QUEL EST L’IMPACT DE LA
DEMOCRATISATION DES JEUX VIDEO
SUR LES MODELES ECONOMIQUES DES
EDITEURS EN FRANCE ?
Graduating Pro...
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Table des matières
Partie 1 : Théories et concepts
I. le concept de modèle économique .....................................
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Partie 3 : Etude des données
I. Présentation des données ..................................................................
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Introduction
La démocratisation d’internet, et plus récemment des jeux vidéo, a transformé
en profondeur les comportemen...
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stratégies de développement comme par exemple la création de systèmes de
jeu dédiés à des publics moins experts (Nintend...
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Théories et concepts
I. le concept de modèle économique
1. Le modèle économique : définition et limites
Le concept de mo...
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ses valeurs ? Comment génère-t-on des revenus dans l’entreprise ? Et enfin,
quelle est la logique économique sous-jacent...
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2. L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur
2.1 L’importance de l’avantage concurrentiel
D’après la définition do...
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La stratégie fondée sur un avantage concurrentiel par la différenciation quant
à elle consiste pour une entreprise à pro...
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2.2 L’optimisation de la chaine de valeur
Défini par Porter (1985), le concept de chaine de valeur représente l'ensemble...
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Repenser sa chaine de valeur, c’est donc s’interroger sur la façon dont
l’entreprise génère de la valeur auprès des con...
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impérativement être rares, non-substituables, difficile à imiter et doivent
dégager une valeur pour le client, afin de ...
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l’informatique moderne sont des innovations de produits qui n’auraient pas été
possibles sans cette invention.
3.2 Les ...
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des modèles économiques. Il est donc difficile de catégoriser précisément
l’innovation des modèles économiques à partir...
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académique, proposant une classification de l’innovation, fait l’économie de
l’innovation des modèles économiques.
Néan...
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1990), qui peuvent avoir des conséquences imprévisibles sur les modes de
production et de consommation. Ces innovations...
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de consolider un avantage concurrentiel : proposer un plus grand nombre de
produits que la concurrence, le tout à des p...
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II. le cas particulier du marché du jeu vidéo
1. La fonction d’édition de jeux vidéo
1.1 Editeurs et constructeurs
On c...
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susceptibles d’être optimisées (principales ou de soutien3) ainsi que l’ensemble
des activités verrouillées, c’est-à-di...
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elle n’en demeure pas moins plus risquée qu’un accord classique au forfait
dans lequel les studios reçoivent une rémuné...
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1.2.1.3 Les services
L’activité de services est également une activité principale importante dans la
chaine de valeur d...
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1.2.1.5 L’infrastructure
L’infrastructure de l’entreprise est l’un des maillons essentiels de la chaine de
valeur d’un ...
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drastiquement les coûts de logistique externe. Ce point sera explicité par la
suite6.
1.2.2.2 Les achats
L’activité des...
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2. Les modèles économiques en vigueur
Il existe plusieurs façons de catégoriser les modèles économiques liés aux jeux
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d’une borne d’arcade se mesure à partir du montant total inséré par les
utilisateurs au moyen du monnayeur (Wolf, 2008)...
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Malgré ce déclin progressif, un véritable attachement culturel à ce modèle de
jeu est visible, notamment au Japon où le...
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être en mesure d’élaborer des stratégies commerciales efficaces,
suffisamment adaptées à la physionomie des points de v...
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ou extensions9) de capter peu à peu des parts de marché au détriment de la
distribution classique.
Ces progrès techniqu...
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exponentielle. Ce phénomène implique donc pour les éditeurs une
augmentation du transfert de données, et des coûts de t...
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appareils, véhicules, armes – insérés de façon intentionnelle dans un jeu vidéo
afin de porter un message publicitaire,...
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2.1.6 Micropaiement
Le micropaiement est un moyen de paiement alternatif à la carte bancaire
pour l’achat de jeux ou de...
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carte bancaire. Cette solution de paiement peut également être intégrée
facilement à l’interface utilisateur d’un jeu v...
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consommation. Ce concept n’est donc pas une singularité du secteur des jeux
vidéo. En pratique, cela suppose que les co...
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intégralement dépendant de la connexion internet, comme c’est le cas par
exemple des jeux « Free-to-play ».
Adaptable d...
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Dès lors, la gratuité des jeux F2P oblige donc les éditeurs à se poser la question
de la rentabilité de ce modèle écono...
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niveaux supplémentaires, etc.) ou à des services premium (priorité de
connexion, retrait de la publicité In-Game, etc.)...
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2.2.2.2 Les mécanismes de jeu
Outre la cohérence du modèle économique choisi, les recettes d’un jeu F2P
dépendent égale...
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Troisièmement, les éditeurs doivent créer un sentiment de frustration chez le
joueur à l’égard des actions de jeu qui s...
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plusieurs jeux F2P. Ils représentent près de 1% des joueurs et sont à eux-seuls la
source d’une grande partie des reven...
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distribution alternatif en parallèle de la distribution dématérialisée. Dès lors, le
joueur devient un ambassadeur du j...
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PARTIE 2 : METHODOLOGIE
I. Approche méthodologique
La démocratisation du jeu vidéo est un phénomène très difficilement
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II. Mode et méthode d’administration
La conception du questionnaire a été réalisée à l’aide de l’outil gratuit
d’analys...
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phénomène, a conduit un grand nombre d’entre eux à ne pas répondre à
l’étude.
III. Résultat finaux
1. Résultats générau...
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 Le modèle sans contenus additionnels : combinaison des systèmes
d’abonnement et publicitaires
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Les modèles combinatoires publicitaires et sans abonnement sont les modèles
qui rassemblent le plus de personnes favora...
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Même si le modèle Free-to-Play publicitaire rassemble le plus de joueurs, il
demeure le moins rémunérateur. Les éditeur...
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étudiants pour la plupart, mais capables de dépenser beaucoup malgré un
pouvoir d’achat modeste ; le second correspond ...
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2.1.4 Le modèle sans contenus additionnels
Les personnes favorables à ce modèle économique, représentant 11% des
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2.1.7 Le modèle communautaire
Représentant seulement 3% des personnes interrogées, le modèle
communautaire repose sur l...
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2.2 Le Free-to-Play
2.2.1 Le modèle complet
Les personnes favorables au modèle Free-to-Play complet sont des joueurs
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2.2.4 Le modèle sans contenus additionnels
L’analyse des dépenses et de l’engagement des joueurs permet de mettre en
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2.2.7 Le modèle communautaire
Ces personnes sont essentiellement des joueurs confirmés et fidèles qui
recherchent une e...
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Partie 3 : étude des données
I. Présentation des données
L’étude est fondée sur les réponses de 283 français à un quest...
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Le niveau de formation des 283 personnes interrogées demeure également
bien au-dessus de la moyenne nationale, principa...
Quel est l'impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les modèles économiques des éditeurs en France ?
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The study shows the impact of democratization of video games thanks to a series of combinatorial business models, from a typological analysis within the video game industry. The methodology used in this study demonstrates that the combination of business models may be a relevant strategic choice for the publishers.

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Quel est l'impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les modèles économiques des éditeurs en France ?

  1. 1. QUEL EST L’IMPACT DE LA DEMOCRATISATION DES JEUX VIDEO SUR LES MODELES ECONOMIQUES DES EDITEURS EN FRANCE ? Graduating Project PGE Guillaume CHEVRON 30 Octobre 2015 Graduating Project Supervisor: Jean-Philippe TIMSIT
  2. 2. 1 Table des matières Partie 1 : Théories et concepts I. le concept de modèle économique ..................................................................................................5 1. Le modèle économique : définition et limites..............................................................................5 2. L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur........................................................................7 2.1 L’importance de l’avantage concurrentiel ............................................................................7 2.2 L’optimisation de la chaine de valeur......................................................................................9 2.3. L’avantage concurrentiel durable.........................................................................................10 3. L’innovation comme moteur de création de valeur.................................................................11 3.1 L’invention et l’innovation.........................................................................................................11 3.2 Les classifications de l’innovation............................................................................................12 3.3 L’innovation des modèles économiques...............................................................................14 II. le cas particulier du marché du jeu vidéo .......................................................................................17 1. La fonction d’édition de jeux vidéo ..............................................................................................17 1.1 Editeurs et constructeurs............................................................................................................17 1.2 La chaine de valeur des éditeurs ............................................................................................17 2. Les modèles économiques en vigueur.........................................................................................23 2.1 Classification fondée sur le modèle de rémunération ........................................................23 2.2 Classification fondée sur l’accessibilité financière...............................................................31 Partie 2 : Méthodologie I. Approche méthodologique.................................................................................................................40 II. Mode et méthode d’administration ..................................................................................................41 III. Résultat finaux........................................................................................................................................42 1. Résultats généraux............................................................................................................................42 1.1 Les différents modèles économiques combinatoires..........................................................42 1.2 L’impact des modèles économiques combinatoires..........................................................43 2. Résultats spécifiques.........................................................................................................................45 2.1 Le Pay-to-Play ..............................................................................................................................45 2.2 Le Free-to-Play.............................................................................................................................49
  3. 3. 2 Partie 3 : Etude des données I. Présentation des données ....................................................................................................................52 1. Caractères sociologique de la population observée ...............................................................52 1.1 Une population jeune et qualifiée...........................................................................................52 1.2 Une majorité d’étudiants et d’employés ...............................................................................53 2. Des modes de consommation multiples ......................................................................................55 2.1 Une préférence marquée pour l’achat de jeux neufs ou d’occasion ............................55 2.2 D’autres modes de consommation plus spécifiques...........................................................56 3. Des profils de joueurs très différents...............................................................................................57 3.1 Des taux d’équipement hétérogènes ....................................................................................57 3.2 Un taux d’engagement stable et important.........................................................................58 II. Analyses des données ..........................................................................................................................60 1. Le modèle de jeu payant Pay-to-Play : une déclinaison d’offres rémunératrices ..............60 1.1 Le modèle Pay-to-Play complet ..............................................................................................61 1.2 Le modèle Pay-to-Play sans publicité.....................................................................................68 1.3 Le modèle Pay-to-Play sans abonnement ............................................................................74 1.4 Le modèle Pay-to-Play sans contenus additionnels ............................................................79 1.5 Le modèle Pay-to-Play publicitaire .........................................................................................84 1.6 Le modèle Pay-to-Play customisable......................................................................................89 1.7 Le modèle Pay-to-Play avec abonnement...........................................................................93 1.8 Le modèle Pay-to-Play traditionnel.........................................................................................98 2. Le modèle de jeu en ligne gratuit Free-to-Play : des offres premium échelonnées .........103 2.1 Le modèle Free-to-Play complet ...........................................................................................104 2.2. Le modèle Free-to-Play sans abonnement ........................................................................109 1.3. Le modèle Free-to-Play sans publicité.................................................................................113 1.4 Le F2P sans contenus additionnels ........................................................................................117 1.5. Le modèle Free-to-Play publicitaire .....................................................................................122 1.6 Le Free-to-Play flexible .............................................................................................................126 1.7. Le modèle Free-to-Play communautaire............................................................................130 1.8. Le F2P Open-Source................................................................................................................134 Conclusions et recommandations LImites
  4. 4. 3 Introduction La démocratisation d’internet, et plus récemment des jeux vidéo, a transformé en profondeur les comportements des joueurs. Les foyers français se sont peu à peu équipés en appareils mobiles et connectés, plus performants les uns que les autres, et la technologie a fait progressivement son apparition dans les transports en commun et les lieux publics. Ainsi, le smartphone et de la tablette ont désormais remplacé les indémodables sorties littéraires de la rentrée, et ont permis l’accès aux utilisateurs à de nombreuses fonctionnalités. La géolocalisation en temps réel, l’accès internet à haut débit et les nombreuses applications utilitaires sont autant d’innovations et d’inventions qui transforment un accessoire technologique en véritable couteau suisse indispensable à la survie d’un citadin branché. Parmi ces fonctionnalités, toutes plus utiles les unes des autres, se cache l’une des plus prisées par le grand public : le jeu vidéo. Ce produit culturel, jadis réservé à une petite partie de la population mordue de technologie, est devenu en l’espace de quelques années de plus en plus accessible au grand public. Nul besoin d’être un passionné de jeux vidéo pour pouvoir prendre en main la dernière application mobile gratuite en vogue disponible sur l’Appstore. Le jeu vidéo n’a ainsi jamais été autant accessible et populaire qu’aujourd’hui. Cette accessibilité inédite a transformé les modes de consommation des joueurs, permettant notamment l’émergence de nouveaux types de joueurs plus occasionnels ou historiquement désintéressés par la culture des jeux vidéo, au sein même de la communauté des joueurs. Ces transformations ont encouragé les éditeurs de jeux vidéo à s’intéresser à une communauté de joueurs plus étendue et variée. Ils ont ainsi dû faire preuve d’innovation afin d’identifier ces nouveaux publics et de comprendre les nouveaux modes de consommation sous-jacents. Cette nécessité d’innover les a encouragée à repenser leurs modes de fonctionnement, et à réinventer leurs modèles économiques. De ces réflexion sont notamment nées plusieurs
  5. 5. 4 stratégies de développement comme par exemple la création de systèmes de jeu dédiés à des publics moins experts (Nintendo Wii), ou encore l’essor des applications mobiles, ou enfin la conception de systèmes de jeu totalement inédits (réalité virtuelle). Pourtant, ces modifications apportées aux différents modèles économiques des éditeurs n’impliquent pas mécaniquement la garantie de succès commerciaux futurs. Ainsi, la démocratisation du jeu vidéo n’est pas un phénomène quantifiable ou prévisible. Il est donc encore aujourd’hui difficile pour les éditeurs de mesurer les effets de cette démocratisation sur leurs stratégies à long terme. La question suivante reste donc en suspens : quel est l’impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les modèles économiques des éditeurs en France ? Cette étude tentera de répondre à cette question à partir d’une analyse typologique des différents modèles économiques propres au jeu vidéo, permettant ainsi de mesurer l’impact de la démocratisation de ce produit culturel sur une déclinaison de modèles économiques combinatoires définis préalablement. Cette méthode permettra in fine de conclure que la combinaison de plusieurs modèles économiques s’avère être un choix stratégique judicieux pour les éditeurs. Dès lors, la première partie de l’étude sera consacrée à une analyse théorique du concept de modèle économique, ainsi que des enjeux sous-jacents que cela suppose pour les entreprises. Le seconde partie reviendra quant à elle sur la méthodologie employée dans le cadre de cette étude, et présentera les résultats finaux obtenus. Enfin, la troisième partie détaillera chacun des modèles économiques combinatoires, et proposera une analyse approfondie pour chacun des résultats obtenus.
