SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  16
12 Leaders and Leadership

Understanding and
Managing
Organizational
Behavior
Fifth Edition
Ildayani

Image from opening case

Jennifer M. George
Gareth R. Jones

Idham Syam
Resty Yosna P.
©2007 Prentice Hall
What Is Leadership?
Leadership is the exercise of influence
by one member of a group or
organization over other members to help
the group or organization achieve its
goals

12-2

©2007 Prentice Hall
Leadership
 Leaders are individuals who exert influence
to help meet group goals
– Formal
– Informal
 Leader effectiveness is the extent to which a
leader actually does help

12-3

©2007 Prentice Hall
Early Approaches to Leadership
 Leader Trait Approach
 Behavior Approach
 Fiedler’s Contingency Model

12-4

©2007 Prentice Hall
The Leader Trait Approach
 Intelligence
 Task-relevant
knowledge
 Dominance
 Self-confidence

 Energy/activity
levels
 Tolerance for stress
 Integrity and
honesty
 Emotional maturity

12-5

©2007 Prentice Hall
The Leader Behavior Approach

Consideration
Initiating
Structure

12-6

©2007 Prentice Hall
The Behavior Approach

Leader
Reward
Behavior

12-7

Leader
Punishing
Behavior

©2007 Prentice Hall
Fiedler’s Contingency Theory
of Leadership
 Leadership effectiveness determined by
– The characteristic of individuals
– The situations in which they find
themselves
 Distinct leader styles
– Relationship oriented
– Task oriented
12-8

©2007 Prentice Hall
Situational Characteristics
 Leader-Member Relations
 Task Structure
 Position Power

12-9

©2007 Prentice Hall
Contemporary Perspectives
 Path-Goal Theory
 Vroom and Yetton Model
 Leader-Member Exchange Theory

12-10

©2007 Prentice Hall
Path-Goal Theory

Path-goal theory describes how
leaders can motivate their followers to
achieve group and organizational goals
and the kinds of behaviors leaders can
engage in to motivate followers

12-11

©2007 Prentice Hall
Guidelines for Path-Goal Theory
 Determine what outcomes subordinates are
trying to obtain in the workplace
 Reward subordinates for performing at a
high level or achieving their work goals by
giving them desired outcomes
 Make sure subordinates believe that they
can obtain their work goals and perform at a
high level

12-12

©2007 Prentice Hall
Path-Goal Theory:
Types of Behaviors

Directive

Participative

12-13

Supportive

Achievement
Oriented

©2007 Prentice Hall
Vroom and Yetton Model

Autocratic

Group

12-14

Consultative

Delegated

©2007 Prentice Hall
Criteria for Decision-Making Style
 Nature of the tasks
 Level of task interdependence
 Output being produced
 Characteristics of the employees

12-15

©2007 Prentice Hall
Characteristics of
Transformational Leadership

Charisma

Transformational
Leader

Intellectual
Stimulation

12-16

Developmental
Consideration

©2007 Prentice Hall

Contenu connexe

Tendances

Robbins9 ppt14
Robbins9 ppt14Robbins9 ppt14
Robbins9 ppt14
umar0007
 
Robbins eob9 inst_ppt_05
Robbins eob9 inst_ppt_05Robbins eob9 inst_ppt_05
Robbins eob9 inst_ppt_05
leng81287
 
Robbins9 ppt05
Robbins9 ppt05Robbins9 ppt05
Robbins9 ppt05
umar0007
 
Lecture note-13-foundations-of-behaviour
Lecture note-13-foundations-of-behaviourLecture note-13-foundations-of-behaviour
Lecture note-13-foundations-of-behaviour
Wakeel Ahmed
 
Robbins9 ppt11
Robbins9 ppt11Robbins9 ppt11
Robbins9 ppt11
umar0007
 

Tendances (20)

Robbins9 ppt14
Robbins9 ppt14Robbins9 ppt14
Robbins9 ppt14
 
Ch06
Ch06Ch06
Ch06
 
Problems with Organizational Development Organizational Change and Developme...
Problems with Organizational Development  Organizational Change and Developme...Problems with Organizational Development  Organizational Change and Developme...
Problems with Organizational Development Organizational Change and Developme...
 
