• Le Système d’information de communication

Ce type de système d’information a fait irruption dans les quinze dernières années.
Cette période, qui a vu prospérer les pratiques d’alliances stratégiques entre des firmes de
différents secteurs d’activité, a été celle du développement fulgurant des technologies en
matières de communication. Ces progrès se matérialisent par la démultiplication des portails
d’entreprises et par la mise en place de réseaux d’échanges entre les différents acteurs
économiques : les distributeurs, les clients, les fournisseurs, et même les employés. Par
l’intermédiaire des réseaux intranet qui facilitent le partage et la diffusion d’informations au
sein des organisations, tant la communication interne comme externe est améliorée.
L’avènement d’Internet a fortement contribué à l’essor du système d’information de
communication, avec des possibilités considérables, comme la tenue de réunions virtuelles
par vidéoconférences, permettant quasiment de réduire drastiquement les coûts de
déplacement, ou d’éliminer les longues distances séparant les filiales de grands groupes
industriels internationaux.

I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation

La distinction est aussi faite entre système d’information formel et système
d’information informel, et ce quelque soit le niveau d’informatisation de la structure :

• Le système d’information formel

Le système d’information formel est bien organisé. Il est constitué par des règles, des
procédures et de méthodes de travail consignées par écrit ou établies selon une tradition. Le
produit final, (c’est-à-dire l’information analysée et diffusée) est presque indépendant de la
personne qui effectue son traitement. Nous pouvons citer comme exemples le système de
paiement aux fournisseurs, la procédure de rémunération du personnel, la tenue des comptes
clients, l’analyse des ventes, l’établissement de budgets, etc.

• Le système d’information informel

Il regroupe les activités de traitement de l’information ne suivant aucune procédure
précise. Le produit final est tributaire des subjectivités qui sont propres à l’individu qui


effectue le traitement. Il s’agit par exemple des notes de service, des envois et des réceptions
de courriers ou d’e-mail, des conversations téléphoniques, de discussions impromptues, de la
lecture de journaux ou de magazines, etc.

Au-delà de cette taxonomie, la subdivision des typologies par les approches historique
et degré de formalisation peut être appliquée aux systèmes d’information fonctionnels. En
d’autres termes, le système d’information marketing, le système d’information ressources
humaines et les autres systèmes d’information fonctionnels sont constitués par un volet formel
et par un autre volet informel. C’est ainsi que l’on peut aussi avoir un système d’information
ressources humaines de communication, un système d’information marketing opérationnel, un
système d’information comptable d’aide à la décision, etc.

Après avoir abordé les concepts clé qui permettent de bien cerner le vocable système
d’information marketing, nous pouvons à présent étudier ses caractéristiques, ses rôles, ainsi
que les conditions requises pour sa bonne gestion.



CHAPITRE
DEUXIEME



II. Caractéristiques, Rôles et Préalables à une Bonne Gestion du SIM

II.1 Caractéristiques du Système d’Information Marketing

Il demeure crucial de bien appréhender les caractéristiques du système d’information
marketing afin de mieux prendre en compte les exigences de tous les acteurs concernés, ainsi
que les différents éléments qui peuvent être affectés lors de toute modification
organisationnelle. Le système d’information marketing de l’entreprise est un outil complexe
et évolutif. Considéré comme fonction de support et d’intégration, il est, tout comme le
système d’information de gestion, influencé par l’environnement de l’entreprise, mais
également par les caractéristiques et la stratégie de celle-ci. Son utilisation exerce en retour
des impacts sur l’organisation (coûts, valeur ajoutée, influences sur la performance,
modification des processus etc.). Certaines caractéristiques ne sont pas spécifiques au SIM,
mais concernent tous les systèmes d’information de manière générale.

II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif

Le système dans lequel s’inscrit l’entreprise regorge d’importantes circulations de
matières, de capitaux et de biens intangibles tels que l’expertise, le savoir-faire, les
connaissances et surtout l’information qui accompagne de plus en plus l’offre de produits ou
de services. Plusieurs sortes d’informations sont manipulées, analysées, produites ou
échangées au sein de l’entreprise, et avec les différents intervenants de son environnement
externe et interne. Ces informations prennent davantage de l’ampleur, face au développement
fulgurant des technologies de l’information et de la communication qui offrent d’énormes
possibilités aux utilisateurs.

Qu’ils soient explicites ou latents, les besoins en informations des clients, des
organisations professionnelles, des instances administratives, ou des partenaires de
l’entreprise entre autres, sont de plus en plus importants. La nécessité ou l’exigence de
prendre en compte ces attentes impose de gérer des flux croissants d’informations. Ce qui
n’est pas sans présenter des difficultés, tant sur le plan de la communication que sur le plan
organisationnel. Sur le plan technique également, eu égard aux contraintes inhérentes à la
maîtrise des technologies de l’information et de la communication, qui s’avèrent être de plus
en plus sophistiquées, des difficultés fréquentes apparaissent.



