QUATRIÈME RAPPORT DE LA MISE EN
OEUVRE DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DE LA POLICE NATIONALE D’HAÏTI
2012-2016
REPUBLIQUE D’HAÏT...
Table des matières
ACRONYMES.................................................................................................
Acronymes
ACCP : Association des Commissaires de Police des Caraïbes
AFIS : Système automatique d’Identification d’emprein...
DPHP : Direction de la Protection Rapprochée des Hautes Personnalités
EMA : École de la Magistrature
FIPCA-PNH : Formation...
Introduction
Ce rapport, traite de la mise en œuvre du Plan de Développement de la Police Nationale
d’Haïti 2012-2016 entr...
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Sommaire Exécutif
La situation sécuritaire en Haïti est demeurée relativement stable entre les mois de janvier et
août 2...
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PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35 projets ont un dossier d’évaluation
technique préparé et sont en attente de ...
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Tableau # 1 : État de mise en œuvre du Plan de Développement de la PNH
(janvier-août 2014)
Composantes
Clés du Plan
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ANALYSE DU NIVEAU DE RISQUE DES ACTIVITÉS DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA PNH
C 1 :
RÉAJUSTEMENT
FONCTIONNEL ET
DÉVELOPPE...
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Composante 1 : Réajustement Fonctionnel et
Développement Institutionnel
Analyse
Pour la composante 1, quatre axes strat...
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négatif sur leur amortissement et ralentir les activités quotidiennes des unités sur le terrain.
Il en est de même pour...
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Conclusion / Synthèse
L’Unité des Affaires Légales de la Composante Policière de la MINUSTAH a effectué plusieurs
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même si le niveau de risque de cette activité reste modéré, il n’en demeure pas moins qu’il faille
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Tableau # 7 : Analyse de Risques
Composante 1/ Activité # 4
Recueillir et examiner le cadre juridique lié à la PNH et s...
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- LIMS pour l’inventaire de la Logistique ;
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au niveau de la Direction de la Po...
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Opportunités Menaces
 Les bailleurs de fonds ont fourni des
équipements de dernière technologie.
 Les bailleurs de fo...
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Des pratiques de gestion rudimentaires existent et doivent être formalisées par la mise en œuvre
d’une Procédure de Sta...
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 Capacité de la Direction des Finances et
de la Comptabilité (DFC) de la PNH à gérer
les conjonctures budgétaires de l...
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 Élaboration et mise en œuvre du plan
logistique de la PNH et du garage.
 L’instabilité des UNPOL spécialistes dans l...
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 Appui éventuel des bailleurs de fonds dans
la mise en œuvre des systèmes d’inventaire
et de gestion des actifs.
 Pré...
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imparti par le Plan de Développement
2012-2016.
Conclusion / Synthèse
Des avancées sont constatées dans la formation et...
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Le renforcement de l’atelier a permis une amélioration de son fonctionnement et de son
efficacité. Cependant, des dispo...
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La réalisation et la réhabilitation de plusieurs commissariats, sous-commissariats et antennes ont
été effectuées penda...
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Composante 2 : Ressources Humaines et Formation
Analyse
L’érection de la direction du personnel de la PNH en Direction ...
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Tableau # 19 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 2
Niveau de
risque
Risque bas ou
inexis...
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Tableau # 21 : Analyse de Risques
Composante 2 / Activité # 17
Augmenter le nombre des cadets féminins accomplissant la...
27
permettre de doter la PNH d’une structure
spécialisée.
 Prise en compte dans le Plan de
Développement 2012-2016, de la...
28
 Les observations recueillies à la suite des
séances de vulgarisation ont été compilées
et transmis au CSPN.
Opportuni...
29
 Disponibilité du Directeur Général de la
PNH, pour la mise en œuvre d’un système
d’évaluation de la performance des
m...
30
 Le soutien continu des bailleurs de fonds au
profit de la formation du personnel de la
PNH.
 Appui des partenaires b...
31
 Le support des instructeurs UNPOL de la
section formation de la MINUSTAH dans
l’élaboration des modules, la planifica...
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Opportunités Menaces
 L’engagement des pays donateurs à
appuyer la PNH et la volonté de la PNH de
mieux coordonner la ...
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Composante 3 : Prévention du Crime et de la Violence
Analyse
Depuis le début de la mise en œuvre du plan de développeme...
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Tableau # 30 : Analyse de Risques
Composante 3/ Activité # 25
Développer et mettre en œuvre une stratégie nationale de ...
35
 Collaboration effective des réseaux de
communications pour la mise à disposition
des données téléphoniques.
 Obtenti...
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  1. 1. QUATRIÈME RAPPORT DE LA MISE EN OEUVRE DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA POLICE NATIONALE D’HAÏTI 2012-2016 REPUBLIQUE D’HAÏTI HAITI POLICE NATIONALE PRO TEGER ET SE R VIR
  2. 2. Table des matières ACRONYMES............................................................................................................................................................... 2 INTRODUCTION........................................................................................................................................................... 4 SOMMAIRE EXÉCUTIF................................................................................................................................................. 6 COMPOSANTE 1 : RÉAJUSTEMENT FONCTIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL .............................. 10 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 10 COMPOSANTE 2 : RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION ............................................................................ 24 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 24 COMPOSANTE 3 : PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE........................................................................ 33 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 33 COMPOSANTE 4 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA POLICE JUDICIAIRE............................................ 42 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 42 COMPOSANTE 5 : RENFORCER L’INSPECTION GÉNÉRALE DE LA PNH.............................................................. 51 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 51 COMPOSANTE 6 : PLANIFICATION STRATÉGIQUE ............................................................................................... 56 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 56 COMPOSANTE 7 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS OPÉRATIONNELLES ........................................................ 61 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 61 COMPOSANTE 8 : RENFORCEMENT DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION PÉNITENTIAIRE..................... 73 ANALYSE .................................................................................................................................................................. 73
  3. 3. Acronymes ACCP : Association des Commissaires de Police des Caraïbes AFIS : Système automatique d’Identification d’empreintes Digitales AMERIPOL : Communauté des Polices d’Amérique BAC : Bureau des Affaires Criminelles BAFE : Bureau des Affaires Financières et Économiques BDIAF : Brigade contre la Détention Illégale des Armes à Feu BLTS : Bureau de lutte contre le Trafic des Stupéfiants BPM : Brigade de Protection des Mineurs BPST : Bureau de la Police Scientifique et Technique BRI: Brigade de Recherches et d’Interventions BRJ: Bureau de Renseignements Judiciaires BUTI : Bureau des Télécommunications et de l’Informatique CBIM: Corps de Brigades d’Intervention Motorisée CCE : Cellule Contre Enlèvement CIDA / ACDI : Agence Canadienne de Développement International CIFAD : Centre Interministériel de Formation Anti-Drogue CIMO : Corps d’Intervention et de Maintien de l’Ordre CJDPCAMCC : Commission des chefs de police d’Amérique Centrale, du Mexique, des Caraïbes et de la Colombie CNMP : Commission Nationale des Marchés Publics CRO : Centre de Renseignement et d’Opération CSPN : Conseil Supérieur de la Police Nationale DAP : Direction de l’Administration Pénitentiaire DCASG : Direction Centrale de l'Administration et des Services Généraux DCPA : Direction Centrale de la Police Administrative DCPJ : Direction Centrale de la Police Judiciaire DCPR : Direction de la Circulation et de la Police Routière DD : Directeur Départemental DDR : Désarmement, Démantèlement et Réintégration DEA : Drug Enforcement Administration (Service de Lutte Contre la Drogue des États-Unis) DEFP : Direction des Écoles et de la Formation Permanente DFC : Direction Financière et de la Comptabilité DGPNH : Direction Générale de la Police Nationale d’Haïti DL: Direction de la Logistique DP : Direction du Personnel DPC : Direction de la Protection Civile
  4. 4. DPHP : Direction de la Protection Rapprochée des Hautes Personnalités EMA : École de la Magistrature FIPCA-PNH : Formation Initiale et Perfectionnement des Cadres de la Police Nationale d’Haïti FRANCOPOL : Réseau International Francophone de Formation Policière GC-PNH: Garde Côtière de la Police Nationale d’Haïti HTG : Gourdes Haïtiennes (Monnaie Nationale Haïtienne) i‐2 : Programme d’Enquête et d’analyse (Base de données d’intelligence) IBESR : Institut de Bien-Être Social et de Recherche IG : Inspecteur Général IGC-PNH : Inspecteur Général en Chef de la Police Nationale d’Haïti IG-PNH : Inspection Générale de la Police Nationale d’Haïti INTERPOL : Organisation Internationale de Police Criminelle JMAC : Cellule d’Analyse Conjointe de Mission - Joint Mission Analysis Center (MINUSTAH) MINUSTAH : Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti MISPA : Ministres responsables de la Sécurité Publique des Amériques NAS : Section des Affaires Narcotiques - Narcotics Affairs Section (États-Unis) OMRH : Office du Management des Ressources Humaines ONG/NGO : Organisation Non Gouvernementale - Non-Governmental Organization ONI : Office National d’Identification PaP : Port‐au‐Prince PNH : Police Nationale d’Haïti PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement QIP : Projet à Impact Rapide / Quick Impact Project (MINUSTAH) SDPJ : Section Départementale de la Police Judiciaire SESP : Bureau du Secrétaire d’État à la Sécurité Publique SGBV : Violence Sexuelle Basée sur le Genre – Sexual Gender Based Violence SOP : Procédures d’Opérations Normalisées – Standard Operating Procedures SPAF : Service de Permis d’Armes à Feu SQL : Langage de requêtes structuré - Structured Query Language START : Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR), Canada SRSG : Représentant Spécial du Secrétaire Général des Nations Unies TI : Technologies de l’Information UDMO : Unité Départementale de Maintien de l’Ordre ULCC : Unité de Lutte Contre la Corruption UNPOL : Police des Nations Unies – United Nations Police USGPN : Unité de Sécurité Générale du Palais National USP : Unité de Sécurité Présidentielle
  5. 5. Introduction Ce rapport, traite de la mise en œuvre du Plan de Développement de la Police Nationale d’Haïti 2012-2016 entre les mois de janvier et août 2014. Il fait suite aux trois premiers rapports couvrant respectivement les périodes de septembre à décembre 2012, janvier à avril 2013, et mai à décembre 2013. Les rapports précédents ont détaillé, de façon exhaustive, les actions menées pendant la période couverte et ont mesuré les progrès réalisés dans l’exécution des activités du Plan Stratégique de Développement de la PNH 2012-2016. En revanche, ce 4ème rapport est présenté d’une manière différente des trois précédents. Cette nouvelle forme de présentation résulte d’une part, d’un besoin d’évaluation autour des actions entreprises et d’autre part de la nécessité d’une meilleure identification des points de repère pour des projections à court et à moyen termes, axés sur les faiblesses, les opportunités et les menaces existantes d’atteindre les résultats escomptés pour chacune des 70 activités. Cette approche nous semble pertinente au regard des contraintes auxquelles est confrontée la mise en œuvre du Plan. Afin de faciliter l’exploitation visuelle du présent rapport, l’équipe de rédaction a opté pour le maintien de l’illustration à quatre couleurs déjà utilisées précédemment. Néanmoins, ces couleurs symbolisent le résultat de l’application d’une analyse de risques et d’une analyse SWOT. Le terme est un acronyme issu de l'anglais : Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces) et établit le niveau de risque de chacune des activités de manière croissante. Ainsi, le vert symbolise le risque bas ou inexistant ; le jaune, le risque modéré ; l’orange, un risque significatif et; le rouge, un risque élevé. Aussi, pour faciliter la synthèse du lecteur, chacune des huit composantes clés du Plan de Développement fait l’objet d’une analyse et d’une fiche d’analyse de risques pour chaque activité. Cette formule de désignation des risques imagée par des couleurs, permet de faire un inventaire visuel des activités dont l’exécution encourt tel ou tel niveau de risques, afin d’y déployer les efforts permettant des décisions clés du niveau hiérarchique de la PNH et de la Composante Policière de la MINUSTAH afin de baisser, voire éradiquer le niveau de risque. Une analyse du tableau #1 met en exergue les progrès réalisés dans l’exécution des activités pour la période sous revue. D’une manière générale, l’état d’exécution du Plan de Développement est satisfaisant. Ces résultats encourageants ont pu être atteints par une implication soutenue de tous les acteurs concernés. Il est réconfortant de constater une évolution significative du niveau de réalisation des objectifs qui se traduit par la poursuite de la mise en œuvre des actions précédemment planifiées. Est-il nécessaire de mentionner que sur les soixante-dix (70) activités prévues, une seule n’a pas à ce jour, connu un début d’exécution. Certes, il ne s’agit pas ici de se satisfaire de ces résultats à mi-parcours, mais plutôt d’en faire un tremplin pour la réussite globale des objectifs assignés par le Plan de Développement 2012-2016 de la Police Nationale d’Haïti.