Robbins eob9 inst_ppt_05
Robbins eob9 inst_ppt_05Robbins eob9 inst_ppt_05
Robbins eob9 inst_ppt_05
 
Organizational behavior
Organizational behaviorOrganizational behavior
Organizational behavior
 
Robbins9 ppt05
Robbins9 ppt05Robbins9 ppt05
Robbins9 ppt05
 
Strategic intervention
Strategic interventionStrategic intervention
Strategic intervention
 
Work2218
Work2218Work2218
Work2218
 
Lecture note-13-foundations-of-behaviour
Lecture note-13-foundations-of-behaviourLecture note-13-foundations-of-behaviour
Lecture note-13-foundations-of-behaviour
 
Bus119 guidance wk 5
Bus119 guidance wk 5Bus119 guidance wk 5
Bus119 guidance wk 5
 
Chapter 8 empowerment and participation & managing change
Chapter 8 empowerment and participation & managing change Chapter 8 empowerment and participation & managing change
Chapter 8 empowerment and participation & managing change
 
Evaluation assessment of OD - OD process - Organizational Change and Develop...
Evaluation assessment of OD - OD process -  Organizational Change and Develop...Evaluation assessment of OD - OD process -  Organizational Change and Develop...
Evaluation assessment of OD - OD process - Organizational Change and Develop...
 
Individual intervention - Organizational Development
Individual intervention - Organizational DevelopmentIndividual intervention - Organizational Development
Individual intervention - Organizational Development
 
Ch05
Ch05Ch05
Ch05
 
Robbins9 ppt11
Robbins9 ppt11Robbins9 ppt11
Robbins9 ppt11
 
Ch11
Ch11Ch11
Ch11
 
Chap15
Chap15Chap15
Chap15
 
Oranization behavior
Oranization behaviorOranization behavior
Oranization behavior
 
OC 6440: Nature of Planned Change, ODC Practioner, & Contracts
OC 6440: Nature of Planned Change, ODC Practioner, & ContractsOC 6440: Nature of Planned Change, ODC Practioner, & Contracts
OC 6440: Nature of Planned Change, ODC Practioner, & Contracts
 
The Stress of Organizational Change - Change Management
The Stress of Organizational Change - Change ManagementThe Stress of Organizational Change - Change Management
The Stress of Organizational Change - Change Management
 

En vedette

Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
Neeraj Bhandari
 
Leaders are Made, Not Born
Leaders are Made, Not BornLeaders are Made, Not Born
Leaders are Made, Not Born
Eugene Lago
 
Organisational Bahavior Hr Practices
Organisational Bahavior  Hr PracticesOrganisational Bahavior  Hr Practices
Organisational Bahavior Hr Practices
Impulsive Maya
 
Power and Politics
Power and PoliticsPower and Politics
Power and Politics
tej_chopra
 

En vedette (20)

Good Manager, True Leader
Good Manager, True LeaderGood Manager, True Leader
Good Manager, True Leader
 
Group dynamics short
Group dynamics shortGroup dynamics short
Group dynamics short
 
Power and politics
Power and politicsPower and politics
Power and politics
 
Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
Group dynamics by Neeraj Bhandari ( Surkhet.Nepal )
 
A true leader - Dr. APJ Abdul Kalam
A true leader - Dr. APJ Abdul KalamA true leader - Dr. APJ Abdul Kalam
A true leader - Dr. APJ Abdul Kalam
 
Power & politics final revised
Power & politics final revisedPower & politics final revised
Power & politics final revised
 
Duncan Stuart - Festival of NewMR - 2010
Duncan Stuart - Festival of NewMR - 2010Duncan Stuart - Festival of NewMR - 2010
Duncan Stuart - Festival of NewMR - 2010
 
Leaders are Made, Not Born
Leaders are Made, Not BornLeaders are Made, Not Born
Leaders are Made, Not Born
 
Organization power & politics
Organization power & politicsOrganization power & politics
Organization power & politics
 
Organisational Bahavior Hr Practices
Organisational Bahavior  Hr PracticesOrganisational Bahavior  Hr Practices
Organisational Bahavior Hr Practices
 
Power and Politics
Power and PoliticsPower and Politics
Power and Politics
 
Are Leader Born or Made?
Are Leader Born or Made?Are Leader Born or Made?
Are Leader Born or Made?
 