  6. 6. 5 Théories et concepts I. le concept de modèle économique 1. Le modèle économique : définition et limites Le concept de modèle économique est très souvent employé de nos jours car ce dernier possède des définitions différentes selon le contexte. Il nous faut donc définir ce concept en détaillant chacune de ses nuances afin de déterminer les limites de notre étude. Avant toute chose, il est important de préciser que ce concept sera utilisé exclusivement dans une démarche microéconomique, c’est-à-dire à l’échelle des entreprises. En effet, le terme existe également en macroéconomie mais ne possède pas la même signification. Ce terme désigne un mode de fonctionnement logique et macroéconomique permettant à des Etats et des organisations internationales d’appliquer des politiques économiques générales. Ainsi, il est important d’écarter dès maintenant cette définition, qui ne correspond pas à l’objet de l’étude, afin de se recentrer sur des définitions microéconomiques. Pour éviter toute ambiguïté, les termes « modèle d’affaire » ou « modèle d’entreprise » pourront être employés pour désigner le concept de modèle économique au sein de l’entreprise. Selon Casadesus-Masanell & Ricart (2010), un modèle économique est « une réflexion de la stratégie mise en place par l’entreprise ». Le concept de modèle économique semble donc étroitement lié à la stratégie même de l’entreprise. Aussi, il semble donc nécessaire à l’entreprise d’adopter un modèle en phase avec la stratégie choisie. Pour Magretta (2008), le modèle économique d’une entreprise est « la réponse à plusieurs questions fondamentales. Qui est le consommateur ? Quelles sont
  7. 7. 6 ses valeurs ? Comment génère-t-on des revenus dans l’entreprise ? Et enfin, quelle est la logique économique sous-jacente qui explique la façon dont l’entreprise génère de la valeur auprès des consommateurs, avec des coûts appropriés ? ». Ces questions fondamentales permettraient de définir indirectement le modèle économique ainsi que le processus de création de valeur au sein d’une entreprise. On retrouve ces idées de création de valeur et de choix logiques chez Shafer et al (2005), qui définissent le modèle économique d’une entreprise comme « la représentation des choix logiques et stratégiques clés qui permet de créer et capturer de la valeur au sein même d’un réseau de valeur ». Le modèle économique modéliserait ainsi l’ensemble des choix qui permettent le processus de création et de rétention de valeur1. Dans le contexte d’un marché fortement lié à la technologie, Björkdahl (2009) ajoute « qu’un modèle économique approprié donne la possibilité à l’entreprise d’accroitre l’attractivité d’une technologie, d’améliorer la création de valeur d’une innovation et ainsi d’obtenir un avantage concurrentiel ». Le concept d’avantage concurrentiel sera explicité plus loin dans l’étude. A partir de ces définitions, le concept de modèle économique est donc avant toute chose lié au processus de création de valeur de l’entreprise, et donc doit être ainsi en adéquation avec sa stratégie. La définition suivante servira donc de base à cette étude : « Le modèle économique représente le processus logique qui permet à une entreprise de créer et capturer de la valeur au sein d’un réseau donné. C’est la façon dont l’entreprise pense et articule sa stratégie afin de générer un revenu et d’acquérir un avantage concurrentiel. » 1 La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service.
  8. 8. 7 2. L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur 2.1 L’importance de l’avantage concurrentiel D’après la définition donnée précédemment, un modèle économique a pour objectif principal de créer et capturer de la valeur de telle sorte que l’entreprise puisse acquérir in fine un avantage concurrentiel. Dès lors, il est important de définir ce concept d’avantage concurrentiel. Théorisé par Porter (1985), l’avantage concurrentiel est un atout stratégique qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. A la différence d'un facteur clé qui assure le succès de l’entreprise, l’avantage concurrentiel est un facteur de réussite mieux maitrisé par l’entreprise que par sa concurrence, lui permettant ainsi d’accroitre sa compétitivité et d’avoir un positionnement stratégique unique sur le marché. Cet avantage concurrentiel est donc un supplément de valeur que la concurrence ne propose pas. Selon Porter (1985), ce supplément de valeur découle soit « de prix plus bas proposés par une entreprise par rapport à la concurrence pour la même chose », soit « de quelque chose d’unique proposé par une entreprise sur le marché ». Autrement dit, Porter distingue deux types d’avantages concurrentiels : un avantage par les coûts et un avantage par la différenciation. L’entreprise doit alors choisir l’un de ces deux types d’avantages et adopter une stratégie adaptée en conséquence. La stratégie fondée sur un avantage concurrentiel par les coûts consiste pour une entreprise à se positionner comme la moins chère du marché en proposant des produits aux prix les plus bas du marché. C’est le cas par exemple du modèle du « low cost » (compagnies aériennes, grande distribution) qui consiste à diminuer au maximum les coûts de production et de logistique afin de garantir des prix toujours les plus bas.
  9. 9. 8 La stratégie fondée sur un avantage concurrentiel par la différenciation quant à elle consiste pour une entreprise à proposer quelque chose d’unique que la concurrence ne propose pas. Autrement dit, il s’agit de proposer un produit ou un service qui possèdent des caractéristiques uniques sur le marché. Deux types de différenciation sont à distinguer : la sophistication et l’épuration. La sophistication, appelée également différenciation vers le haut, consiste à proposer une offre plus élaborée que l’offre de la concurrence, mais à la revendre à un prix plus élevé. Lorsqu’elle est réussie, la montée en gamme du produit ou du service s’accompagne souvent d’une perception des consommateurs plus favorable. Dès lors, il est possible pour l’entreprise d’augmenter le prix de vente de son produit ou de son service de façon plus importante que son coût de production afin de générer un profit supérieur. Ce positionnement qui permet de dégager de fortes marges est l’apanage de plusieurs grandes entreprises, comme Apple ou BMW. A l’inverse, l’épuration, appelé également différenciation vers le bas, consiste à proposer un produit ou un service possédant des caractéristiques moins élaborées que la concurrence, mais à le vendre à un prix moins élevé. Même si la perception du consommateur est affectée par ce positionnement, le faible prix demeure tout de même un facteur essentiel d’attractivité. L’objectif de l’entreprise sera donc de parvenir à réduire le coût davantage que le prix afin de générer un profit supérieur. Ce positionnement est adopté notamment par l’ensemble des entreprises dites « low cost » comme Ryan Air, Lidl ou Ikea. Une fois que l’entreprise a déterminé la stratégie qu’elle souhaite entreprendre, elle doit alors repenser sa chaine de valeur à partir du positionnement souhaité afin de la rendre optimale.
