Rapport de mémoire recherche enit.pdf

Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et Des Technologies de
L’Information et de la Communication
Université De Manouba - Université De Carthage
ESC Tunis - IHEC Carthage
Mémoire de Recherche
Mastère : Informatique Décisionnelle et Intelligence Appliquée à la Gestion
Parcours : Aide à la Décision
Système d’Information et d’Aide à la Décision pour les
Projets de Construction et d’Aménagement Régionaux
Présenté par
Sirine TOUATI
Encadrant : Dr. BHAR LAYEB Safa (UR-OASIS, ENIT)
Réalisé au sein du:
Ministère de La Femme, de La Famille et de l’Enfance
Année Universitaire : 2016/2017

Dédicace
À mes chèrs parents Hassen et Naziha,
À tous ceux qui ont cru en moi,
À la Tunisie, mon pays de gloire,
Je dédie ce travail.
Sirine Touati
i

Remerciements
IL m’est agréable, avant de présenter ce travail, d’exprimer toute ma gratitude envers tous
ceux qui sans eux ce projet n’aurait jamais été mené à son terme.
Mes remerciements s’adressent particulièrement à :
Madame Safa Bhar Layeb, professeur à l’Ecole Nationale d’Ingénieur de Tunis, pour
m’avoir accordé toute sa confiance pour la réalisation de ce travail. Sa disponibilité, sa gen-
tillesse et ses précieuses directives tout au long du projet m’ont beaucoup impressionnée.
Madame Faouzia Chaabane Jabeur, Directrice Générale de l’Enfance au Ministère de
la Femme, de la Famille et de l’Enfance, pour l’accueil chaleureux, sa serviabilité et ses
conseils avisés.
Tous le personnel du Ministère et en particulier Madame Amani Ben Letaifa qui a été
très collaboratif et m’a beaucoup aidé dans la réalisation de ce projet.
Tous les enseignants de l’IHEC Carthage et l’ESC Tunis qui nous ont fait bénéficier de
leurs connaissances tout au long de ces deux années de Mastère.
ii

Table des Matières
Liste des Figures v
Liste des Tableaux vii
Introduction Générale 1
I Cadre général du projet 2
1 Présentation de l’organisme d’accueil : Le Ministère de la Femme, de la Famille
et de l’Enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 Présentation du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance . . 3
1.2 Hiérarchie du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance . . . 4
1.3 Présentation de la direction générale de l’enfance . . . . . . . . . . . . . 4
2 Contexte : l’apport des Systèmes d’Informations SI sur la performance des orga-
nisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3 Diagnostic et Etude de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1 Le processus de gestion et de suivi des projets de construction des insti-
tutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Le processus de gestion et de suivi des projets d’aménagement des insti-
tutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Critique de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4 Objectifs du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
II Revue de la littérature 16
1 Le Management de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2 Principaux processus de Management de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3 Outils de Management de Projets - Tour d’horizon . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1 MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Primavera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3 Récapitulatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
IIIContribution 25
1 La construction des Bâtiments Civils en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.1 Modèle Proposé pour le suivi des projets de Construction du MFFE . . 27
iii

Table des Matières
1.2 Modèle Proposé pour le suivi des projets d’Aménagement du MFFE . . 33
2 Tableau de Bord proposé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
IV Expérimentations 39
1 Cadre de réalisation de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.1 Méthodologie de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.2 Planification du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2 Choix technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.1 Outils de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2 Outils de modélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3 Analyse et spécification des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.1 Les acteurs du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2 Spécification globale des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 Conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5 Présentation du Système d’Informations et d’Aide à la décision pour les institu-
tions d’enfance du MFFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Conclusion Générale et Perspectives 57
Bibliographie 59
iv

Liste des Figures
I.1 Logo du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance . . . . . . . . . 3
I.2 Hiérarchie de la direction générale de l’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
I.3 Classement de la Tunisie selon l’indice des droits d’enfant en 2017 [1] . . . . . 7
I.4 Fiche de suivi des projets de construction des institutions d’enfance . . . . . . 9
I.5 Fiche de suivi des projets sur la période de 2011 et 2015 . . . . . . . . . . . . 10
I.6 Processus de gestion et de suivi des projets de construction au MFFE . . . . 10
I.7 Le programme d’aménagement pour l’année 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . 11
I.8 Fiche de suivi des projets d’aménagement pour l’année 2016 . . . . . . . . . . 12
I.9 Processus de gestion et de suivi des projets d’aménagement au MFFE . . . . 12
II.1 Vue d’ensemble de management de projet [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
II.2 Groupes de processus de Management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
II.3 Planification et suivi d’un projet généré MS Project [3] . . . . . . . . . . . . . 21
II.4 Suivi des portefeuilles projets généré par MS Project . . . . . . . . . . . . . . 21
II.5 Indicateurs générés par MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
II.6 Planning et suivi d’un projet généré par Primavera . . . . . . . . . . . . . . . 23
III.1 Schéma explicatif du nouveau modèle de gestion et de suivi proposé pour les
projets de construction des institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . 30
III.2 Le processus de gestion et de suivi proposé pour les projets de construction
des institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
III.3 Schéma explicatif du nouveau modèle de gestion et de suivi proposé pour les
projets d’amé nagement des institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . 35
III.4 Le processus de gestion et de suivi proposé pour les projets d’amé nagement
des institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
IV.1 Cycle de développement incrémental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
IV.2 Diagramme de GANTT du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
IV.3 Classement des SGBDR en Février 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
IV.4 Le diagramme de cas d’utilisation générale du système d’information et d’aide
à la décision des projets régionaux du MFFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
IV.5 Schéma de base de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
IV.6 Interface d’authentification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
v

Liste des Figures
IV.7 La page d’accueil du système d’information et d’aide à la décision pour les
projets régionaux du MFFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
IV.8 La liste des projets en cours de construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
IV.9 Exportation de la liste courante des projets sous la forme d’un fichier EXCEL 50
IV.10 Exportation de la liste courante des projets sous la forme PDF . . . . . . . . 51
IV.11 Ajouter un nouveau projet de construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
IV.12 La phase de pré-études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
IV.13 L’envoie du justificatif de propriété du terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
IV.14 L’attente de validation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
IV.15 La liste des justificatifs de propriété des terrains des projets de construction . 53
IV.16 La fiche du projet 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
IV.17 La fiche du projet 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
IV.18 Clôture du projet et son affectation à la liste des institutions existantes . . . . 55
IV.19 liste des institutions d’enfance existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
IV.20 Fiche d’une institution d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
IV.21 Liste des propositions régionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
vi

Liste des Tableaux
I.1 Les éléments de bases d’un diagramme d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . 8
I.2 les dysfonctionnements détectés et les plans d’actions proposés . . . . . . . . 13
II.1 comparaisons entre les principales solutions existantes . . . . . . . . . . . . . 24
IV.1 Tableau comparative des Framework PHP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
IV.2 Comparaison entre les outils de développement PHP . . . . . . . . . . . . . . 42
vii

Introduction Générale
Dans le cadre de la transparence et la lutte contre la corruption, l’Etat Tunisien vie depuis
la révolution de janvier 2011, une profonde transformation au sein de ses établissements pu-
blics. En effet, l’actuel défi majeur de l’état est l’orientation vers une stratégie claire pour une
meilleure gouvernance [4].La marche vers un véritable droit à l’information administrative dans
tous les secteurs fait partie de la stratégie, après avoir été considérée pour longtemps, comme
une source de pouvoir. De ce fait, des systèmes d’informations au sein des organismes publics
sont appelés à assurer une meilleure couverture pour la collecte et la diffusion de l’information
à la fois rapide fiable et de bonne qualité à tous les échelons et d’établir une synergie et une
meilleure coordination pour répondre aux besoins des différents intervenants au niveau local,
régional, national, multisectoriel et des partenaires. Outre que la collecte et la coordination,
les systèmes d’information assure aussi la visualisation de l’état de santé des établissements,
l’analyse des problèmes ce qui facilite la prise de décision [5].
Dans ce cadre, le Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance s’oriente aujour-
d’hui vers l’amélioration de ses processus de gestion et de suivi des projets de construction et
d’aménagement des institutions d’enfance et cherche à implémenter une meilleure stratégie, afin
de minimiser la corruption budgétaire, assurer la coordination et la communication entre les
différents acteurs et fournir une information de qualité au moment opportun. Pour ce faire, le
ministère a proposé ce sujet de recherche et développement pour pallier à cette problématique
et mettre en place le meilleur outil assurant la gestion, le suivi, le contrôle et l’évaluation de
ses projets de construction et d’aménagement régionaux.
Le présent rapport synthétise le travail que nous avons effectué, durant un stage de 8 mois au
sein du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance, intitulé « Système d’informations
et d’aide à la décision pour les projets régionaux ». Il est composé de 4 chapitres comme suit :
Dans le premier chapitre , nous présentons le cadre général du projet à savoir l’organisme
d’accueil, le contexte du projet, la problématique à résoudre ainsi que les objectifs de ce travail.
Le deuxième chapitre est dédié à une revue de littérature et à présentation des concepts de bases
utilisé lors de la réalisation de ce travail. Dans le troisième chapitre, nous présentons et justifions
notre contribution attribuée au ministère de la femme, de la famille et de l’enfance, pour la
gestion, le suivi et l’évaluation de ses projets de construction et d’aménagement Finalement, le
quatrième chapitre détaille la conception et le développement de notre système d’information et
d’aide à la décision, les gains apportés à la direction de l’enfance du ministère et les perspectives
visées.
1

