Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation
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Kennen Sie eines oder mehrere dieser Phänomene aus Ihrem Arbeitsalltag: Die Leistungserstellung richtet sich nach der Organisation, nicht nach dem Kunden? Projekte und Prozesse werden nicht zielgerichtet eingesetzt? Fühlen sich Mitarbeiter kontrolliert? Meinen Vorgesetzte, dass die Mitarbeiter zu wenig leisten? Haben Sie Angst, dass Kollegen oder Vorgesetzte Sie z.B. wegen eines Fehlers bloßstellen wollen? Sind Ihre Abteilungen zu Silos mutiert: nichts geht rein, nichts geht raus? Dann sind Sie leider in „guter Gesellschaft“! Hochleistungsorganisationen leisten mehr und haben zufriedenere Mitarbeiter. Nur: was genau sind Hochleistungsorganisationen? Hierzu zählen u.a. Spezialeinsatz¬kommandos der Polizei, Feuerwehren, medizinische Rettungsdienste oder Formel Eins Boxenteams. Worin genau besteht deren besondere Leistungsfähigkeit? Welche Eigenschaften der Personen und der Organisation lassen sie hochleistungsfähig handeln? Und wie können diese positiven Eigenschaften auf andere Organisationen wie z.B. Wirtschaftsunternehmen übertragen werden?
![Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Bild: P. Citoler, DRK Archiv](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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- 1. Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation Antrittsvorlesung 17. Mai 2011 Prof. Dr. Michael Städler
- 3. Mein Unternehmen das Irrenhaus * HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Trümmer des Kölner Stadtarchivs, Foto: DPA * Artikel aus Spiegel Online vom 3.5.2011 Ein korrupter Polier hatte die Stahlbügel, mit denen Schächte des U-Bahn-Baus stabilisiert werden sollten, beim Alteisen-Händler verhökert. Am 3.3.2009 passierte das Unglück... Wie muss es um die Kultur eines Unternehmens, um die Identifikation mit der eigenen Arbeit bestellt sein, wenn der Bauarbeiter solche Fallgruben errichtet? Andersherum gefragt: Kann ein irrsinniges Handeln im Klima eines vollständig gesunden Unternehmens wachsen?
- 12. Was können andere Organisationen auf jeden Fall von HLO lernen? HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: Mistele/Geithner: Leistungsfaktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten, Vortrag auf der 14. Fachtagung der Gesellschaft für Angewandte Wirtschaftspsychologie, Olten, 2.2.2008
- 15. Wie verschiedene immaterielle Motivationsformen wirken HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: ähnlich Frey 2002, S. 104 Je dominanter die genannten Motivatoren eingesetzt werden, desto stärker fällt die (positive oder negative) Leistungsänderung aus: Motivationsform Verringert Leistung Verstärkt Leistung Lob Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Statusorientierte Loyale Befehl Einkommensmaximierer Statusorientierte Loyale Selbstbestimmte Formalisten Partizipation Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Autonomie Einkommensmaximierer Loyale Diese Mitarbeitertypen sind also auch durch „HLO-Methoden“ motivierbar!
- 17. Die Wissensbilanzierung zur Steuerung weicher Erfolgsfaktoren HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle : Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz: www.akwissensbilanz.org
- 21. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihre Fragen? [email_address] T 05151 9559-17
Notes de l'éditeur
- 45 Min.
- http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,747792,00.html Theoretisch schon. Aber "Auswüchse" haben, wie das Wort schon andeutet, meist Wurzeln - und die reichen tief und speisen sich aus der Kultur einer Firma. Nehmen wir die Stahlbügel. Das sind keine Zahnstocher, die man mal eben in der Westentasche verschwinden lässt. Muss es auf der Baustelle nicht Dutzende Kollegen gegeben haben, denen das Fehlen der schweren Stahlträger aufgefallen ist? Warum haben die keinen Rabatz gemacht? Und wie stand es mit dem Vorgesetzten: Welchen Umgang mit seinen Mitarbeitern pflegte er, dass diese wichtige Information nicht zu ihm vordrang? Oder hatte er doch davon gehört, aber nichts hören wollen? Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass wir es hier - wie bei vielen anderen Skandalen - nicht mit schwarzen Schafen, nicht mit dem Versagen Einzelner zu tun haben. Wo einer ist, der irre Dinger dreht, sind viele, die irre Dinger dulden.