Selon Michelle Volle, « Tout système d’information implique une abstraction, un
schématisme, un renoncement à la finesse sans limites de l’expérience au bénéfice d’une
représentation certes grossière, mais efficace en pratique ». 10

La circulation de l’information peut utiliser divers supports, via une transmission orale
(sons, face à face, téléphone), écrite ou visuelle (textes, graphiques, images, lumineux ou
vidéos, par e-mail, télécopie etc.) et concerner plusieurs individus (un émetteur/un récepteur,
un émetteur/plusieurs récepteurs, plusieurs émetteurs/un récepteur, ou plusieurs
émetteurs/plusieurs émetteurs). Ces échanges divergent de leur fréquence, de leur régularité,
de leur nature formelle ou informelle, hiérarchique ou horizontale.

Cela rend délicat la réception et la compréhension de l’information pour deux raisons,
dont la première réside dans l’interprétation qui est faite de l’information reçue. L’autre raison
découle des problèmes de sémantique et d’inattention qu’il est courant de rencontrer dans les
écarts entre le message que l’émetteur à l’intention de transmettre, et celui qui est
effectivement reçu. Il s’agit de l’effet boomerang.

Même si le système d’information marketing peut bien fonctionner en s’appuyant sur
des règles clairement établies (communication et informations formelles), les relations
interpersonnelles qui existent au sein des différents membres de l’entreprise, les zones de
pouvoir et d’influence sévissant dans les organisations, ainsi que l’absence de règles,
contribuent à doter le système d’information marketing d’un caractère informel. Une autre
difficulté réside dans la démultiplication permanente du nombre d’intervenants dans le
système d’information marketing de l’entreprise, car il n’est pas évident de satisfaire les
attentes de diverses entités qui ont des intérêts, des préoccupations, des aspirations et des
cultures plus ou moins divergents. L’entreprise est donc constamment confrontée à une
augmentation de ses besoins en terme de communication.

10
Michel Volle, Evolution du rôle du système d’information : du concept au processus.
www.volle.com.



II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise

Le système d’information marketing est une ressource indispensable à l’élaboration de
la stratégie de l’entreprise. En effet, sans informations sur la clientèle, sur la concurrence et
sur l’environnement de l’entreprise, on ne saurait définir de manière précise la cible à
atteindre, effectuer une segmentation efficace, ni bien se positionner sur son marché. Encore
moins, satisfaire les besoins de la clientèle ou ébaucher une stratégie concurrentielle serait
quasiment impossible ou utopique.

De la même manière que l’information oriente la décision stratégique, la politique
générale de l’entreprise influence étroitement le système d’information marketing en
modifiant les priorités d’actions, les ressources allouées, ou encore les objectifs fixés en
termes de choix des domaines d’activités et de considérations des facteurs clé de succès
correspondants. Ainsi, le responsable du SIM privilégiera une composante du mix marketing
plutôt qu’une autre, un segment de clientèle donnée, selon les perspectives de croissance du
marché, ou en fonction des ressources disponibles en interne. Cela met davantage en exergue
le fait que le système d’information marketing reflète des différences d’une organisation à une
autre, tout comme la politique générale de l’entreprise.

A lui tout seul, le système d’information marketing peut être considéré comme un outil
de différenciation, en apportant une valeur supplémentaire à l’offre proposée, ou en la rendant
unique et plus convenable. Une entreprise pourrait également se démarquer de ses concurrents
par sa capacité à découvrir l’information pertinente et utile plus rapidement, ou encore par
rapport à la qualité du traitement et de l’utilisation fonctionnelle des informations pour rendre
sa stratégie plus pertinente.

Le système d’information marketing cherche de manière permanente à cerner les
besoins afin de proposer une offre plus conséquente. Les besoins à satisfaire dépendent du
marché au sens large du terme. Cela nous amène inévitablement à établir un autre lien entre le
système d’information marketing et l’environnement, puisque l’élaboration de toute stratégie
d’entreprise suppose de prendre en compte l’environnement de la structure, afin de mieux
s’adapter aux contraintes et aux opportunités dont elle regorge. Or, le système d’information
marketing est un puissant outil de suivi des évolutions majeures de l’environnement.



II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement

Les entreprises les plus performantes sont celles qui savent s’adapter le mieux possible
à leur environnement, celles qui sont distinguées par leurs capacités à saisir les opportunités
qu’il offre, à se prémunir des risques et menaces qu’il renferme, et à répondre à ses
nombreuses et croissantes exigences. Le SIM constitue l’outil indispensable, prompt à aider
les dirigeants et décideurs à comprendre davantage les évolutions de l’environnement, afin
d’anticiper les besoins et évolutions du marché. Il est de même un tremplin vers la mise en
œuvre réussie d’une stratégie de veille concurrentielle.

