Lectorale rede NHL Hogeschool 13-11-2013 De uitgebreide versie van de rede is uitgegeven in boekvorm bij NHL Hogeschool: De digitale versie is hier te bekijken: bit.ly/1bKHoIL

2. Innoveren door slimmer leiderschap
Rede, uitgesproken bij de
aanvaarding van het lectoraat
Persoonlijk Leiderschap en
Innovatiekracht.
Dr. Jelle Dijkstra
13 november 2013

3. Veerkracht = voorwaarde voor innovatie
“It is not the strongest, nor the
most intelligent of the species that
survives.
It is the one that is the most
adaptable to change.”
Charles Darwin

4. Samenwerken is ingewikkelder geworden
• Van klein- naar grootschaligheid
• Mensen zijn gewend in kleine verbanden
met elkaar samen te werken: iedereen
kent elkaar, je weet precies wat je aan
elkaar hebt (Mienskip)
• Tot nu toe opgelost door containerisatie:
mensen voeren taken uit volgens
standaardprocedures (hiërarchische
structuur, afdelingen, functies, et cetera):
maakt gedrag voorspelbaar

5. Het gevolg: (soms) traag/ineffectief
handelen

6. Anders samenwerken en organiseren nodig
• Wij werken steeds meer samen op ad hoc
basis, in wisselende teams, in netwerken,
over grenzen van organisatie heen
• Structuren, procedures e.d. geven
schijnzekerheid (zie bv. Moerdijk, Project
X, ...)
• Van “Voorschrijven wie wat doet”
(procedures, functieprofielen, …) naar “Wie
het weet mag (moet?) het zeggen”
• Statusberichten: waar ben je goed in?
Persoonlijk portfolio en „personal branding‟

7. Het kan beter en sneller

8. Leren van natuurlijke processen
„Leadership on the fly‟
„Flocking behavior‟
„Alignment‟:
Stuur in dezelfde
richting als je
teammaats
Feromonen
Cohesion:
Stuur naar de
gemiddelde positie
van de teammaats
Separation:
Vermijd klontering

9. 2025: Dynamische clustering
(zwermgedrag)
Klein
bureau
Flexibele
schil
Vaste
kern
Vaste
kern
ZP
Communities:
(sociale netwerken)
ZP
Start
up
Flexibele
schil
Vaste
kern
Flexibele
schil
ZP

10. Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0
Analytisch
Onderzoeker
Leider
Coöperatief
Sociaal betrokken
Creatief
Impulsief
Snel / alert
Initiatiefrijk
Flexibel
Netwerker
Organisator
‘Tool’-vaardig
Slimme werker
Harde werker

11. Tijdelijk, schaalbaar en deelbaar
leiderschap
• Wie het weet mag/moet het zeggen
• Van boven, van opzij, van onderen
en diagonaal
• Situatiespecifiek, schaalbaar en
tijdelijk, afhankelijk van kwaliteiten
• Claimen en loslaten
• Verantwoordelijkheid delen: een
proces van geven en nemen
• Spanning tussen individu en
collectief en tussen autonomie en
groepsloyaliteit

12. Meer innovatiekracht door co-creatie
Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde
niet af te wijken (Asch)
Heterogene groepen zijn
i.h.a. innovatiever en
productiever
Werken met
overlappende
kwaliteiten
Vygotsky
Zones van naastgelegen ontwikkeling
uitbouwen door slim te netwerken
Samenwerken, leren, organiseren
en leiderschap vereisen co-creatie,
ook via internet en sociale media

13. Co-creatie door in „new boxes‟ te denken
Vanuit andere perspectieven kunnen
denken (oprekken van je referentiekader)
Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken
(strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)

14. Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (1)
• Je wordt niet als leider geboren
• Leiders zijn niet charismatischer dan volgers
• Ze zijn ook niet langer (presidenten van de VS wel)
• Meisjes verschillen niet van jongens qua leiderschap
• Mannen leiden vaker sociaal dominant, vrouwen sociaal competent

15. Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (2)
• Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap)
• Leiderschap is te leren, te ontwikkelen
• Het vereist onafhankelijkheid, mentale hardheid en sociaal gevoel
• Het wisselt steeds van karakter en tussen personen
• Volgers zijn bepalend voor het succes van leiders

16. Meervoudige identiteiten
„Bilingual studies‟ tonen aan:
Tweetaligen ontwikkelen twee van
elkaar te onderscheiden identiteiten
Reactie van Friese student:
“Mijn vriendin zegt altijd dat ik heel
anders ben als ik Fries praat dan
als ik Nederlands praat”

17. Invulling van leiderschap vanuit identiteiten
C
1
A
D
B
E
Topic
F
G
2
3
Identiteiten:
A = leider (niet relevant)*
B = volger, inhoud
C = volger, proces
D = volger, proces
E = leider, inhoud
F = leider, proces
G = volger, inhoud
* Ander topic/andere
inhoud

18. Continue kalibratie en „frame switching‟
Sociale
dominantie
Continue
kalibratie
Schaalbaarheid
Sociale
competentie
„Frame
switching‟
Werken met
meerdere
identiteiten
Nieuwe verbindende
identiteiten ontwikkelen
„Prototyping‟: vanuit
omgevingseisen en
kwaliteiten het juiste
leiderschap regelen

19. Niveaus of aspecten?
Niveaus van leiderschap
Transformationeel LS
Collectief/gedeeld LS
Persoonlijk LS
Zelfleiderschap
Aspecten van leiderschap
Wij als leiders van
innovatie (bijv. voor
klanten of de
samenleving)
Wij als leiders van
meerdere groepen of
organisaties
Ik als leider van één of
meer anderen (duo,
groep of team)
Ik als leider van mijzelf
(= zelfmanagement)
Collectief/
gedeeld LS
Transformationeel LS
Zelfleiderschap
Persoonlijk
leiderschap

