Documento de apoyo a la presentación Gestión de Equipos - Comunicación y Feedback. Se explica el contenido de las diapositivas y los objetivos de la presentación.

1. Documento relativo a la presentación:<br />Gestión de Equipos (2) – Comunicación y Feedback<br />Objetivo de la presentación:<br />Resaltar la importancia de la comunicación.<br />Explicar la importancia del feedback para las personas de un equipo, sus tipos y lo necesario de su existencia<br />Dirigido a:<br />Jefes de equipo, managers, jefes de proyecto y cualquier persona que trabaje en equipo. <br />Bibliografía:<br />“Tell me how I’m doing“ ; Autor: Richard L. Willians <br />“Organizational Behavior”; Autor: Stephen P.Robbins <br />Explicación Diapositivas:<br />Las preguntas entre comillas podrían ser hechas al auditorio.<br />Diapositiva 1.-<br />Objetivos presentación:<br />Importancia de la comunicación y el feedback:<br />“¿Qué es comunicación?”<br />Diapositiva 2.-<br />Qué es comunicación y comunicar de acuerdo con el diccionario.<br />Prestamos atención a las palabras en negrita, con ello destacamos el hecho de que para que exista comunicación el ciclo debe completarse.<br />Si el círculo no se cierra, sino tenemos respuesta, no hay comunicación.<br />Diapositiva 3.-<br />Explicación del ciclo de la comunicación. Resaltamos una vez más la importancia de cerrarlo y de la retroalimentación o feedback.<br />Explicamos los diferentes canales de comunicación en función de su efectividad o riqueza, fijándonos en el segundo gráfico de la diapositiva.<br />“¿Dónde situaríais las redes sociales?”<br />Diapositiva 4.-<br />Hablamos de redes formales de comunicación, estas pueden llegar a ser muy complicadas con cientos de personas y muchos niveles jerárquicos.<br />Aquí vamos a centrarnos en las redes formales más habituales en grupos pequeños. (En esta caso para cinco individuos)<br />Red formal Cadena: En este tipo de red se sigue estrictamente la línea formal de mando. Se aproxima a una jerarquía de tres niveles. El mensaje pasa de unos a otros.<br />Red Formal Rueda: En esta red existe una figura que comunica el mensaje a todos los miembros de la red. Suele coincidir con la existencia de un líder fuerte.<br />Red Formal Multicanal: Esta red permite a todos los miembros del grupo comunicarse los unos con los otros. Suele darse en grupos autodirigidos donde nadie asume un papel de liderazgo.<br />Diapositiva 5.-<br />En esta diapositiva vemos la eficacia de cada una de las redes, con respecto a los siguientes criterios; Velocidad, Fidelidad, Aparición de un líder, Satisfacción de los miembros.<br />Cada una de las redes tiene una eficacia diferente, por ejemplo en el tipo rueda debe de surgir un líder y sin embargo la satisfacción de sus miembros siempre será menor que en la multicanal.<br />“¿Cuál es la red formal de vuestros grupos de trabajo?”<br />Diapositiva 6.-<br />Existen redes informales de comunicación, más conocidos cómo rumores. No discutiremos la eficacia o no de los rumores como canal de comunicación, ya que es evidente que existen en todas las organizaciones y son una fuente de información.<br />Nuestro objetivo es como reducir los rumores y cómo afrontar un rumor que sabemos que existe y puede ser dañino para el equipo y la compañía.<br />“¿Cómo evitarías un rumor que sabes que existe y que todavía no está confirmada su veracidad o falsedad?”<br />Lo primero es tener en cuenta que la base de los rumores es la falta de comunicación oficial, o la comunicación ambigua , en asuntos que pueden crear ansiedad y desasosiego.<br />En cualquier caso una persona con responsabilidades en la organización nunca debe dar pábulo a los mismos y mucho menos servir de canal de transmisión de ellos. <br />Mucho mejor frenarlos confirmando con la dirección de la compañía su veracidad o falsedad, y comunicando a sus equipos el mensaje necesario. Siempre es mejor discutir abiertamente las consecuencias de una decisión que dar lugar a especulaciones de pasillo. <br />Diapositiva 7.