  6. 6. 6 Sommaire Exécutif La situation sécuritaire en Haïti est demeurée relativement stable entre les mois de janvier et août 2014, nonobstant le retrait de la force militaire de la MINUSTAH de cinq départements du pays, notamment la Grand ’Anse, Nippes, Sud, Sud-Est et Nord-Ouest. La période concernée a été marquée par une baisse importante des enlèvements en passant de 64 en 2013 a seulement 14 en 2014. Les homicides par contre, ont connu une légère augmentation : 547 en 2013 et 721 en 2014. Cette situation résulte de toute évidence, en l’amélioration graduelle de la performance opérationnelle et professionnelle de la Police Nationale. La période a aussi été remarquable du fait que la PNH a renforcé ses aptitudes à contenir les émeutes et les grands rassemblements. Cet état de fait résulte de l’intensification de la formation continue des unités spécialisées dans les opérations antiémeutes en vue d’améliorer et de renforcer leur capacité. Dans le cadre de l’amélioration du climat sécuritaire pour la période couverte, la Police Nationale a mené et réussi de façon autonome plusieurs opérations de démantèlement de nids criminogènes (gangs), et des patrouilles de secteurs dans le cadre de la prévention du crime, de la collecte de renseignements ainsi que de la surveillance. Au niveau du renforcement des capacités, le Conseil Supérieur de la Police Nationale (CSPN) et le haut commandement de la PNH ont mené des actions en faveur de la mise en œuvre du Plan de développement. Au cours de cette période, de nombreuses réunions ont été tenues et d’importantes décisions ont été prises ayant pour objectif, le renforcement des capacités opérationnelles et institutionnelles de la PNH. En outre, durant la même période, des actions tangibles ont été menées en vue de la mise en œuvre du Plan de Développement dont entre autres :  la création du Comite de la Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), qui a tenu plusieurs rencontres visant à augmenter l’efficacité de l’aide destinée au développement de la PNH ;  le fonctionnement effectif de l’Unité de Planification Stratégique de la PNH, qui travaille en colocation avec la composante policière de la MINUSTAH en vue de renfoncer la planification stratégique au sein de la PNH et de mettre en application le système H- SMART à travers les Directions départementales de la PNH ;  le renforcement du processus de recrutement ayant abouti, au courant du mois de mai 2014, à l’entrée des 1145 aspirants de la 25ème promotion à l’École Nationale de Police pour la formation initiale ;  la promotion du genre à travers l’accroissement d’embauche, à hauteur du nombre de 117 femmes au sein de la 25ème promotion, une toute première du niveau jamais atteint par les promotions précédentes ;  la mise en œuvre du « Programme d’Accompagnement des Cadres (PAC) » ayant abouti à la graduation de la 2ème cohorte des Commissaires (le 23 juillet 2014) et du début de la formation de la 3ème cohorte des Commissaires (août 2014) ;  suite à une contribution remarquable de l’État haïtien, de la MINUSTAH et de la coopération bilatérale, 70 projets de construction /réhabilitation d’infrastructures de la
  7. 7. 7 PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35 projets ont un dossier d’évaluation technique préparé et sont en attente de financement ;  L’adoption finale et la mise en application du « Plan Stratégique de Renforcement des Capacités de l’Inspection Générale de la PNH 2013-2016 » ainsi que l’accroissement des programmes de sensibilisation par l’IGPNH, sur le règlement de discipline générale, au profit des cadres (Commissaires, Inspecteurs) et du personnel policier de la zone métropolitaine de Port-au-Prince. Par ailleurs, la PNH s’oriente progressivement vers ses objectifs qu’elle pourrait globalement atteindre dans le délai déterminé pour la réalisation du Plan quinquennal. A l’issue, elle pourra atteindre le standard d’une Police démocratique professionnelle et intègre si elle :  continue à se développer conformément au Plan 2012-2016 ;  retrouve la confiance de la population comme une force de police professionnelle, à travers son aptitude à répondre aux besoins de la population et sa capacité à sanctionner, par l’entremise de l’Inspection Générale, les comportements déviants des policiers ;  effectue les réformes réglementaires nécessaires par l’adoption rapide, des Plans stratégiques et des Plans d’action prévus par le Plan quinquennal 2012-2016 ;  rehausse l’image de la PNH par la médiatisation des actions d’éclat dans la prévention, la lutte contre la criminalité et dans d’autres domaines en faveur de la protection des populations et de leurs biens ;  accroît le niveau de formation des policiers, tant par à la formation initiale que par la formation continue tout en procédant à une répartition rationnelle des ressources humaines en fonction du ratio de la population et de la couverture territoriale ;  augmente le niveau de professionnalisme du personnel des « Unités de maintien de l’ordre » et surtout, dans les domaines de la coordination des interventions policières afin d’éviter les usages excessifs de la force ;  s’engage résolument à la sélection d’excellentes ressources destinées à assurer le rôle de formateurs, tant à l’École Nationale de Police qu’à l’Académie Nationale de Police;  continue à entretenir et à rehausser le niveau des relations avec les pays donateurs et tous les partenaires financiers et techniques ;  démontre plus de rigueur dans la gestion du personnel bénéficiant des formations des pays contributeurs en Haïti ou à l’étranger, en adéquation avec les besoins réels et en s’assurant de la plus-value de la formation reçue dans le cadre de leur emploi. Toutefois, rien ne sera possible si la PNH n’obtient pas l’octroi d’un budget proportionnel aux enjeux et aux objectifs à atteindre en vue d’assurer la sécurité du pays et de répondre aux multiples exigences et défis qui lui sont imposés. Dans ce contexte, le soutien de la Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti (MINUSTAH) a été, et continuera d’être, d’un apport inestimable dans le maintien de l’ordre et de la sécurité, ainsi que dans la mise en œuvre du Plan 2012-2016. Sur un autre plan, cette période a aussi été marquée par le soutien permanent des différents partenaires internationaux, soit par un appui technique, soit par un appui logistique ou financier dans le but de faire avancer les processus de développement de la PNH.