  10. 10. 9 2.2 L’optimisation de la chaine de valeur Défini par Porter (1985), le concept de chaine de valeur représente l'ensemble des activités interdépendantes d’une entreprise lui permettant d’obtenir un avantage concurrentiel. Ces activités interdépendantes sont les différentes étapes logiques nécessaires au processus de création de valeur, et représentent ainsi la valeur totale fournie par l’entreprise. Elles comportent deux niveaux d’implication dans la chaine de valeur : les activités principales et les activités de soutien. Les activités principales sont directement liées à la création matérielle et à la vente du produit ou du service. Aussi, elles représentent le cœur de métier de l’entreprise. Elles sont au nombre de cinq : la logistique interne (réception, stock et distribution des matières premières), la production (conception et fabrication), la logistique externe (collecte, stock et distribution des produits finis), la vente et le marketing, et les services (service après-vente, réparation, garanties). Les activités de soutien quant à elles viennent apporter une aide complémentaire aux activités principales, permettant ainsi de créer des synergies entre les différentes activités. Il y a quatre activités de soutien : les achats (approvisionnement en ressources nécessaires), la R&D2 (développement technologique en interne), la gestion des ressources humaines, et l’infrastructure de l’entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, etc.). Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement des technologies Achats et approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Marketing et ventes Service après- vente Fig. 1.0.1 Chaine de valeur des éditeurs de jeux vidéo 2 Recherche et développement. Marge
  11. 11. 10 Repenser sa chaine de valeur, c’est donc s’interroger sur la façon dont l’entreprise génère de la valeur auprès des consommateurs à des coûts appropriés (Magretta, 2008). Pour l’entreprise, cela suppose de faire un diagnostic interne des forces et faiblesses afin de mettre en évidence les principaux atouts de chaque activité. A partir de ce diagnostic, il est possible ensuite de déterminer le poids de chaque activité par rapport à la valeur totale de la chaine, et ainsi optimiser le processus de création de valeur en assignant les coûts spécifiques optimaux à chaque activité. Il est également l’important de tenir compte des « ponts » entre les différentes activités (principales et de soutien) qui rendent possible leur complémentarité. 2.3. L’avantage concurrentiel durable Dès lors, l’entreprise possédant un avantage concurrentiel est en mesure d’une part de proposer aux consommateurs des produits et services d’une valeur plus grande, et d’autre part de générer un profit plus important. C’est pourquoi, l’un des principaux défis que les entreprises doivent relever est de pérenniser cet avantage afin de garantir la compétitivité de l’entreprise (Porter, 1985). Le terme « d’avantage concurrentiel durable » est employé lorsqu’une entreprise est parvenue à conserver durablement cet avantage (Porter, 2001). Cependant, conserver cet avantage n’est pas chose aisée, car acquérir un avantage concurrentiel aujourd’hui n’implique pas de le maintenir demain. En effet, si une entreprise parvient à obtenir un avantage concurrentiel, son succès va attirer l’attention des concurrents qui chercheront à l’imiter, érodant ainsi l’avantage concurrentiel en question (Porter, 1996). C’est pourquoi il est vital, pour toute entreprise détenteur d’un avantage concurrentiel, de parvenir à verrouiller cet avantage sur le marché à partir de ressources et de compétences propres à l’entreprise. Ces caractéristiques doivent
  12. 12. 11 impérativement être rares, non-substituables, difficile à imiter et doivent dégager une valeur pour le client, afin de garantir pleinement le verrouillage de l’avantage concurrentiel. Elles représentent ainsi des facteurs clés de succès (FCS) qui peuvent prendre la forme de brevets exclusifs et innovants, de savoir-faire spécialisés ou de garanties d’accès à des réseaux de distribution performants. Aussi, le succès de la stratégie d’une entreprise, visant à développer un avantage concurrentiel durable, est fonction de son niveau d’innovation. 3. L’innovation comme moteur de création de valeur 3.1 L’invention et l’innovation Avant toute chose, il est important de différencier l’innovation de l’invention. L’invention est une découverte technique, unique et isolée, issue d’une idée créative et dont le résultat est inattendu. Autrement dit, d’un point de vue microéconomique, il s’agit de la création d’un nouveau produit ou d’un nouveau procédé inconnu jusque-là (Quenderff, 1986). Aussi, puisque le résultat demeure inconnu, l’invention ne suppose pas qu’il existe un marché lié à cette découverte. L’invention ne s’inscrit donc pas dans une démarche applicative, contrairement à l’innovation. Toujours d’un point de vue microéconomique, l’innovation quant à elle est le processus qui consiste à améliorer l’existant – un produit, un service, un procédé, un modèle économique, un mode de fonctionnement managérial, etc. – de façon plus ou moins importante. L’innovation est construite sur une invention, mais toute invention ne donne pas lieu à une innovation. Plus concrètement, l’invention du transistor en 1947 a permis à l’informatique moderne de prendre son essor dans les années 1990, sans pour autant avoir prévu cela initialement. Ainsi, les récents progrès techniques réalisés dans
  13. 13. 12 l’informatique moderne sont des innovations de produits qui n’auraient pas été possibles sans cette invention. 3.2 Les classifications de l’innovation Le concept d’innovation est très souvent employé comme un terme générique associé à de nombreuses définitions dans des contextes différents. En effet, il existe différents degrés d’innovation, que l’on peut identifier et classer de façon typologique. Aussi, il est donc primordial de définir ce concept avec précision afin de mieux délimiter l’objet de notre étude. De nombreux auteurs ont tenté de proposer des typologies afin de catégoriser les différents degrés d’innovation. L’un des plus répandues est très certainement celles de Schumpeter (1934), dans laquelle il distingue cinq formes d’innovation entrepreneuriale : l'innovation de produits (fabrication d’un nouveau produits ou d’une nouvelle caractéristique), l'innovation de procédés (nouvelles méthodes de production), l’innovation de débouchés (ouverture de nouveaux marchés), l’innovation de matières premières (découverte de nouvelles sources de matières premières) et l’innovation d’organisation (nouvelles organisations et structures de marché). Même si cette typologie relève davantage de la macroéconomie que de la microéconomie – car elle prend en compte des facteurs économiques et politiques exogènes – elle s’intéresse tout de même à l’innovation à l’échelle de l’entreprise. En effet, les innovations de produits, de procédés d’organisation sont applicables à l’échelle des entreprises. Ces trois types d’innovation constituent d’ailleurs l’essentiel des changements stratégiques au sein de la plupart des entreprises. Néanmoins, cette typologie demeure trop générique, ne donnant pas de réponse claire lorsque l’on évoque la question
  14. 14. 13 des modèles économiques. Il est donc difficile de catégoriser précisément l’innovation des modèles économiques à partir de cette typologie. De plus, il n’existe pas dans la littérature académique de propositions claires d’une typologie qui identifierait l’innovation des modèles économiques comme l’un des degrés majeurs de l’innovation dans son ensemble. En effet, la plupart des typologies microéconomiques existantes sur le sujet s’intéressent davantage à l’innovation des produits et des modes de fonctionnement interne, excluant ainsi de leur classification la question des modèles économiques. De même, elles ne traitent pas seulement de la nature des innovations, mais également de leur impact sur le marché. C’est le cas par exemple de la matrice d’Henderson et de Clark (1990), qui détaille l’impact d’une innovation sur le développement d’un produit ou d’un service. Cœur du concept Liens entre les différents composants qui constituent le cœur du concept Mineure Majeure Mineure Incrémentale Modulaire Majeure Architecturale Radicale Fig. 1.0.2 Matrice d’Henderson et Clark Dans cette typologie, l’innovation est considérée comme un concept, constitué de composants, qui améliorent légèrement ou considérablement un système (produit ou service). Ici, les auteurs distinguent deux types d’améliorations : celles apportées directement sur la conception du système ; et celles apportées sur les différents composants du système. De ce fait, cette typologie ne peut pas être appliquée en ce qui concerne l’innovation des modèles économiques. Aussi, la majorité de la littérature
  15. 15. 14 académique, proposant une classification de l’innovation, fait l’économie de l’innovation des modèles économiques. Néanmoins, l’innovation des modèles économiques est un sujet qui a tout de même été traité à de nombreuses reprises de façon spécifique, faisant ainsi l’objet d’analyses à part entière dans la littérature académique. 3.3 L’innovation des modèles économiques La compétitivité d’une entreprise est très souvent assimilée à sa capacité à proposer de nouveaux produits et services innovants. En effet, l’innovation produit est un levier stratégique qui a fait ses preuves et qui demeure l’un des principaux facteurs de performance chez les entreprises. C’est le cas pour laquelle une véritable course à l’innovation produit a lieu dans de nombreux secteurs d’activité. Cependant, ce n’est pas la seule forme d’innovation qui concerne les entreprises. L’innovation des modèles économiques est également une forme d’innovation très intéressante pour les entreprises car elle encourage les entreprises à repenser leur stratégie à partir des marchés concernés. Il est important de préciser que l’innovation d’un produit n’implique pas nécessairement un changement du modèle économique. En effet, la majorité des entreprises sont souvent amenées à proposer de nouveaux produits innovants, sans pour autant ressentir le besoin de changer leur modèle économique. En revanche, l’innovation des modèles économiques quant à elle implique mécaniquement de procéder à d’importants changements dans la proposition de valeur faite par. Toutefois, certaines situations peuvent contraindre l’entreprise à adapter son modèle économique si elle veut survivre. Ces situations particulières sont généralement le fruit d’innovations importantes, dites « radicales » (Clark,
  16. 16. 15 1990), qui peuvent avoir des conséquences imprévisibles sur les modes de production et de consommation. Ces innovations représentent des changements majeurs par rapport à l’existant. L’un des exemples les plus récents est probablement l’iPhone d’Apple, qui a changé l’usage que l’on se fait du téléphone traditionnel. Ainsi, ces changements peuvent rendre obsolète l’avantage concurrentiel d’une entreprise, et donc affecter son processus de création de valeur. Dès lors, de nouveaux modèles économiques sont nécessaires, permettant ainsi à l’entreprise de réaligner leurs modes de fonctionnement à leurs nouveaux portefeuilles de produits et services. Par exemple, un modèle économique adapté au marché peut permettre à une entreprise d’accroitre l’attractivité de l’une de ses technologies, d’améliorer pleinement la capture de valeur d’une innovation ou encore de conduire à l’obtention d’un avantage concurrentiel (Björkdahl, 2009). Néanmoins, cela suppose pour l’entreprise de repenser plusieurs éléments de son marketing mix et de la structure de coûts. Un exemple récent d’innovation des modèles économiques est celui du géant américain Amazon, spécialiste du commerce électronique. L’entreprise a réussi à bouleverser l’écosystème de la vente traditionnelle en point de vente physique, dite « brick and mortar », en proposant un nouveau mode de vente en ligne fondé sur une supply chain plus performante et des innovations technologiques en termes de systèmes d’information. Pour ce faire, Amazon a repensé le marketing mix de la vente traditionnelle, en apportant d’importantes modifications aux « quatre P » : premièrement, un très grand nombre de références produit sont disponibles à la vente (Product) ; deuxièmement, les produits sont disponibles partout et à n’importe quelle heure (Place) ; troisièmement, les prix sont bas du fait d’une gestion performante des actifs et de la mise en place d’économies d’échelle importantes (Price) ; quatrièmement, la publicité en ligne et les méthodes de référencement sont très efficaces et peu coûteuses comparées aux schémas classiques (Promotion). Ces quatre forces permettent à Amazon d’acquérir et
  17. 17. 16 de consolider un avantage concurrentiel : proposer un plus grand nombre de produits que la concurrence, le tout à des prix moins élevés. Ainsi, innover en matière de modèle économique, c’est donc avoir l’opportunité d’acquérir un avantage concurrentiel, et de le rendre potentiellement durable (Porter, 1985). Cela constitue une importante source de création de valeur pour l’entreprise (Teece, 2006), ce qui représente l’un des défis stratégiques majeurs au sein des entreprises.
  18. 18. 17 II. le cas particulier du marché du jeu vidéo 1. La fonction d’édition de jeux vidéo 1.1 Editeurs et constructeurs On compte deux grandes familles d’entreprises sur le marché de l’édition du jeu vidéo. La première famille est limitée à la simple activité d’édition de jeux vidéo. Il s’agit du schéma classique des éditeurs, qui peuvent concevoir des jeux vidéo en interne ou les faire concevoir en externe par des studios de développement indépendants. La seconde famille consiste à éditer des jeux vidéo, ainsi qu’à fabriquer ou faire fabriquer en parallèle des systèmes informatiques appelés « consoles », dédiés exclusivement à ces mêmes jeux vidéo. Les entreprises issues de cette grande famille correspondent aux trois grands constructeurs de console – Sony, Nintendo et Microsoft – appelés plus communément « éditeurs first party ». Dès lors, il est important de préciser que cette double activité de construction de systèmes et d’édition de jeux, propre à cette seconde famille d’entreprises, sort du cadre de l’étude. Seule la fonction d’édition des entreprises, ainsi que les modèles économiques qui en découlent, seront pris en compte. La fonction de construction de console ne sera donc pas étudiée. En d’autres termes, l’étude portera exclusivement sur l’ensemble des modèles économiques liés à la fonction d’édition de jeux vidéo, éditeurs first party inclus. 1.2 La chaine de valeur des éditeurs Pour bien comprendre les tenants et aboutissants du marché du jeu vidéo, et plus précisément du métier de l’édition, il faut avant toute chose comprendre le fonctionnement des éditeurs et les enjeux liés à leur chaine de valeur. Aussi, l’objectif recherché est l’optimisation de cette chaine de valeur qui permet ainsi d’acquérir un avantage concurrentiel. L’ensemble des activités
  19. 19. 18 susceptibles d’être optimisées (principales ou de soutien3) ainsi que l’ensemble des activités verrouillées, c’est-à-dire ne disposant pas d’une marge de manœuvre suffisante pour prétendre à de profonds changements dans leur mode de fonctionnement, seront traités. 1.2.1 Les activités susceptibles d’être optimisées 1.2.1.1 La conception L’une des activités les plus importantes du processus de création de valeur est sans doute la conception du jeu vidéo. Cette activité est gérée par les studios de développement qui sont chargés de concevoir le jeu vidéo à partir d’un cahier des charges précis transmis par les éditeurs. Les studios de développement sont souvent de petites et moyennes entreprises indépendantes, mais peuvent également être intégrés à des éditeurs. Dans le cas de studios intégrés, les éditeurs ont davantage de visibilité et de marge de manœuvre vis-à-vis de l’activité de conception car le jeu vidéo, conçu en interne, n’est pas le fruit d’un prestataire externe. Dans ce modèle d’entreprises verticalement intégrées, les droits liés à la création des jeux sont intégralement détenus par les éditeurs. Toutefois, compte tenu du caractère irrégulier et flexible de la demande, l’activité de conception doit être suffisamment importante pour que les studios intégrés parviennent à être rentables. Dans le cas de studios indépendants, les éditeurs ont moins de visibilité sur l’activité de conception car ils la font sous-traiter à partir d’un cahier des charges. Toutefois, les éditeurs peuvent davantage impliquer les studios dans le processus global de création de valeur grâce à des incitations financières, sous la forme de redevances, permettant ainsi de partager les droits liés aux jeux vidéo produits. Plus le jeu est un succès commercial, plus les redevances sont élevées. Même si cette méthode est plus rémunératrice en cas de succès, 3 Voir la section dédiée à l’optimisation de la chaine de valeur dans la partie 1 (B. / 3.).