POWER AND POLITICS
POWER AND POLITICSPOWER AND POLITICS
POWER AND POLITICS
 
Power and Politics in Organization
Power and Politics in OrganizationPower and Politics in Organization
Power and Politics in Organization
 
OB - Leadership
OB - LeadershipOB - Leadership
OB - Leadership
 
Leadership in organizational management
Leadership in organizational managementLeadership in organizational management
Leadership in organizational management
 
Power and Politics
Power and PoliticsPower and Politics
Power and Politics
 
Are Leaders Born? Or Are They Made? - Linked 2 Leadership
Are Leaders Born? Or Are They Made? -  Linked 2 LeadershipAre Leaders Born? Or Are They Made? -  Linked 2 Leadership
Are Leaders Born? Or Are They Made? - Linked 2 Leadership
 
Power and politics
Power and politicsPower and politics
Power and politics
 
Effective Leadership
Effective LeadershipEffective Leadership
Effective Leadership
 

Similaire à Leader and leadership

17 leadership-tricks-1215321713788958-9
17 leadership-tricks-1215321713788958-917 leadership-tricks-1215321713788958-9
17 leadership-tricks-1215321713788958-9
Hashem Majid
 
Robbins9 ppt17
Robbins9 ppt17Robbins9 ppt17
Robbins9 ppt17
umar0007
 
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docxChapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
bartholomeocoombs
 
excelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
excelhonour_com-LEADERSHIP.pptexcelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
excelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
nizzami
 

Similaire à Leader and leadership (20)

Mpt leadership
Mpt leadershipMpt leadership
Mpt leadership
 
Leadership PPT.pdf
Leadership PPT.pdfLeadership PPT.pdf
Leadership PPT.pdf
 
Chapter 11
Chapter 11Chapter 11
Chapter 11
 
Contigency Theory
Contigency TheoryContigency Theory
Contigency Theory
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
Chap17
Chap17Chap17
Chap17
 
Yukl chapter 07
Yukl chapter 07Yukl chapter 07
Yukl chapter 07
 
LEAD 701 Yukl chapter07
LEAD 701 Yukl chapter07LEAD 701 Yukl chapter07
LEAD 701 Yukl chapter07
 
Leaderhip
LeaderhipLeaderhip
Leaderhip
 
Leadership.pptx
Leadership.pptxLeadership.pptx
Leadership.pptx
 
17 leadership-tricks-1215321713788958-9
17 leadership-tricks-1215321713788958-917 leadership-tricks-1215321713788958-9
17 leadership-tricks-1215321713788958-9
 
Principle and Practice of Management MGT Ippt chap012
Principle and Practice of Management MGT Ippt chap012Principle and Practice of Management MGT Ippt chap012
Principle and Practice of Management MGT Ippt chap012
 
Robbins9 ppt17
Robbins9 ppt17Robbins9 ppt17
Robbins9 ppt17
 
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docxChapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
Chapter 10Leadership in Teams and Decision Groups10-1Copyr.docx
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
excelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
excelhonour_com-LEADERSHIP.pptexcelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
excelhonour_com-LEADERSHIP.ppt
 
Robbins mgmt11 ppt17- managers as leaders
Robbins mgmt11 ppt17- managers as leadersRobbins mgmt11 ppt17- managers as leaders
Robbins mgmt11 ppt17- managers as leaders
 
oganizational Behavior leadership
oganizational Behavior leadershipoganizational Behavior leadership
oganizational Behavior leadership
 
8198234.ppt
8198234.ppt8198234.ppt
8198234.ppt
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 

Plus de Idham Syam

Margin laba kotor
Margin laba kotorMargin laba kotor
Margin laba kotor
Idham Syam
 
Metode univariat
Metode univariatMetode univariat
Metode univariat
Idham Syam
 
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancarRasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
Idham Syam
 