- From gareth morgan „ Set goals and objectives and go for them. Organize rationally, efficiently, and clearly. Specify every detail so that everyone will be sure of the jobs that they have to perform. Plan, organize, and control, control, control. These and other similar ideas are often ingrained in our way of thinking about organization and in the way we evaluate organizational practice. For many people, it is almost second nature to organize by setting up a structure of clearly defined activities linked by clear lines of communication, coordination, and control." "The strengths and limitations of the machine as a metaphor for organization are reflected in the strengths and limitations of mechanistic organization in practice." "The strengths can be stated very simply. Mechanistic approaches to organization work well only under conditions where machines work well: (a) when there is a straightforward task to perform; (b) when the environment is stable enough to ensure that the products produced will be appropriate ones; (c) when one wishes to produce exactly the same product time and again; (d) when precision is at a premium; and (e) when the human "machine" parts are compliant and behave as they have been designed to do." "Some organizations have had spectacular success using the mechanistic model because these conditions are fulfilled....McDonaldÕs and many firms in the fast-food industry provide the best examples...Surgical wards, aircraft maintenance departments, finance offices, courier firms, and other organizations where precision, safety, and clear accountability are at a premium are also often able to implement mechanistic approaches successfully, at least in certain aspects of their operations." "However, despite these successes, mechanistic approaches to organization often have severe limitations. In particular they (a) can create organizational forms that have great difficulty in adapting to changing circumstances; (b) can result in mindless and unquestioning bureaucracy; (c) can have unanticipated and undesirable consequences as the interests of those working in the organization take precedence over the goals the organization was designed to achieve; (d) can have dehumanizing effects upon employees, especially those at the lower levels of the organizational hierarchy." "Mechanistically structured organizations have great difficulty adapting to changing circumstances because they are designed to achieve predetermined goals; they are not designed for innovation."
- Fsa print 2-05
- FSA prints 2-05 Formel Eins Boxenteams 15 - 20 Mitarbeiter, hoch arbeitsteilig Sondereinsatzkommandos (SEK) Spezialeinheiten der Polizei, 5-20 Mitarbeiter Zugriff- und Schutzmaßnahmen in vorwiegend statischen Lagen, bei denen Gefahr für Leib, Leben und Gesundheit besteht. Mobile Einsatzkommandos (MEK) Spezialeinheiten der Polizei, 5-20 Mitarbeiter, 23 SEKs deutschlandweit Observations- und Fahndungsmaßnahmen in dynamischen Einsatzlagen wie bspw. die Observation von Drogenkurieren oder die Fahndung nach Erpressern Medizinische Rettungsdienste Überwiegend durch karikative Einrichtungen (Deutsches Rotes Kreuz, Arbeiter Samariter Bund, Johanniter Unfallhilfe), zunehmend auch private Anbieter I.d.R. bilden zwei examinierte Rettungsassistenten mit einem Rettungswagen ein Team, ggf. um Notarzt ergänzt Notfallrettung von verunfallten Personen sowie der Krankentransport Feuerwehren Bandbekämpfung, Unfallrettung und technische Hilfeleistung. In der Regel bildet eine Gruppe die Besatzung eines Fahrzeuges. Die Gruppe setzt sich dabei aus einem Gruppenführer, 3 Trupps - das sind Kleingruppen von jeweils 2 - 3 Mann – zusammen. Ergänzt wird die Gruppe durch einen Melder (Assistent des Gruppenführers) und einen Maschinisten, der das Einsatzfahrzeug fährt. Fragestellung - Was sind die Handlungsbedingungen der Hochleistungssysteme? Welche Merkmale kennzeichnen diese Systeme? Lassen sich gemeinsame Faktoren für die Leistungsfähigkeit ermitteln? Methode: Exploratives Vorgehen: leitfadengestützte, problemzentrierte Expertengespräche Gesprächspartner: 3-5 Vertreter der Organisationen aus verschiedenen Bereichen und mit untersch. Erfahrungshintergrund Anzahl der Interviews: 22 Gespräche Auswertung: Qualitative Datenanalyse
- FSA prints 02-05 hinten
- Erhöht die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation Fördert (bei einigen Mitarbeitern) die Motivation ... Unabhängig davon, dass eine 1:1 Vergleichbarkeit mit großen, komplexen Organisationen nicht gegeben ist
- Jeder soll (und muss) die Wichtigkeit seiner Aufgabe erkennen Ein erfahrener Personaler: „Es würde schon reichen, wenn wir die instrinsisch Motivierten wenigstens nicht demotivieren. => Alles weitere muss sowieso von jedem Einzelnen kommen“