  20. 20. 19 elle n’en demeure pas moins plus risquée qu’un accord classique au forfait dans lequel les studios reçoivent une rémunération fixe pour l’ensemble de leur travail. La conception d’un jeu est une activité difficilement industrialisable. Il n’existe pas encore de méthode miracle qui rationalise le travail d’écriture, de design et de jouabilité d’un jeu vidéo. Au sein d’un studio de développement, de nombreuses professions collaborent de façon complémentaire sur les différents aspects du jeu. Chacune de ces professions très spécialisées sont nécessaires au bon fonctionnement de l’activité de conception : des programmeurs, des game designers, des scénaristes, des traducteurs, des infographistes, des musiciens et des testeurs. Comme pour l’industrie culturelle, il est donc difficile de réaliser des économies d'échelle et des gains de productivité compte tenu de l’imprévisibilité de l’activité de création. L’atomisation du marché des studios de développement est d’ailleurs la conséquence directe de l’incapacité des éditeurs à consolider le secteur. 1.2.1.2 La vente et le marketing La vente et marketing est l’une des activités stratégiques de la chaine de valeur sur laquelle les éditeurs ont une marge de manœuvre importante. Elle consiste à proposer une offre pour satisfaire la demande d’une cible donnée. Outre la qualité des jeux vidéo, le succès de l’activité de vente dépend de leur accessibilité, de leur visibilité et de leur disponibilité. En d’autres termes, les jeux vidéo mis en vente doivent être suffisamment visibles du public cible, grâce à un choix cohérent des circuits de distribution (physiques ou dématérialisés), des prix compétitifs et une promotion efficace. Aussi, les éditeurs sont en mesure d’optimiser l’activité de vente et de marketing en utilisant efficacement chacun des leviers à leur disposition – publicité, choix des circuits de distribution et fixation des prix – afin de d’accroitre la rentabilité commerciale des produits vendus.
  21. 21. 20 1.2.1.3 Les services L’activité de services est également une activité principale importante dans la chaine de valeur des éditeurs de jeux vidéo. Elle consiste principalement à accroître ou à maintenir la valeur d’un jeu vidéo dans le temps. En pratique, cela peut se traduire par le développement régulier de mises à jour, de mods4, ou de contenu additionnels payants5. L’activité de services est donc un levier très important pour l’ensemble des jeux fondés sur la durabilité, comme les jeux en ligne par exemple. Grâce à ces développements, les éditeurs sont en mesure de prolonger la durée de vie de leurs jeux, les rendant ainsi plus attractifs. Ainsi, la valeur ajoutée créée par l’activité de services peut donc être potentiellement accrue et optimisée. 1.2.1.4 La gestion des ressources humaines L’activité de gestion des ressources humaines est également l’une des activités importante de la chaine de valeur car, même s’il s’agit d’une activité de soutien, elle symbolise l’un des piliers du succès d’un éditeur de jeu vidéo : la matière grise. En effet, étant donné le rôle important des éditeurs dans la production (supports physiques, notices, emballages, contenus) et dans la promotion d’un jeu vidéo (stratégies marketing et commerciales), l’activité de gestion RH doit être en mesure d’optimiser son portefeuille de compétences et d’attirer de nouveau talents. Pour ce faire, les éditeurs peuvent mettre en place des programmes de formation en interne, permettant de faire monter en compétence un certain nombre d’employés, ou des programmes de recrutement afin de capter de nouveaux talents et ainsi d’acquérir de nouvelles compétences. 4 Jeu vidéo créé à partir d’une modification d’un autre jeu vidéo, et qui prend la forme d'un greffon s’ajoutant à l'original, le transformant parfois complètement. 5 Voir section sur le micropaiement.
  22. 22. 21 1.2.1.5 L’infrastructure L’infrastructure de l’entreprise est l’un des maillons essentiels de la chaine de valeur d’un éditeur. Elle représente l’activité administrative de la chaine, et est donc chargée de la bonne gestion de l’entreprise et des prises de décisions stratégiques à moyen et à long terme. Elle comporte la direction générale, la direction administrative et financière, la direction des affaires juridiques, le contrôle de la qualité, et la planification. De par son statut de décideur, cette activité est donc au cœur de l’innovation des modèles économiques. Son objectif est d’acquérir un avantage concurrentiel durable, grâce à l’optimisation de sa chaine de valeur. Plus concrètement, cela signifie pour un éditeur d’évaluer l’efficacité des modèles économiques qu’il utilise (P2P, F2P, etc.), et d’en changer si besoin est. 1.2.2 Les activités verrouillées 1.2.2.1 La logistique interne et externe Les activités de logistiques internes et externes sont deux activités principales dans lesquelles il est difficile pour les éditeurs d’opérer de profonds changements. Elles consistent d’une part à approvisionner, stocker et contrôler l’ensemble des matières premières nécessaires au bon fonctionnement de l’éditeur, et d’autre part à approvisionner les distributeurs et les consommateurs en produits finis. L’enjeu principal de ces deux activités est donc la maîtrise des flux d’information permettant ainsi d’optimiser la communication entre les différents acteurs (points de vente, distributeurs, grossistes, etc.). Les éditeurs peuvent également faire le choix d’utiliser exclusivement des réseaux de distribution dématérialisée, leur permettant ainsi de réduire
  23. 23. 22 drastiquement les coûts de logistique externe. Ce point sera explicité par la suite6. 1.2.2.2 Les achats L’activité des achats est très importante au sein d’une entreprise car elle lui permet de fournir à l’ensemble des salariés les moyens de production nécessaires (matériel informatique, licences, etc.). Toutefois, les gains de valeur potentiels que l’entreprise peut obtenir en optimisant cette activité ne sont pas propres au secteur de l’édition du jeu vidéo, et demeurent un enjeu inhérent à toutes les entreprises. En effet, les achats sont une activité générique qui ne possède aucune spécificité dans le secteur de l’édition du jeu vidéo. La question de l’optimisation des achats dans la chaine de valeur ne sera donc pas développée afin de ne pas s’éloigner de l’objet de l’étude. 1.2.2.3 La recherche et développement La recherche et développement est également une activité très importante de la chaine de valeur car elle est indispensable à l’activité de conception des jeux vidéo. Elle est chargée de sélectionner les technologies qui seront utilisées dans les différents jeux vidéo, ainsi que de développer le moteur du jeu7 qui est à la base de toute création. Compte tenu de sa dimension fortement technologique, l’activité R&D est souvent rattachée aux studios de développement. Aussi, à l’exception des studios intégrés, les éditeurs ne sont souvent pas en mesure d’optimiser cette activité de la chaine de valeur. 6 Voir section dédiée à la distribution dématérialisée. 7 Ensemble de composants logiciels qui effectuent des calculs de géométrie et de physique afin de reproduire les caractéristiques des mondes imaginaires dans lesquels se déroulent les jeux.
  24. 24. 23 2. Les modèles économiques en vigueur Il existe plusieurs façons de catégoriser les modèles économiques liés aux jeux vidéo. Dans cette étude, deux types de classification seront traitées : la première caractérise les types de modèles économiques en fonction de la nature du revenu ; la seconde les analyse en fonction de l’accessibilité des utilisateurs 2.1 Classification fondée sur le modèle de rémunération Dans cette section, l’ensemble des modèles économiques existants seront classifiés en fonction du modèle de rémunération, c’est-à-dire en distinguant l’ensemble des méthodes qui permettent aux éditeurs de créer un revenu. Dès lors, cette classification adopte le point de vue d’un éditeur de jeux vidéo vis- à-vis du marché. 2.1.1 Jeux d’arcade Le jeu vidéo d'arcade est l’un des modèles économiques les plus marquants et les plus anciens du secteur des jeux vidéo, et dont l’âge d’or date de la fin des années 1970 au milieu des années 1980. Ce modèle de jeu se présente sous la forme de bornes d’arcade, c’est-à-dire de meubles munis d'un écran interactif et d'un dispositif de contrôle, permettant ainsi à l’utilisateur de jouer à un jeu préalablement installé sur le système. Afin d’être accessibles à tous, ces bornes sont généralement installées dans des lieux publics, comme les centres commerciaux ou bien les établissements dédiés aux jeux vidéo plus connus sous le nom de salles d'arcade. A la manière des machines à sous ou des cabines téléphoniques, l’utilisateur doit acheter un ou plusieurs crédits, en glissant une ou plusieurs pièces dans un monnayeur placé à cet effet sur la borne, pour activer le jeu. Dès lors, le succès commercial
  25. 25. 24 d’une borne d’arcade se mesure à partir du montant total inséré par les utilisateurs au moyen du monnayeur (Wolf, 2008). A l’apparition de ces systèmes, l’avantage concurrentiel résidait dans la localisation et le nombre de bornes d’arcade. Autrement dit, les entreprises présentes sur le marché durent être en mesure de proposer un grand nombre de bornes d’arcade dans de nombreux endroits stratégiques, connus du grand public. Pour accompagner ce phénomène, de nombreuses salles d’arcade virent le jour, principalement dans les grandes villes et dans les régions traditionnellement liées au jeu vidéo. Une fois la maturité du marché atteinte au début des années 1980, la localisation et le volume ne suffirent plus à préserver l’avantage concurrentiel, et la qualité du jeu devint le troisième facteur clé de succès à prendre en compte afin de garantir un avantage concurrentiel durable. L’importance de la licence du jeu vidéo, c’est-à-dire le fait d’exploiter un jeu vidéo particulier, très apprécié des joueurs et que la concurrence ne possède pas, constitue dès lors un motif d’avantage concurrentiel. Les jeux comme Space Invaders (1978), Galaxian (1979), Pac-Man (1980), Battlezone (1980) et Donkey Kong (1981) sont d’ailleurs aujourd’hui passés à la postérité. Malgré des résultats corrects en Europe et en Amérique du Nord dans les années 1990, le succès commercial de ce modèle n’a cessé de décliner au profit de la démocratisation progressive des consoles de salon (NES, Master System et MegaDrive) et des consoles portables (Gameboy). Ces dernières ont totalement chamboulé les modes de consommation des joueurs en proposant une alternative plus accessible. En effet, les joueurs n’ont plus besoin de se rendre dans les salles d’arcade pour jouer aux jeux vidéo, et peuvent dorénavant le faire de chez eux par exemple. Ils ne sont donc plus soumis à des contraintes de temps, comme les horaires d’ouverture et de fermeture des établissements.