  8. 8. 8 Tableau # 1 : État de mise en œuvre du Plan de Développement de la PNH (janvier-août 2014) Composantes Clés du Plan Nombre des activités État d’avancement Pas encore démarrée En phase préliminaire d’exécution En cours d’exécution bien avancée Complétée C1 15 - 8 6 1 C2 8 - 3 4 1 C3 8 - 5 3 - C4 9 - 2 7 - C5 6 - - 4 2 C6 6 - - 6 - C7 14 1 6 6 1 C8 4 - - 3 1 Total 70 (100%) 1 (1, 4%) 24 (34, 3%) 39 (55.7%) 6 (8.57%) En matière d’analyse des risques, il n’existe pas de recette toute faite. Néanmoins, ce quatrième rapport, constitue une « cartographie des risques », une référence et réflexion majeure sur la mise en œuvre du Plan de développement de la PNH 2012-2016. À la fin de la deuxième année de la mise en œuvre du Plan de Développement, les résultats sont très encourageants. En fait, selon le tableau récapitulatif # 2, cinquante-sept (57) activités (soit 62.85 %) se trouvent en risque « modéré » ou « inexistant ». Nonobstant, vingt-six (26) activités (soit 37.15 %) se trouvent en risques « significatif » ou « élevé ». A vingt-huit (28) mois pour la mise en œuvre complète du Plan, il apparaît de façon manifeste que l’accent doit être maintenu sur le développement durable de la PNH, ce qui requiert un soutien politique. Tableau # 2 : Analyse du niveau de risque des activités du Plan de Développement de la PNH Composantes Clés du Plan Nombre des activités Niveau de risque Risque bas ou inexistant Risque modéré Risque Significatif Risque élevé C1 15 1 8 6 - C2 8 2 3 2 1 C3 8 - 3 5 - C4 9 1 6 2 - C5 6 4 1 1 - C6 6 1 4 1 - C7 14 1 6 5 2 C8 4 2 1 1 - Total 70 (100%) 12 (17.14%) 32 (45.71%) 23 (32.86%) 3 (4.29%)
  9. 9. 9 ANALYSE DU NIVEAU DE RISQUE DES ACTIVITÉS DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA PNH C 1 : RÉAJUSTEMENT FONCTIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL C 2 : RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION C 3 : PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE C 4 : RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA POLICE JUDICIAIRE C 5 : RENFORCMENT DE L’INSPECTION GÉNÉRALE PNH C 6 : PLANIFICATION STRATÉGIQUE C 7 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS OPÉRATIONNELLES C 8 : RENFORCEMENT DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION PÉNITENTIAIRE A1 A16 A24 A32 A53 A47 A53 A67 A2 A17 A25 A33 A42 A48 A54 A68 A3 A18 A26 A34 A43 A49 A55 A69 A4 A19 A27 A35 A44 A50 A56 A70 A5 A20 A28 A36 A45 A51 A57 A6 A21 A29 A37 A46 A52 A58 A7 A22 A30 A38 A59 A8 A23 A31 A39 A60 A9 A40 A61 A10 A62 A11 A63 A12 A64 A13 A65 A14 A66 A15 Risque bas ou inexistant Risque modéré Risque Significatif Risque élevé
  10. 10. 10 Composante 1 : Réajustement Fonctionnel et Développement Institutionnel Analyse Pour la composante 1, quatre axes stratégiques se juxtaposent tout ou en partie selon les activités concernées: Le premier axe traite de l’harmonisation, de la relecture et de la concordance des textes juridiques régissant la PNH. Force est de constater que des efforts considérables de travail de relecture et de remise à niveau ont déjà été consentis. Néanmoins, les efforts se poursuivent afin d’atteindre les objectifs assignés, nonobstant les obstacles administratifs et procéduraux qui subsistent au sein de la PNH. Ces obstacles, bien qu’ils soient source d’un ralentissement du processus d’harmonisation du cadre juridique et légal, sont surmontables. En substance, cette contrainte est inhérente à tous les processus de réforme qui entrainent des changements de comportement, d’attitude et de démarche. Elle ne doit être perçue comme obstacle mais d’avantage comme une source de motivation et d’une étape de plus à surmonter. Le deuxième axe traite de l’organisation et du fonctionnement de la Police Nationale. Plusieurs réformes d’ordre structurel sont prévues par le Plan de Développement 2012- 2016, notamment l’évolution de plusieurs Directions en Directions Centrales, le rattachement des Sections Départementales de Police Judicaire SDPJ à la DCPJ et la création de nouvelles Directions, services et Unités, en vue d’équilibrer le fonctionnement de la PNH. Le troisième axe se focalise autour des moyens matériels et des infrastructures. Des progrès notables ont été réalisés sur le plan des infrastructures. A cet effet, il est à mentionner les constructions ou les réhabilitations de commissariats, de sous commissariats et d’antennes. Dans d’autres cas, les études sont en cours de réalisation. De même, des progrès substantiels ont été constatés dans les opérations d’acquisition de matériels roulants, informatiques, et d’outillage. Toutefois, des difficultés au niveau des volets relatifs à l’entretien et à la fourniture d’électricité aux unités de police, dans l’acquisition de logiciels de base de données, entravent le déroulement et la mise en œuvre de certaines activités. Dans divers cas, les obstacles sont plus marqués et leurs impacts, plus ressentis. Il s’agit par exemple du manque de pièces de rechange pour le matériel roulant (automobiles). Enfin, le quatrième axe concerne les ressources financières ou allocations budgétaires. A ce niveau, les contraintes sont relatives à la disponibilité des ressources budgétaires affectées pour le fonctionnement et l’entretien des matériels acquis dans le cadre des dotations initiales des Services concernés. L’insuffisance desdites ressources pourrait engendrer des conséquences irréversibles sur les capacités opérationnelles des Unités de police. A titre d’illustration, le défaut de maintenance du matériel pourrait avoir un effet
  11. 11. 11 négatif sur leur amortissement et ralentir les activités quotidiennes des unités sur le terrain. Il en est de même pour le maintien en condition des infrastructures existantes ainsi que des perspectives de construction ou de réhabilitation, puisqu’aucune prévision budgétaire pour les investissements n’est prévue à cet effet dans le budget alloué à la PNH pour la période 2014-2015. En résumé, sur l’ensemble des 15 activités de la composante 1, une (01) est au vert et montre un risque bas ou inexistant, huit (08) au jaune ou risque modéré et six (06) en orange dont le risque est significatif. Tableau # 3 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 1 Niveau de risque Risque bas ou inexistant Risque modéré Risque significatif Risque élevé Nombre d’activités 1 8 6 - Tableau # 4 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 1 Examiner la mission, la structure organisationnelle et le fonctionnement actuel de la PNH et fournir des propositions pour faire de la PNH une institution policière moderne. Forces Faiblesses  Engagement du CSPN en faveur d’une éventuelle réforme des structures à travers une lettre en date du 7 octobre 2013, autorisant la PNH à mettre en place une commission de relecture de la « Loi portant création, organisation et fonctionnement de la PNH » du 29 novembre 1994.  Implication des autorités policières par la mise en place, le 20 juin 2014, d’une commission conjointe MJSP/PNH/MINUSTAH, chargée de la relecture de la loi.  Identification des intervenants MJSP/PNH/MINUSTAH ainsi que l’appui des UNPOL pour faire la collecte de la documentation nécessaire aux travaux de la commission.  Révision et Harmonisation des Directives Générales existantes et ébauche des directives inexistantes.  Retard dans le démarrage des travaux de la Commission.  Baisse des effectifs au niveau de la MINUSTAH consécutive au départ des UNPOL juristes. Opportunités Menaces  Disponibilité, au sein de la PNH et de la MINUSTAH, de ressources humaines (juristes) capables d’exécuter et accomplir le travail.  Existence de textes juridiques et réglementaires de repère servant de base aux travaux de la commission.  Effets sur l’environnement socio- politique actuel, par la possible dysfonction de l’Assemblée Nationale en vue de voter les lois.  Engagement des autorités policières dans la gestion des opérations suite aux manifestations intempestives. Risque Significatif
  12. 12. 12 Conclusion / Synthèse L’Unité des Affaires Légales de la Composante Policière de la MINUSTAH a effectué plusieurs travaux préparatoires de la Commission avec une modeste implication des juristes haïtiens et internationaux. Une première mouture de chaque texte de loi a été développée, avec la prise en compte des réformes prévues par le plan de développement. Cependant, le retard dans le démarrage des travaux et l’environnement socio-politique que pourrait détourner l’attention des autorités de la PNH/MINUSTAH vers les opérations ainsi que l’absence de chambres des Députés et des Sénateurs, sont des risques significatifs et sont susceptibles de compromettre l’exécution de ladite tâche dans le délai prévu par le Plan 2012-2016. Tableau # 5 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 2 Décentraliser les Unités de la PNH sur le territoire national. Forces Faiblesses  Renforcement des bases maritimes des Cayes, Cap-Haitien et Killick, dans le cadre de la décentralisation des structures de la PNH.  Décentralisation des activités de la Brigade en Vélos dans 5 départements du pays.  Mise en place des structures de base dans certains départements, telle que l’atelier d’entretien et de maintenance mécanique en vue de rendre autonome, les entités départementales.  Initiatives dans le cadre de la nomination d’administrateurs de la PNH (agents comptables) pour une prise en compte décentralisée des besoins financiers des départements dans l’élaboration du Budget de la PNH.  Décentralisation des formations continues et des Unités Spécialisées par le biais des PNH ayant reçu des formations de formateurs.  Faille dans le système administratif concentrant certaines unités de la PNH à la Direction Générale au lieu des Directions Centrales.  Centralisation des moyens, autant en ressources humaines qu’en ressources matérielles, au niveau de la zone métropolitaine de Port-au-Prince.  Manque d’implication des autorités départementales dans la planification du budget en ce qui les concerne.  Insuffisance des ressources humaines pour répondre à la répartition rationnelle des effectifs entre les unités spécialisées, les Commissariats et Sous Commissariats des différents Départements. Opportunités Menaces  Engagement des bailleurs de fonds à financer les initiatives dans le cadre de la décentralisation des structures de la PNH.  Existence d’acquis dans la réalisation et la réhabilitation des infrastructures.  Concordance des initiatives de la PNH/MINUSTAH avec les projets de certains partenaires, SGBV, CRV dans la réalisation des infrastructures favorisant la décentralisation des structures de la PNH.  Ne pas répondre aux exigences du ratio police-population.  Compromettre les initiatives en matière de police de proximité.  Centralisation des efforts sur les Unités de la zone métropolitaine les rendant plus performants que les Unités départementales. Conclusion / Synthèse Bien que des progrès remarquables aient été effectués dans le domaine par la réalisation de plusieurs infrastructures de base et la mise à disposition par la MINUSTAH, de formateurs des formateurs PNH au niveau départemental, sur le plan administratif des efforts restent à engager afin d’assurer une décentralisation structurelle et opérationnelle des Unités de la PNH. Ainsi, Risque modéré