20. Business model van het lectoraat PL&I
•
Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs
•
Aanpak: onderzoek, ontwikkeling, onderwijs, publicaties
•
Werkwijze: co-creatie, actie- en toetsend onderzoek
•
Resources: kenniskring, netwerk, eigen inkomsten, subsidies
•
Positionering: ECMA als basis, heel NHL als werkgebied
•
Verankering: minoren (m.n. Human Talent), excellentieprogramma

21. Twee onderzoekslijnen van het lectoraat
1. Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf
binnenkomst bij NHL tot 2 à 3 jaar na hun afstuderen (welke
competenties ontwikkelen zij tijdens hun studie en hoe in
hoeverre tonen zij leiderschap en zijn zij innovatief)?
2. Veldprojecten: samen met opdrachtgevers met inzet van
docenten en studenten leiderschapsvraagstukken helpen
oplossen en daaruit leren welke competenties leiders nodig
hebben.

22. Uitkomsten 1e stuk longitudinaal onderzoek
• Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals
geslacht, leeftijd, Friese/niet-Friese afkomst, etc.
• Afstudeerders, die hoog scoren op leiderschap, zijn niet
intelligenter, aantrekkelijker, populairder en temperamentvoller dan
hun lager scorende collega‟s
• Studenten die hoger scoren op leiderschap, scoren ook hoger op:
 Zelfleiderschap
 Motivatie om te leiden
 Nauwkeurigheid, openheid en communicatie
 Sociale dominantie én sociale competentie

23. Factoranalyse: welke factoren laden op LS?
Rotated Factor Matrixa,b
Factor
1
16 variabelen zijn
geclusterd in 4
factoren
2
3
4
,518
,361
,124
,180
Persoonlijke kracht
,407
,289
,367
,377
-,054
,756
,212
,064
Sociale vaardigheden
,016
,174
,555
-,139
Handelingsvaardigheid
,667
,038
,149
,222
Resultaatgerichtheid
Daarna geven wij de
factoren (of clusters)
een naam
Flexibiliteit
,247
,539
,300
-,355
Procesgerichtheid
,039
,192
,669
,200
Conceptueel vermogen
,297
,766
,168
,085
Netwerkvaardigheid
,354
,048
,293
,168
Zelfoordeel LS
,698
,182
,103
,262
Zelfleiderschap
,432
,329
,472
,108
Fysiek (L+G)
,032
,006
-,012
,644
Zelfvertrouwen
,745
,156
,226
,495
Deskundigheid
,021
,923
,269
,105
MotivatieLS
,681
,119
,370
-,210
Sociale dominantie
,772
,176
,155
,046
Denkkracht
Extraction Method: Alpha Factoring.
Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
b. Only cases for which PersLShglg = 2 are used in the analysis phase.

24. Contouren van een eerste factorenmodel
Factor 1:
Sociale dominantie / zelfvertrouwen / zelfoordeel /
leiderschap / motivatie om leiderschap uit te oefenen /
„handelingsvaardigheid‟ (sturend vermogen)
Verklaarde
variantie
Factor 2: Deskundigheid / conceptueel vermogen /
denkkracht / resultaatgerichtheid (analytisch
vermogen)
17,5 %
Factor 3: Procesgerichtheid / sociale vaardigheden /
zelfleiderschap (sociale competentie)
10,6 %
Factor 4: Fysiek (lengte / gewicht) zelfvertrouwen /
persoonlijke kracht („appearance‟)
7,8 %
Totaal met vier factoren verklaarde variantie:
(afgerond)
57,4 %
21,6 %

25. Toepassing: Leeuwarden CHE 2018
•
•
•
•
•
•
•
•
Van „Mienskip‟ naar „Iepen Mienskip‟
Verbinding met NL/Europese culturen
Innovatie van fysieke en sociale infrastructuren
Zoveel mogelijk jongeren „in the lead‟ (kadervorming voor na 2018)
ICT/sociale media voor brede verbinding en „sourcing‟
Netwerkvorming, artistieke prestaties en financieel succes
Organisatie én leiderschap dynamisch op- en afschalen
In elke fase (gedeeltelijk) nieuw leiderschap nodig

26. Hybride organisatie: Leeuwarden CHE
2018
Verticaal, hiërarchisch
Horizontaal, netwerk

27. Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE
2018
Fasen:
Belangrijkste doel(en):
Verwerving titel Culturele
Tot sept 2013
Hoofdstad van Europa
Groei van leiderschap:
Artistiek/commercieel
leiderschap
2
Okt 2013 –
febr 2014
Consolidatie en ontwikkeling
1ste contacten Frl/NL/Europa
Identificeren potentiële
leiders (Gen X/Y/Next)
3
2014
Start netwerkontwikkeling en
organisatieopbouw (scrum!)
Tijdelijk management (met
name Gen X en Y)
4
2015/2016
Ontwikkeling van kader,
netwerken en activiteiten
Doorontwikkeling nieuwe
leiders (Gen Y en Next)
5
2016/2017
6
7
2018
2018/2019
Opschalen naar NL/Europa +
versterking organisatie
Perfecte uitvoering
Borging van netwerken etc.
Verbinding met (inter-)
nationale leiders
Collectief/gedeeld LS
Borging van leiderschap
1
Periode:

28. Hartelijk dank voor uw aandacht!