  26. 26. 25 Malgré ce déclin progressif, un véritable attachement culturel à ce modèle de jeu est visible, notamment au Japon où les bornes d’arcade demeurent encore aujourd’hui l’un des symboles iconiques de la communauté des joueurs (Kum, 2011). De plus, le phénomène du retrogaming, c’est-à-dire l’activité qui consiste à jouer et à collectionner des jeux vidéo anciens, permet également aujourd’hui de donner une seconde santé aux bornes d’arcade. 2.1.2 Réseaux de distribution physiques Depuis l’avènement de la console de salon dans les années 1990 jusqu’au début des années 2010, l’utilisation des réseaux de distribution physiques traditionnels – grande distribution et distribution spécialisée – fut la méthode de vente de jeux vidéo physiques (disquettes, cartouches, cassettes, CD-ROM, DVD, Blu-Ray) la plus prisée par les éditeurs. Ces réseaux de distribution possèdent un important maillage territorial, avec une implantation réussie des grandes surfaces et des magasins spécialisés de centre-ville, garantissant ainsi une excellente visibilité des produits auprès des consommateurs. Aussi, l’avantage concurrentiel recherché par les éditeurs est donc de parvenir à utiliser ces réseaux de distribution de façon exclusive et optimale afin de rendre leurs jeux vidéo plus visibles et plus accessibles que la concurrence. Cependant, cette utilisation optimale des différents réseaux suppose la réussite de plusieurs facteurs. Premièrement, les éditeurs doivent être en mesure de développer des partenariats spécifiques avec les différents intermédiaires. Cela se traduit par la mise en place de stratégies de Trade Marketing8 performantes des éditeurs afin de négocier au mieux avec les différentes enseignes et magasins indépendants. Deuxièmement, cela suppose de la part des éditeurs la création d’une chaine logistique suffisamment performante pour contrôler les stocks et approvisionner rapidement et efficacement l’ensemble des points de vente concernés. Troisièmement, les éditeurs doivent 8 Discipline qui consiste à développer des partenariats ou accords spécifiques entre distributeurs et producteurs sur les gammes de produits en vue d'anticiper et de satisfaire la demande du consommateur.
  27. 27. 26 être en mesure d’élaborer des stratégies commerciales efficaces, suffisamment adaptées à la physionomie des points de vente et à la clientèle. Une fois ces trois facteurs clés maitrisés, les éditeurs peuvent donc utiliser de façon optimale les réseaux de distribution physiques. Toutefois, l’excellente visibilité des produits ne suffit pas à leur donner un avantage concurrentiel sur la concurrence. Ils doivent être en mesure de combiner ces différents facteurs clés de succès avec une stratégie de différenciation ou de discrimination par les coûts afin de prétendre à un véritable avantage concurrentiel. 2.1.3 Distribution dématérialisée La distribution dématérialisée, appelée également distribution numérique, est un modèle de distribution qui consiste à rendre accessible à la vente des produits dématérialisés, c’est-à-dire sans support physique. En d’autres termes, les jeux vidéo sont diffusés et commercialisés directement sur internet de façon numérique, par le biais de plateformes de distribution de contenus en ligne. Les plus connues d’entre elles sont l’Appstore (Apple), Google Play (Google), Steam (Valve), Origin (Electronic Arts), Metaboli (Unlimited Gaming), Green Man Gaming, GamersGate, GOG, DesuraNET, GameStop, Gamefly. Pour faire l’acquisition d’un jeu, l’utilisateur doit être en mesure de télécharger directement l'ensemble des données nécessaires au bon fonctionnement du jeu sur le disque dur de son ordinateur, à partir de l’une des plateformes de téléchargement disponibles. Cela suppose donc que l’utilisateur possède une connexion internet adaptée afin de lui permettre de télécharger des jeux à des débits intéressants. C’est pourquoi les récents progrès en termes de connectivité depuis le début des années 2000, notamment concernant les capacités de bande passante, ont permis à la distribution de contenu téléchargeable (jeux vidéo, mises à jour
  28. 28. 27 ou extensions9) de capter peu à peu des parts de marché au détriment de la distribution classique. Ces progrès techniques encouragent d’ailleurs les éditeurs à adopter de plus en plus la distribution numérique car elle possède de véritables avantages sur la distribution traditionnelle. Premièrement, les jeux vidéo en version numérisée nécessitent moins d’intermédiaires à la vente, ce qui implique ainsi davantage de bénéfices pour les éditeurs. De plus, le marché de l’occasion et de l’import devient caduc. Deuxièmement, le support dématérialisé est disponible partout, à tout le monde, à n’importe quel moment, et ce qui n’est pas le cas de la distribution traditionnelle. Troisièmement, la visibilité des jeux vidéo dématérialisés ne possède pas les mêmes codes que celle de la distribution physique. Le caractère intemporel des plateformes de téléchargement en ligne met fin au vieil adage qui consiste à remplacer les jeux anciens par les nouveautés sur les étagères des magasins spécialisés. Quatrièmement, les conditions de production et de vente d’un jeu vidéo sont moindres lorsque ce dernier est numérisé. Par exemple, la logistique à elle seule (emballage, acheminement, etc.) représente entre 3% et 6% du prix final d’un jeu. De cette façon, l’éditeur de jeux vidéo Valve est devenu également distributeur numérique en lançant en 2003 son propre service de téléchargement de contenus en ligne : Steam. La stratégie d’ouverture à d’autres éditeurs de cette plateforme lui a permis de devenir aujourd’hui un leader incontournable sur le marché du jeu dématérialisé10. On pourrait ainsi penser que la dématérialisation progressive des jeux vidéo entrainerait mécaniquement une baisse des prix unitaires. Cependant, les nouveaux jeux se voulant de plus en plus performants grâce notamment à des innovations numériques majeures, leur poids n’a cessé d’augmenter de façon 9 Supplément d'un jeu vidéo pouvant apporter des contenus additionnels (nouveaux niveaux, nouveaux équipements, nouvelles armes, nouveaux scénarios, etc.). 10 Le marché du jeu vidéo dématérialisé représente aujourd’hui près d’un milliard de dollars.
  29. 29. 28 exponentielle. Ce phénomène implique donc pour les éditeurs une augmentation du transfert de données, et des coûts de téléchargement mécaniquement plus importants. Cela représente d’ailleurs un véritable défi technologique pour les éditeurs, ainsi que pour l’ensemble des entreprises qui ont fait le choix de la distribution dématérialisée, qui devront trouver une solution à cette problématique de transfert de données toujours plus important dans les années à venir. Malgré cela, la distribution dématérialisée demeure largement favorable aux éditeurs. Elle est un véritable facteur clé de succès, sujet à une importante croissance depuis le début des années 2010, permettant aux éditeurs d’optimiser leur chaine de valeur et potentiellement d’acquérir un avantage concurrentiel. Ainsi, 90% des jeux vidéo sur PC, et près de 40% des jeux sur console, sont distribués de façon dématérialisée en France. 2.1.4 Publicité La publicité dans les jeux vidéo comporte plusieurs catégories. Afin d’être plus exhaustif, seules les deux plus d’importantes d’entre elles seront traitées : l’« advergame » et l’« in-game advertising ». Le jeu publicitaire, appelé plus communément « Advergame » est un type de jeu vidéo qui consiste uniquement à promouvoir l'image d'une marque. Cette méthode est de plus en plus utilisée comme une alternative à la communication traditionnelle des marques, permettant ainsi d’atteindre plus facilement certaines catégories de consommateurs. La publicité « In-Game » est quant à elle la catégorie de publicité la plus employée dans les jeux vidéo. Elle consiste à utiliser l’environnement d’un jeu vidéo à des fins publicitaires. En d’autres termes, il s’agit de placements de produits dans le jeu vidéo. Plus concrètement, ce type de publicité se traduit par la présence d’objets divers – panneaux d’affichage, vitrines, affiches,
  30. 30. 29 appareils, véhicules, armes – insérés de façon intentionnelle dans un jeu vidéo afin de porter un message publicitaire, plus ou moins visible, au joueur (Emery, 2002). A la manière de la publicité traditionnelle, le revenu généré par la publicité In- Game provient du sponsorat publicitaire, c’est-à-dire du montant payé par une marque en échange d’un message publicitaire. Une très forte croissance de ce modèle est d’ailleurs visible, et atteindra près de 7,2 milliards de dollars en 2016 selon Forbes. De plus, la publicité « In-Game » s’applique parfaitement à certains genres de jeux vidéo, comme les jeux de sport ou de course automobile, car elle vient substituer la publicité traditionnelle, massivement utilisée lors d’évènements sportifs, et ajoute ainsi une touche de réalisme à ces univers virtuels. Elle peut être également couplée à d’autres types de modèles économiques, comme le « Free to play » qui sera traité plus en détail par la suite, car elle permet de générer un revenu sans altérer la jouabilité et l’accessibilité du jeu. 2.1.5 Abonnement D’abord largement utilisé par les magazines et les journaux, l’abonnement est également un modèle de rémunération possible pour les jeux vidéo. Il consiste à faire payer un abonnement, bien souvent de façon mensuelle, aux joueurs pour qu’ils puissent continuer à jouer. A la différence des jeux plus traditionnels où les joueurs achètent des jeux auxquels ils peuvent jouer de façon illimitée, les jeux à abonnement sont bien souvent gratuits à l’acquisition, mais nécessitent l’obtention d’un abonnement périodique payant (Williams, 2009). Ce dernier est très souvent réglé par carte bancaire et est tacitement reconductible.
  31. 31. 30 2.1.6 Micropaiement Le micropaiement est un moyen de paiement alternatif à la carte bancaire pour l’achat de jeux ou de contenus en ligne. Cette méthode permet aux éditeurs de jeux vidéo de faciliter l’achat de contenus à faible valeur ajoutée. Ces contenus peuvent prendre la forme d’applications mobiles complètes à bas coûts, ou de contenus additionnels qui viennent créer un supplément de valeur à des jeux originaux (objets, extensions, mises à jour, accélérateurs de jeu, etc.). Il existe de nombreux systèmes de micropaiement à disposition des éditeurs. Toutefois, il est difficile de classer ces différents systèmes par ordre d’importance car le comportement des consommateurs vis-à-vis de l’utilisation de ces systèmes diffère grandement d’un pays à un autre. En France, les plus prisés sont respectivement le paiement via la facture mensuelle d’un opérateur mobile ou d’un fournisseur d’accès à internet, l’envoi par SMS surtaxé d’un mot clé permettant la réception d’un code d’accès, et l’ouverture d’un compte PayPal permettant des paiements de faible montant. L’utilisation du micropaiement présente de nombreux avantages pour le joueur par rapport à la carte bancaire. En effet, il s’agit d’un moyen de paiement sécurisé (code de sécurité à usage unique), confidentiel (aucune inscription et informations personnelles ne sont nécessaires), et rapide (opérations effectuées en moins de trente secondes). Il permet donc à l’ensemble des joueurs d’effectuer des transactions sur internet tout en maitrisant leur budget simplement et efficacement, sans exclure certaines catégories de joueurs, comme les plus jeunes qui n’ont pas accès à la carte bancaire. De même, ce moyen de paiement présente également de nombreux avantages pour les éditeurs. En effet, son efficacité opérationnelle, évoquée précédemment (rapidité, confidentialité), est très appréciée des joueurs, permettant ainsi aux éditeurs d’obtenir un meilleur taux de conversion que par
  32. 32. 31 carte bancaire. Cette solution de paiement peut également être intégrée facilement à l’interface utilisateur d’un jeu vidéo. Ces nombreux avantages font du micropaiement une méthode de financement particulièrement prisée par les jeux en ligne, car elle peut additionnée de façon complémentaire à d’autres sources de financement comme les abonnements, ou les ventes directes. Par exemple, elle peut permettre aux joueurs d’acquérir de l’argent virtuel ou bien des contenus additionnels payants (Whitson, 2011) issus d’un jeu acheté dans un magasin spécialisé. A l’inverse, ce modèle peut également autoriser les joueurs à convertir des objets virtuels sous forme d’argent réel, ou à échanger des biens virtuels entre eux. 2.2 Classification fondée sur l’accessibilité financière On peut également distinguer les modèles économiques liés aux jeux vidéo en fonction de leur accessibilité financière à partir d’une discrimination par les prix pour le consommateur. Cette nouvelle classification oppose donc les jeux payants issus du modèle « Pay-to-Play », aux jeux en ligne gratuits issus du modèle « Free-to-Play ». A noter que pour ces deux modèles économiques, l’utilisateur doit être préalablement en possession du matériel requis – console, carte graphique, écran, joystick, etc. – afin que les jeux puissent fonctionnement correctement. De plus, le F2P suppose également l’obtention d’une connexion internet suffisamment performante permettant ainsi de garantir un accès aux réseaux dédiés. 2.2.1 Le Pay-to-Play Historiquement le plus employé dans le secteur du jeu vidéo, le principe du modèle Pay-to-Play (P2P) est également utilisé pour la plupart des services ou des biens de consommation courante et de divertissement. Il considère qu’un jeu est avant tout un produit culturel comparable à n’importe quel bien de
  33. 33. 32 consommation. Ce concept n’est donc pas une singularité du secteur des jeux vidéo. En pratique, cela suppose que les consommateurs doivent procéder à l’achat du produit ou du service en amont afin de pouvoir l’utiliser. En prenant pour référentiel le marché du jeu vidéo, cela revient à dire que les utilisateurs doivent d’abord acheter le jeu avant de pouvoir y jouer. Une fois le jeu vidéo acheté, les utilisateurs ont alors la possibilité d’y jouer sans contrainte de temps. Par exemple, un consommateur pourra acheter un jeu console neuf ou d’occasion dans un magasin spécialisé, puis pourra y jouer à sa guise sur sa propre console ou sur celle d’un ami. Fondée sur la condition d’achat en amont et sur le prix de réserve du consommateur11, cette méthode de financement a représenté jusqu’à la fin des années 1990 la principale source de revenu des éditeurs. Dans ce modèle, l’objectif est donc de parvenir à écouler un certain nombre d’unités afin d’atteindre le point d’inflexion12, et ainsi commencer à générer du profit. Aussi, l’utilisation efficace des réseaux de distribution physique représente donc un véritable facteur clé de succès pour les éditeurs. Toutefois, la démocratisation de l’internet et le fort taux d’équipement des foyers à partir des années 1990 a permis l’essor d’un nouveau mode de jeu : le jeu en ligne. A l’origine, il s’agit d’une technologie qui consiste à donner la possibilité aux joueurs de jouer avec d’autres joueurs sur internet. Même si le jeu en réseau interne existait déjà à l’époque13, ce dernier demandait une organisation logistique et technique très importante de la part des joueurs. La fonctionnalité « online » a donc permis de briser ces contraintes et de proposer de nouvelles fonctionnalités aux jeux P2P. D’abord adaptée aux jeux traditionnels hors ligne, cette technologie a très vite ouvert la voie à des jeux dont le fonctionnement est partiellement ou 11 Prix maximum qu'un consommateur est prêt à payer pour un bien. 12 Point comptable auquel les recettes sont égales aux dépenses. 13 Les premiers jeux en réseau datent du début des années 1970.