De nos jours, la politique générale de grands groupes industriels et commerciaux
privilégie le rapprochement de leurs entreprises avec la totalité des acteurs du secteur
d’activité économique dans lequel ils opèrent. Les fournisseurs, les distributeurs, les
investisseurs et tous les partenaires sont associés ou indirectement impliqués dans les
processus d’organisation et de décision importants. Qui plus est, les alliances stratégiques et
les réseaux de collaboration se multiplient, même entre sociétés intervenant dans des
domaines différents, afin d’augmenter les opportunités de développement et la croissance de
leurs parts de marché.

Dans ce contexte, les besoins en informations sont de plus en plus accrus, tant en
interne qu’en externe ; tandis que cela implique un accroissement des besoins en
communication, donc, parallèlement, le développement d’un système d’information qui soit
opérationnel et plus consistant. Ainsi, l’environnement transforme inéluctablement le système
d’information marketing. L’avancée des technologies y joue un rôle majeur, en contribuant à
la création de nouveaux services à fortes valeurs ajoutées, en modifiant les outils de travail et
l’organisation des processus, grâce à des instruments plus rapides, plus efficaces et plus
efficients. Cependant, ces instruments sont souvent complexes, et parfois difficiles à
apprivoiser. Les progrès émergent à un rythme très soutenu. Par conséquent, le SIM doit lui-
même permettre la veille technologique pour répondre aux besoins réels de l’organisation et
assurer son propre développement et son perfectionnement, au risque de se voir caduque et
inadapté aux évolutions de l’environnement.



II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du
travail

Dans les organisations modernes, les relations hiérarchiques laissent de plus en plus la
place aux relations horizontales basées sur la coopération et le travail en équipes
pluridisciplinaires. L’information n’est plus centralisée, puisque plusieurs personnes sont
susceptibles de la détenir avec les TIC. Sa circulation est plus rapide et permet d’accélérer la
réactivité de la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise, quelque soit l’éventail de
subordination ou le nombre de supérieurs hiérarchiques.

Ainsi, il y a de véritables révolutions dans les modes de communication, qui ne sont
pas sans influencer les méthodes de travail, les formes d’organisation et les mécanismes de
coordination des activités. De ces constats ressort encore la nécessité de bien repenser toute
l’organisation de l’entreprise, avant de mettre en place un nouveau système d’information,
d’autant plus que l’évolution des systèmes d’information n’est pas indissociable de la
transformation ou du changement des processus qu’elle engendre au sein de l’organisation.
Ayant beaucoup réfléchi sur ces évolutions, C. Chartier Kastler 11 (1995) propose d’évaluer
l’impact de ces changements en les classant en trois groupes. Selon lui, le système
d’information marketing entraînerait des modifications concernant :

-Les outils de travail :
Sur le plan de la communication, en tant que composante du mix marketing, certains
supports de transmission des messages publicitaires ou de promotion sont substitués par
d’autres supports, considérés plus efficaces, plus flexibles, ou plus adaptés à la cible visée.
C’est ainsi par exemple, qu’à l’issue d’une étude de marché sur les préférences ou sur les
fréquentations des couches de la population, en terme de consultations des média (télévision,
presse écrite etc.), telle entreprise abandonnera un canal de communication donné au profit
d’un autre, ou en modifiera considérablement les proportions d’utilisation.

-Les procédures effectuées par les utilisateurs :
Les activités répétitives qui sont fortement exposées à des erreurs humaines, sont de
plus en plus laissées aux soins de la puissance de calcul des ordinateurs. Beaucoup de tâches
sont automatisées, assurant ainsi une meilleure qualité de l’information diffuse, ainsi qu’une

11
C. Chartier Kastler,
Précis de conduite de projet informatique, Editions d’Organisation, 1995


confidentialité garantie par les procédures de sécurisation des données, grâce à des contrôles
stricts de droits d’accès. La précieuse ressource temps auparavant dédiée à la rémunération, au
contrôle et à l’évaluation du personnel est dès lors consacrée par les gestionnaires des
ressources humaines à la gestion stratégique des compétences : formation, gestion des
carrières, etc.