Chapitre I
Cadre général du projet
Plan
1 Présentation de l’organisme d’accueil : Le Ministère de la Femme,
de la Famille et de l’Enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 Présentation du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance 3
1.2 Hiérarchie du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance . . 4
1.3 Présentation de la direction générale de l’enfance . . . . . . . . . . . . 4
2 Contexte : l’apport des Systèmes d’Informations SI sur la perfor-
mance des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3 Diagnostic et Etude de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1 Le processus de gestion et de suivi des projets de construction des
institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Le processus de gestion et de suivi des projets d’aménagement des
institutions d’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Critique de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4 Objectifs du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Introduction
Ce chapitre a pour objectif de situer le projet dans son cadre général. De ce fait, nous allons
commencer par une présentation de l’organisme d’accueil. Ensuite, nous nous intéressons au
contexte, l’analyse de la situation actuelle et à la problématique identifiée. Pour finir, nous
présentons les principaux objectifs de notre projet.
2

I.1 Présentation de l’organisme d’accueil : Le Ministère de la Femme, de la
Famille et de l’Enfance
1 Présentation de l’organisme d’accueil : Le Ministère
de la Femme, de la Famille et de l’Enfance
1.1 Présentation du Ministère de la Femme, de la Famille et de
l’Enfance
Le Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance MFEE, fondé en 1983 sous la
résidence officielle « Le Ministère des Affaires de la Femme », est actuellement sous la direction
de Mme. Néziha Labidi, titulaire du portefeuille dans le gouvernement M. Chahed, depuis le
27 août 2016.
Conformément à ces prérogatives, le MFEE est chargé par l’élaboration des plans et des
programmes d’actions destinés à garantir la promotion de la famille, à renforcer l’intégration
des compétences féminines dans le processus de développement intégrale et à encadrer l’enfance
et assurer son bien-être. Ainsi, le Ministère veille à diffuser la culture des droits de la femme, de
la famille et de l’enfance et l’enracinement du civisme au sein de la famille et la consolidation
des liens entre ses membres, et accorde une attention à l’amélioration de la situation de la
femme, de la famille et de l’enfance en mettant en œuvre des programmes et des établissements
spécifiques.
Figure I.1 – Logo du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance
3

I.1 Présentation de l’organisme d’accueil : Le Ministère de la Femme, de la
Famille et de l’Enfance
1.2 Hiérarchie du Ministère de la Femme, de la Famille et de l’En-
fance
Outre le comité supérieur du ministère et la conférence des directeurs, le MFFE [6] com-
prend :
— Le cabinet,
— L’inspection générale,
— La direction générale des services communs,
— Les services spécifiques,
— Les commissariats régionaux des affaires de la femme et de la famille.
Les services spécifiques du ministère des affaires de la femme et de la famille comprennent :
— La direction générale des affaires de la femme et de la famille,
— La direction générale de l’enfance,
— La direction des personnes âgées,
— La direction de la communication et de l’éducation sociale.
1.3 Présentation de la direction générale de l’enfance
La direction générale de l’enfance est chargée de :
— La proposition des composantes principales des orientations stratégiques dans le domaine
de l’enfance sur la base des politiques publiques de l’état,
— L’élaboration, l’exécution et l’évaluation des plans et des programmes du ministère dans
le domaine de la première enfance, de l’animation socio-éducatives et de la sauvegarde,
— Le suivi de la mise en œuvre des actes et des conventions internationales et régionales, re-
latifs aux domaines de l’enfance et la contribution à l’élaboration des rapports nationaux
à l’effet,
— La supervision de la gestion technique et pédagogique des établissements publics et privés
de l’enfance,
— La contribution à l’élaboration des programmes de formation destinés aux cadres de
l’enfance,
— L’évaluation de la performance des structures et établissements publics œuvrant dans le
domaine,
— La surveillance des procédés et des méthodes scientifiques innovés dans le domaine d’en-
fance et leur adoption dans le processus d’innovation pédagogique.
La direction générale de l’enfance comprend trois directions :
4

I.2 Contexte : l’apport des Systèmes d’Informations SI sur la performance des
organisations
— La direction des droits de l’enfant et de la sauvegarde de l’enfance,
— La direction de l’animation socio-éducative et des loisirs,
— La direction de l’inspection pédagogique et de la promotion des compétences.
La direction des droits de l’enfant et de la sauvegarde de l’enfance est dirigée par un directeur
d’administration sociale et comprend 2 sous-directions :
— La sous-direction des droits de l’enfant et le suivi de la situation de l’enfance,
— La sous-direction de la promotion des services de sauvegarde de l’enfance, et elle com-
prend 2 services :
- Le service des institutions et des services dans le domaine de la sauvegarde.
- Le service de la prévention et d’intégration.
Notre mémoire de recherche s’est effectué au service des institutions et des services dans le
domaine de la sauvegarde sous la direction de Madame Ameni Ben Letaifa.
Figure I.2 – Hiérarchie de la direction générale de l’enfance
2 Contexte : l’apport des Systèmes d’Informations SI
sur la performance des organisations
Dans les organismes publiques ou privés, la gestion évolue constamment grâce à la crois-
sance du volume d’activité et donc la quantité d’informations à gérer. Pour faire face à cette
5

I.3 Diagnostic et Etude de l’existant
masse d’informations, souvent sensible, portant sur leurs environnements et leurs ressources,
ces organismes ne cessent pas d’améliorer leurs stratégies et leurs manières de travailler. Les
Systèmes d’Informations SI jouent un rôle crucial et répondent parfaitement à leurs besoins. Ils
ont révolutionné la façon d’organiser et de gérer les différentes ressources et les différents pro-
cessus métiers au sein des différents services. Un Système d’Informations SI est définit comme
un ensemble de composants interdépendants qui collectent, traitent, stockent et distribuent de
l’information pour prendre en charge la prise de décision et le contrôle d’une organisme. En
outre, les SI peuvent également aider les collaborateurs à analyser les problèmes, à visualiser
des sujets complexes et à créer des nouveaux produits [5]. En effet, l’objectif principal d’un SI
consiste à coordonner entre les différents services, et donc fournir de l’information dont on a
besoin sous une forme approprié et au moment opportun.
Pour être plus flexible, plus rapide et collaboratif, le secteur publique utilisent les techno-
logies de l’information afin d’améliorer le potentiel de leurs Systèmes d’Informations et d’au-
tomatiser l’administration interne et les pratiques de gestion [7]. Pour résumer, le SI est une
construction vivante, autant technique qu’organisationnelle. Il est composé d’infrastructures
techniques (matériels et logiciels de base) qui supportent des logiciels d’application pour les
différents métiers et qui alimentent et réutilisent les données contenus dans les bases de don-
nées [5].
3 Diagnostic et Etude de l’existant
En ratifiant la Convention relative aux Droits de l’Enfant en 1992, le gouvernement Tu-
nisien s’est engagé à promouvoir et à protéger leurs droits [8]. Cet engagement est considéré
comme l’une des priorités nationale en Tunisie, qui a réalisée des progressions remarquables
en garantissant les droits d’enfants dans les domaines de la santé, de l’éducation ainsi que le
bien-être social. Selon le rapport annuel élaboré en 2017 par Kids Rights 1
en collaboration avec
l’institut nationale des études sociales (ISS) et Erasmus School of Business (ESB), la Tunisie
est classée 9e
pays à l’échelle mondiale et occupe la 1re
place au niveau arabe, qui respecte les
engagements internationaux portant sur la promotion du statut des droits de l’enfant :
1. http ://www.kidsrightsindex.org/
6

Figure I.3 – Classement de la Tunisie selon l’indice des droits d’enfant en 2017 [1]
Nous pouvons donc conclure que le développement de l’enfance bénéficie d’une attention
accrue depuis longtemps par le gouvernement Tunisien et plus précisément par le Ministère de
la Femme, de la Famille et de l’Enfance, qui a tenu, durant la dernière décennie, à l’implantation
des institutions spécialisées dans la protection et le développement de l’enfance, qui offrent un
environnement adéquat et respectueux pour l’enfant.
La mise en place de ses institutions passe par deux phases : une phase de construction et
une phase d’aménagement, que nous détaillerons dans la section 3.1, avec une modélisation par
le diagramme d’activité UML, afin de simplifier et avoir une meilleure vue globale de l’ensemble
de ses deux phases. les principes du diagramme d’activité sont présentés dans le tableau I.1 qui
suit :
7

Tableau I.1 – Les éléments de bases d’un diagramme d’activité
Concept utilisé Définition Symbole
Activité/Tâche Unité d’exécution ou tâche en charge
par une partition.
Partition/Acteur Représente l’entité en charge de réalisa-
tion des tâches. Il peut s’agir d’acteurs,
de structure d’entreprise ou d’organisa-
tion.
Document/Objet
informationnel
Représente les informations échangées
entre les actions.
Transition Matérialise le passage d’une action à
l’autre.
Décision Permet de définir un branchement
conditionnel.
Début de processus Définit le démarrage du processus
Fin de processus Arrêt du processus
3.1 Le processus de gestion et de suivi des projets de construction
des institutions d’enfance
Avant de se lancer dans des projets de construction, le MFFE étudie la faisabilité de ces
derniers et prépare, en collaboration avec différents intervenants, un document sur les nouveaux
projets à lancer lors d’une réunion annuelle, en se basant sur les demandes régionales, les CMR 2
et le plan d’investissement 3
. Ce document sera échangé par la suite avec le Ministère des
2. Conseil Ministériel Restreint
3. les plans d’investissement sont planifiés toutes les 5 années
8