  34. 34. 33 intégralement dépendant de la connexion internet, comme c’est le cas par exemple des jeux « Free-to-play ». Adaptable donc à tous les types de jeux vidéo, la technologie « online » a également rendu possible l’émergence d’un ensemble de modèles de financement alternatifs, comme l’abonnement payant ou le micropaiement, permettant aux éditeurs de diversifier leurs sources de revenus en matière de P2P. Ainsi, le joueur n’est plus contraint d’acheter un jeu figé dans le temps, comme ce fut le cas avec les jeux P2P hors ligne des années 1990, mais peut désormais acheter un jeu « vivant », dans lequel il est par exemple possible d’ajouter des contenus additionnels payants, téléchargeables grâce à des systèmes de micropaiement. Plus récemment, ce terme est davantage employé pour faire la distinction entre jeu en ligne payant (Pay-to-Play) et jeu en ligne gratuit (Free-to-Play)14. Dans ce contexte exclusivement dédié aux jeux en ligne, la particularité du modèle P2P est qu’il nécessite un paiement de la part du joueur avant que ce dernier puisse pleinement jouer. Ce paiement prend souvent la forme d’un abonnement mensuel permettant aux joueurs d’avoir accès au jeu et à son réseau. 2.2.2 Le Free-to-Play 2.2.2.1 Le défi de la gratuité A l’inverse du modèle Pay-to-Play, le « Free-to-Play » désigne un modèle économique propre aux jeux vidéo en ligne dans lequel aucune condition d’achat en amont n’est requise pour jouer. Autrement dit, les joueurs peuvent, partiellement ou intégralement, profiter d’un jeu vidéo en ligne sans avoir à payer quoi que ce soit. Le jeu est donc accessible gratuitement via des plateformes de distribution de contenus. 14 Cette opposition sera explicitée par la suite.
  35. 35. 34 Dès lors, la gratuité des jeux F2P oblige donc les éditeurs à se poser la question de la rentabilité de ce modèle économique. Ils ne peuvent donc pas compter sur la vente directe des jeux, comme c’est le cas pour le P2P, et doivent ainsi être en mesure de trouver une façon de dégager un revenu alternatif. Leur principal enjeu est donc de parvenir à coupler de manière cohérente un système initial de gratuité des jeux F2P avec d’autres formes de revenus additionnels afin d’être rentable. Ces combinaisons à partir de modèles économiques génériques permettent d’établir des solutions propres aux jeux en ligne gratuits. La première solution est l’utilisation du micropaiement. Ce modèle économique est l’une des sources de revenus les plus employées par les jeux en ligne, que ce soit F2P ou P2P, du fait de sa capacité à se greffer facilement et de façon complémentaire à d’autres modèles de rémunération15. Il permet ainsi aux éditeurs de jeux en ligne F2P de conserver la gratuité du jeu vidéo, tout en bénéficiant d’un revenu alternatif. Ainsi le terme « Shareware », appelé plus communément « Démonstration » en français, est employé lorsque le micropaiement est utilisé pour l’achat intégral d’un jeu à faible valeur ajoutée, comme par exemple les jeux sur mobile ou sur les réseaux sociaux. Dans ce cas de figure, le jeu possède une version initiale limitée, gratuitement téléchargeable par le joueur, et une version payante, disponible notamment via micropaiement, donnant un accès illimité au jeu. L’achat de ce type de jeu peut également être effectué grâce au modèle économique de la distribution dématérialisée via des moyens de paiement plus traditionnels comme la carte bancaire. De même, le terme « Freemium16 » est employé lorsque le micropaiement est utilisé dans le cadre d’une offre facultative haut de gamme d’un jeu, donnant par exemple accès à des contenus additionnels (argent virtuel, objets de triche, extensions, mises à jour, accélérateurs de jeu, 15 Voir section sur le micropaiement (B. / 1. / f.) 16 Contraction du mot « Free » ("gratuit" en anglais) et du terme « Premium » qui caractérise une offre payante haut de gamme.
  36. 36. 35 niveaux supplémentaires, etc.) ou à des services premium (priorité de connexion, retrait de la publicité In-Game, etc.). Ce type d’offre Premium peut également permettre de pallier à des problèmes de rentabilité grâce la mise en place d’un abonnement payant17 destinée à un public confirmé. Cette seconde solution permet de fidéliser les joueurs réguliers et aguerris, et ainsi de créer un noyau dur autour duquel gravitent les joueurs occasionnels. La troisième solution, quant à elle, est l’utilisation additionnelle de la publicité « In-Game » qui peut également permettre de financer en partie un jeu vidéo18. Toutefois, les revenus générés au moyen de ce modèle restent généralement modestes, et nécessitent bien souvent d’être combinés avec un autre modèle de rémunération. Ainsi, la rentabilité des jeux F2P repose sur l’utilisation cohérente et efficace de ces combinaisons de modèles économiques, qui superposent offres gratuites et offres payantes, et qui permettent in fine aux éditeurs de générer des bénéfices. Toutefois, la mise en place de ces modèles économiques hybrides, qui constitue un facteur clé fondamental pour les éditeurs, n’implique pas mécaniquement un succès commercial. En effet, la rentabilité d’un jeu F2P ne dépend pas uniquement de son modèle économique, mais également de sa jouabilité. Ainsi, les éditeurs doivent également considérer d’autres facteurs clés non-économiques afin de garantir le succès commercial de leurs jeux F2P. 17 Voir section sur l’abonnement (B. / 1. / e.) 18 Voir section sur la publicité « In-Game » (B. / 1. / d.)
  37. 37. 36 2.2.2.2 Les mécanismes de jeu Outre la cohérence du modèle économique choisi, les recettes d’un jeu F2P dépendent également du nombre de joueurs prêts à dépasser le stade de la gratuité et à investir dans l’offre payante du jeu. Dès lors, l’objectif pour les éditeurs est donc d’encourager le public ciblé à sauter le pas grâce à une jouabilité19 convaincante. Plusieurs facteurs clés de succès peuvent expliquer une jouabilité F2P réussie. Premièrement, les éditeurs doivent mettre l’accent sur la First-Time User Experience, c’est-à-dire le ressenti du joueur qui découle de sa première session de jeu. En d’autres termes, la jouabilité doit être suffisamment percutante et attractive dès les premières minutes du jeu pour conserver l’attention du joueur et l’inviter à rejouer. En pratique, les éditeurs peuvent ainsi présenter aux joueurs une démonstration de la version payante, dont la progression est fluide et rapide, puis les faire basculer au bout d’un certain laps de temps sur la version gratuite de base, dont la progression est plus ardue. Même si l’enjeu de la première expérience du joueur est également important pour les jeux P2P, il l’est davantage pour les jeux F2P. En effet, la forte accessibilité des jeux F2P est une épée à double tranchant, attirant d’une part un nombre important de joueurs, mais possédant d’autre part un taux de retour20 moindre. Autrement dit, les joueurs sont plus facilement amenés à abandonner un jeu lorsque ce dernier est gratuit. Deuxièmement, les éditeurs doivent inciter les joueurs à adopter des comportements routiniers afin de les fidéliser. Les joueurs sont ainsi encouragés à s’investir davantage dans le jeu à travers des actions simples et répétitives dans le temps. En pratique, cela peut se traduire par le niveau d’avancement d’un élément de jeu (construction d’un bâtiment) ou par le gain journalier d’avantages (points d’expérience, argent virtuel, etc.). 19 La jouabilité, appelée également « Gameplay » (terme anglais), est l’ensemble des possibilités interactives offertes par un jeu vidéo (convivialité, maniabilité, fluidité, etc.). 20 Le taux de retour d’un jeu correspond à la proportion de joueurs qui reviennent jouer à ce même jeu.
  38. 38. 37 Troisièmement, les éditeurs doivent créer un sentiment de frustration chez le joueur à l’égard des actions de jeu qui s’étalent de plus en plus dans le temps. Pour ce faire, le niveau de difficulté des mécaniques du jeu est fonction du niveau d’immersion du joueur. Autrement dit, plus le joueur progresse, plus il lui faudra du temps pour progresser de nouveau. Afin de pallier à cette stagnation, le joueur peut alors souscrire à un ensemble d’offres payantes, lui proposant par exemple des objets de triches, ou des services d’accélération, afin de l’aider à diminuer la difficulté et à progresser plus rapidement. Le degré de difficulté entre la version gratuite et les versions payantes dépend donc d’un équilibrage déterminé en amont par les éditeurs. Cet équilibrage doit être suffisamment subtil pour ne pas créer de sentiment de suspicion chez les joueurs, qui entrainerait fatalement une perte radicale d’engagement. Lorsque cet équilibrage donne un avantage significatif aux joueurs des versions payantes, le jeu est considéré comme un jeu Free-to-Play « Pay-to-Win » (P2W). Dès lors, le degré d’équilibrage du P2W détermine le poids de l’argent réel dans les mécaniques du jeu et dans le niveau d’avancement du joueur. Même si cette logique de jeu paraît injuste, elle est tout de même employée dans la plupart des jeux F2P à des degrés très différents (de la quasi-absence à l’envahissement total). Toutefois, un degré élevé de P2W peut ne pas nécessairement affecter le ressenti des joueurs. Ainsi, les jeux « World of Tanks » et « Hearthstone: Heroes of Warcraft », qui favorisent grandement les joueurs issus des offres payantes, sont des succès commerciaux majeurs du fait notamment de leur implication dans le domaine du sport électronique21. Quatrièmement, les éditeurs doivent parvenir à identifier et capter les joueurs à fort potentiel de dépenses. Ces « Baleines22 » sont des joueurs assidus et passionnés, prêts à dépenser de grosses sommes d’argents dans un jeu ou 21 Le sport électronique, appelé plus communément « E-Sport », désigne la pratique compétitive d'un jeu vidéo multijoueur au moyen d’un ordinateur. 22 Terme donné aux joueurs F2P présentant un niveau de dépenses très élevé.