-Les métiers des utilisateurs :
Certains métiers tendent à prendre moins d’importance au profit de nouveaux autres :
c’est le cas par exemple de celui de facteur, qui avec l’avènement d’Internet et du courrier
électronique, décrémente en effectif. Les hommes se consacrent désormais à l’exécution des
activités les plus importantes et indispensables, qui ne sauraient être confiées aux outils
technologiques ou à l’ordinateur. En effet, en dépit du rôle et de l’apport considérable des
nouvelles technologies dans la gestion des entreprises et de son système d’information, il
demeurera toujours des limites dans les progrès de l’automatisation des tâches. L’homme
devra à jamais intervenir. Même s’il se sert de ses outils performants, il devra toujours
analyser, interpréter, expliquer, et décider de ce qui doit être fait, créé ou changé. Fort de ce
constat, les entreprises modifient leur organisation et exigent en terme de ressources humaines
de nouvelles qualifications et compétences axées sur la maîtrise de la technologie, et sur une
expertise pointue avérée.

Si les caractéristiques ainsi évoquées suscitent les enjeux inhérents à la place que doit
occuper le management du système d’information marketing, les rôles du SIM mettent
davantage en exergue la nécessité de le prendre en compte dans la gestion stratégique de
l’entreprise.



II.2 Rôles du Système d’Information Marketing

Le système d’information marketing permet à l’entreprise de s’adapter à son
environnement en répondant à la demande, notamment grâce à un système de veille
stratégique et concurrentielle. Il constitue également un moyen utile à la réduction des coûts,
et un instrument d’aide à la prise de décision marketing.

II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la
demande

La collecte d’informations sur la demande est l’un des rôles majeurs du système
d’information marketing. Cette collecte sert de guide à l’élaboration de la politique générale
de l’entreprise et à l’exécution de la démarche marketing en particulier. Elle constitue la
matière première sur laquelle se basent les responsables marketing afin d’élaborer une
segmentation significative du marché, pour ensuite définir les cibles potentielles qu’ils
veulent atteindre, et développer une politique efficace de gestion de la relation client
(Consumer Relationship Management).

Le système d’information marketing favorise une bonne connaissance des besoins
explicites et latents de la clientèle, une meilleure compréhension de leurs comportements
d’achat, de leurs aspirations socioculturelles et de leurs habitudes de consommation. Au lieu
de présenter une offre standardisée qui n’intéresserait que quelques prospects, l’entreprise
sera en mesure d’apporter aisément une valeur ajoutée à l’offre proposée, en prônant la
personnalisation de ses produits ou de ses services, et en les adaptant aux besoins réels de
chacun de ses segments visés. Grâce au système d’information marketing, l’anticipation sur la
demande est aussi possible, car ce dernier permet, par une analyse poussée des informations
collectées, de repérer les étapes de la prise de décision des différentes catégories de clientèle,
ou de détecter leurs besoins implicites, c’est-à-dire non exprimés concrètement.

Avec la personnalisation de l’offre (marketing one to one) et son adaptation à la
demande, l’entreprise pourra d’autant plus accentuer la satisfaction et la fidélisation de sa
clientèle. En effet, le fait de bien maîtriser les besoins explicites et latents du marché peut
stimuler, par une meilleure gestion de la chaîne de valeur, l’émergence de nouvelles
innovations qui rehausseraient la valeur de l’offre en la rendant plus convenable, et
conforteraient l’entreprise au niveau de son positionnement sur son marché.



L’information obtenue sur le marché pourra alors être utilisée ultérieurement dans les
études ou recherches marketing, par exemple en analysant les grandes caractéristiques
communes à la demande, afin d’élargir le portefeuille client par le ciblage de profils types de
clientèles, ou par la création de nouveaux produits innovants.

II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle

Le système d’information marketing a aussi pour rôle de préserver l’entreprise des
menaces de l’environnement de plus en plus caractérisé par l’instabilité et la rivalité.
L’effervescence de cet environnement traduit ainsi la nécessité de toujours évoluer,
notamment par l’innovation et l’adaptation aux changements. Avec la veille stratégique, outre
l’anticipation des besoins évoquée plus haut, l’entreprise est capable de prendre une avance
sur les nombreux risques qui peuvent avoir une influence notable sur le cycle de vie de leurs
produits ou sur leurs parts de marché. Ces risques, très aléatoires, ont des origines diverses. Ils
peuvent résulter de la mise sur le marché d’une nouvelle technologie émergente, capable de
bouleverser l’offre existante en la rendant caduque, de l’entrée dans le jeu concurrentiel de
nouveaux arrivants, ou encore de l’apparition de produits de substitution.

