1. EXPERT
ARCHITECT
TRAINER
MENTOR
FACILITATOR
Procesadvisering en intergroepsprocessen
volgens Edgar Schein, MIT
Pascal Van Loo
1

2. 2

3. 3

4. 3 advies benaderingen
HELP!
EXPERT DOKTER PROCES
Geen analyse van Analyse en Facilitatie van de
probleem, alleen oplossing verandering
oplossing
Effect: de gepaste interventie
4
© Pascal Van Loo, pascal@thetrainingtransition.be, te gebruiken mits verwijzing

5. Adviseringsmodellen
 Informatieaankoop- of expertisemodel
 Arts – patiëntmodel
 Procesadviseringsmodel (PA)

6. Expertbenadering
 “Telling & selling”
 Cliënt (C) koopt informatie of expertise
waarover hij zelf niet beschikt van adviseur
(A) aan
 C stelt probleem zelf vast, heeft duidelijke
vraag waarmee A aan de slag moet
6

7. Assumptie
1. Manager (cliënt) weet welke soort
informatie of dienstverlening hij zoekt
2. Adviseur kan dit leveren
7

8. Kritisch: Expertbenadering: gewenste
resultaat?
 Onderkent C eigen behoeften goed?
 Heeft C behoeften accuraat aan A
overgebracht?
 Juiste inschatting door C van vermogen van A
om gewenste info of dienst te kunnen leveren?
 Bestaat er een externe werkelijkheid die zich
leent voor objectief onderzoek en kan die
gereduceerd worden tot bruikbare kennis?
8

10. Dokterbenadering
 C geeft beschrijving van symptomen maar A moet
diagnose stellen en oplossing bedenken
 A wordt ingeschakeld om te zien of er in de
organisatie gebieden zijn waar het niet goed loopt
en die aandacht behoeven.
10

11. Dokterbenadering: moeilijkheden
 Veronderstelling dat A in zijn eentje accurate diagnostische
informatie kan opdoen
 Het als ziek bestempelde organisatieonderdeel kan
terughoudend reageren bij verstrekking van informatie die A
nodig heeft
 C is waarschijnlijk niet bereid om juistheid van diagnose of
recept te aanvaarden of begrijpt het niet (o.w.v. gebrek aan
participatie)
 Diagnoseproces is op zichzelf reeds een interventie met
onbekende gevolgen
 C is niet altijd in staat om aanbevolen veranderingen te
implementeren (cultuur, structuur, beleid)
11

12. Dokterbenadering: gewenste resultaat?
 Heeft C juist aangegeven welke persoon, groep of
afdeling hulp nodig heeft?
 Is C gemotiveerd om juiste info prijs te geven?
 Gelooft en aanvaardt C de diagnose en gaat hij
akkoord met remedie?
 Heeft C de gevolgen van de beslissing een
diagnose te laten stellen goed begrepen en
aanvaard?
 Is C in staat om de aanbevolen veranderingen tot
stand te brengen?
12

14. Procesbenadering
Procesadvisering als visie op en houding t.o.v. proces
van begeleiding personen, groepen, organisaties en
gemeenschappen.
HULPVRAAG 
Centrale veronderstelling:
Leer menselijk systeem zichzelf te helpen.

15. Procesadvisering
Proces = manier waarop zaken gedaan worden in
interactie tussen personen of groepen.
HOE?
 Kijken naar gedrag, feedback
 Samen zoeken naar beleving en betekenis
 Helpen bewust worden van waaruit en waartoe de
lerende handelt, met andere woorden, helpen
expliciteren van zijn onderliggende referentiekaders
 En deze mogelijks helpen verbreden, herkaderen

16. Procesadvisering
 Uiteindelijke functie:
A geeft d.m.v. het creëren van een relatie
vaardigheden in diagnosticeren en constructief
interveniëren door om C beter in staat te stellen
zelf de organisatie te verbeteren.
 Consultant als iemand die verandering
faciliteert (en zichzelf overbodig maakt)
16

17. Procesadvisering: assumpties
 C weet niet wat het probleem in werkelijkheid is en heeft hulp nodig bij
het stellen van de diagnose. Maar enkel C is ‘eigenaar’ van het
probleem!
 C weet vaak niet welke soort hulp A hem kan bieden, moet geholpen
worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken.
 C heeft hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet verbeterd
worden en hoe dit moet gebeuren.
 C leert eigen sterke en zwakke kanten te achterhalen en managen.
 Alleen C weet wat in organisatie uiteindelijk zal werken. A kan niet
voldoende over cultuur te weten komen om betrouwbare aanbevelingen
te doen. Remedies moeten samen met C worden uitgewerkt!
 C moet leren zelf problemen te onderkennen en zelf remedies te
bedenken opdat de implementatie van een oplossing succes kan zijn. A
kan wel alternatieven bieden maar beslissing over alternatieven berust
bij C!
17