  13. 13. 13 même si le niveau de risque de cette activité reste modéré, il n’en demeure pas moins qu’il faille consentir des efforts supplémentaires pour minimiser le niveau de croissance desdits risques. Tableau # 6 : Analyse de Risques Composante 1/ Activité # 3 Renforcer la participation de la PNH dans les organisations Internationales de Police Forces Faiblesses  Participation aux rencontres convoquées par les organismes de Police dans la zone des Caraïbes, l’Amérique Latine et de l’Amérique du Nord.  Développement croissant des relations bilatérales entre la PNH et des institutions de Police des États Unis d’Amérique, du Canada, de la Colombie, de l’Equateur et du Chili, entre autres.  Coopération bilatérale ou multilatérales de la PNH avec les organisations policières de différents États à l’extérieur de la zone des Caraïbes, notamment la France, la Norvège et le Japon.  Participation active de la PNH aux activités de l’INTERPOL, DEA, FRANCOPOL, de l’Association des Commissaires de Police des Caraïbes (ACPC) ainsi que la Commission des Chefs de Police d’Amérique Centrale, du Mexique des Caraïbes et de la Colombie.  La PNH ne tire pas profit de sa participation aux rencontres bilatérales ou multilatérales ;  Manque de suivi permanent ne permettant pas des accords consentis dans les relations bilatérales ou multilatérales permettant ainsi de positionner la PNH dans le concert des organisations internationales. Opportunités Menaces  Le soutien du Gouvernement Haïtien dans l’adhésion de la PNH au sein des organisations internationales.  L’appui de la MINUSTAH dans le développement des relations bilatérales par la PNH.  Implications des bailleurs de fonds internationaux dans la concrétisation des relations bilatérales ou multilatérales.  L’accroissement du niveau de communication du Bureau des Relations Internationales de la PNH incitant les forces de Police des autres pays à coopérer dans un cadre bilatéral ou multilatéral.  La crise socio-politique ne permet pas à la police de s’épanouir et de participer activement aux activités des organisations régionales ou sous- régionales de police.  Manque de vision prévisionnelle au sein de la PNH, l’empêchant de capitaliser sur ses expériences en matière de la lutte à la criminalité transnationale de trafic de stupéfiants. Conclusion / Synthèse En dépit, de la participation de la PNH dans les activités des organisations internationales de police elle a, au fil des ans, accumulé une somme d’expériences dans des domaines spécifiques, notamment en matière de la lutte à la criminalité transnationale, le trafic de stupéfiants et de démantèlement de gangs qui sont autant d’atouts qui doivent susciter les autres forces de police à collaborer avec la PNH. Bien que cette activité se trouve dans un risque modéré, il est important de consentir des efforts afin d’abaisser le niveau de risque. Risque modéré
  14. 14. 14 Tableau # 7 : Analyse de Risques Composante 1/ Activité # 4 Recueillir et examiner le cadre juridique lié à la PNH et soumettre des propositions pour son harmonisation. Forces Faiblesses  Existence d’un cadre juridique obsolète.  Identification de juristes au sein du personnel administratif de la PNH pouvant contribuer aux recueils et à l’examen du cadre juridique de la PNH.  Disponibilité d’une bibliothèque virtuelle contenant les textes juridiques et réglementaires de la PNH.  Identification des textes régissant le fonctionnement et l’organisation des structures de la PNH nécessitant une relecture.  Implication active de la MINUSTAH dans le recueil et l’examen du cadre juridique par le biais d’une ressource humaine qualifiée.  Difficulté de la mise en place des commissions conjointes travaillant sur le cadre juridique de la PNH.  Indisponibilité des ressources due à la baisse des effectifs de la MINUSTAH et le climat socio-politique d’Haïti. Opportunités Menaces  Engagement de la PNH comptant sur le support de l’Unité des Affaires Légales de la Composante Policière de la MINUSTAH et de l’engagement du CSPN.  Accueil favorable des propositions par les autorités policières du CSPN.  Perte de la capacité à harmoniser le cadre juridique. Conclusion / Synthèse Après plusieurs rencontres avec des personnes ressources et l’exploitation de la documentation existante, les Unité des Affaires Légales (PNH et MINUSTAH) ont terminé et transmis une ébauche intitulée « la nécessité de relecture de la loi du 29 novembre 1994 », ayant attiré l’attention des membres du CSPN pour être à l’origine de la « Lettre du Premier Ministre en date du 07 octobre 2013 » et de la « Lettre conjointe du DGPNH/Commissaire de Police MINUSTAH relatives à la mise en place d’une commission de relecture de ladite loi». Nonobstant, des efforts supplémentaires pour l’accomplissement de cette activité doivent se mettre en œuvre. Tableau # 8 : Analyse de Risques Composante 1/ Activité # 5 Évaluer, développer et mettre en œuvre un Plan d’Informatisation de la PNH 2012-2016 Forces Faiblesses  Existence de bases de données informatiques dans certaines structures de la PNH ;  Disponibilité de ressources humaines ayant bénéficié de plusieurs formations dispensées par la MINSTAH leur permettant d’assurer le relais.  L’expression des besoins suivants par les entités ci-après énumérés de la PNH : - ISGI pour l’Inspection Générale ; - SYSGA pour l’Armurerie ;  Insuffisance et manque de matériels informatiques adéquats pour gérer les logiciels et base de données.  L’irrégularité de l’approvisionnement en électricité, fragilisant les matériels et perturbant ainsi l’utilisation appropriée de celui-ci.  Manque de membres de la PNH ayant été formés sur les logiciels et sur Risque Significatif Risque modéré
  15. 15. 15 - LIMS pour l’inventaire de la Logistique ; - TMS pour la gestion des contraventions au niveau de la Direction de la Police de la Circulation Routière ; - VRMS pour la Gestion et le Suivi de véhicules ; - HR pour la gestion du Personnel de la PNH même si elle reste incomplète.  Existence de matériels informatique de base (ordinateurs et accessoires) dans plusieurs structures de la PNH. l’usage des équipements informatiques de la PNH.  Manque d’un service de maintenance informatique au sein de la PNH.  Absence de budget spécifique au niveau de la PNH et de la MINUSTAH pour la prise en charge de ce volet. Opportunités Menaces  Volonté de la PNH à acquérir les nouveaux systèmes informatiques, de base de données.  Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH dans l’informatisation des entités de la PNH.  La PNH utiliserait toujours des moyens informatiques inappropriés à ses besoins.  Les efforts dans la formation du personnel de la PNH par la MINUSTAH seront voués à l’échec. Conclusion / Synthèse Dans ce domaine, si des moyens ont été conjointement déployés par la MINUSTAH et la PNH dans le cadre de la formation informatique, il ressort que les objectifs atteints ne sont pas à la hauteur des attentes, raison pour laquelle, il est nécessaire de fournir des efforts supplémentaires dans l’acquisition des matériels informatiques, l’électrification des structures de la PNH permettant l’installation des outils informatiques et la création, au sein de la PNH, d’une unité de maintenance du parc informatique. Ces efforts vont permettre de restreindre le niveau de risque et en définitive, d’accroître les capacités de la PNH dans ledit domaine, conformément aux prévisions du Plan de Développement. Tableau # 9 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 6 Renforcer les communications de la PNH par l’installation des systèmes de réseaux radio et téléphonique afin de soutenir le travail de la Police. Forces Faiblesses  Existence de matériel et de réseau de transmission bien que obsolètes, au sein de la PNH.  Capacité de la MINUSTAH à travers des UNPOL spécialistes, à fournir des formations sur les procédures de communication radio et le réseau local.  La participation accrue des PNH aux formations sur l’emploi des équipements par l’entremise des techniciens de l'entreprise américaine.  La non-effectivité de la couverture de l’ensemble du territoire national par le réseau radio, malgré la formation et l'acquisition de nouveaux équipements.  La fréquence élevée du délestage de l’EDH à l'échelle nationale.  Le déficit budgétaire pour l'achat de combustible, entravant l'utilisation des groupes électrogènes.  L’insuffisance de la quantité des matériels nouvellement acquis, pour couvrir l'ensemble du territoire.  L`inexistence d’un service spécialisé dans la maintenance des communications au sein de la PNH.  Absence de budget type pour supporter l'entretien des différents systèmes de radio et de communication. Risque Significatif
  16. 16. 16 Opportunités Menaces  Les bailleurs de fonds ont fourni des équipements de dernière technologie.  Les bailleurs de fonds continuent de s’intéresser à ce volet, notamment les États- Unis d’Amérique et le Canada.  La MINUSTAH donne un appui constant à la PNH dans l’inspection sur le terrain et le fonctionnement du système de communication radio et du réseau local.  La PNH travaillera avec des moyens de communication vétustes  Faiblesse de la PNH dans la coordination des opérations de patrouille, manifestations ou interventions professionnelles, due au manque d’un réseau de communication adéquat.  Non atteinte des objectifs assignés par le Plan de Développement à la MINUSTAH. Conclusion / Synthèse Des efforts tendant à faire avancer cette activité ont été enregistrés durant la période couverte par ce rapport, notamment avec l’acquisition d’équipements de nouvelle génération donnés par le bailleur de fonds (États-Unis d’Amérique). Cependant, ces moyens acquis demeurent insuffisants. De même, les coupures intempestives de l’électricité, le manque de formation et l’inexistence d’un service spécialisé dans la maintenance des communications, sont des aléas qui ralentissent considérablement la réalisation de cette activité. Il est donc impératif que la MINUSTAH et la PNH ainsi que les bailleurs de fonds fournissent le maximum d’efforts afin de faire basculer de façon décroissante, le niveau de risque de cette activité. Tableau # 10 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 7 Élaborer un plan systématique pour l’entretien et la maintenance des bâtiments, véhicules et autres équipements Forces Faiblesses  Existence d’une pratique de gestion pouvant conduire à l’élaboration d’un document relatif à la Procédure Standard Opérationnelle (SOP) de supervision et de maintenance des véhicules.  Disponibilités d’un parc automobile et d’infrastructures et les attentes sont élevées en la matière.  Spécialistes disponibles à la PNH et sont appuyés et formés par la MINUSTAH et les bailleurs de fonds.  Manque de suivi des Procédures Standard Opérationnelle  Indisponibilité constante des pièces de rechange.  Absence de calendrier périodique de visites des véhicules afin de s’assurer d’un bon suivi et de voir à la disponibilité opérationnelle du matériel roulant.  L’inertie de la hiérarchie policière dans la gestion du parc automobile et l’entretien et la maintenance des bâtiments et des actifs de la PNH. Opportunités Menaces  Disponibilité des bailleurs de fonds à l’entretien du parc automobile et à construire de nouvelles infrastructures.  Accompagnement de la MINUSTAH à travers les recherches de fonds nécessaires à la réalisation des projets dans ce domaine  Existence de fournisseurs locaux capables de livrer des pièces de rechange.  Capacités des entreprises locales à réaliser les infrastructures.  La forte probabilité que la PNH dispose bientôt d’équipements obsolètes et de bâtiments qui ne seront plus en mesure de loger adéquatement les officiers de la PNH.  Baisse de la capacité opérationnelle des unités de la PNH par manque de moyens.  Démoralisation du personnel par manque de conditions de travail décentes à cause de la vétusté des infrastructures de la PNH. Conclusion / Synthèse Risque Significatif
