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Aerodefensenews n°137 8
- 1. 8 AeroDefenseNews • 7mai 2015 • N° 137 InterviewS t r a t é g i e s Laphotocopienonautoriséeestundélit.Pourlesabonnements:0967186008(AeroDefenseNews).Pourlesreproductions:0144074770(CFC). Quel est le rôle des managers de transition lors de la restructuration d’entreprise et quel est leur profil ? La restructuration d’entreprise est une opé- ration délicate revêtant deux volets princi- paux : soit on est dans la réduction d’effectifs liée à des surcapacités et dans ce cas on met en place des solutions d’anticipation pour faire en sorte que les salariés aient des alternatives de reclassement. Soit, c’est la fer- meture de site, plus fréquente dans le secteur automobile que dans le secteur aéronautique. Ce cas est plus complexe à gérer car vous avez à la fois une pression sur les salariés, une émotion au niveau du territoire relayée par les élus locaux, les médias, ou encore l’Etat dès que l’entité emploie plus de 400 salariés. Le manager de transition possède des carac- téristiques particulières : avoir l’expertise du secteur et la confiance des donneurs d’ordres car la capacité de l’entreprise à délivrer des pièces en temps et en heure reste essen- tielle, même en période de transition. Cette confiance est indispensable même s’il ne s’agit pas de fonctions opérationnelles comme les ressources humaines. Autre point clé, le manager de transition doit instaurer un climat de confiance dans l’entreprise et il faut pour cela qu’il ait eu des expériences positives avec les organisations syndicales. Nos managers de transition interviennent avec une logique de double accompagnement : d’une part tech- nique et très pointue sur les aspects de rela- tions sociales, et d’autre part, en coordination avec les clients, pour un accompagnement opérationnel. L’un de vos grands périmètres d’intervention est l’industrie auto, pourquoi ? La raison pour laquelle les managers de tran- sition travaillent plus encore aujourd’hui pour l’industrie automobile réside dans le fait que, contrairement au secteur aéronautique, la crise a été plus violente pour l’automobile : 30.000 emplois ont été perdus au cours des dix dernières années dans la filière auto en France ! Le secteur aéronautique est-il difficile à transformer, a-t-il des spécificités ? Laissez-moi vous citer l’exemple embléma- tique de Labinal. La société a été coupée en deux, une entité pour l’automobile reprise par Valeo et l’autre pour l’aéronautique, reprise par le groupe Safran. L’entité chez Valeo a perdu quasiment tous les emplois en France dans les années qui ont suivies cette opé- ration parce que les coûts de main d’œuvre pour le câblage dans l’automobile n’étaient pas compétitifs pour rester en Europe. Chez Safran, cela s’est fait plus en douceur, avec des développements certes dans des pays dits low costs mais tout en conservant des emplois en France. Dans le secteur aéronautique on est plus dans l’efficience que dans la ferme- ture de sites. Si on veut maîtriser la chaîne des fournisseurs de rang 2 et 3, il est indispensable de penser à une évolution de la filière. Même si les technologies sont différentes d’une filière à une autre il y a des synergies à explorer et à développer par exemple entre les filières auto, ferroviaire et aéronautique. C’est-à-dire ? Il y a déjà un certain nombre d’équipementiers français qui travaillent pour ces trois filières et qui rencontrent des difficultés à concilier les exigences de diminution de coûts imposées par l’industrie auto et les exigences de qua- lité et de fiabilité de la supply chain propres au secteur aéronautique. C’est vrai que les mentalités et les modes de fonctionnement sont différents entre ces trois filières, à la réserve près que si nous voulons conserver en France certaines technologies clés nous avons alors intérêt à avoir des fleurons capables de se diversifier. Prenez l’exemple de Plastic Omnium qui ne rencontre aucune difficulté à travailler à la fois pour l’industrie auto et les collectivités locales, donc c’est possible. Il faut pour cela avoir la taille critique afin de gérer les relations avec des donneurs d’ordres dont les exigences sont croissantes. Prenez le sec- teur des sièges avion dont on parle actuelle- ment. Dans l’industrie auto, les usines de siège fonctionnent en juste-à-temps avec une boucle logistique de deux ou trois heures seulement et des séries de 20 à 30 modèles différents… Et, chez certains équipementiers auto vous avez des entreprises qui ont entre 600 et 1.000 références. Donc, arrêtons de parler de la spé- cificité de la filière aéronautique pour ne pas réformer sa supply chain ! Axel Parkhouse (*) : « Il y a des synergies à explorer entre les filières auto, ferroviaire et aéronautique » *Président du Groupe Arthur Hunt « Si nous voulons conserver en France certaines technologies clés nous avons alors intérêt à avoir des fleurons capables de se diversifier »