La veille stratégique concerne également la possibilité de saisir les opportunités
d’affaires présentées par l’environnement dans sa globalité, à travers le système d’information
qui prend également en compte le renforcement d’avantages compétitifs dont dispose
l’entreprise, et les éventuels nécessités de réorientations stratégiques dans les domaines
d’activités. Ce qui est facilité par le système d’intelligence marketing, considéré comme
l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir informés sur l’évolution de
leur environnement marketing. Parmi ces moyens, nous pouvons entre autres citer la force de
vente, qui est en contact direct avec la clientèle de l’entreprise et constitue ainsi une source
privilégiée de remontée d’informations issues du terrain (front office), les revues, les
magazines, la presse spécialisée, ou encore le benchmarking, qui permet d’adopter et
d’adapter au sein de l’entreprise les meilleures pratiques de management utilisées dans divers
secteurs d’activité.

Avec la maîtrise des flux informationnels et physiques échangés entre les différents
acteurs de l’environnement de l’entreprise, le système d’information marketing, s’il est
efficace, peut lui-même être considéré comme un avantage concurrentiel.



Il pourrait être utilisé afin d’identifier les groupes stratégiques au sein d’un secteur
d’activité, de décortiquer les forces et faiblesses des concurrents, leurs objectifs, leurs
stratégies et leurs potentiels, pour anticiper sur leurs réactions pouvant être considérées
comme une éventuelle attaque ou menace.

L’entreprise pourrait envisager, après une étude minutieuse des données provenant du
système d’information marketing, de renouveler son offre et son positionnement en apportant
à ses produits ou services des propriétés supplémentaires, capables d’accroître la satisfaction
des clients. En procédant de la sorte, l’entreprise impose des coûts de transfert aux clients et
dresse des barrières à l’entrée de nouveaux concurrents. Ainsi, elle pourrait générer de
nouvelles acquisitions de parts de marché ou renforcer l’attachement de la clientèle à ses
produits ou services, qui sembleraient dès lors conférer à l’entreprise une situation de
monopole partiel.

II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts

La réduction des coûts est largement favorisée par le système d’information marketing
de plusieurs manières :

-Les technologies de l’information et de la communication utilisées comme outil par le
système d’information marketing, notamment avec le développement fulgurant des moyens
de communication comme le réseau Internet, permettent de diminuer de manière considérable
les frais de déplacement du personnel chargé des services après vente, dans le cadre, par
exemple, de la commercialisation de produits à forte valeur technologique. Ce personnel
pourra davantage concentrer les ressources temporelles et énergétiques ainsi gagnées sur la
recherche de nouveaux clients, ou sur des programmes de promotion.

-Au niveau de la communication, les dépenses publicitaires sont optimisées par un
meilleur ciblage. Celui-ci est facilité par la bonne connaissance des profils des différents
segments de marché, qui aide à choisir les canaux de communication les plus adaptés aux
intérêts et désirs des clients. Beaucoup d’entreprises ont mis en place au sein de leur système
d’information des outils modernes de datamining, qui permettent de sélectionner une base
réduite de prospects à qui s’adressent le mailing de l’entreprise.



Celles-ci font des économies considérables par rapport aux circuits classiques d’envois
de courriers occasionnant des frais postaux. Les réseaux Intranet et Internet facilitent
aujourd’hui l’acheminement très rapide et sécurisé des courriers tant à l’extérieur de
l’entreprise qu’en son sein ; ce qui peut désormais se faire de manière instantané et
indépendamment du fuseau horaire ou de la destination.

-Grâce au système d’information marketing, certaines entreprises sont en permanence
reliées à leurs distributeurs, de sorte à se tenir informées de la situation de leurs stocks en
temps réel. Cela permet des deux côtés, de réduire les coûts de stockage, tout en ayant la
possibilité de vite réagir en cas de demande soutenue et d’éviter les ruptures
d’approvisionnement. Pour les grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans la
recherche-développement, les efforts sont mieux orientés vers les préoccupations majeures
des clients et des différents partenaires de l’entreprise. Les investissements en sont alors
rentabilisés, dans la mesure où les recherches sont guidées par des objectifs bien précis, qui
devraient répondre à un besoin bien identifié.

II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing

L’information est la matière première de tout processus de décision stratégique. Cela
est d’autant plus exact lorsqu’il s’agit d’une décision marketing, car rien ne doit se décider au
hasard, au risque de fragiliser le capital client et la pérennité de l’entreprise. La décision peut
concerner la résolution d’un problème donné, la réalisation d’un projet commercial,
l’amélioration d’un processus interne largement lié à l’activité marketing, ou encore
l’élaboration d’un plan de lutte anticoncurrentielle.

Les cadres marketing sont donc souvent confrontés à prendre une décision. Aussi
anodine que soit cette dernière, le système d’information marketing est un guide privilégié qui
assiste les managers de la mercatique dans l’orientation de leurs actions. Par un effort de
collecte, de synthétisation et de structuration de l’information, il aide les décideurs dans leur
rôle de pilotage en répondant à leurs besoins d’analyse. L’information ainsi analysée permet
de savoir s’il y a un problème à résoudre, s’il y a une mesure à prendre ou une action à
accomplir. A titre d’illustration, c’est ainsi que dans le cadre d’une étude de marché, le
responsable marketing peut percevoir la nécessité d’insister sur les efforts de communication,
face à une clientèle pour laquelle l’image de marque des produits est un facteur décisif.


Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS 12 ont déterminé six phases sur lesquelles
devrait s’articuler une bonne étude de marché: (1) la définition du problème à résoudre, (2) le
plan d’étude, (3) la collecte d’informations, (4) l’analyse des données, (5) la présentation des
résultats, (6) et enfin la prise de décision. A travers ce processus, le système d’information
marketing en tant qu’outil de veille stratégique, apporte une contribution considérable en
mettant à la disposition du décideur des informations pertinentes et des outils de synthèse déjà
disponibles sur la clientèle et sur la concurrence. L’analyse fréquente des statistiques en
provenance des bases de données client donne la possibilité aux managers d’évaluer
l’efficacité des actions commerciales précédemment menées, d’apporter des réajustements en
définissant les points d’amélioration et d’orienter les stratégies à venir. Elle permet également
de fournir des indicateurs pertinents sur l’activité et de compléter le tableau de bord des
dirigeants à des fins de suivi de la performance.

Afin que le SIM puisse pleinement jouer son rôle, il convient de réfléchir sur les
conditions qui permettent de le gérer de manière efficace et efficiente. C’est ce à quoi nous
allons nous atteler à la section suivante.

12


II.3 Les Préalables à une bonne Gestion du SIM

Une bonne gestion du système d’information marketing passe nécessairement par
certaines dispositions essentielles. La non satisfaction de ces dispositions peut être source de
véritables manques de performance au sein du système d’information de gestion et au sein du
système d’information marketing par ricochet. De plus, l’ampleur des choix d’investissements
avec lesquels l’entreprise sera inéluctablement aux prises, en termes d’allocations de
ressources matérielles, logicielles, temporelles et humaines, contraint les dirigeants à prendre
en compte ces préalables :

II.3.1 La Détermination des Besoins en Information

Une bonne gestion du système d’information marketing passe d’abord par
l’identification des ressources informationnelles nécessaires à la décision et à l’élaboration
d’actions commerciales. Bien sur, cette identification doit prendre en compte le court terme et
le moyen terme, pour évoluer en fonction des facteurs clés de succès du secteur d’activité, en
fonction des mutations de l’environnement, et selon les problèmes à résoudre. Pour faciliter la
prise de décision, ces besoins doivent donc être en étroite cohérence, tant avec les objectifs
stratégiques de l’organisation, qu’avec les processus de gestion liés au quotidien.

Afin d’atteindre ces objectifs, les dirigeants devraient sans cesse se poser les questions
suivantes :
• Objet de l’information (ce sur quoi elle porte)
De quels renseignements a-t-on besoin pour mener à bien telle décision ou telle autre, telle
action ou telle autre ?
• Utilité de l’information (par rapport aux objectifs)
Pourquoi doit-on disposer de ces informations ?
(Quels sont nos objectifs, dans quelles perspectives ces informations seraient-elles utiles ?)
• Origines ou sources de l’information
Où pourrions-nous trouver ces renseignements ?
(Origines, ou sources de l’information).
• Support de l’information
Par quels moyens doit-on traiter et véhiculer les informations ?
(Canaux ou supports de communication à utiliser).



• Distribution Optimale de l’information
Qui doit détenir et traiter telle ou telle information ? Pour quels destinataires ? Dans quels
délais et à quelle fréquence ? (Distribution optimale de l’information et gestion de la
communication interne et externe).

Les réponses à ces questions permettent de bien cerner les implications en terme
d’adéquation entre le système d’information marketing de l’entreprise, sa structure
organisationnelle et sa stratégie marketing. Cependant, cette adéquation exige souvent d’aller
au-delà de la fonction marketing. En effet, dans la mesure où l’entreprise opte par exemple
pour l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, il faudra
nécessairement disposer de ressources humaines compétentes, bien formées aux TIC et
capables de vite s’adapter à leur évolution. A défaut, l’entreprise devra faire appel à
l’assistance technique d’experts conseils en systèmes d’information, comme les sociétés de
services et d’ingénierie informatique (SSII).

Le personnel, en tant que composante indispensable du système d’information, doit
disposer des moyens et de la formation nécessaires afin de parvenir à une utilisation optimale
des ressources technologiques et informationnelles. Pour plus de flexibilité, l’entreprise doit
également optimiser les échanges d’informations avec ses partenaires économiques externes.
Les fournisseurs, les distributeurs, les sous-traitants et les autres intervenants de la chaîne de
valeur doivent participer activement à la bonne circulation et au traitement de l’information,
afin de faciliter les activités de coordination.