  17. 17. 17 Des pratiques de gestion rudimentaires existent et doivent être formalisées par la mise en œuvre d’une Procédure de Standard Opérationnel de gestion du matériel roulant et infrastructures de la PNH. Cette formalisation des pratiques ne sera bénéfique que si la mise en application est faite rigoureusement. Toutefois, vue l’importance de cette activités dans le maintien et la croissance de la capacité opérationnelle et institutionnelle de la PNH, il est important de déployer toutes les énergies nécessaires pour ramener le niveau de risque significatif à un niveau modéré. Tableau # 11 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 8 Acquérir nouveaux moyens de transport. Forces Faiblesses  Existence d’un parc automobile, bien qu’insuffisant pour les besoins opérationnels.  Existence de procédures d’acquisition de matériel roulant par le biais du gouvernement d’Haïti et de la coopération bilatérale ou multilatérale.  Contribution constante de la MINUSTAH et des bailleurs de fonds à la réalisation de cette activité.  Appui constant de la MINUSTAH à la PNH dans la réalisation de certaines opérations à caractère policier.  Manque de gestion adéquat du matériel roulant.  Les responsabilités ne sont pas établies en cas de dommages au matériel roulant.  Utilisation irrationnelle du matériel pour des besoins autres que ceux du service.  Pas d’implication des chefs hiérarchiques dans la gestion et le suivi du parc automobile relevant de leur autorité. Opportunités Menaces  Appui du gouvernement à la PNH dans l’acquisition des nouveaux moyens de transport.  Disponibilité des bailleurs de fonds à intervenir dans ce domaine.  Le niveau du parc automobile de la PNH restera statique ou va diminuer.  Incapacité à accomplir les missions régaliennes (patrouille, couverture des manifestations, opérations ponctuelles) faute de moyens.  Incapacité d’inventorier le nombre de véhicules existant afin de connaitre où doivent se concentrer les efforts.  Démotivation des bailleurs de fonds à voir les donations non entretenues ou utilisées selon des objectifs autres. Conclusion / Synthèse Bien que le risque dans cette activité ne soit pas significatif, il est important que la PNH s’engage dans une dynamique de contrôle et de gestion appropriée du parc automobile afin d’inciter les bailleurs de fonds à donner davantage de véhicules ou à poursuivre l’assistance technique. Même si cette activité est à un niveau de risque modéré elle doit faire l’objet d’un suivi particulier parce qu’elle pourrait à tout moment basculer à un niveau significatif, affectant ainsi les besoins opérationnels de la PNH et par le fait même, l’atteinte des objectifs assignés par le Plan de Développement. Tableau # 12 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 9 Renforcer le fonctionnement de la Direction des Finances et de la Comptabilité de la PNH. Points forts Faiblesses Risque modéré Risque modéré
  18. 18. 18  Capacité de la Direction des Finances et de la Comptabilité (DFC) de la PNH à gérer les conjonctures budgétaires de la PNH.  Disponibilité de matériels informatiques adéquats suite à la remise par la MINUSTAH, d’équipements à l’intention de la DFC.  Existence d’un cadre juridique à travers la relecture de la Directive # 53, relative aux attributions, organisation et fonctionnement de la DFC au terme de plusieurs rencontres conjointes PNH-UNPOL.  Participation conjointe PNH-MINUSTAH à l’élaboration du budget de la PNH en vue de la prise en compte des prévisions du Plan de Développement 2012-2016 de la PNH.  Lenteur dans l’approbation et la signature de l’avant-projet de la Directive Générale # 53 par les autorités compétentes.  Insuffisance du budget alloué à la PNH pour chaque exercice fiscal.  Retrait des bailleurs de fonds dans le financement de certains projets de la PNH.  Manque d’administrateur de la PNH au niveau des Département, occasionnant ainsi la non prise en compte des besoins budgétaires desdits départements. Opportunités Menaces  Approbation par le Ministère de l’Économie et des Finances, des aménagements budgétaires proposés par la PNH au cours de l’exercice fiscal.  La prise en charge par le budget de l’État de certaines dépenses de la PNH.  Prise en charge de plusieurs projets inclus dans le budget de la PNH par les bailleurs de fonds.  Accompagnement de la composante policière de la MINISTAH par le suivi et conseils dans le cadre de l’exécution du budget de la PNH.  L’inapplication des nouvelles procédures budgétaires développées dans la Directive Générale # 53 révisée, conformément au Plan de développement.  Gestion annuelle du budget déficitaire par la DFC.  Suspension de plusieurs projets d’infrastructure par faute de budget d’investissement suffisant.  L’amenuisement des attentes prévues par le plan de développement. Conclusion / Synthèse Tel que prévu, la Direction des Finances et de la Comptabilité a bénéficié d’un renforcement de ses capacités opérationnelles par une dotation en matériels. La relecture de la Directive Générale # 53 constitue une reforme de taille dont l’approbation par le Directeur Général de la PNH va contribuer à coup sûr à la mise en œuvre du renforcement des capacités de la DFC. Activité dont le risque est modéré, il convient tout de même de déployer des efforts pertinents dans le domaine afin de préserver les acquis et réduire au mieux, le niveau de risque. Tableau # 13 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 10 Réviser les procédures et les méthodes d’appel d’offres, les procédures d’évaluation de sélection et d’attribution des marchés publics & standardiser les documents d’appel d’offres. Forces Faiblesses  Existence à la DFC, d’un service d’achats de la PNH et d’un comité d’appel d’offres à la DCAGS qui ont une certaine pratique et expérience des procédures.  L’élaboration conjointe PNH/MINUSTAH d’un Guide des procédures de passation de marchés publics.  L’engouement des membres de la DFC à utiliser des procédures et des méthodes d’appel d’offres, sur la base de textes obsolètes.  Rareté d’administrateur spécialiste des Achats et Approvisionnement. Risque modéré
  19. 19. 19  Élaboration et mise en œuvre du plan logistique de la PNH et du garage.  L’instabilité des UNPOL spécialistes dans le domaine pour assurer la continuité des activités.  La lenteur administrative des autorités de la PNH a approuvé les projets de textes qui leur sont soumis.  Absence de suivi ou de formation dans le cadre des procédures de passations des marchés publics. Opportunités Menaces  Disponibilité du service achat de la PNH à travailler avec les UNPOL de l’Unité Achats et Approvisionnements de l’AGS.  Existence d’entreprises (fournisseurs) capables d’appuyer la PNH dans ce domaine.  Accroissement des fournisseurs désirant obtenir les marchés de la PNH.  Utilisation par la PNH, de méthodes inappropriées dans la passation des marchés.  Blocage momentané ou durable des activités du service achats de la PNH.  Attribution douteuse des marchés de la PNH aux prestataires. Conclusion / Synthèse Le guide des procédures relatives à la passation de marchés publics a été révisé et élaboré par la commission conjointe PNH-UNPOL. Cependant, il est à noter qu’aucune évolution pertinente n’a été constatée par rapport à l’approbation et à la signature du document. Cette lenteur dans l’approbation des projets de textes constitue un blocage tendant à relever le niveau de risque de cette activité. Il est donc important d’y consacrer des efforts afin d’abaisser le niveau de risque de cette activité. Tableau # 14 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 11 Mettre à jour un système d’inventaire et de gestion des actifs de la PNH. Forces Faiblesses  Initiative de la PNH à installer le logiciel de gestion CHEVIN au niveau de la direction de la logistique.  Disponibilité de la MINUSTAH, par le biais du CSTI, à accompagner la PNH dans l’installation dudit logiciel.  La démonstration de la tenue d’un inventaire bien structuré devrait permettre de motiver les bailleurs de fonds à poursuivre leurs efforts.  Existence d’actifs conséquents à la PNH, nécessitant un suivi et un contrôle régulier.  Disponibilité de ressources humaines qualifiées MINUSTAH-PNH, pour accomplir cette activité.  Insertion, dans la formation du Programme d’Accompagnement des Cadres (PAC), de modules sur la gestion logistique et son extension à la formation des Inspecteurs.  Gestion archaïque (inventaire compilé en format papier) des actifs de la PNH.  Durée prolongée (1 et 2 ans) pour le développement de la base de données.  Manque de connaissance approfondie du système d’inventaire par les gestionnaires de la PNH (commissariats, sous-commissariats, unités spécialisées).  Les commissaires ayant reçu la formation en gestion logistique rencontrent des contraintes budgétaires lorsque vient le moment de mettre en pratique leur expérience.  Absence de « règles » à la PNH pour fixer les délais d’amortissement des équipements et véhicules en vue d’une planification pour leur remplacement. Opportunités Menaces Risque modéré
  20. 20. 20  Appui éventuel des bailleurs de fonds dans la mise en œuvre des systèmes d’inventaire et de gestion des actifs.  Présence de ressources humaines qualifiées à la MINUSTAH (Experts en informatique, UNV et Civils) capables d’appuyer à plein temps la PNH dans la réalisation de cette activité.  Retard de la mise en place des bases de données qui devrait permettre une bonne gestion de l’inventaire des actifs de la PNH.  Non atteinte des objectifs dans le délai imparti par le Plan de Développement.  Diminution de la capacité opérationnelle de la PNH, liée au manque de lisibilité des moyens disponible. Conclusion / Synthèse Certes des avancées ont été faites, particulièrement au niveau du développement de la base de données, à travers la mise en place par un groupe d’experts, composé du Directeur Logistique PNH et son Adjoint et des membres de TSS (UNPOL, UNV et Civils). Toutefois, des inquiétudes tendant à rehausser le niveau de risque subsistent, surtout dans l’acquisition du logiciel et l’assignation d’experts en informatique (UNV et Civils) à plein temps en collaboration avec les homologues de la PNH. Il est donc souhaitable de contrôler le niveau de risque de cette activité qui pourrait s’accentuer et compromettre les acquis et l’atteinte des objectifs assignées par le Plan. Tableau # 15 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 12 Mener un inventaire physique annuel des véhicules, des motos et des bateaux pour déterminer l’état de la flotte de la PNH. Forces Faiblesses  Motivation de l’équipe de Gestion de la Flotte et de l’Atelier de la PNH pour l’acquisition d’une base de données permettant une bonne gestion du parc des matériels roulants et navals.  Début des travaux par une équipe conjointe PNH/MINUSTAH relatifs à l’élaboration d’ébauches de plusieurs Procédures Standard Opérationnelles afin de répondre aux besoins présents de la PNH.  Régularité des missions d’inspection du parc automobile et de la flotte navale dans plusieurs régions.  La mise en place d’une véritable équipe d’experts, formés pour accomplir les visites périodiques (mensuelles, trimestrielles et annuelles) dans toutes les unités de la PNH, y compris les unités départementales.  L’indisponibilité d’informations fiables sur le parc et la flotte de la PNH.  Existence de pratiques de gestion rudimentaires.  Difficulté pour finaliser les ébauches des Procédures Standard Opérationnelles (PSO).  Problème de coordination des missions d’inspection du parc et de la flotte, en raison de l’indisponibilité des participants.  Lien entre cette activité et l’activité numéro 7, donc sa mise en œuvre est subordonnée à la gestion des risques de ladite activé.  Manque de prise en compte des recommandations des missions d’inspection. Opportunités Menaces  Présence à la MINUSTAH d’instances capables d’appuyer de telles initiatives.  Disponibilité de la PNH à œuvrer dans le sens de la mise en œuvre de cette activité.  Activités incluses dans les priorités des bailleurs de fonds.  Difficultés à pouvoir supporter les activités opérationnelles de la PNH.  Démotivation des bailleurs de fonds à octroyer des moyens logistiques.  Compromission de la mise en œuvre de l’activité conformément au temps Risque modéré