Etika profesi konsultan pajak
Etika profesi konsultan pajakEtika profesi konsultan pajak
Etika profesi konsultan pajak
Idham Syam
 
Etika bagi seorang akuntan
Etika bagi seorang akuntanEtika bagi seorang akuntan
Etika bagi seorang akuntan
Idham Syam
 
Dampak masif korupsi
Dampak masif korupsiDampak masif korupsi
Dampak masif korupsi
Idham Syam
 
Pt nomura indonesia audit report-march 2011
Pt nomura indonesia audit report-march 2011Pt nomura indonesia audit report-march 2011
Pt nomura indonesia audit report-march 2011
Idham Syam
 
Final english idham syam (461 10 021)
Final english idham syam (461 10 021)Final english idham syam (461 10 021)
Final english idham syam (461 10 021)
Idham Syam
 

Plus de Idham Syam (11)

Power, politic, conflict, and negotiation
Power, politic, conflict, and negotiationPower, politic, conflict, and negotiation
Power, politic, conflict, and negotiation
 
Margin laba kotor
Margin laba kotorMargin laba kotor
Margin laba kotor
 
Metode univariat
Metode univariatMetode univariat
Metode univariat
 
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancarRasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
Rasio arus kas operasi terhadap kewajiban lancar
 
Etika umum
Etika umumEtika umum
Etika umum
 
Etika profesi konsultan pajak
Etika profesi konsultan pajakEtika profesi konsultan pajak
Etika profesi konsultan pajak
 
Etika bisnis
Etika bisnisEtika bisnis
Etika bisnis
 
Etika bagi seorang akuntan
Etika bagi seorang akuntanEtika bagi seorang akuntan
Etika bagi seorang akuntan
 
Dampak masif korupsi
Dampak masif korupsiDampak masif korupsi
Dampak masif korupsi
 
Pt nomura indonesia audit report-march 2011
Pt nomura indonesia audit report-march 2011Pt nomura indonesia audit report-march 2011
Pt nomura indonesia audit report-march 2011
 
Final english idham syam (461 10 021)
Final english idham syam (461 10 021)Final english idham syam (461 10 021)
Final english idham syam (461 10 021)
 

Dernier

Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptxSeal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
negromaestrong
 
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdf
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdfMaking and Justifying Mathematical Decisions.pdf
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdf
Chris Hunter
 
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdf
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdfActivity 01 - Artificial Culture (1).pdf
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdf
ciinovamais
 
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global ImpactBeyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
PECB
 
The basics of sentences session 3pptx.pptx
The basics of sentences session 3pptx.pptxThe basics of sentences session 3pptx.pptx
The basics of sentences session 3pptx.pptx
heathfieldcps1
 

Dernier (20)

PROCESS RECORDING FORMAT.docx
PROCESS      RECORDING        FORMAT.docxPROCESS      RECORDING        FORMAT.docx
PROCESS RECORDING FORMAT.docx
 
This PowerPoint helps students to consider the concept of infinity.
This PowerPoint helps students to consider the concept of infinity.This PowerPoint helps students to consider the concept of infinity.
This PowerPoint helps students to consider the concept of infinity.
 
Unit-IV- Pharma. Marketing Channels.pptx
Unit-IV- Pharma. Marketing Channels.pptxUnit-IV- Pharma. Marketing Channels.pptx
Unit-IV- Pharma. Marketing Channels.pptx
 
INDIA QUIZ 2024 RLAC DELHI UNIVERSITY.pptx
INDIA QUIZ 2024 RLAC DELHI UNIVERSITY.pptxINDIA QUIZ 2024 RLAC DELHI UNIVERSITY.pptx
INDIA QUIZ 2024 RLAC DELHI UNIVERSITY.pptx
 
Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptxSeal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
Seal of Good Local Governance (SGLG) 2024Final.pptx
 
Sociology 101 Demonstration of Learning Exhibit
Sociology 101 Demonstration of Learning ExhibitSociology 101 Demonstration of Learning Exhibit
Sociology 101 Demonstration of Learning Exhibit
 
Explore beautiful and ugly buildings. Mathematics helps us create beautiful d...
Explore beautiful and ugly buildings. Mathematics helps us create beautiful d...Explore beautiful and ugly buildings. Mathematics helps us create beautiful d...
Explore beautiful and ugly buildings. Mathematics helps us create beautiful d...
 