-<br />“¿Alguien sabe contestar a la pregunta de la diapositiva?”<br />La respuesta es SÍ <br />“¿Cómo lo sabe”?<br />Necesitamos el feedback y no todo el mundo nos va a dar su parecer, opinión o contestación a un mensaje. Muchas veces seremos notros como responsables los que debamos pedir y dar feedback.<br /> “¿Cómo se sienten las personas que no reciben feedback de las tareas que realizan?”<br />Diapositiva 8.-<br />La gente que no recibe feedback acaba sintiéndose ignorada. <br />Ese sentimiento les hace pensar que la culpa de no recibir feedback o atención por parte de sus superiores o colegas es suya, ya que cree que “algo” no hace correctamente. Este pensamiento de autoculparse acaba derivando en culpar a los demás y necesariamente a una frustración que produce desmotivación, bajo rendimiento, malas relaciones y falta de confianza. (Y como vimos en la presentación –Gestión de Equipos (1)- la falta de confianza es el primer problema de un equipo de trabajo).<br />Para dar feedback se debe de trazar un plan, estar dispuesto a escuchar y a ser honesto. <br />La buena comunicación deriva en Confianza.<br />Diapositiva 9.-<br />Existen cuatro tipos de feedback:<br />De Apoyo.- Es el que utilizamos para reforzar una conducta y modelarla<br />Correctivo.- Lo utilizamos para intentar corregir una conducta<br />Insignificante.- Es el que no aporta nada, porque al ser tan vago o genérico la persona que lo recibe duda de su significado.<br />Abusivo.- Es cualquiera que no se corresponda con ninguno de los anteriores. <br />Nos centraremos en los dos primeros.<br />Diapositiva 10.-<br />Ejemplo de feedback de apoyo:<br />Los últimos informes que has realizado para el proyecto que tenemos en vigor están perfectamente estructurados. La dirección de la compañía está muy satisfecha, ya que puede seguir de una manera simple y rápida los avances que realizamos. Esto me hace sentir una confianza absoluta a la hora de presentar los resultados, ya que saber que tengo el soporte de estos informes, que todo el mundo entiende, hace que no tenga que emplear demasiado tiempo en explicar que es lo que queremos mostrar e ir directamente al debate sobre los resultados obtenidos. Mucha gracias. <br />“¿Están en el ejemplo anterior todos los pasos mostrados en la diapositiva?”<br />Diapositiva 11.-<br />El feedback correctivo es el más difícil de todos ya que lo que pretendemos es cambiar la conducta de algún miembro de nuestro equipo.<br />Lo mejor es empezar intentándolo con el feedback de apoyo, está demostrado que las personas que reciben ese tipo de feedback para una conducta determinada tienden a mejorar en todas las cosa que realizan, su iniciativa se incrementa y nuestro feedback les proporciona seguridad y confianza.<br />De no ser posible corregir la conducta con el feedback de apoyo, nos debemos preparar para dar el feedback correctivo. No debemos improvisar, debemos preparar una serie de preguntas para llevar el peso y dirigir la conversación, debemos explicar claramente nuestro deseo de mejora y porqué lo deseamos. Llevar preparado un plan para conseguirlo, (de hecho llevar acciones preparadas para conseguir el cambio de conducta no es otra cosa que ayudar al miembro del equipo), y una manera disciplinada de seguir su cumplimiento. Por último se debe dejar claro que estamos dando un toque de atención.<br />En esta diapositiva también enseñamos el método tradicional de corrección.<br />Diapositiva 12.-<br />En cualquier caso debemos ser firmes y claros, (es necesario saber y mostrar concisamente que pretendemos cambiar y porque lo deseamos), para corregir conductas.<br />Por supuesto es difícil decidir cuándo debemos pasar del feedback de apoyo al feedback correctivo. Una buena manera de decidirse es valorar la conducta del individuo tal y cómo se muestra en la diapositiva.<br />Diapositiva 13.-<br />Por último, el feedback debe servir para algo, hablar mucho no es feedback.<br />