  21. 21. 21 imparti par le Plan de Développement 2012-2016. Conclusion / Synthèse Des avancées sont constatées dans la formation et l’équipe de gestion de la flotte et de l’atelier tient à jour une base de données des véhicules de la PNH qui demeure incomplète et obsolète. Bien que la planification des visites en région pour évaluer le parc automobile de la PNH soit amorcée, il faudrait que les actions consécutives puissent être engagées par la PNH et la MINUSTAH afin que le niveau de risque de cette activité soit abaissé au mieux, en vue d’atteindre les résultats escomptés par le Plan de Développement. Tableau # 16 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 13 Créer un nouvel atelier d’entretien et de maintenance mécanique pour la PNH. Forces Faiblesses  L'atelier central PNH, situé à Delmas 2 à Port- au-Prince, répond à certaines normes et exigences d’un atelier moderne de maintenance et d'entretien d’un parc automobile.  L'atelier central est équipé d'un outillage récent et d'équipements mécaniques qui répond de manière satisfaisante aux exigences.  Disponibilité au niveau de l'atelier central d’une ressource humaine compétente.  Existence au niveau de l'atelier central PNH d’une bonne pratique de planification des besoins en pièces de rechange.  Disponibilité d’un plan logistique permettant de connaître les besoins annuels de l’atelier, la liste des prix ainsi que les fournisseurs aptes à satisfaire les commandes en pièces de rechange.  L'absence de budget et de fonds disponibles au profit de l’Atelier pour se procurer des pièces de rechange.  Manque d’information et d’évaluation par les autorités de la PNH sur les besoins futurs de la flotte et les coûts de fonctionnement de l'atelier.  Multiplicité des variétés, de marques et modèles d’engins dans la flotte PNH nécessitant un grand stock de pièces de rechange.  Les problèmes de bonne gestion sont récurrents au sein de l'atelier.  Absence d’un système de contrôle administratif de l’atelier.  Difficultés procédurales de contrôle de la mise à la réforme des véhicules jugés non réparables, afin d’assainir l’intérieur de l’Atelier. Opportunités Menaces  Forte implication des autorités de la PNH et de la MINUSTAH à rehausser le niveau de travail de l’atelier.  Visites périodes de l’Inspection Générale de la PNH à l’atelier, permettant d’exercer un contrôle de la gestion, de la prestation, de l’évaluation des besoins et du recensement des difficultés.  Engagement considérable de la MINUSTAH dans une gestion efficiente de l’atelier par la formation du personnel.  Intérêt des bailleurs de fonds et de pays donateurs à y investir pour un meilleur entretien et suivi des moyens qu’ils octroient à la PNH.  Détérioration du matériel pour une panne mineure.  Transformation de l’atelier en un parc d’épaves de véhicules.  Diminution de la performance opérationnelle de la PNH par l’indisponibilité constante des moyens par faute de fluidité dans l’entretien et le dépannage des véhicules  Déviation de la MINUSTAH, d’objectifs prioritaires, relatifs à la mise en œuvre du Plan de Développement. Conclusion / Synthèse Risque bas ou inexistant
  22. 22. 22 Le renforcement de l’atelier a permis une amélioration de son fonctionnement et de son efficacité. Cependant, des dispositions doivent être prises pour l’allocation d’un budget conséquent, afin d’éviter que les véhicules ne soient immobilisés pour des pannes négligeables. Pour le moment, il y a des acquis qu’il faut pérenniser pour tempérer le niveau de risque en renforçant d’avantage les capacités budgétaires et professionnelles de l’atelier déjà existant. Tableau # 17 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 14 Construire de nouveaux bâtiments et rénover des installations policières déjà existantes. Établir des projets y afférents pour attirer la contribution de la communauté internationale. Forces Faiblesses  Existence à la PNH, d’initiatives tendant au renforcement des capacités de la PNH en infrastructures, par la poursuite de nouvelles constructions et réhabilitations existantes.  Disponibilité de dossiers techniques élaborés conjointement par la MINUSTAH et la PNH, en vue de les soumettre aux donateurs pour la réalisation de nouvelles constructions et la réhabilitation d’infrastructures existantes et qui ont été ciblées.  Existence de ressources humaines qualifiées (Unité des infrastructures de la MINUSTAH et de la PNH).  Existence de moyens roulants et logistiques pour effectuer des visites de sites.  Elaboration régulière de tableaux des divers projets de construction et de réhabilitation des infrastructures de la PNH avec un synoptique sur leur état d’avancement.  Amélioration des conditions de travail de la PNH et de l’accueil des usagers.  La suspension des projets devant être supportés par le gouvernement Haïtien  Insuffisance du budget alloué à la PNH.  Manque d’engagement de l’Unité des Infrastructures de la PNH dans la réalisation des projets.  Inexistence d’initiatives internes à la PNH dans le cadre de la réhabilitation, la maintenance et l’entretien courant des infrastructures, même nouvellement construites.  Insuffisance du budget d’investissement alloué annuellement à la PNH.  Utilisation fréquente du budget d’investissement pour couvrir les déficits budgétaires de la PNH. Opportunités Menaces  Support des bailleurs de fonds dans la réalisation de nouvelles infrastructures et la réhabilitation d’autres existantes.  Accompagnement de la MINUSTAH par le conseil, le suivi régulier des travaux et le suivi après remise.  Prise en compte de certains projets de réalisation de bâtiments ou de réhabilitation dans le budget d’investissement annuel de la PNH.  Les travaux sont réalisés sur la base de dossiers techniques préparés dans le cadre du nouveau catalogue de projets par le TSS de la MINUSTAH et le service d’ingénierie de la PNH.  Augmentation d’infrastructures vétustes ne répondant pas aux cadres de travail.  Réduction des capacités d’accueil de la PNH  Démotivation des bailleurs de fonds à réaliser des infrastructures ou à réhabiliter celles existantes.  Incapacité de créer des conditions de police de proximité si les infrastructures n’attirent pas ou n’offrent pas de cadre d’accueil à la population. Conclusion / Synthèse Risque Significatif
  23. 23. 23 La réalisation et la réhabilitation de plusieurs commissariats, sous-commissariats et antennes ont été effectuées pendant la période couverte par le présent rapport. Au total, 70 projets de construction /réhabilitation d’infrastructures de la PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35 projets ont un dossier d’évaluation technique préparé et sont en attente de financement. C’est donc dire que 50% des projets considérés dans la période visée par ce rapport sont en cours d’exécution et les autres ont été soumis à une évaluation technique et sont en attente de financement. La réussite et la viabilité de cette activité est tributaire d’un engagement financier accru du gouvernement. Par ailleurs, l’appui financier des pays contributeurs sollicité et recueilli lors des réunions du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS) est indispensable pour la construction et le maintien d’infrastructures adéquates à travers le pays, ce qui renforcent les capacités de la PNH afin de mieux servir la population et réduire le niveau de risque, bien que les avancées soit salutaires. Tableau # 18 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 15 Améliorer le fonctionnement de la DCASG de la PNH et la mise à jour de la Directive Générale No.52 Forces Faiblesses  Existence de cadre légal, bien que obsolète, pouvant favoriser les projets de réformes relatives à la DCSAG.  Poursuite des efforts de révision de la loi de 1994, portant création de la PNH par l’Unité des Affaires Légales.  Travail de l’Unité des Affaires Légales de l’AGS sur la DCASG nouvelle formule, par la relecture de la directive No. 52.  La non mise à jour, par commission responsable, de la Directive No. 52.  Peu ou pas de collaboration de la part de l’unité IGPNH, avec la DCASG/DGPNH.  Inexistence de contacts réguliers et absence de l’équipe conjointe. Opportunités Menaces  Engagement des autorités de la PNH et de la MINUSTAH dans la révision systématique de la loi du 29 novembre 1994, favorisant la prise en compte de l’avant-projet de la directive No. 52 ;  Existence de ressources MINUSTAH-PNH, capables d’effectuer les travaux de relecture.  Existence officielle d’une commission conjointe qui conduira les projets de réformes de la PNH en général et touchant la DCASG.  Sans la relecture de la Directive No. 52, les projets d’érection de plusieurs directions de la DCAGS en direction centrale ne verront pas le jour.  Régression des initiatives en matière de renforcement des capacités institutionnelles de la PNH.  Non atteinte des objectifs du plan de développement dans le délai imparti. Conclusion / Synthèse Dans le cadre de cette activité, des efforts tendant à la rédaction des directives relatives aux directions de la DCASG qui doivent être érigées en Directions Centrales, ont été déployés, notamment l’avant-projet de directive générale relative à la Direction Centrale de l’École et de la Formation Permanente ; l’avant-projet de la Directive relative à la Direction Centrale des Ressources Humaine de la Santé et du Bien-être et de la Direction Centrale de l’Administration Pénitentiaire. Après ces efforts, il ne reste que l’avant-projet de la Directive Générale de la DCASG à rédiger, qui passe par la mise sur pied d’un comité conjoint. Si rien n’est acquis, le risque d’avoir des avancées notables serait plus grand. Donc il est impératif que la PNH et la MINUSTAH déploient des efforts conjoints pour contenir les risques qui se profilent. Risque Significatif
  24. 24. 24 Composante 2 : Ressources Humaines et Formation Analyse L’érection de la direction du personnel de la PNH en Direction Centrale des Ressources Humaine, de la Sante et du Bien-être qui sera chargée entre autres, de la mise en place d’un système d’évaluation de la performance des policiers sont deux conditions majeures pour améliorer la gestion des ressources humaines. Mais ces deux activités peinent à avancer, étant intimement liées au programme global de réforme institutionnelle, touchant à la loi portant création de la PNH de date 29 novembre 1994 qui crée et détermine les modalités d’organisation et de fonctionnement de la PNH. En effet, durant la période couverte par le présent rapport des efforts ont été consentis pour accroître les ressources humaines de la PNH à travers le recrutement et la graduation de 1058 aspirants dont 111 femmes au profit de la 24ème promotion. La même période a été marquée par l’entrée à l’École Nationale de Police, en mai 2014, de 1145 aspirants dont 117 femmes. Ce groupe confirme la 25ème promotion. La poursuite du processus a été planifié par le recrutement progressif de la 26ème pour l’année 2015 et de la 27ème pour l’année 2016. En outre, sur le plan du recrutement et de la formation, le Plan stratégique de formation de la PNH doit permettre d’impulser une nouvelle dynamique pour garantir une formation de qualité. Rappelons que l’École Nationale de Police dispose d’un corps d’instructeurs, mais il est indispensable de renforcer leurs capacités en matière de formation spécialisée et sur le terrain (formation permanente). De même, cette formation doit être suivie par des mesures d’accompagnement, notamment des traitements et dotations particuliers afin de rendre les fonctions attrayantes, plus valorisantes et permettre l’émergence d’une ressource sélective et de qualité. Cette démarche pourra contribuer à professionnaliser les instructeurs mais aussi à pérenniser les acquis de leurs expériences. Au cours de cette période et une fois encore, le processus de recrutement de l’Institution a nécessité du support financier de la communauté internationale afin d’atteindre les objectifs quantitatifs. Cela, ne devrait pas être le cas nécessairement. Par contre, l’objectif est que la PNH doit avoir l’autonomie financière pour couvrir les coûts des processus de recrutement et de formation. Un meilleur engagement du gouvernement en matière budgétaire au profit de la PNH, ainsi qu’une meilleure coordination avec les institutions étrangères de formation policière via le COMOS, permettrait de mieux orienter leurs propositions sur les réels et utiles besoins en formation de la PNH. En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 2, deux (02) sont au vert et montrent un risque bas ou inexistant, trois (03) au jaune ou risque modéré, deux (02) en orange dont le risque est significatif et une (01) est en risque élevé.