Finances 4
afin de confirmer et valider une liste finale des projets à lancer. Les projets refusés
seront réintégrer dans le plan d’origine. Une fois la liste finale est signée par le Ministère des
Finances, elle sera transmise à la Direction des Affaires Administratives et Financières DAAF,
qui coopère avec les Commissariats Régionaux des Affaires de la Femme, de la Famille et de
l’Enfance CRAFFE et les gouvernorats concernés par ces projets, le Ministère de l’Équipement,
de l’Habitat et de l’Aménagement du Territoire et le Ministère des Domaines de l’État et des
Affaires Foncière. Cette coopération vise à assurer le bon déroulement des projets pendants
toutes ses phases, en respectant les limites de temps et les contraintes budgétaires. Finalement,
et selon le décret de loi n◦
2013-4063 [9] ,le commissaire régional sera chargé de suivre la gestion
des crédits transférés, ainsi que l’exécution des projets relatifs à l’infrastructure et l’élaboration
des rapports mensuels à leurs effets. Ses rapports sont transférés au gestionnaire du Ministère,
qui se charge de stocker et organiser le contenu, manuellement, dans des fichiers Word et Excel,
comme le montre les figures I.4 et I.5, afin d’élaborer des tableaux de bords aux responsables
pour évaluer les projets, d’intervenir si nécessaire, et prendre les bonnes décisions.
Figure I.4 – Fiche de suivi des projets de construction des institutions d’enfance
La figure I.5 correspond à une fiche de suivi de l’exécution des projets de construction sur
la période de 2011 et 2015, élaboré par le gestionnaire du Ministère.
4. Le Ministère des Finances prend en charge le financement des institutions d’enfance
9

Figure I.5 – Fiche de suivi des projets sur la période de 2011 et 2015
Ce processus est simplifié par le diagramme d’activité I.6.
Figure I.6 – Processus de gestion et de suivi des projets de construction au MFFE
10

3.2 Le processus de gestion et de suivi des projets d’aménagement
des institutions d’enfance
Pour améliorer l’état des institutions et accueillir les enfants dans les bonnes conditions,
le commissaire régional est chargé d’élaborer des rapports techniques détaillés et périodiques
portant sur l’état de ses institutions et de proposer des travaux d’aménagements si nécessaire
[9]. Pour ce faire, une déclaration suivie d’un devis est envoyé au gestionnaire du Ministère. Ce
dernier valide la réception et le transmet au Ministère des Finances pour financer les travaux
nécessaires comme indiqué dans la figure I.7.
Figure I.7 – Le programme d’aménagement pour l’année 2016
Une fois validé, le DAFF reçoit le budget et coopère avec les autres intervenants 5
pour
commencer les travaux de maintenance. Finalement, le commissaire régional suit les travaux en
fournissant mensuellement des rapports manuels à la direction centrale qui se charge de saisir
et de stocker les informations dans des fichiers Excel comme la montre la figure I.8.
5. Avec le CRAFFE et le gouvernorat concerné, le Ministre de l’Équipement, de l’Habitat et de l’Aménage-
ment du territoire et le Ministère des Domaines de l’État et des Affaires foncière.
11

Figure I.8 – Fiche de suivi des projets d’aménagement pour l’année 2016
Ce processus est simplifié par le diagramme d’activité illustré par le diagramme I.9 :
Figure I.9 – Processus de gestion et de suivi des projets d’aménagement au MFFE
12

3.3 Critique de l’existant
Après avoir présenté l’état actuel de la gestion et de suivi des projets de constructions et
d’aménagement au sein du MFFE, nous avons détecté plusieurs lacunes. Le tableau I.2 résume
les principaux dysfonctionnements détectés, ainsi que les plans d’actions proposés pour chacun.
Tableau I.2 – les dysfonctionnements détectés et les plans d’actions proposés
Dysfonctionnements Causes Plan d’actions
Une lenteur lors de la préparation
des documents et la circulation des
informations entre la direction gé-
nérale et les régions.
— Utilisation des outils de
gestion classiques.
— Absence d’un système de
collecte et de traitement
des données en temps réel.
— Mettre en place un sys-
tème d’information pour
gérer et suivre les projets
de construction et d’amé-
nagement.
— Exportation des docu-
ments en PDF ou EXCEL
en temps réel.
Un risque de perte et/ou de vol des
documents.
— Beaucoup de fiches sur les
bureaux.
— Absence d’emplacements
clairs pour le stockage des
documents
Utilisation d’une base de données
centralisé et sécurisée.
Une difficulté de visibilité sur
les projets et leurs exécutions en
temps réel.
— Absence des fiches dé-
taillées pour chaque projet
pendant toutes ses phases.
— Exploitation limitée des
données issues des rap-
ports provenant des com-
missariats régionaux.
Améliorer le processus de gestion
et de suivi des projets afin de four-
nir plus d’informations sur les pro-
jets et leurs états.
Aucun suivi sur l’exécution et la
gestion des crédits des projets en
temps réel.
Absence de suivi continu du bud-
get pour chaque projet pendant
toutes ses phases.
Améliorer le processus de control
budgétaire
Un manque de traçabilité et d’his-
torique.
— Absence d’une base de
données.
— Absence des enregistre-
ments pour les projets
pendant toutes les phases.
Sauvegarde de l’historique de tous
traitements concernant les projets
et leurs états.
Absence d’un tableau de bord. Absence des indicateurs ce qui en-
gendre un manque de précision
pour la prise de décision finale.
— Définition des indicateurs
de performance.
— Mettre en place un ta-
bleau de bord performant.
13

I.4 Objectifs du Projet
Non-respect des délais. Absence de contrôle et de suivi de
rendement des commissaires régio-
naux.
— Enregistrement de toutes
les actions des commis-
saires régionaux.
— Définition des indicateurs
pour évaluer le rendement
de tous les commissaires.
Il est nécessaire donc, de chercher une solution performante et à moindre coût qui permet-
tra d’améliorer et automatiser le processus de gestion, de suivi et d’évaluation des projets de
construction et d’aménagement des institutions d’enfance.
4 Objectifs du Projet
Grâce à leur évolution, les technologies de l’information et de la communication sont aujour-
d’hui diffusées et intégrées au sein des organismes publiques Tunisien et contribuent considéra-
blement à l’amélioration de ses services et à l’augmentation de sa productivité. Dans ce cadre,
le MFFE s’oriente vers le développement et la mise en place des outils assurant la gestion,
le contrôle et l’aide à la décision dans un environnement sécurisé afin de protéger et faciliter
leurs activités rituelles. Faisant partie de cette stratégie, notre projet a pour objectif la mise en
place d’un système complet et automatisé, pour le service des institutions et des services dans
le domaine de la sauvegarde, de la direction de l’enfance ,qui permettra de :
— Simplifier, améliorer et automatiser le processus de suivi des projets de construction et
d’aménagement.
— Suivre l’état d’avancement en termes d’exécution et de budget de ces projets en temps
réel.
— Améliorer et automatiser la partie reporting.
— Avoir une vision globale sur les projets à l’aide des indicateurs de performances bien
étudiés.
Autre atout du système, la sécurisation de l’accès, la sauvegarde de l’historique des données et
la rapidité des traitements.
14

I.5 Conclusion
5 Conclusion
Ce chapitre nous a permis de présenter le cadre général du projet réalisé au Ministère de
la Femme, de la Famille et de l’Enfance. Nous avons donc, mis la lumière sur le contexte et la
problématique qui ont amené à sa réalisation ainsi que les objectifs de notre travail. Le prochain
chapitre sera consacrer pour la présentation des différentes solutions existantes en management
de projets, cités dans la litérature, dédiées au secteur de la construction des bâtiments.
15

Chapitre II
Revue de la littérature
Plan
1 Le Management de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2 Principaux processus de Management de Projet . . . . . . . . . . 18
3 Outils de Management de Projets - Tour d’horizon . . . . . . . . 19
3.1 MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Primavera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3 Récapitulatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Introduction
Pendant la présentation du cadre générale de notre projet, nous avons décelé des concepts
autour desquels tourne notre travail. Nous rappelons que nous proposons au MFFE un Système
d’Information basé dans un premier temps sur l’automatisation et l’amélioration du processus
de gestion et de suivi des projets et dans un deuxième lieu sur la notion des tableaux de bord et
des indicateurs de performance. Avant de passer à ces concepts, il est indispensable de prendre
recul, examiner la littérature existante et présenter le concept de Management de projets ainsi
qu’une étude comparative des différentes solutions existantes, ce qui nous aidera par la suite
dans la justification de notre choix.
1 Le Management de Projet
Dans notre vie professionnelle ou privée, nous sommes tous amenés à réaliser des projets.
Certains réussis, certains non, et la façon dont nous les réalisons diffère. C’est pourquoi on se
demande souvent comment quelqu’un fait-il pour réaliser ses projets et ses objectifs dans les
délais et en qualité ? On se demande aussi, pourquoi certains gestionnaires réussissent-ils mieux
que d’autres ? Leurs succès tombent-ils du ciel ? La réponse est bien évidemment négative. Pas-
ser d’un besoin à sa réalisation se fait grâce aux principes du Management de projet, qui est à
la fois un art et une science, qui nous aide à définir nos objectifs, les délais nécessaires pour les
16