Déterminer l’information dont on a besoin est indispensable, mais la qualité de cette
information est une condition sine qua non pour qu’elle puisse réellement servir à la décision
et au développement de l’entreprise.



II.3.2 La Qualité de l’Information

S’assurer de la qualité de l’information est essentiel pour que la prise de décision
puisse aboutir aux effets escomptés. Cela suppose que l’information traitée réponde aux
critères qui suivent :

• Pertinence :

Une bonne information doit être pertinente, c’est-à-dire appropriée à la situation
présente et venir à point nommé pour répondre aux préoccupations des décideurs. Il faut que
son utilité puisse vraiment servir de guide dans le travail collectif et individuel, de sorte
qu’elle incite à l’action, au changement ou à l’amélioration de l’existant. Une information
pertinente conduit toujours à un résultat probant. Si une quantité trop importante
d’informations pose des problèmes et des difficultés d’analyse (comme dit l’adage : « trop
d’informations tue l’information »), l’insuffisance d’information constitue de même un
obstacle à la prise de décision. Elle a pour conséquence l’impossibilité de bien coordonner et
contrôler les activités, de prévoir et gérer les risques, et de satisfaire les attentes des acteurs
concernés (démotivations). Il est donc essentiel que l’information soit assez complète, et que
des efforts de synthèse soient faites pour réduire les excès.

• Disponibilité :

Il est primordial de pouvoir accéder à l’information au moment opportun. Dans
l’immédiat, une information peut être peu utile, tandis qu’elle s’avérerait être indispensable et
décisif pour une analyse ultérieure. L’entreprise doit éviter la disparition de ses mémoires (à
la suite d’incendie par exemple), les incompatibilités des supports matériels ainsi que les
problèmes de stockage des données. La disponibilité implique aussi le partage spontané et la
bonne circulation de l’information en interne comme en externe, pour éviter les décalages et
les retards dans la transmission de l’information. Il faut que cette dernière soit constamment
mise à jour, pour que la mise en application des décisions qui découleront de son analyse ne
coïncide pas avec un changement brusque et significatif des données ou de la situation
présente. Cette mise à jour permet également d’observer la traçabilité des actions entreprises,
afin de faciliter la résolution des problèmes.



• Intégrité :

La qualité d’une information suppose qu’elle soit fiable, précise, compréhensible et
exacte. L’intégrité garantit le maintien de l’information dans son état initial, sans qu’il n y ait
une quelconque altération, volontaire ou non. Il s’agit de minimiser les ambiguïtés en utilisant
un langage commun, afin que d’un individu à l’autre, il puisse y avoir la plus grande
cohérence possible dans la façon d’interpréter l’information. Quand il y a trop
d’intermédiaires, l’information perd de sa fiabilité, de sa valeur ou de sa pertinence. La
fiabilité est capitale pour éviter que des analyses faites à partir d’informations erronées
engendrent ultérieurement des décisions irréversibles et des actions incontrôlables.

• Confidentialité :

La sécurité de l’information est un préalable essentiel dans la gestion de l’information.
Celle-ci doit être préservée de toute atteinte indésirable. La protection de l’information doit
s’associer au respect de la confidentialité, afin que les personnes qui y ont accès soient
réellement autorisées à l’utiliser à bon escient. De nouvelles technologies permettent de plus
en plus de garantir l’authentification des accès et la non répudiation, en vue de préserver les
informations stratégiques de mauvaises intentions. En cas de défaillance, l’avenir et l’image
de l’entreprise pourraient être mis en jeu.

Afin de parvenir à des décisions de plus en plus cohérentes, il est nécessaire de vérifier
fréquemment que l’information collectée est effectivement utile. En observant le feed-back
des décisions et en évaluant la contribution réelle de cette information, sa qualité s’en trouvera
davantage améliorée, d’autant plus que la recherche et le traitement de l’information
comportent des coûts qu’il faut analyser pour répondre à des soucis de rentabilité.

Par ailleurs, disposer d’informations de qualité qui correspondent aux besoins de
l’entreprise ne saurait suffire pour bien gérer le système d’information marketing : il faut
arriver à accompagner le changement.



II.3.3 Le Management du Changement

Nous avons vu que l’une des caractéristiques des systèmes d’information est la
modification de l’organisation du travail, des processus et des métiers…
Le système d’information marketing de l’entreprise n’est pas épargné. En effet, la mise en
place et la gestion du système d’information marketing nécessite de surtout prendre en
compte l’aspect humain. Ainsi, il sera indispensable d’assurer une bonne communication en
interne et en externe dans le but d’annihiler les résistances aux changements, de favoriser une
gestion participative pour une meilleure coordination des activités, et de garantir une solide
formation aux acteurs principaux, afin que le système d’information marketing puisse être
utilisé de manière cohérente et efficace.

