1. Processi di M&A
Gruppo 12: Astori Diego
Carboni Claudio
Gervasoni Giovanni
Mazzanovich Roberto
Ormerod Steven
Università Luigi Bocconi, Assignment lavoro di gruppo di Corporate Strategy - Gruppo 12,
classe 5 Management – A.A. 2009/10

2. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
AGENDA
1. Quali sono i portafogli di business di Ferrero e di Cadbury?
2. Quali ragioni hanno spinto Ferrero ad esaminare la possibilità di acquisire
Cadbury? Perché ha abbandonato tale ipotesi?
3. Quale avrebbe potuto essere il range di prezzo dell'acquisizione? con quali
risorse Ferrero avrebbe potuto finanziare l'operazione ?

3. Portafoglio di business
1. Finalità nutrizionali (es. Nutella/Kinder)
2. Per consumo fuori dai pasti (es. Fiesta/Duplo)
3. Autograticicazione/regalo (es. Ferrero Rocher)
4. Per Ricorrenza (es. uova di pasqua)
5. Prodotti freddi (es. Grand Soleil)
6. Bevande (es. Estathè)
1.Cioccolato (es. Dairy milk)
2.Caramelle (es. Halls)
3.Gum (es. Trident)
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
FERRERO
CADBURY

4. Portafoglio di business
Ferrero VS Cadbury
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
S
E
T
T
O
R
I
Cioccolato
Caramelle
Gum
Gelati & Semifreddi
Bevande
Alimentare
nutrizionale
Voluttuario Gratificanti Ricorrenza
FUNZIONI D'USO
I portafogli di Business sono diversi e con poche sovrapposizioni

5. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Il contesto mondiale
COMPETITORS:
- Irene Rosenfeld nuovo Ceo Kraft
- Aggressiva politica di acquisizioni
- Mars acquista Wrigley
- 1° produttore mondiale di gomme americane.
- Diventa così leader mondiale nel settore dei dolciumi e snack
- Cede le Bibite Scheweppes
- Subisce il colpo di Mars.
- Profonda ristrutturazione: 7.500 licenziamenti, chiusura di 10 dei suoi 70
stabilimenti.
- Diventa una possibile preda per eventuali takeover.
0%
10%
20%
30%
40%
QUOTE DI MERCATO CADBURY
MARS-WRIGLEY
NESTLE'
HERSHEY
KRAFT
FERRERO
TOTALE CIOCCOLATO GUM CARAMELLE
L’IMPORTANZA DELLE ECONOMIE DI SCALA

6. Acquisizione Cadbury?
FINALITA’ STRATEGICHE:
•Ampliamento portafoglio di business Ferrero
•Rafforzamento della presenza nei mercati emergenti e nei mercati extraeuropei
•Sinergie operative e distributive
•Economie di scala e di raggio d’azione
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
OBIETTIVI STRATEGICI
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
DIFFERENZE
NAZIONALI
ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO
EFFICIENZA DELLE
OPERATIONS
Differenza nei costi di
sviluppo
Economie di scala in ogni
attività
Condivisione investimenti
e costi
FLESSIBILITA’
Cambiamento indotto
dalle politiche di mercato
Bilanciamento tra rischi
strategici e operativi
Diversificazione del
portfolio
INNOVAZIONE E
APPRENDIMENTO
Differenze societarie nel
management e
nell’organizzazione
Esperienza – riduzione
dei costi ed innovazione
Apprendimento
incrociato fra le attività

7. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Presenza nei mercati emergenti
ed extraeuropei
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MARS-WRIGLEY
CADBURY
NESTLE
KRAFT
FERRERO
HERSHEY
POSIZIONE NEI MERCATI EMERGENTI
QUOTA DI MERCATO
NESTLE'
MARS-
WRIGLEY
CADBURY
KRAFT
H
PRIMA E SECONDA POSIZIONE DETENUTA NEI 12 MIGLIORI MERCATI EMERGENTI
I 12 migliori mercati emergenti contano circa l’80% delle vendite retail dei mercati emergenti
La quota di mercato è rappresentata dalla grandezza delle bolle

8. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Mc Kinsey (1)
ATRATTIVITA’ DEL SETTORE
1. MARKET GROWTH RATE
2. MARKET SIZE
3. DEMAND VARIABILITY
4. INDUSTRY PROFITABILITY
5. INDUSTRY RIVALRY
6. GLOBAL OPPORTUNITIES
7. MACROENVIROMENTAL FACTOR
FORZA COMPETITIVA DELLE BUSINESS UNIT
1. MARKET SHARE
2. GROWTH IN MARKET SHARE
3. DISTRIBUITION CHANNEL ACCESS
4. PRODUCTION CAPACITY
5. PROFIT MARGIN RELATIVE TO
COMPETITORS
COME È STATA COSTRUITA LA MATRICE DI MC KINSEY:
1. Sono state prima analizzate tutte e sette le business unit di Cadbury.
2. Le business unit sono state messe a confronto con le caratteristiche dei mercati in cui
operano e con il vantaggio che Ferrero potrebbe trarne.
PERCHÉ È STATA COSTRUITA:
1.Per avere una visione chiara delle opportunità generate dalla possibile acquisizione.
2.E’ un utile strumento per capire quali business unit Ferrero avrebbe dovuto lasciare ad
Hershey e di quali si sarebbe dovuta impossessare.
3.Spiega probabilmente perché Hershey e Ferrero non abbiano trovato un punto di accordo.

9. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Mc Kinsey (2)
BUSINESS UNIT STRENGHT
HIGH MEDIUM LOW
INDUSTRYATTRACTIVENESS
HIGH
ASIA NORTH AMERICA
MEDIUM
BRITAIN AND IRELAND PACIFIC
LOW
MIDDLE EAST AND AFRICA EUROPA SOUTH AMERICA
35%
27%
22%
20%
20%
25%
19%
Possibilità di crescita Quota Cadbury nel mercatoDimensione mercato

10. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Analisi del valore
OBBIETTIVI STRATEGICI:
Espansione estera
Particolare rilievo per i mercati emergenti
Innovazione di prodotto
Economie di scala e di scope
FIT STRATEGICO:
Ottimo
FONTI DI VALORE
POTENZIALE AGGIUNTO
Sinergie di produzione
Acquisizione di nuove competenze
Forte posizionamento nei mercati
emergenti
Sviluppo nuovi segmenti
FIT DI PROCESSO:
Alto
GESTIONE DEL PROCESSO:
Alta autonomia
Collaborazione
Rinforzo del dominio
Espansione del dominio
Crescita dei ricavi da nuovi
prodotti/mercati
Maggior potenziale di crescita dei
business
Co-learning dalla fusione
delle competenzeCOMPETENZE ORGANIZZATIVE
PER LO SVILUPPO
DELL’INTEGRAZIONE:
Azienda familiare
Prima acquisizione mai effettuata
Mancanza di manager qualificati
FIT DI COMPETENZA:
Molto Basso

11. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Ferrero best buyer?
Valore
stand-alone
Valore
potenziale
Costi di
implementazione
Trade off
manageriali
Rischio
sostenuto
Gestione risorse
Umane e impianti
di produzione
Kraft
Difficoltà nel delimitare il perimetro delle attività di Cadbury
Difficoltà nel trovare un accordo con l’alleato Hershey
Inesperienza di ferrero nella acquisizioni
Manager poco motivati (Senza azioni)
Enorme indebitamento finanziario
Licenziamenti
Stato impianti
Valore
Ferrero
Valore Potenziale
Ferrero - Cadbury
Distruzione
Valore
Forse no…

12. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Acquisizione si o no?
PRO CONTRO
Aspetti strategici
1. Possibilità di espansione geografica
2. Opportunità di posizionarsi tra i leader
mondiali del settore
3. Opportunità di espansione in business
correlati
Aspetti finanziari
4. Disponibilità finanziaria ed elevata
liquidità
5. Supporto molto favorevole delle banche
per l’operazione
Aspetti operativi
6. Possibilità di utilizzo impianti Cadbury
7. Razionalizzazione della produzione
8. Possibilità di cross-selling e sviluppo
congiunto di vendite
Aspetti strategici
1. Scarsa propensione alla crescita attraverso
acquisizioni
2. Scarsa esperienza di integrazione
3. Necessità di alleanze (Hershey)
4. Possibile scontro tra culture diverse
5. Eccessive dimensioni della società da acquisire
Aspetti finanziari
6. Prezzo elevato in relazione alla effettiva creazione
di valore
Aspetti operativi
7. Eccesso di manodopera difficilmente eliminabile
8. Incerta situazione sullo stato degli asset di
Cadbury
9. Difficoltà di gestire il piano di sviluppo interno
10. Difficoltà di sostituzione del management di
Cadbury

13. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Scelta del livello di integrazione
EFFICIENZA DEI
COSTI
Assorbimento
SVILUPPO
CONGIUNTO
VENDITE
“Il meglio di ciascuna”
Collaborazione
CO-LEARNING
Trasformazione
Collaborazione
TURNAROUND
Accomodamento
PIATTAFORMA
Accomodamento
LEARNING
Accomodamento
Preservazione
Sinergia
(collaborazione)
Ottimizzazione
“stand-alone”
(accountability)
Rinforzo del dominio Espansione del
dominio
Esplorazione del
dominio
Approccio alla
creazione del valore
Fonte dicreazione del
valore

14. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Quali risorse utilizzare?
Mezzi di finanziamento:
•Ferrero dispone di 4 miliardi di euro di riserve straordinarie
•La fama di ottima azienda le permetterebbe di ottenere debiti con
bassissimi tassi di interesse
•Il basso Gearing Ratio le permetterebbe grandi margini di
utilizzo della leva finanziaria
Banche coinvolte:
•Unicredit concederebbe a Ferrero un prestito di 3 Mld di euro
•Mediobanca concederebbe 1,5 Mld di euro
Queste sono solo le prime proposte, entrambe le banche erano disposte a
concedere anche prestiti superiori.
Al tavolo delle decisione erano inoltre presenti altre banche pronte a finanziare
l’operazione.

15. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Il prezzo di Cadbury
Titolo Cadbury al 5 marzo 2010:
• Capitalizzazione di mercato di 12Mld di sterline
• Enterprise Value di 13Mld di sterline
•Prezzo £8,63
• Rapporto P/E di 39
•EPS £0,226
P/E Competitor
Kraft 14
Nestlè 20
Hershey 23
Lindt 29
Danone 15
Unilever 17
P/E Media settore:
19.6
Calcolo del prezzo dell’impresa equity side attraverso il metodo dei multipli
P= P/E medio per EPS di Cadbury
P=19,6*0,226 = £4.4296
CONCLUSIONI
•Il prezzo trovato risulta molto più basso di quello effettivo di borsa,perché il P/E di Cadbury
era estremamente alto (segnale di un titolo estremamente sopravvalutato).
•Anche ipotizzando elevate sinergie ed utilizzando un P/E maggiore alla media del settore,
la nostra offerta non potrebbe competere con quella di Kraft di £8,40 per azione.

16. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Domande??