II.1 Le Management de Projet
réaliser et surtout comment y arriver.
Afin de comprendre le concept de Management de projet, il faut tout d’abord définir qu’est-
ce qu’un projet. En se basant sur la définition du Guide du Corpus des Connaissances en
Management de Projet PMBOK [10] conçu et réalisé par le Project Management Institute
PMI et Kerzner Harlod [2], un projet peut être considéré comme une série d’activités et de
tâches qui, dans un délai bien définit, consomme des ressources humaines, matérielles et logi-
cielles afin d’accomplir un ou plusieurs objectifs spécifiques. Le projet atteint sa fin lorsque ses
objectifs ont été satisfaits, dans le cas contraire, le projet est considéré alors comme inachevé.
Il peut également être interrompu, si le client veut y mettre fin. Un projet est considéré comme
une source de création de valeur ajoutée pour les sociétés grâce à leur impact social, économique
et environnementale dont la durée est plus longue que celle du projet lui-même.
« Nulle chose n’est compréhensible que par son histoire » - Pierre Teilhard de
Chardin
Revenons donc à l’histoire pour comprendre ce concept. Le management de projet est une
science ancestrale puisqu’elle a permis la construction des pyramides [11]. cependant elle a été
formalisée sous ses standards actuels au 20e
siècle (entre 1950 et 1960) au sein de la défense
américaine afin de gérer des projets assez complexes [12]. Ál’ère industrielle, lors de la mise en
place de grands chantiers de construction telle que la statue de la liberté, le besoin d’établir des
standards s’est fait sentir [13]. Plusieurs méthodologies et approches ont été développés. Parmi
les plus populaires figurent le Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet
PMBOK [10], qui définit ce concept comme l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de techniques aux activités du projet en respectant ses contraintes. Pour faire simple,
le management de projet est un ensemble de processus qui consiste à faire avancer le projet
pendant toutes ses phases. Il s’agit de définir l’objectif à atteindre, combien de temps ceci
prendra et comment l’atteindre en maintenant un équilibre entre ses contraintes en terme
d’objectif, délais et cout.
17

II.2 Principaux processus de Management de Projet
Figure II.1 – Vue d’ensemble de management de projet [2]
2 Principaux processus de Management de Projet
PMBOK [10] organise le management de projet sous neuf domaines de connaissances (in-
tégration projet, périmètre, calendrier, coûts, qualité, ressources humaines, communication,
risques, achats) et sous cinq groupes de processus, commençant de son démarrage à sa clôture,
comme l’indique la figure II.2 [10] :
- Groupe de processus de démarrage : L’objectif est de définir et autoriser la réa-
lisation du projet, à travers la charte du projet qui regroupe la justification métier, les
ressources nécessaires à mettre en place et à nommer un chef de projet.
- Groupe de processus de planification : Ce groupe permet de définir les objectifs,
planifier les actions nécessaires pour les atteindre.Ainsi, un plan de projet est établi, à
suivre, pour le bon déroulement du projet.
- Groupe de processus d’exécution : Dans ce groupe, les actions planifiés, les actions
correctives prévues ou non dans le plan de projet seront exécuter.
- Groupe de processus de surveillance et de maîtrise : L’objectif est de mesurer
régulièrement l’avancement du projet
- Groupe de processus de clôture : Ce groupe permet de finaliser le projet et donc de
s’assurer de l’acceptation formelle des différents livrables.
18

II.3 Outils de Management de Projets - Tour d’horizon
Figure II.2 – Groupes de processus de Management de projet
Selon PMBOK [10]« Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les
unes avec les autres, menées à bien pour créer un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou
de services. Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et les techniques
applicables et les données de sortie qui en résultent. »
Ces cinq groupes peuvent être exécuter, quelque soit le champ d’application ou de secteur
d’activité, dans les différentes phases du projet.
Comme nous avons mentionné dans le 1er
chapitre, les commissaires régionaux [9] du MFFE,
assure le suivi en apportant un aperçu sur la santé des projets. Dans ce cas nous nous intéressons
qu’au groupe de processus de surveillance et de maîtrise qui vas être appliqué pendant toutes
les phases des projets. Pour satisfaire leurs besoins et mettre en place la bonne solution, nous
avons fouillé le litérature pour dégager les solutions les plus utilisés et qui peuvent répondre à
leurs attentes.
3 Outils de Management de Projets - Tour d’horizon
L’utilisation des techniques de management de projet dans différents domaines a augmenté
et continue de croître. Plusieurs études ont montré l’intérêt des professionnels pour le déve-
loppement et l’utilisation de meilleures méthodes et techniques pour une bonne planification,
contrôle et suivi de leurs projets [14], [15]. Au Nigeria, une étude récente a montré que les
techniques et les outils de management de projet, qui ont été réalisés dans le secteur public,
doivent être améliorés, en raison de leur performance limitée qui cause l’échec des projets dans
de nombreux cas [16]. Le support logiciel est devenu nécessaire pour gérer les projets avec
succès et aider les gestionnaires dans leur prise de décision. Il existe aujourd’hui une vaste
19

gamme d’outils qui répond à des besoins différents et prennent en charge tout le processus de
management de projet ou une partie spécifique de celui-ci. Plusieurs études ont examiné ces
logiciels, y compris les outils commerciaux et open source et gratuits [17], [18]. Le choix d’outil
dépend de la taille et la complexité des projets ainsi que la taille de l’entreprise en terme de
nombre d’employés et son budget [19]. En 2013, Mishra et Mishra [20] ont réalisé une étude
comparative et ont présenté les caractéristiques de vingt logiciels de management de projet les
plus populaires, et qui peuvent âtre utilisés pour tous les secteurs. Ce travail a présenté les
outils côte à côte dans une table pour représenter et comparer leurs caractéristiques fournies.
Primavera [21] et MS Project [3] sont les outils les plus utilisés par différentes industries dans le
monde [22], [23] et malgré leurs performance et robustesse, certains professionnels ont exprimé
leurs intêret à mener des recherches et des améliorations afin d’augmenter leurs flexibilité et
facilitant leurs utilisation [24], [25]. D’aprés le site Captera 1
, qui fournit chaque année un clas-
sement des meilleures solutions existantes dans différents domaine, et après avoir examiné les
solutions, nous avons trouver que ces deux outils sont et reste les plus répandu en 2017.
3.1 MS Project
Un logiciel Microsoft le plus utilisé au monde, dédié à la gestion des projets. Grâce aux
modules qu’il intègre, MS Project [3] permet :
- La planification et le pilotage des projets par la création des tâches et des jalons, leur
hiérarchisation et la définition des liens entre ses tâches ainsi que L’estimation de la durée
nécessaires à la réalisation de chaque tâche et c’est grâce aux différentes représentations
graphiques qu’il propose tel que le diagramme de GANTT et le diagramme de PERT.
- La gestion des ressources et des couts
- Le suivie d’avancement de projet par la saisie d’un pourcentage d’avancement, la mise
à jour de la durée initial et la durée restante ainsi que la mise à jour du travail réalisé
et le travail restant.
La figure II.3 illustre un exemple de planification et de suivi d’un projet fournit par MS
Project :
1. http ://www.capterra.com
20

Figure II.3 – Planification et suivi d’un projet généré MS Project [3]
Cet outil permet aussi de suivre les portefeuilles projets comme l’indique la figure II.4 :
Figure II.4 – Suivi des portefeuilles projets généré par MS Project
21

Ms Project offre aussi la possibilité de suivre et d’analyser les données du portefeuille de
projets grâce à ses interfaces intuitives à travers des indicateurs en fonction des tâches, des
ressources, coût et temps. La figure II.6 illustre les indicateurs générés par MS Project :
Figure II.5 – Indicateurs générés par MS Project
3.2 Primavera
L’une des solutions leaders du marché développée par ORACLE. Avec ses interfaces com-
plexes, Primavera [21] permet la planification et le contrôle multi projet, fournit des informa-
tions complètes sur le déroulement des projets ainsi des résumés au niveau de la direction de
l’état de projet. L’utilisateur nécessite une formation d’initiation pour une bonne exploitation
des différentes fonctionnalités de cet outil.
La figure II.6 illustre une interface de gestion et de suivi généré par Primavera P6 :
22

Figure II.6 – Planning et suivi d’un projet généré par Primavera
3.3 Récapitulatif
Primavera et MS Project, les plus utilisés dans les projets complexes des différentes in-
dustries, sont des solutions complètes qui assurent la plannification des projets, la gestion des
ressources ainsi que le pilotage des protfeuilles de projets, et contribuent à l’aide à la décision
en fournissant des tableaux de bords. Ces outils sont plus adaptés au professionnels de Ma-
nagement de projets. Malgré leurs performances, Primavera et MS Project sont des solutions
commerciales et coûteuses et n’offrent pas la possibilité à ses utilisateurs de l’adapter à leurs
besoins spécifiques, d’ajouter ou d’annuler des modules qui peuvent être inutiles. De plus, ces
solutions les forcent à suivre l’avancement des projets avec des indicateurs fixes, cependant le
MFFE veut préparer ses propres indicateurs en se basent sur les données spécifiques de ses
projets de construction et d’aménagement. Les module de planification et gestion des réssources
présents dans les différentes solutions sont inutiles au MFFE. Ces tâches concernent le Ministre
de l’Equipement.
23