Advanced Views - Calendar View in Odoo 17
Advanced Views - Calendar View in Odoo 17Advanced Views - Calendar View in Odoo 17
Advanced Views - Calendar View in Odoo 17
 
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdf
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdfMaking and Justifying Mathematical Decisions.pdf
Making and Justifying Mathematical Decisions.pdf
 
Holdier Curriculum Vitae (April 2024).pdf
Holdier Curriculum Vitae (April 2024).pdfHoldier Curriculum Vitae (April 2024).pdf
Holdier Curriculum Vitae (April 2024).pdf
 
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdf
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdfActivity 01 - Artificial Culture (1).pdf
Activity 01 - Artificial Culture (1).pdf
 
ComPTIA Overview | Comptia Security+ Book SY0-701
ComPTIA Overview | Comptia Security+ Book SY0-701ComPTIA Overview | Comptia Security+ Book SY0-701
ComPTIA Overview | Comptia Security+ Book SY0-701
 
Web & Social Media Analytics Previous Year Question Paper.pdf
Web & Social Media Analytics Previous Year Question Paper.pdfWeb & Social Media Analytics Previous Year Question Paper.pdf
Web & Social Media Analytics Previous Year Question Paper.pdf
 
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global ImpactBeyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
Beyond the EU: DORA and NIS 2 Directive's Global Impact
 
Energy Resources. ( B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II) Natural Resources
Energy Resources. ( B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II) Natural ResourcesEnergy Resources. ( B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II) Natural Resources
Energy Resources. ( B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II) Natural Resources
 
Ecological Succession. ( ECOSYSTEM, B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II, Environmen...
Ecological Succession. ( ECOSYSTEM, B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II, Environmen...Ecological Succession. ( ECOSYSTEM, B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II, Environmen...
Ecological Succession. ( ECOSYSTEM, B. Pharmacy, 1st Year, Sem-II, Environmen...
 
The basics of sentences session 3pptx.pptx
The basics of sentences session 3pptx.pptxThe basics of sentences session 3pptx.pptx
The basics of sentences session 3pptx.pptx
 
TỔNG ÔN TẬP THI VÀO LỚP 10 MÔN TIẾNG ANH NĂM HỌC 2023 - 2024 CÓ ĐÁP ÁN (NGỮ Â...
TỔNG ÔN TẬP THI VÀO LỚP 10 MÔN TIẾNG ANH NĂM HỌC 2023 - 2024 CÓ ĐÁP ÁN (NGỮ Â...TỔNG ÔN TẬP THI VÀO LỚP 10 MÔN TIẾNG ANH NĂM HỌC 2023 - 2024 CÓ ĐÁP ÁN (NGỮ Â...
TỔNG ÔN TẬP THI VÀO LỚP 10 MÔN TIẾNG ANH NĂM HỌC 2023 - 2024 CÓ ĐÁP ÁN (NGỮ Â...
 
Presentation by Andreas Schleicher Tackling the School Absenteeism Crisis 30 ...
Presentation by Andreas Schleicher Tackling the School Absenteeism Crisis 30 ...Presentation by Andreas Schleicher Tackling the School Absenteeism Crisis 30 ...
Presentation by Andreas Schleicher Tackling the School Absenteeism Crisis 30 ...
 