18. 18

19. 19

20. Inter groepsprocessen
20

21. Hoe kan de procesbegeleider leren over
inter groepsprocessen?
 1. Leden van groepen interviewen over gevoelens t.o.v
andere groep en bevragen hoe ze die gevoelens in gedrag
omzetten
 2. Observatie van meetings of situaties waar leden van beide
groepen aanwezig zijn en kijken naar mate van open
communicatie, coöperatie,…
 3. Proberen om theorie te maken over wat zou moeten
gebeuren tussen groepen en theorie nagaan door observatie
in specifieke situaties. Proberen om incident te vinden dat
tegen theorie ingaat en dit observeren of bevragen wat
gebeurt
 4. Instellen van intergroepsoefening: verkennen van
discrepanties in percepties en reductie van competitiviteit

22. Instellen van een inter groepsoefening (Blake)
Stap 1: elke groep beschrijft elk afzonderlijk beeld over
eigen en over andere groep
22

23. Instellen van inter groepsoefening (Blake)
Stap 2: vertegenwoordigers wisselen beelden met elkaar
uit
23

24. Instellen van inter groepsoefening (Blake)
Stap 3: welk gedrag kan tot beeld van andere groep
bijgedragen hebben?
24

25. Instellen van inter groepsoefening (Blake)
Stap 4: gedragsmatige hypotheses met elkaar delen en
openlijk bespreken
25

26. Instellen van inter groepsoefening (Blake)
Stap 5: samen plan opstellen om kloof te reduceren
26

27. Wat gebeurt er binnen elke groep?
 Groep wordt hechter, grotere loyaliteit, minder afstand tussen
leden onderling en minimaliseren van interne verschillen
 Groepsklimaat verschuift van informeel en speels naar werk-
en taakgericht. Minder begaan met psychologische
behoeften van leden, nadruk op vervullen van taken.
 Leiderschapspatronen verschuiven van meer democratisch
naar meer autocratisch. Groep zal dit ook makkelijker
tolereren.
 Meer structuur en organisatie binnen de groep
 Er wordt meer loyaliteit en conformiteit gevraagd van de
leden zodat men een stevig front vormt

28. Wat gebeurt er tussen de competitieve
groepen? Inter groepsprocessen.
 Andere groep als vijand beschouwen i.p.v. als neutraal object
 Perceptuele distorsies: enerzijds zal elke groep enkel het beste van
zichzelf waarnemen en eigen zwaktes ontkennen. Anderzijds zal men
enkel het slechtste van de andere groep zien en hun sterktes
ontkennen. Ontwikkeling van negatief stereotype van de andere
groep.
 Toename in vijandigheid t.o.v. andere groep enerzijds en afname van
interactie en communicatie met andere groep anderzijds. Negatieve
stereotypes worden in stand gehouden, perceptuele distorsies
kunnen moeilijker gecorrigeerd worden.
 Wanneer groepen tot interactie gedwongen worden, zal elke groep
geneigd zijn om meer naar eigen vertegenwoordigers te luisteren en
niet naar die van andere groep behalve voor het achterhalen van
fouten.

29. Wat gebeurt er bij de winnaar?
 Behoud cohesie, soms zelfs toename
 ‘Fat and happy state’: minder spanning, minder vechtlust, meer
zelfvoldaan, speels,…
 Geneigd tot intragroep coöperatie en aandacht voor noden van
leden, minder werk- en taakgericht.
 Gevoel dat positief stereotype van eigen groep en negatief
stereotype van ‘vijand’ bevestigd werden. Weinig basis voor
herbekijken van percepties of van groepsactiviteiten met oog
op deze te verbeteren.

30. Wat gebeurt er bij de verliezer?
 Wanneer enige ambiguïteit rond beslissing: neiging om de
realiteit van het verlies te ontkennen of te vertekenen. Zoeken
naar verantwoording.
 Wanneer verlies aanvaard wordt: uit elkaar vallen van groep,
naar oppervlakte komen van onopgeloste conflicten, …
 ‘Lean and hungry state’: meer spanning, harder werken,
hopeloos op zoek naar iets of iemand om schuld te geven
 Minder coöperatie binnen groep, minder aandacht voor noden
van leden, verlies terugverdienen door harder te werken.
 Positief stereotype van zichzelf en negatief stereotype over
ander worden omvergegooid. Hierdoor wordt men gedwongen
tot het herbekijken van percepties. Gevolg: reorganisatie, meer
cohesie en effectief eens het verlies geaccepteerd is.

31. Voorkomen is beter dan genezen
 Procesbegeleider moet trachten om relevante gegevens
onder de aandacht van de manager te brengen zodat deze
zelf kan zien dat motivatiesysteem valkuilen bevat.

32. Referenties
 Bouwen, R. (1984). Een overzichtschema van interventies in
groepen. Leren en leven met groepen, 20. 1307-1 – 1307-18
 Schein, E. (1969). Intergroup processes. In: Schein, Process
Consultation. Addison Wesley, p. 70 – 75.
 Schein, E. (2005). Proces advisering (Drs. Th. Tromp, vert.).
Den Haag: Academic Service (oorspronkelijk werk
gepubliceerd in 2000).
32