Le tableau ci-dessous présente un comparative entre les solutions existantes précédemment
citées :
Tableau II.1 – comparaisons entre les principales solutions existantes
Payante Propriétaire Facile à ex-
ploiter
Paramétrable Générattion
des indica-
teurs
Indicateurs
personnali-
sables
MS Project Oui Oui Oui Non Oui Non
Primavera Oui Oui Non Non Oui Non
Dans ce cadre, le MFFE a décidé de lancer ce projet de recherche et développement dont
l’objectif est de mettre en place une solution personnalisée, unique et à moindre coût, qui assure
l’automatisation et l’amélioration de suivi de ses projets de construction et d’aménagement des
institutions d’enfance, en tenant compte des spécificités des projets de et du marché public
Tunisien et fournit aux décideurs des tableaux de bords leurs permettant d’évaluer ces projets.
Cette solution doit être souple, paramétrable et évolutive afin d’offrir un niveau de service
en adéquation avec les besoins des utilisateurs et proposer une solution ouverte aux futures
évolutions.
Conclusion
Bien que notre étude n’est pas exhaustive, nous avons pu résumer les options offertes par
les outils les plus réputés dans le domaine de management de projet et nous avons justifié notre
choix qui s’oriente vers le développement d’un outil personnalisé pour le MFFE. Le chapitre
suivant sera consacré à présenter notre contribution.
24

Chapitre III
Contribution
Plan
1 La construction des Bâtiments Civils en Tunisie . . . . . . . . . . . 25
1.1 Modèle Proposé pour le suivi des projets de Construction du MFFE 27
1.2 Modèle Proposé pour le suivi des projets d’Aménagement du MFFE 33
2 Tableau de Bord proposé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation de notre contribution qui est la mise en place
d’une stratégie claire et bien étudiée pour la gestion et le suivi des projets régionaux du MFFE,
conforme au standards des bâtiments et travaux public Tunisien. Nous allons présenter tout
d’abord le modèle proposé pour la gestion et le suivi des projets de construction du Ministère
ainsi que le modèle dédié aux projets d’aménagement. Un tableau de bord, a été proposé éga-
lement pour mettre en œuvre les interventions nécessaires afin d’améliorer le service. L’objectif
principale de notre travail est de mettre en place cette stratégie à travers un système d’informa-
tion et d’aide à la décision afin de pallier au problème de transparence et d’offrir au Ministère
une meilleure gestion et vue sur ses projets régionaux.
1 La construction des Bâtiments Civils en Tunisie
Le secteur de construction en Tunisie est considéré comme l’un des secteurs moteurs du
pays et possède une position clé dans l’économie nationale, et c’est en raison de sa partici-
pation à la mise en œuvre dynamique des bâtiments et des projets d’infrastructure ayant un
effet positif dans la création des postes d’emploi et les conditions de vie de la population. Ce
secteur comprend toutes les activités de conception et de construction des bâtiments publics
ou privés, industriels ou non, et des infrastructures telle que les routes et les canalisations.
Des statistiques [26] ont montré que le secteur de construction Tunisien réalise aujourd’hui en
moyenne un chiffre d’affaire de 5 milliards de dinars par an, participe à la formation d’environ
25

III.1 La construction des Bâtiments Civils en Tunisie
7% du Produit Intérieur Brut P.I.B et se place en 4e
rang dans l’économie nationale. En terme
d’investissement, ce secteur dynamique contribue á environ 25% des investissements globaux
du pays et emploie 40 000 personnes.
Selon le décret de loi n◦
2009-2617 [27], organisant les projets de bâtiments civils en Tunisie,
on distingue trois catégories de ses projets :
- Les projets nationaux : Ces projets concernent tous bâtiments qui, en raison de leur
importance et de leur complexité technique, nécessitent une recherche spécifique, des
techniques complexes et des équipements spécialisés. Le Ministère de l’Equipement Tu-
nisien est le maître d’ouvrage délégué de cette catégorie. En tant que maître d’ouvrage
délégué, il est responsable des études des projets et de leurs réalisation, assure la sur-
veillance, le contrôle et la gestion de ceux-ci. Parmis Les projets à caractère National
en Tunisie on peut cité : Les sièges des Ministères, les hôpitaux publiques, les campus
universitaires, Le parlement etc.
- Les projets ministériels : Ces projets concernent les bâtiments de complexité pro-
portionnelle, qui ne présentent pas de difficultés techniques. Leurs réalisation est assurés
par le département ministériel concerné pour son compte et sous sa responsabilité en
tant que maître d’ouvrage du bâtiment.
- Les projets régionaux ou locaux : La différence entre ces deux types, est que le
gouverneur est le maître d’ouvrage pour les projets à caractère régional, et Le ministère
de l’Equipement à travers ses administrations régionales peuvent assurer les études des
projets ainsi que leurs réalisation, à la demande du gouverneur. Le décret de loi n◦
2012-
1711 [28] cite les différents projets à caractère régionale dont les gouvernements, à travers
ses conseils régionaux, gèrent leurs dépenses de construction et d’aménagements. Pour
les projets à caractère local, Le président du conseil municipal concerné est le maître
d’ouvrage pour cette catégorie de projet.
Dans notre projet, nous nous intéressons aux institutions d’enfance du MFFE, qui sont
classés comme bâtiments à caractère régionale. En 2012, L’État a créer à chaque gouvernorat
des commissariats et a fixé leurs attributions dans un décret de loi n◦
2013-4063 [9]. En effet,
pour les projets de constructions, le commissaire est chargé de :
- Élaborer et exécuter les marchés publics relatifs à ses projets.
- Suivre la gestion des crédits transférés ainsi que l’exécution des travaux et la soumission
des rapports mensuels à leurs effet.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté l’ancien processus de gestion et de suivi des
projets de construction ainsi que les lacunes détectés au cours de ce processus. Dans la sous
26

section suivante, nous présentons notre stratégie proposée.
1.1 Modèle Proposé pour le suivi des projets de Construction du
MFFE
Le suivi et le contrôle est un processus de collecte, d’enregistrement et de diffusion d’infor-
mations concernant l’état du projet et qui doit être continu pendant toutes ses phases. Pour
avoir une meilleure vue sue l’état de santé du projet, agir au moment opportun et assurer le
bon déroulement des travaux, il est important de collecter les informations et les documents
nécessaires pour ce faire. En se basant sur le décret de loi n◦
2009-2617 [27] et décret de loi n◦
2014-1039 [29], nous avons divisé le projet en 7 phases :
Phase de Pré-études
Cette phase commence aprés avoir valider la liste des projets à construire de la part du
Ministères des Finances et la transmettre au commissariat régionale. Dans ce cas, le commissaire
doit déclarer à la Direction générale de l’enfance que le projet est validé et doit envoyer les
informations suivantes relatif au pré-études :
- L’année de programmation
- Le gouvernorat
- La municipalité
- La délégation
- Type d’institution
- Le montant engagé par le Ministères des Finances
- La première tranche du montant allouée pour la phase d’étude
Phase d’Études
L’article 12 du décret de loi n◦
2009-2617 [27] explique qu’une étude de conception et
d’exécution, établi par un ou plusieurs concepteurs désignés par le Ministère de l’Equipement,
doit être faite pour chaque projet de bâtiment civil. Cette étude est destinée à mettre en forme
le projet sur les plans architectural, fonctionnel et technique et à évaluer son coût prévisionnel
de réalisation en conformité avec le programme fonctionnel ou le programme fonctionnel et
technique y afférent.
Avant d’entamer cette phase, le commissaire doit préparer au Ministère de l’Equipement un
dossier support comme l’indique l’article 13 du même décret. Le titre de propriété du terrain
inclu dans le dossier semble un élément critique pour les projets du MFFE. En analysant la
27

situation de suivi des projets de construction au MFFE dans le premier chapitre, nous avons
remarqué que plusieurs travaux ont commencé sans avoir un titre de propriété de terrain, ce
qui a engendré l’arrêt des travaux dans plusieurs cas et donc une perte en terme de temps et
de coût ,et c’est à cause du manque de contrôl des commissaires.
Pour pallier à ce problème et assurer le bon déroulement de toutes les phases des projets, nous
proposons que le commissaire ne peut passer à cette phase, qu’aprés avoir envoyé un justificatif
sur la propriété du terrain à la direction générale de l’enfance, òu il va être consulté et validé
par les résponsables. Une fois validé, le commissaire passe automatiquement à la phase d’étude.
Dans ce cas la direction aura toutes les justificatifs de propriété de ses terrains.
Aprés avoir terminé les études necéssaires et pour passer à l’élaboration et l’exécution du marché
public relatif au projet, le commissaire doit fournir :
- Le levé topographique du terrain, sur support graphique et informatique
- La surface couverte et non couverte de l’institution.
Phase d’Appel d’offres
Le marché public est définit selon le décret de loi n◦
2014-1039 [29], comme un contrat
écrits, conclus à titre onéreux par les acheteurs publics, en vue de la réalisation de travaux, la
fourniture de biens ou de services ou la réalisation d’études. Les marchés publics sont passés
après mise en concurrence par voie d’appel d’offres. L’avis d’appel à la concurrence doit être
publié par voie de presse et sur le site web des marchés publics auprès de la haute instance de
la commande publique et ce trente jours au moins avant la date limite de réception des offres.
Phase d’Ouverture des offres
La séance d’ouverture des offres est tenue le jour fixé comme date limite de réception des
offres. Une commission permanente au sein du gouvernorat est responsable d’ouverture des
offres.
Phase d’Attribution du Marché
Selon l’article 73 du décret de loi n◦
2014-1039 [29] et après avoir afficher les résultats de la
mise en concurrence et le nom du titulaire du marché, le commissaire doit informer la direction
générale de l’enfance en fournissant le coût estimatif pour la réalisation du bâtiment proposé
par l’entrepreneur ainsi que la date de début et de fin estimés des travaux. Ces informations
seront par la suite utile pour contrôler et comparer les coût estimatifs des coût réels et pour les
prises de décisions.
28