Application orientated numerical on hev.ppt
Application orientated numerical on hev.pptApplication orientated numerical on hev.ppt
Application orientated numerical on hev.ppt
 

Leader and leadership

Notes de l'éditeur

  1. The two key parts of leadership are exerting influence, and helping to achieve goals. Dua bagian kunci dari kepemimpinan mengerahkan pengaruh, dan membantu untuk mencapai tujuan.
  2. Formal leaders are those managers who are given the authority to influence other members in the organization to achieve its goals. Informal leaders have no formal job authority but can exert just as much influence in an organization as formal leaders. The ability of informal leaders to influence others may stem from special skills or talents they possess – skills the organization’s members realize will help it achieve its goals. Pemimpin formal adalah para manajer yang diberi wewenang untuk mempengaruhi anggota lain dalam organisasi untuk mencapai tujuannya. Pemimpin informal tidak memiliki wewenang kerja formal tetapi dapat mengerahkan seperti banyak pengaruh dalam suatu organisasi sebagai pemimpin formal. Kemampuan pemimpin informal untuk mempengaruhi orang lain mungkin berasal dari keahlian khusus atau bakat yang mereka miliki - keterampilan anggota organisasi menyadari akan membantu mencapai tujuannya.
  3. Each theory of leadership complements the others. There is no one right or only way to become an effective leader. These theories are discussed on the following slides. Setiap teori kepemimpinan melengkapi yang lain. Tidak ada satu cara yang benar atau hanya untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif.
  4. Pendekatan Trait Pemimpin berusaha untuk mengidentifikasi abadi ciri kepribadian yang membedakan pemimpin dari pengikut dan pemimpin yang efektif dari yang tidak efektif . Ini adalah daftar sifat-sifat yang relevan . Intelijen - membantu pemimpin memecahkan masalah yang kompleks . ● Tugas - relevan pengetahuan memastikan bahwa pemimpin tahu apa yang harus dilakukan , bagaimana seharusnya dilakukan , dan apa sumber daya yang diperlukan untuk kelompok dan organisasi untuk mencapai tujuannya . ● Dominasi - kebutuhan individu untuk menggunakan pengaruh dan kontrol atas orang lain , membantu pemimpin Upaya saluran pengikut ' dan kemampuan untuk mencapai kelompok dan tujuan organisasi . ● Kepercayaan diri - membantu pemimpin mempengaruhi pengikut dan memotivasi pengikut untuk bertahan dalam menghadapi hambatan atau kesulitan . ● Energi / tingkat aktivitas - tingkat energi tinggi membantu seorang pemimpin berurusan dengan banyak tuntutan atau kegiatan yang dihadapi hari ke hari . ● Toleransi stres mempromosikan kemampuan seorang pemimpin untuk menghadapi ketidakpastian atau ambiguitas melekat dalam setiap situasi pengambilan keputusan yang kompleks . ● Integritas dan kejujuran - indikator bahwa seorang pemimpin akan berperilaku etis setiap saat dan layak kepercayaan dan keyakinan pengikut ' . ● jatuh tempo -a Emosional tanda bahwa seorang pemimpin tidak terlalu egois , dapat mengontrol nya perasaan, dan bisa menerima kritik .
  5. Later, researchers focused what leaders actually do. Researchers at Ohio State University in the 1940s ad 1950s realized that leaders influence followers through concrete behaviors. After analyzing responses to surveys measuring 1800 concrete behaviors, the researchers found that the most leader behaviors involved either consideration or initiating structure. Initiating Structure refers to behavior that a leader engages in to make sure that work gets done and subordinates perform their jobs acceptably. It is also known as job-oriented behavior. Struktur Inisiasi mengacu pada perilaku yang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa pekerjaan akan dilakukan dan bawahan melakukan pekerjaan mereka diterima. Ia juga dikenal sebagai perilaku berorientasi pekerjaan. Consideration is behavior indicating that a leader trusts, respects, and values good relationships with his or her followers. It is also known as employee-centered behavior. Pertimbangan adalah perilaku yang menunjukkan bahwa kepercayaan pemimpin, menghormati, dan nilai-nilai hubungan yang baik dengan nya atau pengikutnya. Hal ini juga dikenal sebagai perilaku karyawan berpusat.