  39. 39. 38 plusieurs jeux F2P. Ils représentent près de 1% des joueurs et sont à eux-seuls la source d’une grande partie des revenus générés par les jeux F2P. Pour certains de ces joueurs, les dépenses peuvent atteindre jusqu’à plusieurs milliers d’euros. 2.2.2.3 Un modèle économique innovant Le Free-to-Play est un modèle économique innovant pour plusieurs raisons. Premièrement, la gratuité du modèle F2P garantit une grande accessibilité aux jeux de la part des utilisateurs. Outre le matériel nécessaire (supports matériels et connexion internet), l’absence de barrières à l’entrée pour les joueurs encourage un très large public à adopter des jeux F2P. Toutefois, le modèle de la gratuité est un modèle à double tranchant puisque les joueurs, n’ayant rien dépensé, ne ressentent pas le besoin de rentabiliser le jeu, et sont donc plus enclins à décrocher. Deuxièmement, le modèle F2P encourage la création de jeux à faible valeur ajoutée et peu gourmands en ressources matérielles (logiciels PC, applications sur mobile, etc.), permettant ainsi de garantir des coûts de production peu élevés et de permettre à quiconque d’y avoir accès. Troisièmement, le concept même de gratuité rend caduque la question du piratage des jeux vidéo. En effet, il est inutile de chercher à pirater un jeu lorsque ce dernier présente une version jouable gratuite. La lutte contre le piratage est un enjeu majeur pour les éditeurs de jeux vidéo qui y voient un manque à gagner très important, de l’ordre de plusieurs dizaines de milliards d’euros. Le modèle F2P représente donc une solution innovante pour les éditeurs. Quatrièmement, les éditeurs peuvent mettre en place des systèmes de parrainage incitatifs, afin d’encourager les joueurs à inviter d’autres joueurs au moyen de récompenses virtuelles. Ce procédé permet de créer un réseau de
  40. 40. 39 distribution alternatif en parallèle de la distribution dématérialisée. Dès lors, le joueur devient un ambassadeur du jeu F2P et contribue ainsi à l’animation et à la promotion du jeu. Pour conclure, le F2P est modèle économique innovant qui incite les éditeurs à repenser leur stratégie de rentabilité. Toutefois, la maitrise de l’ensemble des facteurs clés de succès détaillés précédemment (modèles de rémunération cohérents, principe de gratuité, mécanismes de jeu addictifs, équilibrage subtil des offres payantes) ne garantit pas aux éditeurs un succès commercial, mais leur permet cependant d’être compétitifs sur un marché réputé ultra concurrentiel. Les éditeurs doivent donc être en mesure de repenser leur chaine de valeur, et de la combiner avec un modèle économique F2P optimisé, afin de leur permettre d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché.
  41. 41. 40 PARTIE 2 : METHODOLOGIE I. Approche méthodologique La démocratisation du jeu vidéo est un phénomène très difficilement quantifiable, et il n’existe pas nécessairement de dénominateurs sociologiques communs entre des individus qui partagent les mêmes comportements et modes de consommation. Ainsi, analyser un type de publics particulier, arbitrairement choisi au préalable, ne permettra pas mécaniquement de comprendre les liens de cause à effet qui existent entre groupes d’individus et modèles économiques. Cette étude prend ainsi le problème à l’envers, et part d’une analyse de combinaisons de modèles économiques afin d’identifier différents niveaux d’impact produits par démocratisation du jeu vidéo. L’objectif de l’étude est donc d’effectuer une analyse combinatoire des modèles économiques des éditeurs afin de mettre en exergue l’impact de chaque combinaison de modèle sur la population française. Pour ce faire, l’étude se repose sur une dichotomie méthodologique séparant les jeux vidéo en fonction de leur accessibilité au grand public : d’une part le modèle Pay-to-Play, qui représente l’ensemble des jeux payants avec obligation d’achat, et d’autre part le modèle Free-to-Play qui représente l’ensemble des jeux en ligne gratuit sans obligation d’achat ? Ces deux modèles économiques emblématiques sont ainsi utilisés comme éléments génériques permettant la création d’une déclinaison de modèles économiques combinatoires. Une fois ces modèles économiques déterminés, la réalisation et l’administration d’un questionnaire de vingt-et-une questions auprès de 283 personnes volontaires a permis de collecter un grand nombre d’informations utiles.
  42. 42. 41 II. Mode et méthode d’administration La conception du questionnaire a été réalisée à l’aide de l’outil gratuit d’analyse Google Forms qui a été préféré à d’autres outils similaires, mais moins puissants. Vingt-et-une questions ont été conçues et présentées en trois étapes successives. La première consiste à mesurer le niveau d’engagement de la personne engagée. La seconde analyse en détail son potentiel de dépenses. Enfin, la troisième permet de renseigner les informations sociologiques de chacun des individus. L’une des principales contraintes rencontrées durant cette étude fut l’administration du questionnaire. En effet, le questionnaire a été essentiellement administré de façon numérique pour des raisons liées à un manque flagrant de moyens. Ce canal d’administration est moins accessible à certains types de public en France, comme les personnes âgées, et ne peut donc pas couvrir l’ensemble de la population française. Il est donc impossible d’obtenir une image véritablement représentative de la population française en utilisant uniquement ce mode d’administration. En plus du mode d’administration numérique, le bouche-à-oreille a également permis de collecter de nombreuses réponses de qualité. Toutefois, la présence importante des 18-35 ans au sein des canaux de communication utilisés implique malencontreusement une représentation plus importante de cette tranche d’âge. De même, le fort intérêt pour cette étude de la part de la communauté des joueurs de jeux vidéo a inévitablement conduit un certain nombre de joueurs passionnés à répondre au questionnaire. Même si la démarche est louable, ces personnes ne sont malheureusement pas concernées par la démocratisation du jeu vidéo étant donné leur passion pour ce bien culturel depuis de nombreuses années. A l’inverse, le faible intérêt pour le sujet des joueurs occasionnels ou irréguliers, qui sont quant à eux entièrement concernés par ce
  43. 43. 42 phénomène, a conduit un grand nombre d’entre eux à ne pas répondre à l’étude. III. Résultat finaux 1. Résultats généraux 1.1 Les différents modèles économiques combinatoires Le principe du modèle Pay-to-Play (P2P) suppose que les consommateurs doivent procéder à l’achat d’un jeu vidéo afin de pouvoir l’utiliser pleinement et librement. A l’inverse, le principe du Free-to-Play (F2P) propose aux joueurs de pouvoir accéder à une version fonctionnelle d’un jeu sans avoir besoin de payer quoi que ce soit. L’objectif est donc d’inciter à moyen terme les joueurs à souscrire à des offres premium afin par exemple d’améliorer la jouabilité ou la durabilité du jeu. Ces deux modèles peuvent toutefois être combinés avec d’autres modèles économiques évoqués plus en amont dans l’étude, qui sont l’utilisation de systèmes de micropaiement, la souscription à des abonnements payants réguliers, et l’emploi de la publicité au sein même d’un jeu. Dès lors, Free-to-Play et Pay-to-Play peuvent être déclinés en combinaison de modèles économique permettant d’obtenir in fine une série de modèles économiques dits combinatoires :  Le modèle complet : combinaison des systèmes de micropaiement, d’abonnement et de publicité In-Game.  Le modèle sans publicité : combinaison des systèmes de micropaiement et d’abonnement  Le modèle sans abonnement : combinaison des systèmes de micropaiement et publicitaires
  44. 44. 43  Le modèle sans contenus additionnels : combinaison des systèmes d’abonnement et publicitaires  Le modèle publicitaire : combinaison des systèmes publicitaires seulement  Le modèle customizable : combinaison des systèmes de micropayment seulement  Le modèle avec abonnement : combinaison des systèmes d’abonnement seulement Cette série de modèles combinatoires peut ainsi être appliqué à chacun des modèles économiques de références que sont le Free-to-Play et le Pay-to-Play afin de déterminer leur impact sur l’ensemble des joueurs. 1.2 L’impact des modèles économiques combinatoires L’ensemble des modèles économiques combinatoires peut être classé en fonction de leur impact sur la population, c’est-à-dire du nombre de personnes favorables, et du potentiel de dépenses moyen des joueurs. Ce potentiel prendra la forme d’une note, comprise entre 1 et 5, qui sanctionnera qualitativement le niveau moyen de dépenses des joueurs. 1.2.1 Pour le Pay-to-Play Fig. 2.0.1 Impact des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play 0 5 10 15 20 25 30 0 1 2 3 4 5 Proportiondejoueurs(%) Potentieldedépensesdesjoueurs Potentiel de dépenses des joueurs Nombre de joueurs favorables
  45. 45. 44 Les modèles combinatoires publicitaires et sans abonnement sont les modèles qui rassemblent le plus de personnes favorables. Toutefois, le modèle publicitaire est peu rémunérateur compte tenu du fait que ses recettes sont limitées à la seule manne publicitaire. Ainsi, les éditeurs devront privilégier davantage les modèles complet et sans abonnement qui allient une proportion de joueurs importantes avec un niveau moyen de rémunération avantageux. Fig. 2.0.2 Répartition des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play 1.2.2 Pour le Free-to-Play Fig. 2.0.3 Impact des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play Ne joue pas à des jeux P2P Ne joue pas aux jeux vidéo Complet Sans contenus Sans abonnement Publicitaire Sans publicité Customisable 0 5 10 15 20 25 30 0 1 2 3 4 Proportiondejoueurs(%) Potentieldedépensesdesjoueurs Potentiel de dépenses des joueurs Nombre de joueurs favorables
  46. 46. 45 Même si le modèle Free-to-Play publicitaire rassemble le plus de joueurs, il demeure le moins rémunérateur. Les éditeurs privilégieront plutôt le modèle complet qui présente 18% d’avis favorables ainsi qu’un potentiel de dépenses très important de la part des joueurs. Les modèles sans abonnement et sans contenus sont également de bonnes alternatives, présentant respectivement 18% et 12% des avis favorables avec un potentiel de dépenses très correct. Fig. 2.0.4 Répartition des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play 2. Résultats spécifiques 2.1 Le Pay-to-Play 2.1.1 Le modèle complet Représentant 17% des personnes interrogées, le Pay-to-Play complet est l’un des modèles combinatoires les plus rémunérateurs car il met à disposition des éditeurs l’ensemble des modèles économiques permettant de générer un revenu. Il attire en très large majorité des joueurs expérimentés à un fort potentiel de dépenses qui recherchent avant tout une expérience de jeu de qualité. Deux profils ressortent de l’étude pour leur niveau élevé de dépenses : le premier correspond à des jeunes joueurs masculins de 17 ans à 24 ans, Ne joue pas à des jeux F2P Ne joue pas aux jeux vidéo Complet Sans contenus Sans abonnement Publicitaire Open-Source Sans publicité Customisable Communautaire
  47. 47. 46 étudiants pour la plupart, mais capables de dépenser beaucoup malgré un pouvoir d’achat modeste ; le second correspond à un public plus mature de femmes de plus de 30 ans, issues de catégories socioprofessionnelles moyennes ou élevées. 2.1.2 Le modèle sans publicité Représentant seulement 4% des personnes interrogées, le modèle économique est une déclinaison du modèle complet qui fait l’économie de la publicité. Deux profils de joueurs émergent de l’analyse : un public masculin entre 24 ans et 29 ans, qui achète de façon ponctuelle des contenus additionnels payants afin d’améliorer la jouabilité du jeu, et qui souscrit à des abonnements payants afin d’éviter la publicité ; un public féminin entre 35 ans et 39 ans qui disposent d’un potentiel de dépenses élevé, et qui privilégie les systèmes de jeu non spécialisé afin de jongler facilement entre travail et divertissement. 2.1.3 Le modèle sans abonnement Représentant 23% des personnes interrogées, le modèle sans abonnement permet aux joueurs d’avoir une gestion plus flexible de leurs dépenses. Ces utilisateurs sont des joueurs expérimentés avec un important potentiel de dépenses, qui jouent principalement à des jeux payants hors ligne. Deux profils ressortent de l’analyse : le premier concerne les 25-29 ans, majoritairement constituée d’hommes, dont le potentiel de dépenses et le niveau d’engagement demeurent homogènes et très élevés malgré un pouvoir d’achat modeste ; le second concerne les 35-39 ans qui consacrent un budget très important à l’achat de jeux neufs et de contenus additionnels, et dont le pouvoir d’achat est globalement au-dessus de la moyenne des français.