• Assurer une bonne Communication

La gestion du système d’information marketing passe nécessairement par l’aptitude à
maîtriser les flux d’informations échangés au sein de la structure et avec l’extérieur. Les
évolutions de l’environnement, de la demande et de la technologie, exigent une adaptation
permanente du système d’information, et par conséquent de fréquents changements
organisationnels. Cette adaptation ne saurait s’opérer de manière efficace sans la prise en
compte de ses implications sur les plans organisationnel, socioculturel et humain. Les
contraintes liées aux types de structures à vocation traditionnelle ne doivent pas être ignorées.
Les responsables et dirigeants doivent être capables de pallier à la propension des individus à
s’opposer aux changements. En effet, la peur de se sentir inutile, de perdre de leur liberté
d’action (peur de la transparence), ou de voir s’accroître la quantité de travail et l’obligation
de faire des efforts supplémentaires, peut constituer un facteur de blocage.

Ainsi, communiquer devient indispensable pour faire adhérer le personnel et les
partenaires économiques à l’idée de changement. Pour gérer ces changements, il est essentiel
de créer un climat de confiance qui favorise le dialogue, l’échange et la concertation. Les
dirigeants devraient arriver à réduire les résistances en mettant en avant les avantages des
méthodes proposées ou des innovations apportées. Ces arguments pourraient être pour la
gestion des ressources humaines la richesse du contenu du travail, le gain de productivité et de
temps (diminution de la fatigue par l’automatisation des tâches répétitives), ou encore la
possibilité d’apprendre plus et de bénéficier de nouvelles compétences.


• Promouvoir le Management Participatif

Dans le même ordre d’idée, le management par l’approche participative permet de
pallier à la difficulté de gérer le changement. Il s’agit de promouvoir l’intégration globale,
tant au niveau des structures internes, qu’avec tous les partenaires concernés par les activités
de l’entreprise. Cette approche est d’autant plus justifiée par le fait que le management du
système d’information marketing nécessite le concours de plusieurs compétences et
l’intervention d’équipes multidisciplinaires : spécialistes en technologies de l’information et
de la communication, experts en stratégie et en organisation, techniciens en archivage, cadres
marketing etc.

Il est donc important qu’il y ait un état d’esprit collaboratif, qui suppose notamment
une coopération suffisante entre les principaux acteurs, et une parfaite cohérence de leurs
actions. Dès lors, le sens du partage de l’information par sa bonne mise en circulation à la
disposition des personnes intervenant dans tous les processus de gestion est fortement
recommandé, et cela quelques soient leurs domaines de compétences, leurs qualifications ou
leurs niveaux hiérarchiques.

• Accompagnement par la Formation

Disposer des technologies de l’information et de la communication les plus récentes et
les plus performantes ne saurait être un atout pour l’entreprise, si elle ne dispose pas de
ressources humaines capables de les utiliser efficacement, dans l’objectif de contribuer au
développement de ses activités. Pour cela, il demeure crucial de former le personnel de
l’entreprise à la gestion de l’information, dans la perspective de profiter pleinement des
avantages que les progrès scientifiques et technologiques peuvent apporter en terme
d’innovations dans le management des organisations.

De manière générale, dans la perspective d’atteindre leurs objectifs, les services
administratifs et de direction doivent percevoir et comprendre les potentiels offerts par les
technologies de l’information et de la communication dans le développement de l’entreprise.
Ils doivent anticiper les besoins, accompagner le changement, et accepter d’investir en terme
de moyens matériels, logistiques, en terme de ressources financières, temporelles et surtout



humaines ; car comme le souligne Thomas H. Davenport 13 , « La puissance de la technologie
est telle que l’on a pu croire pendant un moment qu’elle pourrait gérer toute l’information à
elle seule, mais ce ne n’est pas le cas. La maîtrise de la gestion de l’information est avant tout
une tâche humaine. ».

La gestion commerciale par le management stratégique du système d’information
marketing de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc passe irrévocablement
par la compréhension du contexte historique et de la situation générale de l’entreprise. C’est
ainsi qu’il se révèle nécessaire d’effectuer le diagnostic de la situation globale de la SAFTRA,
à travers une méthodologie que nous allons détailler dans le prochain chapitre.

13
Thomas H. Davenport est professeur à la School of Management de l’université de Boston,
où il assure un enseignement sur les systèmes de gestion de l’information. Il est également
directeur de l’Andersen Consulting Institute for Strategic Change.
Intitulé Privilégier l’information sur la technologie, cet article a été publié sur le site
www.lesechos.fr.



CHAPITRE
TROISIEME


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