  6. In addition to engaging in consideration and initiating structure, leaders behave in other ways that have important effects on their followers. Leaders also administer reinforcements (rewards) and punishments. Leader reward behavior occurs when a leader positively reinforces subordinates’ desirable behavior. Leader punishing behavior occurs when a leader reprimands or otherwise responds negatively to subordinates who perform undesired behavior. It is generally more effective to use reinforcement to encourage desired behavior than to use punishment to stop undesired behavior. Punishment can have unintended side effects such as resentment. Leadership behaviors can be measured with the Leadership Behavior Description Questionnaire or the Leadership Opinion Questionnaire. Exhibit 12.1 provides some of the questions. Selain terlibat dalam pertimbangan dan memulai struktur, pemimpin berperilaku dengan cara lain yang memiliki efek penting pada pengikutnya. Pemimpin juga mengatur penguat (reward) dan hukuman. Perilaku hadiah Pemimpin terjadi ketika seorang pemimpin positif memperkuat perilaku yang diinginkan bawahan. Perilaku menghukum Pemimpin terjadi ketika seorang pemimpin teguran atau merespon negatif terhadap bawahan yang melakukan perilaku yang tidak diinginkan. Hal ini umumnya lebih efektif untuk menggunakan penguatan untuk mendorong perilaku yang diinginkan daripada menggunakan hukuman untuk menghentikan perilaku yang tidak diinginkan. Hukuman dapat memiliki efek samping yang tidak diinginkan seperti kebencian. Perilaku kepemimpinan dapat diukur dengan Kepemimpinan Perilaku Deskripsi Angket atau Kuesioner Kepemimpinan Opini. Exhibit 12.1 memberikan beberapa pertanyaan.
  7. Teori fred Fiedler adalah salah satu pendekatan yang paling populer untuk memahami kepemimpinan. Ini membantu menjelaskan mengapa beberapa pemimpin akan lebih efektif daripada pemimpin lainnya dengan mandat sama baik dalam situasi tertentu dan mengapa seorang pemimpin tertentu mungkin efektif dalam satu situasi tetapi tidak di negara lain. Teori Fiedler mengakui bahwa karakteristik pribadi mempengaruhi efektivitas pemimpin. Dia mengidentifikasi dua gaya pemimpin yang berbeda - hubungan-berorientasi berorientasi tugas. Dia mengusulkan agar semua pemimpin yang ditandai dengan satu gaya atau yang lain. Pemimpin berorientasi pada hubungan ingin disukai oleh dan rukun dengan bawahan mereka. Pemimpin berorientasi tugas ingin bawahan mereka untuk tampil di tingkat tinggi dan menyelesaikan semua tugas mereka ditugaskan. Menurut Fiedler, gaya seorang pemimpin adalah karakteristik kepribadian yang abadi. Seorang pemimpin berorientasi pada hubungan tidak dapat dilatih untuk menjadi berorientasi tugas dan sebaliknya.
  8. Tiga karakteristik menentukan bagaimana menguntungkan situasi yang untuk memimpin . Leader-Member Relations mengacu pada hubungan antara pemimpin dan pengikut nya . Jika hubungan yang baik ( penuh kepercayaan dan kesetiaan ) maka situasi yang menguntungkan . Struktur tugas adalah sejauh mana pekerjaan yang harus dilakukan oleh kelompok didefinisikan dengan jelas . Ketika sebuah kelompok memiliki tujuan spesifik yang perlu dicapai dan setiap anggota kelompok tahu bagaimana cara mencapai tujuan , struktur tugas tinggi . Ketika tujuan kelompok tidak jelas , anggota tidak yakin bagaimana untuk pergi tentang melakukan pekerjaan mereka . Ketika struktur tugas tinggi , situasinya lebih menguntungkan untuk memimpin . Kekuasaan posisi jumlah kewenangan formal bahwa seorang pemimpin memiliki . Jika seorang pemimpin memiliki kekuatan untuk menghargai dan menghukum bawahan maka kekuasaan posisi tinggi. Situasi ini lebih menguntungkan ketika kekuasaan posisi tinggi. Semua kemungkinan kombinasi dari tiga hasil variabel dalam delapan situasi kepemimpinan. Ini digambarkan pada slide berikutnya .