Phase d’Exécution
Comme nous l’avons déja mentionné, Le commissaire est chargé de de suivre la gestion
des crédits transférés ainsi que l’exécution des travaux mensuellement. Donc, nous proposons
d’organiser cette phase comme suit pour un meilleur suivi et contrôl budgétaire :
- Payement : le commissaire doit saisir le montant attribué ainsi que la date d’attribution
- Dépense : S’il s’agit d’une dépense, le commissaire saisie le montant ainsi que le pour-
centage d’avancement des travaux.
- Nouvel Engagement : Si les coûts des travaux ont dépassé le premier montant d’enga-
gement, le Ministères des Finances peut attribué un nouvel engagement pour le projet.
Cette information doit être saisie et enregistré.
Toute ses informations doivent être stockés avec la date de saisie pour des fins analyses et
pour avoir un apreÃ§u sur tout le projet en temps réel.
Phase de Fin des Travaux
Une fois les travaux terminés et l’institution d’enfance sera prête à être exploité, Le com-
missaire informe la direction générale en fournissant les informations suivantes :
- L’adresse de l’institution,
- Le nom du directeur,
- Nuuméro de téléphone,
- La référence et date d’ouverture de l’institution.
Le schéma III.1 explique le processus de suivi proposé :
29

Figure III.1 – Schéma explicatif du nouveau modèle de gestion et de suivi proposé pour les projets de
construction des institutions d’enfance
30

Avec ce nouveau processus de de gestion et de suivi, simple et riche, composé de 7 phases
séquentielles ,on aura une fiche pour tous les projets contenants tous les détails nécessaires pour
suivre, contrôler, intervenir si nécessaire et évaluer les projets de construction du ministère dés
leurs début de programmation jusqu’à leurs clôtures.
31

Figure III.2 – Le processus de gestion et de suivi proposé pour les projets de construction des institutions
d’enfance
32

1.2 Modèle Proposé pour le suivi des projets d’Aménagement du
MFFE
Pour les projets d’aménagement, le commissaire est chargé d’élaborer des rapports tech-
niques périodiques détaillés portant sur l’état des institutions d’enfance et de proposer des
travaux d’entretien et de maintenance nécessaires comme l’indique le décret de loi n◦
2013-4063
[9]. Pour améliorer le processus de suivi de ces projets, nous avons opté la même stratégie que
les projets de construction. Le projet sera décomposé sur les mêmes 7 phases mais les données
transférés changent selon le type des travaux :
Phase de Pré-études
Le commissaire saisie les données suivant aprés avoir choisi l’institution qui va être aména-
gée :
- L’année de programmation,
- Le type des travaux,
- Le montant engagé par le Ministères des Finances,
- La première tranche du montant allouée pour la phase d’étude.
Phase d’Études
S’il s’agit des travaux pour changer le type d’institution d’un, dans ce cas le commissaire
doit envoyer le nouveau levé topographique de la nouvelle institution, sur support graphique et
informatique ainsi que la nouvelle surface couverte et non couverte.
Phase d’Appel d’offres
Cette phase suit les mêmes étapes des projets de constructions. L’objectif est donc de mettre
en concurrence les différents entrepreneurs afin de choisir la meilleure offre de la fourniture
demandés pour les projets d’aménagement.
Phase d’Ouverture des offres
Le commissaire doit informer la direction générale le passage à cette phase.
Phase d’Attribution du Marché
- Cout estimatif des travaux,
- Date début des travaux estimée ,
33

- Date Fin des travaux estimée.
Phase d’Exécution
Même démarche que les projets de construction, pendant cette phase le commissaire doit
saisir les données suivants :
- Payement : Le montant attribué ainsi que la date d’attribution
- Dépense : S’il s’agit d’une dépense, le commissaire saisie le montant ainsi que le pour-
centage d’avancement des travaux.
- Nouvel Engagement : Si les coûts des travaux ont dépassé le premier montant d’enga-
gement, le Ministères des Finances peut attribué un nouvel engagement pour le projet.
Phase de Fin des Travaux
Une fois les travaux terminés et l’institution d’enfance sera prête à red’emarrer, Le commis-
saire informe la direction générale en fournissant les informations suivantes :
- La nouvelle référence et date d’ouverture de l’institution.
Ce processus est schématisé par les figure III.3 et III.4
34

Figure III.3 – Schéma explicatif du nouveau modèle de gestion et de suivi proposé pour les projets
d’amé nagement des institutions d’enfance
35

Figure III.4 – Le processus de gestion et de suivi proposé pour les projets d’amé nagement des institutions
d’enfance
36

III.2 Tableau de Bord proposé
Ayant clôturé notre introduction des processus proposés, nous passons à présenter la partie
décisionnelle de notre projet. En effet, l’élaboration d’un tableau de bord constitue un élément
fort d’une politique efficace de chaque organisation, pour cela nous avons consacré la section
qui suit pour exposer notre tableau de bord proposé dans le cadre de ce projet.
2 Tableau de Bord proposé
Le tableau de bord est définit par Henri Bouquin [30] comme instrument permettant la
mesure de la performance de l’activité de l’entreprise afin d’aider à la prise de décisions. Il est
constitué d’un ensemble d’indicateurs conçus pour permettre aux responsables de comprendre
l’état d’évolution du travail par rapport aux objectifs fixés dans le but de mettre en place des
actions correctives à fin d’atteindre les objectifs stratégiques.Donc, l’objectif principale d’un
tableau de bord n’est pas de fournir des informations, mais de fournir la bonne information au
moment opportun, afin de mesurer les écarts par rapports aux normes et agir aux dysfonction-
nements en temps réel.
Avant de passer à la conception de notre tableau de bord proposé, il est indispensable de
définir qu’est ce qu’un indicateur ? et comment le présenter dans un tableau de bords ?
Un indicateur [31] est définit comme une information ou un ensemble d’informations, contri-
buant à l’appérciation d’une situation par le décideur. Il est nécessaire de bien choisir sa repré-
sentation du fait que la compréhension de sa valeur est dépendante de sa perspective visuelle.
En fait, diverses formes peuvent être utilisées [32] tels que un diagramme (un histogramme, un
camembert, un radar, une courbe), un graphique, un symbole, un icone, etc. Les formats d’un
indicateur peuvent être un dénombrement, un taux, un ratio, un écart, une note estimée en
fonction d’une grille de notation, etc.
Les indicateurs proposées
Selon le référentiel PMBOK[10], le succès d’un projet est mesurer à son achèvement, par
rapport à ses contraintes de coût, de temps et de qualité. Les indicateurs proposés ci-dessous
sont relatifs aux contraintes de temps et de coût.
- Afficher l’écart en fonction des jours entre les différentes phases des processus
de gestion et de suivi : Notre système doit stocker la date de passage à chaque phase
afin de calculer cet écart. L’affichage de cet écart, permet au gestionnaire d’intervenir
en cas de retard, de contrôler le rendement du commissaire et d’évaluer l’avancement du
projet.
37

III.3 Conclusion
- Afficher le nombre de jours estimés pour la réalisation du projets : Ce nombre
est calculé aprés avoir saisie le date de début et fin estimée des travaux
- Afficher l’écart entre le nombre des jours réel et le nombre de jours estimée
pour la réalisation des travaux : Cet indicateur est assez important, car selon le
décret loi n◦
2014-1039 [29], en cas de retard, l’entrepreneur doit payer une pénalité pour
chaque jour de retard.
- Afficher l’écart budgétaire : Pour chaque projet et pour chaque gouvernorat, le sys-
tème doit fournir en temps réel l’écart entre : Le montant engagé par le Ministère des
Finances, le cout estimé par l’entrepreneur et le cout réel des travaux.
- Afficher la totalité des projets selon les phases
- Afficher pour chaque gouvernorat, le nombre des institutions d’enfance selon
le type d’institution En utilisant la cartographie, nous proposons d’afficher les insti-
tutions d’enfance du Ministère afin d’avoir une vision globale sur l’existant. Ceci aidera
dans la décision d’implémenter une nouvelle institutions dans le futur.
3 Conclusion
Nous avons présenté dans ce chapitre notre contribution qui est la proposition des processus
de gestion et de suivi ainsi qu’un tableau de bord pour les projets de construction et d’aména-
gement du Ministère. Dans le chapitre qui suit, nous allons mettre en œuvre ses deux processus
dans un système d’informations .
38