  48. 48. 47 2.1.4 Le modèle sans contenus additionnels Les personnes favorables à ce modèle économique, représentant 11% des interrogées, sont des joueurs expérimentés mais peu dépensiers. Ils ont globalement un potentiel de dépenses inférieur à la moyenne, et ont une consommation modérée et régulière. Ce modèle est toutefois un véritable succès auprès des plus de 40 ans qui dépensent plus de deux fois le budget moyen de la même tranche d’âge pour la population totale. 2.1.5 Le modèle exclusivement publicitaire Les joueurs concernés par ce modèle représentent 26% des personnes interrogées. Ce sont globalement des joueurs occasionnels, majoritairement bien équipés, mais dotés d’un potentiel de dépenses général en grande partie inférieur à la moyenne. A défaut de pouvoir générer un revenu intéressant à partir de ce faible niveau de dépenses, les éditeurs doivent donc concentrer leurs efforts sur une utilisation interactive de la publicité qui peut s’avérer être un véritable relai des marques au sein d’un jeu. 2.1.6 Le modèle customisable Ces joueurs, qui représentent seulement 4% des personnes interrogées, sont essentiellement des joueurs de console occasionnels qui recherchent une expérience de jeu aboutie en mettant l’accent sur la qualité des graphismes et de la jouabilité. L’analyse met notamment en exergue l’importance des hommes de 18-29 ans, qui possèdent un potentiel général de dépenses élevé, et qui voient dans l’achat de contenus additionnels un moyen flexible de renforcer la qualité des jeux auxquels ils jouent.
  49. 49. 48 2.1.7 Le modèle communautaire Représentant seulement 3% des personnes interrogées, le modèle communautaire repose sur l’achat et la souscription des joueurs à abonnement payant. Ces joueurs consacrent en moyenne beaucoup de temps à jouer, et sont ainsi prêts à investir dans des abonnements payants afin de garantir une jouabilité optimisée, sans être dérangé par de la publicité. Ils privilégient les jeux vidéo aux scénarios alléchants, et voient dans la souscription à un abonnement une source de renouvellement scénaristique régulière. Deux profils de joueurs ressortent de l’étude : le premier correspond aux hommes et aux femmes entre 25 ans et 29 ans dont le niveau d’engagement est élevé ; le second correspond aux hommes de plus de 40 ans qui possèdent un volume de dépenses très élevé, que ce soit pour l’achat d’un jeu neuf ou pour la souscription à des abonnements onéreux. 2.1.8 Le modèle traditionnel Deux types de profils de joueurs se dégagent de ce modèle économique, qui représente 11% des personnes interrogées. Le premier correspond à des hommes de plus de 30 ans qui ont un potentiel de dépenses très important, mais qui ne souhaitent pas le diversifier avec des abonnements payants ou des achats de contenus. Ces joueurs jouent aux jeux vidéo depuis très longtemps, et sont très attachés au modèle classique du Pay-to-Play. Le second correspond à des femmes actives de plus de 40 ans, joueuses assidues et passionnées, qui n’hésitent pas à consacrer un budget important à la consommation de jeux vidéo.
  50. 50. 49 2.2 Le Free-to-Play 2.2.1 Le modèle complet Les personnes favorables au modèle Free-to-Play complet sont des joueurs expérimentés et assidus. Deux types de joueurs présentent un potentiel de dépenses supérieur à la moyenne : le premier correspond à un public masculin et étudiant, entre 14 ans et 24 ans, qui n’hésite pas à dépenser en contenus additionnels ou en abonnement, en dépit d’un pouvoir d’achat modeste, afin d’améliorer la jouabilité des jeux Free-to-Play, ou d’en allonger la durée de vie ; le second correspond à un public féminin de plus de 40 ans issu de la classe moyenne, qui équilibre son budget en fonction de ses attentes en termes de jouabilité et de durabilité. 2.2.2 Le modèle sans publicité Ces personnes favorables à un modèle sans publicité sont des joueurs exigeants et expérimentés qui recherchent avant tout une expérience de jeu optimisée, et qui ont un goût prononcé pour les jeux en réseau ou en ligne. Afin de pallier au sentiment de frustration grandissant, ils sont prêts à s’offrir des formules premium Free-to-Play afin d’améliorer la jouabilité et la durabilité des jeux, leur permettant par exemple de ne plus être dérangé par la publicité In- Game, qu’ils jugent intrusive. 2.2.3 Le modèle sans abonnement, Les jeunes hommes de moins de 30 ans sont la tranche d’âge qui ressort en grande partie de l’étude du modèle sans abonnement. Même s’ils possèdent un pouvoir d’achat limité, ces joueurs sont très bien équipés et ont une importante consommation de jeux vidéo. Ainsi, le modèle sans abonnement permet à ces jeunes de la génération Y d’avoir une gestion plus flexible de leur consommation.
  51. 51. 50 2.2.4 Le modèle sans contenus additionnels L’analyse des dépenses et de l’engagement des joueurs permet de mettre en exergue deux profils de joueurs caractérisés par deux niveaux d’investissement différents. Le premier correspond à des joueurs occasionnels qui investissent dans des abonnements à coût moyen. Même s’ils sont très bien équipés, ils ne sont pas enclins à dépenser des sommes importantes dans les jeux Free-to-Play. Le second correspond à des joueurs plus assidus, qui investissent davantage d’argent et de temps dans les jeux en ligne gratuits au moyen d’abonnements payants plus onéreux. Majoritairement des hommes, ces joueurs couplent cette activité F2P avec l’achat de jeux payants sur console de salon ou sur ordinateur. 2.2.5 Le modèle publicitaire, Deux profils de joueurs fondamentalement différents ressortent de l’analyse des comportements d’achats et du ressenti des joueurs : le premier correspond à un public de joueurs occasionnels qui voient dans les jeux vidéo un divertissement qui ne justifie pas la moindre dépense ; le second correspond à des joueurs expérimentés qui ne souhaitent pas payer pour jouer à jeux Free- to-Play, et cela malgré des dépenses élevées pour l’achat de jeux neufs ou d’occasion. 2.2.6 Le modèle flexible Ces joueurs sont avant tout des joueurs occasionnels qui préfèrent jouer à des jeux payants et graphiquement très aboutis, sur console ou sur ordinateur, plutôt qu’à des jeux en ligne gratuits. Ils recherchent une expérience de jeu très aboutie, et ne sont donc pas enclins à jouer à des jeux Free-to-Play. Malgré leur niveau d’engagement moyen, ils consacrent tout de même des budgets importants à l’achat de jeux neufs ou d’occasion.
  52. 52. 51 2.2.7 Le modèle communautaire Ces personnes sont essentiellement des joueurs confirmés et fidèles qui recherchent une expérience de jeu immersive et optimisée. Ils possèdent un potentiel de dépenses important, notamment en ce qui concerne l’achat de jeux neuf, et privilégient les jeux vidéo hautement scénarisés. Ils sont donc amenés à jouer à des jeux en ligne gratuits qui leurs offrent une immersion de jeu réussie, et peuvent souscrire à des abonnements payants afin de garantir une jouabilité de qualité. Deux profils se distinguent dans l’étude : le premier correspond aux hommes de plus de 40 ans qui représentent la tranche d’âge possédant le plus grand potentiel de dépenses mensuelles ; le second correspond aux 25-29 ans qui ont un engagement moyen important pour un potentiel de dépenses légèrement au-dessus de la moyenne. 2.2.8 Le modèle open-source Même s’ils sont des joueurs réguliers qui disposent d’un modeste budget dédié à l’achat de jeux neufs ou d’occasion, la plupart de ces personnes considèrent les jeux en ligne comme un passe-temps occasionnel qui ne mérite pas d’investissements spécifiques. L’utilisation des versions de base gratuites des jeux Free-to-Play, certes bridées et frustrantes, répond néanmoins en grande partie à leurs attentes. Ainsi, la majorité de ces joueurs ne constitue pas une cible cohérente et appropriée pour les éditeurs de jeux Free-to-Play, mais peut toutefois servir d’ambassadeurs auprès des autres joueurs.
  53. 53. 52 Partie 3 : étude des données I. Présentation des données L’étude est fondée sur les réponses de 283 français à un questionnaire dont l’objectif est de comprendre les comportements des joueurs ainsi que leurs pratiques de consommation. 1. Caractères sociologique de la population observée 1.1 Une population jeune et qualifiée Parmi les 283 personnes interrogées dans le cadre de l’étude, près de 73% ont entre 18 ans et 29 ans, et 39% d’entre eux sont des femmes. Cette population jeune et davantage masculine est donc très représentée au sein de l’étude, notamment en raison des méthodes restrictives d’administration du questionnaire, évoquée plus tôt23. Cela implique une représentation moins importante de la part des autres tranches d’âge. Ainsi, 21% des personnes interrogées ont plus de 30 ans, les plus de 40 ans représentant quant à eux près de 7% de la population. Il est également intéressant de noter que la tranche d’âge entre 14 ans et 17 ans, qui représente 6% de la population totale interrogée, est exclusivement masculine. A l’inverse, une quasi-parité est observée pour les 18-29 ans avec 56% d’hommes contre 44% de femmes. Fig. 3.1.1 Pyramide des âges – Le poids des 18-29 ans 23 Voir la partie 2 consacrée à la méthodologie de l’étude. 50 30 10 10 30 50 Plus de 40 ans 35 – 39 ans 30 – 35 ans 24 – 29 ans 18 – 24 ans 14 – 17 ans Homme Femme
  54. 54. 53 Le niveau de formation des 283 personnes interrogées demeure également bien au-dessus de la moyenne nationale, principalement en raison de l’utilisation de canaux de distributions spécifiques et des contraintes matériels dans l’administration des questionnaires. Fig. 3.1.2 Niveaux de formation – Une population plus qualifiée que la moyenne française Ainsi, 43% de la population possède un master (Bac+5) contre 15% pour la moyenne nationale française. De même, 73% des personnes interrogées dans l’étude possèdent un diplôme de l’enseignement supérieur alors que cela est vrai seulement pour 44% de la population française (Insee, 2007). Alors que les diplômés de l’enseignement supérieur semblent être davantage représentés au sein de l’étude, les personnes possédant un niveau de qualification bas (certificat d'études primaires ou sans diplôme) semblent à l’inverse faire défaut. Ces personnes représentent en France près de 33% de la population, mais ne sont présents dans la population interrogées qu’à hauteur de 6%. 1.2 Une majorité d’étudiants et d’employés Pour des raisons de confidentialité et de rigueur, il est toujours périlleux de tenter d’identifier des groupes de population à partir d’informations relatives à leur pouvoir d’achat ou à leur niveau de rémunération. En effet, une part non- négligeable de la population ne souhaite pas divulguer d’informations financières (niveau de salaire, patrimoine personnel, etc.) dans le cadre Population interrogée Moyenne nationale Collège CAP ou BEP Lycée Bac +2 Bac +3 / Bac +4 Bac +5 Bac +8

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