  9. Several newer theories have been proposed. They are based on a contingency model that takes into account both the characteristics of leaders and the situation in which they try to lead.
  10. Teori Path-Goal dikembangkan oleh Robert House. Ini menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif mengikuti tiga pedoman untuk memotivasi pengikut mereka. Panduan ini berdasarkan pada teori harapan motivasi dan tercatat di slide berikutnya.
  11. Menentukan apa yang bawahan hasil mencoba untuk mendapatkan di tempat kerja Bawahan Hadiah untuk tampil di tingkat tinggi atau mencapai tujuan pekerjaan mereka dengan memberi mereka hasil yang diinginkan Pastikan bawahan percaya bahwa mereka dapat mencapai tujuan pekerjaan mereka dan tampil di tingkat tingg
  12. Perilaku direktif mirip dengan initiating structure. Ini memungkinkan bawahan tahu apa tugas-tugas yang perlu dilakukan dan bagaimana mereka harus dilakukan. Perilaku suportif mirip dengan pertimbangan. Ini memungkinkan bawahan tahu bahwa pemimpin mereka peduli tentang kesejahteraan mereka dan melihat keluar untuk mereka. Perilaku partisipatif memungkinkan bawahan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka. Perilaku berorientasi prestasi mendorong bawahan untuk melakukan yang terbaik. Ini termasuk menetapkan tujuan sulit bagi pengikut, mengharapkan kinerja tinggi, dan mengekspresikan kepercayaan dalam kemampuan mereka.
  13. 1. Sebuah keputusan yang otokratis membuat gaya berarti bahwa pemimpin membuat keputusan tanpa masukan dari bawahan. 2. Sebuah keputusan konsultatif membuat gaya berarti bahwa bawahan memiliki beberapa masukan tetapi pemimpin membuat keputusan. 2. Sebuah gaya kelompok berarti bahwa kelompok membuat keputusan dan pemimpin hanyalah anggota kelompok. 3. Gaya didelegasikan berarti pemimpin memberikan tanggung jawab eksklusif untuk bawahan. Model ini menunjukkan bahwa pemimpin harus memilih antara alternatif ini berdasarkan sifat situasi dan bawahan yang terlibat.
  14. The Vroom and Yetton model instructs leaders to choose among these alternative decision-making styles on the basis of their answers to a series of questions about the nature of the situation and the subordinates involved. The following criteria must be considered: The nature of the tasks being performed by employees, the level of task interdependence, the output being produced, and the characteristics of the employees involved, such as their skill level. As such, the model adopts the same kind of contingency approach as Fiedler and House’ The Vroom dan Yetton Model menginstruksikan para pemimpin untuk memilih di antara alternatif gaya ini pengambilan keputusan atas dasar jawaban mereka terhadap serangkaian pertanyaan tentang sifat situasi dan bawahan yang terlibat. Kriteria berikut harus dipertimbangkan: Sifat tugas yang dilakukan oleh karyawan, tingkat saling ketergantungan tugas, output yang diproduksi, dan karakteristik karyawan yang terlibat, seperti tingkat keterampilan mereka. Dengan demikian, model mengadopsi jenis yang sama pendekatan kontingensi sebagai Fiedler dan DPR, tetapi berfokus pada memilih pemimpin gaya pengambilan keputusan yang tepat.s, but it focuses on choosing the right leader decision-making style.
  15. Ketiga karakteristik adalah kunci untuk kepemimpinan transformasional. Pemimpin karismatik mengkomunikasikan visi untuk pengikut mereka. Mereka berbagi kegembiraan dan antusiasme dengan pengikutnya untuk mendorong para pengikut untuk mendukung visi mereka. Pemimpin Karismatik cenderung memiliki tingkat kepercayaan diri dan harga diri. Pemimpin transformasional juga mempengaruhi pengikutnya dengan intelektual merangsang mereka untuk menjadi sadar masalah dalam kelompok dan organisasi mereka dan melihat masalah ini dari perspektif baru yang konsisten dengan visi pemimpin. Pemimpin transformasional juga mempengaruhi pengikutnya melalui pertimbangan perkembangan. Pertimbangan perkembangan tidak hanya mencakup perilaku pertimbangan dibahas sebelumnya tetapi juga perilaku yang mendukung dan mendorong pengikut dan memberi mereka kesempatan untuk tumbuh dan berkembang pada pekerjaan dengan memperoleh keterampilan dan kemampuan baru.