Chapitre IV
Expérimentations
Plan
1 Cadre de réalisation de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.1 Méthodologie de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.2 Planification du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2 Choix technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.1 Outils de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2 Outils de modélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3 Analyse et spécification des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.1 Les acteurs du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2 Spécification globale des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 Conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5 Présentation du Système d’Informations et d’Aide à la décision
pour les institutions d’enfance du MFFE . . . . . . . . . . . . . . . 48
Introduction
Après avoir présenté les processus de suivi des projets de construction et d’aménagement
ainsi que le tableau de bord proposés, nous allons consacrer ce chapitre pour la réalisation de
notre système à savoir la méthodologie de travail en premier lieu, les choix technologiques et la
conception afin d’aboutir à l’application dont nous présenterons l’essentiel des interfaces.
1 Cadre de réalisation de projet
1.1 Méthodologie de travail
Pour une gestion rapide et efficace de notre projet, nous allons suivre un processus de
développement incrémental basé sur l’agilité. Une méthode agile est une approche itérative et
incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu’il faut de formalisme.
39

IV.1 Cadre de réalisation de projet
Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des
clients [33].
En suivant cette approche, notre système sera construit sur plusieurs étapes : Il s’agit de
réaliser successivement des éléments fonctionnels utilisables. La réalisation se fait par incréments
de fonctionnalités. Chaque incrément sera intégré à l’ensemble des précédents et à chaque étape
le produit sera testé exploité et maintenu dans son ensemble. Afin de mieux expliquer ce concept,
nous illustrons par le schéma ci-dessous IV.1, le cycle suivi tout au long de la réalisation de
notre projet selon le développement incrémental :
Figure IV.1 – Cycle de développement incrémental
Il s’agit en premier lieu d’étudier globalement le projet à travers une analyse des besoins
suivie de la spécification fonctionnelle et la conception globale. Dans le volet incrémental, nous
traitons les incréments fonctionnels un après l’autre. Pendant cette phase, nous passons à une
étude spécifique des fonctionnalités traitées composée d’une conception détaillée, codage, tests
unitaires et intégration partielle.
1.2 Planification du projet
Après avoir présenté la méthodologie adoptée dans la réalisation de notre projet, il s’agit
d’appliquer ce processus à travers un chronogramme de tâches. Il est nécessaire donc de réa-
liser le diagramme de Gantt présenté dans la figure IV.2 qui permet d’ordonnancer les tâches
majeures et de visualiser l’avancement de notre projet.
40

IV.2 Choix technique
Figure IV.2 – Diagramme de GANTT du projet
2 Choix technique
Ce travail est le fruit d’une combinaison entre un ensemble de langages de programmation
et d’outils que nous présentons et justifions leurs choix dans la suite :
2.1 Outils de développement
Symfony 3
Symfony est un Framework MVC libre écrit en PHP 5. Il s’agit d’une « boîte à outils »
rassemblant des composants préfabriqués, rapides et faciles à utiliser. En tant que Framework,
Symfony 3 facilite et accélère le développement de sites et d’applications Internet et Intranet,
ce qui en fait un outil très recherché pour les développements de grosse ampleur [34]
Nous avons opté pour le Framework symfony, en se basant sur le tableau IV.1 qui présente
une étude comparative entre les Framework PHP les plus connus [35].
Tableau IV.1 – Tableau comparative des Framework PHP
Critères Symfony Laravel Zend Cake PHP Phalcon
MVC Oui Oui Oui oui Oui
Communauté 44% 16% 12% 8% 8%
Vitesse
d’exécution
Normale Normale Normale Normale Rapide
Sécurité Très haute Très haute Moyenne Haute Haute
Le Moteur de Template Twig
Twig est un moteur de templates PHP permettant de séparer la couche de présentation des
applications web, tout en gardant flexibilité, rapidité et facilité au développement. Développé
par l’équipe de Sensio Labs et intégré directement dans le Framework Symfony2, Twig est
41

IV.2 Choix technique
sorti en version 1.0 stable. L’objectif principal de Twig est de proposer aux développeurs de
séparer la couche de présentation (Vue du MVC) dans des templates dédiés, afin de favoriser
la maintenabilité du code [36].
L’ORM Doctrine
Le Mapping d’Objet Relationnel (Object-Relational Mapping ORM) est une technique de
programmation informatique qui donne l’illusion d’une base de données orientée objet à partir
d’une base de données relationnelle en définissant des correspondances entre cette base de
données et les objets du langage utilisé. C’est un travail long et fastidieux de devoir créer ces
objets à la main, surtout si la base de données est conséquente et change régulièrement.
Doctrine est l’un des meilleurs ORM existants à ce jour. Sa notoriété et ses compétences ont
fait de lui l’ORM par défaut du Symfony depuis la version 1.3 de ce Framework [37].
NetBeans 8.2
Netbeans est l’environnement de Développement Intégré (EDI) supporté par SUN. Il est
particulièrement bien adapté pour le développement d’applications WEB. C’est un IDE mo-
derne offrant un éditeur avec des codes couleurs et un ensemble de signes, des modèles de projets
multi-langage et de différents types, le refactoring, l’éditeur graphique d’interfaces et de pages
web pour supporter le programmeur dans son travail [38].
Nous avons donc choisi Netbeans pour développer notre application en se basant sur le
tableau IV.2 comparative des outils de développement PHP suivant [39]
Tableau IV.2 – Comparaison entre les outils de développement PHP
PHPStorm Netbeans
Licence Propriétaire Open Source :
CDDL/GPL
Compatible GPL Non Oui
Système d’exploita-
tion
Multiplateforme Multiplateforme
Système de gestion de Base de Données MySQL
D’après le site BD-Engines 1
qui fournit chaque mois un classement des bases de données
selon leur popularité, MySQL occupe la 2e
place dans le classement des systèmes de gestion de
bases de données les plus populaires en février 2017, comme le montre la figure IV.3.
1. www.db-engines.com/en/
42

IV.3 Analyse et spécification des besoins
Figure IV.3 – Classement des SGBDR en Février 2017
Nous optons donc pour MySQL, qui est un système de gestion de base de données relation-
nelle (SGBDR) open source la plus plébiscitée au monde. Graçe à sa performance, sa fiablilité et
sa facilité d’utilisation, MySQL s’est imposée comme le choix évident de base de données pour
les applications Web, utilisée par les plus grands noms d’Internet, comme Facebook, Twitter,
YouTube etc [40].
2.2 Outils de modélisation
Entreprise Architect
Pour réaliser nos diagrammes d’activité ainsi que diagramme de cas d’utilisation, nous avons
choisi comme logiciel de modélisation « Entreprise Architect » qui est un outil de modélisation
UML2 flexible, complet et puissant conçu pour les plateformes Windows.
MySQL Workbench
MySQL Workbench est un logiciel de gestion et d’administration de bases de données
MySQL. Graçe à ses divers fonctonnalités et son interface graphique intuitive, cet outil nous
permet de modéliser les bases de données.
3 Analyse et spécification des besoins
Dans cette section, nous présentons l’ensemble des fonctionnalités que doit satisfaire notre
système, ainsi que les différentes contraintes auxquelles il doit se soumettre. Nous rappelons
qu’il s’agit d’un système d’information qui permet de gérer les propositions régionales, suivre
43

les projets de construction et d’aménagement des institutions d’enfance jusqu’à l’analyse déci-
sionnelle à travers un tableau de bord d’aide à la décision.
3.1 Les acteurs du système
Notre système s’adresse à 3 types de profils :
- Le gestionnaire de la Direction Générale de l’Enfance : Ce profil donne accès
à l’ensemble des fonctionnalités allant du suivi des projets de construction et d’aména-
gement des institutions d’enfance, la consultation des propositions régionales, la vérifi-
cations des titres de propriété des terrains relatifs aux projets du ministère jusqu’à la
consultation du tableau de bords et l’exportation des rapports au dirigeants.
- Le commissaire régionale : Profil donnant accès à la gestion des projets de construc-
tion et d’aménagement des institutions d’enfance et au transfert des propositions pour
la direction générale.
- Le directeur Général de l’Enfance : Ce profil permettra l’accès au tableau de bords
pour faciliter le suivi et l’évaluation des projets du ministères et donc l’intervention
immèdiate si nécessaire.
3.2 Spécification globale des besoins
Ayant identifié les acteurs de notre système, nous passons à énumérer les fonctionnalités qui
leurs sont offerts.
Besoins fonctionnels
Afin d’améliorer le processus de gestion, de suivi et d’évaluation des projets, notre systèmes
offrent è ses différents utilisateurs les fonctionnalités suivantes :
. Mettre à jour le système par :
- L’ajout d’un nouveau type d’institution.
- L’ajout d’un nouvel gouvernorat.
- L’ajout d’une nouvelle municipalité.
- L’ajout d’une nouvelle source de financement.
- La gestion des commissaires à savoir la création, la modification et la suppression.
. Gérer Les projets de construction et d’aménagement par :
- La création d’un projet.
- La mise à jour de la fiche projet en fournissant les données relatifs à chaque phase.
- L’envoi du justificatif de propriété du terrain.
44