  25. 25. 25 Tableau # 19 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 2 Niveau de risque Risque bas ou inexistant Risque modéré Risque Significatif Risque élevé Nombre d’activités 2 3 2 1 Tableau # 20 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 16 Augmentation des effectifs de 10106 (fin 2011) à un minimum de 15000 officiers en 2016. Points forts Faiblesses  Existence d’un cadre légal (Directive 62) régissant le recrutement de la PNH.  Décentralisation des bureaux du Service de Recrutement Permanant de la PNH permettant aux jeunes dans les départements de s’inscrire au concours.  Dotation des bureaux du Service de Recrutement Permanant de la PNH par la MINUSTAH en matériels informatiques, dans le cadre du renforcement des capacités.  Exécution scrupuleuse des chronogrammes du Plan de Développement en matière de recrutement des aspirants.  Directive obsolète ne rendant pas facile les conditions du recrutement à la PNH.  Manque de budget autonome à la PNH pour couvrir les dépenses relatives aux frais de la visite médicale des postulants.  Centralisation de plusieurs étapes du processus à Port-au-Prince, occasionnant l’abandon de certains postulants par faute de tuteur.  Long processus, favorisant l’abandon et la démoralisation de certains postulants. Opportunités Menaces  Engagement de la PNH par le suivi et l’exécution du chronogramme de recrutement des aspirants.  Intérêt de la jeunesse à intégrer la PNH.  L’implication du Service de Recrutement Permanent de la PNH dans les foires de l’emploi organisé par la MINUSTAH, en octroyant un kiosque audit service.  Implication des bailleurs de fonds (particulièrement INL, Ambassade des Etats Unis) dans le processus de recrutement.  Désengagement des bailleurs de fonds dans le financement continu du processus de recrutement, pouvant affecter considérablement l’atteinte des objectifs du Plan 2012-2016.  Indisponibilité des ressources humaines pour couvrir le maillage territorial ou faible ratio police/population.  Non rajeunissement du personnel de la PNH.  Les objectifs de la MINUSTAH d’atteindre les 15000 policiers à l’horizon 2016, ne se concrétiseront pas. Conclusion / Synthèse Bien que le processus de recrutement continue d’être respecté par la régularité des 23ème, 24ème et 25ème promotions, le défi reste encore pour la rentrée de la 26ème et de la 27ème. À cet effet, il est important que des efforts soient fournis pour attribuer à la PNH, un budget dédié spécifiquement au recrutement surtout dans le cadre de prise en charge des frais médicaux. Les appuis de la communauté internationale doivent continuer dans ce domaine afin d’éviter que le niveau de risque de cette activité phare, ne soit relevé. Risque modéré
  26. 26. 26 Tableau # 21 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 17 Augmenter le nombre des cadets féminins accomplissant la formation de base pour chaque promotion entre la période 2012 à 2016. Forces Faiblesses  Intensification par le personnel du Service de Recrutement Permanent de la PNH soutenu par l’Unité Recrutement de la MINUSTAH, des campagnes de sensibilisation pour encourager les femmes à intégrer la PNH.  Continuité de l’octroi à la PNH par la Colombie, de 10 places par an exclusivement destinées aux femmes.  Augmentation du taux d’inscription et de réussite des femmes par promotion, le processus est passé de 7,40% à 11,53% entre la 24ème et la 25ème promotion.  Les facteurs historiques, culturels et sociaux ne militent pas en faveur du métier des armes pour les femmes en Haïti.  Centralisation d’une bonne partie des épreuves à Port-au-Prince amène certaines filles inscrites à renoncer, par faute de soutien (tuteur) dans la zone métropolitaine. Opportunités Menaces  Accompagnement des États Unis d’Amérique et de la Colombie dans le recrutement des femmes à la PNH et de leur insertion dans l’institution policière.  Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH à atteindre l’objectif de 11% de femmes à l’horizon 2016.  La régularité des campagnes d’information d’envergure (foire de l’emploi).  Absence de relève de la junte féminine actuelle de la PNH qui est vieillissante.  Difficulté d’atteindre les objectifs assignés par le Plan de développement. Conclusion / Synthèse Malgré une amélioration significative de l’insertion féminine au sein de l’Institution de la PNH qui est un signal positif et qui doit encore être soutenu par la hiérarchie, des efforts restent encore à fournir pour rehausser le taux de participation des femmes au processus de recrutement des aspirants de la PNH. Donc, bien que le niveau de risque de cette activité soit négligeable, il est important d’y déployer des efforts afin d’éviter l’intrusion d’un risque quelconque dans la mise en œuvre de cette activité. Tableau # 22 : Analyse de Risques Composante 2/ Activité # 18 Mettre en application un système de gestion effective des ressources humaines Forces Faiblesses  Volonté Politique par l’implication du Premier ministre ayant approuvé le projet de mise en place d’une commission à travers le CSPN, sur proposition du DG PNH.  La mise en place d’une commission conjointe PNH/UNPOL / Juristes haïtiens, pour la révision de la Loi du 29 Novembre 1994, portant création de la PNH doit  Lenteur dans le processus de révision de la Loi portant création de la PNH.  Système de gestion des ressources humaines non informatisé, occasionnant une gestion inappropriée des ressources ne rendant pas visible les efforts déployés. Risque modéré Risque Significatif
  27. 27. 27 permettre de doter la PNH d’une structure spécialisée.  Prise en compte dans le Plan de Développement 2012-2016, de la création au sein de la PNH d’une Direction Centrale des Ressources Humaines, de la Santé et du Bien-Être.  Élaboration d’un avant-projet de directive relatif à la Direction Centrale des Ressources Humaines, de la Santé et du Bien-Être, qui sera prise en compte dans le cadre de la relecture de la loi du 29 novembre 2014, portant création de la PNH.  Disponibilité de ressources au niveau de la PNH et de la MINUSTAH. Opportunités Menaces  L’existence d’un système de gestion des ressources humaines à la PNH bien qu’obsolète, ne nécessite qu’une modernisation pour répondre aux besoins.  Participation de l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH) dans la réforme de l’administration de la fonction publique en général et de la PNH en particulier.  Accroissement des ressources humaines par le biais du recrutement et des nouvelles promotions.  La mauvaise utilisation des ressources financières allouées à la PNH par le paiement des salaires aux membres « inactifs » de la PNH.  Concentration des ressources dans la zone métropolitaine au détriment des neuf autres départements.  Absence de présence policière en fonction des besoins en sécurité de la population. Conclusion / Synthèse La mise en place de la commission chargée de la relecture de la loi organique créant la PNH, qui prendra en compte l’érection de la Direction du Personnel en Direction Centrale des Ressources Humaines, de la Santé et du Bien-être, est un atout majeur pour la mise en œuvre de cette activité. Cependant, la lenteur dans le démarrage des travaux constitue un facteur non négligeable qui pourrait considérablement rehausser le niveau de risque de cette activité. Il est donc important que des efforts soient déployés pour baisser ou éradiquer les risques liés à cette activité. Tableau # 23 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 19 Finaliser et soumettre pour approbation au CSPN le statut particulier du personnel PNH Forces Faiblesses  Le statut particulier a été signé le 20 juin 2013 par le Premier ministre, en même temps qu’une lettre de mise en application.  Un projet de vulgarisation du statut a été élaboré par une équipe conjointe PNH/UNPOL.  La mise en œuvre du statut particulier engendre des incidents financiers par l’accroissement du chapitre du Budget de la PNH dédié à la dépense du personnel (salaire).  Lenteur administrative dans la mise en application sur le terrain des directives édictées par les hautes autorités. Risque bas ou inexistant
  28. 28. 28  Les observations recueillies à la suite des séances de vulgarisation ont été compilées et transmis au CSPN. Opportunités Menaces  Disponibilité de ressources humaines au sein de la PNH et de la MINUSTAH pour conduire la relecture du statut.  Engagement des autorités politiques (CSPN) et de la DGPNH à doter la PNH d’un statut particulier régissant le plan de carrière du personnel policier de la PNH.  Persistance de la gestion informelle de la carrière du personnel policier de la PNH.  Favoriser les abandons par manque de droits et avantages liés à la fonction policière.  Droits, devoirs, récompenses et sanctions ne seront pas déterminés et attribués de façon appropriée. Conclusion / Synthèse La signature et la mise en application du statut particulier ont permis l’exécution à hauteur de souhait de cette activité et d’anéantir le niveau de risque en le classant parmi les activités dont le niveau de risque est modéré ou inexistant. En effet, des mesures doivent être prises pour accomplir les travaux de relecture du texte en vue de la prise en compte des observations et des imperfections. L’insertion de ces observations vont permettre de définir clairement le plan de carrière du personnel policier et de rendre plus attrayante, la fonction policière. Ainsi, le niveau de risque sera au bas de l’échelle, voire inexistant. Tableau # 24 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 20 Mettre à jour et veiller à l’application de l’ordre général No. 8, relatif à l’évaluation des performances des membres de la PNH. Forces Faiblesses  Désignation d’un point focal PNH qui travaillera en étroite collaboration avec le personnel de l’Unité Ressources Humaines de la MINUSTAH en vue de l’accomplissement.  Tenue de plusieurs rencontres préliminaires dans le cadre de la mise en place d’une commission devant élaborer une fiche d’évaluation type du personnel de la PNH.  Existence de documents dont des fichiers électroniques permettent à une commission conjointe PNH/MINUSTAH de faire une mise à jour des bases de données du personnel de la PNH par catégories, grades et services.  L’existence de textes statutaires (Statut Particulier) déterminant les conditions de l’évaluation du personnel de la PNH.  Non effectivité de la colocation entre la Direction du Personnel de la PNH et l’Unité Ressources humaines /MINUSTAH.  Les fichiers de la Direction du Personnel de la PNH ne répondent pas aux normes prescrites en matière de gestion des Ressources Humaines.  Manque de coordination effective avec tous les services PNH impliqués dans le suivi du système d’évaluation.  Non engagement définitif des autorités de la PNH à la mise en œuvre d’un système d’évaluation du personnel de la PNH. Opportunités Menaces  Appui des UNPOL de l’Unité Ressources Humaines en colocation avec la direction du personnel de la PNH.  Appui de la MINUSTAH (TSS) pour la formation en informatique du personnel de la direction du personnel de la PNH.  Une implication impérative de la haute hiérarchie policière s’impose pour la mise en œuvre d’un système fiable, afin que cette activité puisse se réaliser d’ici l’horizon 2016. Risque élevé