. Suivre les projets de construction et d’amènagement en :
- Exportant des fichiers PDF ou EXCEL en temps réel sur l’état de tous les projets
du ministère
- Exportant Les fiches détaillées de chaque projet
- Consultant le tableau préventif des projets nécessitant la maintenance.
. Consulter les projets existants des institutions d’enfance.
. Vérifier les titres de propriété.
. Consulter le tableau de bord pour une meilleure évaluation des projets du ministère
Ceci est traduit par le diagramme de cas d’utilisation générale suivant :
Figure IV.4 – Le diagramme de cas d’utilisation générale du système d’information et d’aide à la décision
des projets régionaux du MFFE
45

IV.4 Conception
Besoins non fonctionnels
Par conjonction aux besoins fonctionnels précédemment cités, notre solution devra respecter
un ensemble de critères qui ne touchent pas aux objectifs métiers souhaités mais contribuent à
une meilleure qualité du système obtenu. Parmi ces critères on cite :
- Étant donnée que notre système va être utilisé par des acteurs de différents niveaux de
maêtrise de l’outil informatique, il est important donc, de développer des interfaces bien
organisés et conviviales.
- Les processus de gestion et de suivi proposés doivent être simple et facile à manipuler.
- Notre système doit garantir un temps d’exécution optimale afin de fournir les informa-
tions nécessaires en temps réel.
- Le système doit garantir la sécurité et ce à travers la gestion des rôles et des droits
d’accés.
- Pour les futures évolutions du système, le code doit etre lisible et bien structuré.
4 Conception
La figure IV.5 représente le Schéma de base de données du système d’information et d’aide
à la décision proposé pour la gestion et le suivi des projets régionaux.
46

IV.4 Conception
Figure IV.5 – Schéma de base de données
47

IV.5 Présentation du Système d’Informations et d’Aide à la décision pour les
institutions d’enfance du MFFE
5 Présentation du Système d’Informations et d’Aide à
la décision pour les institutions d’enfance du MFFE
Après avoir présenté l’environnement de développement, nous allons présenter dans cette
section les différentes interfaces IHM de notre système. La figure IV.6 illustre l’interface d’au-
thentification. À travers cette interface, chaque utilisateur accède au système selon le droit
d’accès qui lui est attribué.
Figure IV.6 – Interface d’authentification
Une fois connecté, nous trouvons la page d’accueil qui englobe les rubriques principales du
système, permettant à l’utilisateur d’avoir une vue sur tous les projets du Ministère, à savoir :
- Le menu principale du système,
- La cartographie de la Tunisie sur laquelle s’affiche toutes les institutions d’enfance exis-
tantes,
- le tableau préventif des projets en cours de finalisation,
- Un calendrier affichant les principaux événements à venir.
48

Figure IV.7 – La page d’accueil du système d’information et d’aide à la décision pour les projets
régionaux du MFFE
49

En choisissant le menu "projets en cours de construction", une liste des institutions d’enfance
en cours de construction, regroupé selon les gouvernorats, sera affiché comme l’indique la figure
IV.8. Nous avons développer aussi des filtres sous chaque champs de la liste afin d’appliquer
une recherche multi critères, ce qui facilite la tâche pour le gestionnaire.
Figure IV.8 – La liste des projets en cours de construction
Deux boutons permettant l’impression sous forme de fichier EXCEL et PDF ont été déve-
loppé comme l’indique les 2 figures IV.9 et IV.10
Figure IV.9 – Exportation de la liste courante des projets sous la forme d’un fichier EXCEL
50

Figure IV.10 – Exportation de la liste courante des projets sous la forme PDF
Une fois validé par le Ministère des Finances, le commissaire doit ajouter le projet et saisir
les informations de la première phase de pré-études à travers cette interface :
Figure IV.11 – Ajouter un nouveau projet de construction
51

Après avoir ajouter le projet, une fiche est crée indiquant la phase du projet ainsi que
les informations introduites. Pour une meilleure visiblité, nous avons développé une barre de
progression sur laquelle la phase et sa date seront enregistrées et affichées, comme le montre la
figure IV.12 :
Figure IV.12 – La phase de pré-études
Pour passer à la phase des études, le commissaire doit tout d’abord envoyer à la direction
générale le justificatif de propriété du terrain, afin de le valider et de lui autoriser le passage à
cette phase, comme l’indique les figures IV.13, IV.14 et IV.15
Figure IV.13 – L’envoie du justificatif de propriété du terrain
52

Figure IV.14 – L’attente de validation
Figure IV.15 – La liste des justificatifs de propriété des terrains des projets de construction
La validation du justificatif donne la permission au commissaire de passer aux autres phases
et introduire les informations demandées pour chacunes, pour obtenir finalement cette fiche
détaillée de projet comme l’indique les figures IV.16 et IV.17 :
53

Figure IV.16 – La fiche du projet 1
Nous offrons au gestionnaire de la direction générale une vue détaillée sur le budget transféré
au cours de la réalisation du projet et c’est grâce à un tableau qui organise les informations
budgétaire ainsi qu’un histogramme permettant de comparer et de calculer en temps réel les
écarts et donc intervenir et prendre les décisions nécessaires.
Figure IV.17 – La fiche du projet 2
54

Lorsque le projet atteint sa fin, le commissaire passe à la dernière phase en remplissant les
informations relatifs à l’institution, comme l’indique les figures IV.18 et IV.19 :
Figure IV.18 – Clôture du projet et son affectation à la liste des institutions existantes
Figure IV.19 – liste des institutions d’enfance existantes
En consultant la fiche de l’institution, le gestionnaire aura tous les détails relatifs à cette
institution : son historique de construction ainsi que tous l’historique de son aménagement,
comme le montre la figure IV.20 :
55

Figure IV.20 – Fiche d’une institution d’enfance
Pour faciliter la communication entre la direction générale et les commissaires régionaux,
nous avons développé une interface pour les propositions de construction ou d’aménagement.
Cette interface permet au commissaire d’envoyer sa proposition suivi des documents nécessaires
comme l’indique la figure IV.21 :
Figure IV.21 – Liste des propositions régionales
Conclusion
Tout au long de ce dernier chapitre, nous avons exposé les choix techniques qui ont été adop-
tés pour l’implémentation de notre système. Malgré que le développement n’est pas terminé,
nous avons réussi à réaliser les principaux modules de notre stratégie proposée.
56

Conclusion Générale et Perspectives
Tout au long de ce rapport, nous avons présenté nos travaux d’études, d’analyse ainsi que
notre contribution qui est la mise en place d’un système d’informations et d’aide à la décision au
sein de la direction générale de l’enfance du ministère de la femme, de la famille et de l’enfance.
Pour aboutir à ce résultat, nous avons commencé par le diagnostic et l’étude de la situation
existante au sein de la direction d’enfance, suite à laquelle nous avons détecté plusieurs lacunes
causées par l’absence d’une stratégie claire et le manque de connaissances des collaborateurs du
domaine de constructions des bâtiments civil. Ces lacunes ont causé l’échec de certains projets,
la corruption budgétaire, le manque de communication entre les régions et le manque d’infor-
mations instantanées pour le suivi et l’évaluation de projets de construction et d’aménagement.
Pour pallier à ce problème, nous avons mis notre projet dans un contexte de recherche, examiné
la littérature de management de projets et nous avons fait le tour d’horizon des différentes so-
lutions existantes dédiées à l’industrie de construction. Après cette étude, nous avons conclu le
besoin de développer notre propre solution.
Notre contribution est composée de 3 point essentiels :
- La première contribution est la proposition d’un processus de gestion et de suivi des
projets de construction conforme au standard des bâtiments civil et des marché public
Tunisien ce qui offre à la direction générale une meilleure visibilité de tous ses projets
régionaux et permet de contrôler les commissaires tous au long de la réalisation de ses
derniers.
- La deuxième contribution concerne la stratégie de gestion et de suivi des projets d’amé-
nagement. Nous avons proposé également un modèle pour ce faire conforme aussi au
standard des bâtiments civil et des marché public Tunisien.
- Pour la partie décisionnelle de notre projet, nous avons proposé à la direction un système
d’informations et d’aide à la décision et un tableau de bord avec ensemble d’indicateurs
afin d’évaluer les travaux de construction et d’aménagement, détecter les problèmes et
intervenir si nécessaire.
Pour mettre en place cette nouvelle stratégie, nous avons développé un système d’informa-
tion et d’aide à la décision en intégrant les processus de gestion et de suivi proposés. Grâce à
sa conformité avec les standards des bâtiments civils et des marchés publics Tunisiens, notre
système peut être utilisé par tous les Ministères qui gèrent des projets régionaux.
Le travail ne s’arrête pas à ce niveau, ce n’est qu’un modèle qui peut être amélioré. En effet,
nous envisageons l’ajout d’autres fonctionnalités tel que :
- L’amélioration du tableau de bord
57

- L’automatisation du calcul de progression relatif à l’exécution des travaux
- L’ajout d’une boite à e-mail afin d’avoir un seul outil de communication entre la direction
générale et les régions
- L’intégration de notre système dans un ERP liant toutes les activités de la direction
et des commissaires afin d’avoir un seul outil complet et performant pour la gestion, le
suivi et l’évaluation des différentes activités.
58

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