  29. 29. 29  Disponibilité du Directeur Général de la PNH, pour la mise en œuvre d’un système d’évaluation de la performance des membres de la PNH.  Pas d’avancement systématique du personnel par manque d’évaluation qui permet de faire les nominations dans les différents grades de la PNH.  Créer un sentiment de mécontentement au sein du personnel de la PNH, par le fait qu’il serait difficile d’identifier les plus méritants. Conclusion / Synthèse Des efforts ont été consentis dans l’accomplissement de cette tâche, comme entre autres la désignation du point focal, la tenue de rencontres préliminaires en vue de la mise en place d’une commission conjointe PNH/UNPOL qui sera chargée d’élaborer une fiche d’évaluation type. Cependant des difficultés persistantes subsistent, mettant en relief le niveau de risque de cette activité. Il est donc urgent que le haut commandement à travers la direction du personnel, avec le concours des UNPOL de la MINUSTAH, s’active en primo pour la mise en place de la commission conjointe visant à élaborer la fiche d’évaluation et en secundo, impliquer la chaine hiérarchique (Commissaires, Directeurs Départementaux et Centraux) de la PNH pour une évaluation périodique du personnel placé sous leur responsabilité. Alors, cette activité dont le niveau de risque est élevé, nécessite une implication directe de la PNH/MINUSTAH en vue de baisser le niveau de risque et d’atteindre les objectifs assignés par le Plan de Développement. Tableau # 25 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 21 Créer et renforcer le système de formation policière. Forces Faiblesses  La création de l’ANP en 2012, dans le cadre du renforcement des capacités institutionnelles de la PNH.  La mise en œuvre de programmes de formation avancée et de formation des cadres (PAC).  Le fonctionnement permanent et continu de l’ENP avec l’accroissement du corps des instructeurs.  Disponibilité de formateurs PNH dans tous les départements pour assurer la formation continue.  La régularité du processus de recrutement.  La mise en priorité par les autorités de la PNH du renforcement des capacités des ressources humaines à travers les formations initiales, continues et permanentes.  Disponibilité de matériels didactiques (modules, brochures, etc.) légués par la Section Formation de la MINUSTAH.  L’érection de la direction de l’École en Direction Centrale des Écoles et de la formation permanente n’est pas effective en raison du retard dans la relecture et l’amendement de la loi du 29 novembre 1994.  L’insuffisance du budget alloué à la Direction des Écoles pour la formation.  La capacité d’accueil de l’ÉNP et de l’ANP est limitée pour abriter plusieurs séries de formations.  La dépendance du budget de l’Académie à l’aide extérieure (Canada).  Absence d’engouement des PNH formateurs à assurer la formation continue à l’ENP, à l’ANP ainsi que dans les départements. Opportunités Menaces  Le support de la Section Formation de la composante policière de la MINUSTAH.  Manque de coordination entre les institutions de formation (ENP et ANP) pourrait engendrer des dysfonctionnements qui risqueraient Risque Significatif
  30. 30. 30  Le soutien continu des bailleurs de fonds au profit de la formation du personnel de la PNH.  Appui des partenaires bilatéraux par l’octroi de bourses et de stages aux officiers de la PNH.  Initiation par la MINUSTAH, de plusieurs formations de formateurs dans tous les domaines enseignés à l’Ecole et à l’Académie (formations spécialisées, continues et gestion de la formation). d’entraver le développement de la carrière policière et la professionnalisation des membres de la PNH.  Retard dans le transfert des compétences en matière de formation.  Risque de ne pas atteindre les prévisions du Plan de Développement en matière de formation. Conclusion / Synthèse Des avancés concluantes ont été certes réalisées dans le cadre du renforcement des capacités en matière de formation de l’École et de l’Académie, mais le niveau de risques de cette activité demeure significatif en raison de la faiblesse de la capacité d’accueil des infrastructures, du manque de motivation des formateurs PNH (surtout ceux qui sont affectés aux Directions Départementales), de l’insuffisance ou la dépendance du budget alloué à la formation. Il serait donc impératif que le commandement de la PNH/MINUSTAH s’active par la prise de mesures urgentes en vue de pouvoir réduire au minimum le niveau de risque de cette activité. Tableau # 26 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 22 Augmenter le nombre des instructeurs de l’École de Police et la création du corps des instructeurs a l’Académie Nationale de Police. Forces Faiblesses  Existence, à l’École Nationale de Police, d’un corps d’instructeurs composé de 87 instructeurs dont 5 femmes.  Pourvoir l’École en personnel par le biais du DGPNH, après chaque graduation de promotion.  Disponibilité à l’Académie Nationale de police de 5 professeurs concepteurs (4 PNH et 1 civil) et de 14 professeurs vacataires.  Le lancement et poursuite favorable du Programme d’Accompagnement des Cadres (PAC) à l’ANP.  Disponibilité de modules de formation des formateurs.  Appui des UNPOL de la Section formation à assurer la formation des formateurs.  Insuffisance du nombre de formateurs PNH à l’ANP par rapport aux besoins.  L’irrégularité de programmes de recyclage des instructeurs de l’École Nationale de Police  Absence de programme de spécialisation des instructeurs de l’ENP.  Manque, au sein de l’ENP, de systèmes de formations spécialisées et de formations sur le terrain.  Insuffisance des moyens logistiques et financiers pour garantir la formation.  Manque de motivation des PNH instructeurs qui ne reçoivent pas de prime d’instructeurs.  Faiblesse de la capacité d’accueil des infrastructures. Opportunités Menaces  Approbation du Plan Stratégique de Formation permettant de former qualitativement et qualitativement les instructeurs pour assurer de façon autonome, les différentes formations.  Dévalorisation de la fonction d’instructeurs pouvant engendrer des cas d’abandon de la fonction d’instructeur et du niveau des formations dispensées. Risque modéré
  31. 31. 31  Le support des instructeurs UNPOL de la section formation de la MINUSTAH dans l’élaboration des modules, la planification et la tenue des formations des Formateurs.  Accompagnement des bailleurs de fonds par le financement des activités liées à l’accroissement des ressources humaines de l’Académie et de l’Ecole.  Existence à la PNH, d’un budget spécifique alloué à la formation même s’il demeure insuffisant.  Accentuer le manque de professionnalisme à travers le déficit de formation.  Incapacité de dispenser tous les modules de formation programmée à chaque entrée de promotion d’aspirants et de cadres.  Compromission des attentes du Plan de Développement. Conclusion / Synthèse Force est de constater que depuis 2009, le corps des instructeurs à l’Ecole Nationale de Police assument les différentes formations initiales des aspirants de police. Cependant, la tendance laisse apparaître un réel besoin de recyclage et de spécialisation, conformément aux objectifs fixés. Il est également impératif de créer, au sein du corps des instructeurs, des facteurs de fidélisation et d’attraction pouvant contribuer à l’augmentation du nombre d’instructeurs PNH qui apparaît comme un besoin urgent, compte tenu de l’augmentation progressive du nombre de recrues par promotion. En somme, le niveau de risque de cette activité est modéré en raison des efforts consentis dans le rapprochement des corps d’instructeurs de l’Ecole et de l’Académie, mais ces acquis doivent être pérennisés par l’intensification des formations de formateurs qui ramènera l’activité du niveau de risque modéré à un niveau de risque bas, voire inexistant d’ici l’horizon 2016. Tableau # 27 : Analyse de Risques Composante 2 / Activité # 23 Renforcer la coopération avec les Institutions étrangères de formation policière. Forces Faiblesses  Intensification de la coopération bilatérale dans le domaine de la formation entre la PNH et les institutions policières de plusieurs pays.  Implication des pays donneurs comme interface entre la PNH et les organisations internationales dans le cadre du renforcement des capacités de la PNH.  Octroi régulier de bourses de formation aux PNH par des institutions étrangères de formation policière.  Réunions fréquentes avec les pays contributeurs.  Participation fréquente de policiers haïtiens aux rencontres des organisations policières sous-régionales et internationales.  Visites périodiques des chefs de diplomatie étrangères et d’autres partenaires stratégiques étrangers au sein des structures de la police nationale dans le cadre du raffermissement des relations.  Manque de collaboration et de coordination dans la gestion des bourses de formation entre les structures en charge des relations internationales et celles en charge de la formation de l’ENP et de l’ANP.  Les formations ne sont pas toujours adaptées ou liées aux besoins réels de la PNH.  Absence de textes au sein de la PNH déterminant l’homologation des diplômes ou certificats de formations étrangères reçues par des participants PNH.  Manque d’engagement des autorités de la PNH à prendre le leadership de certaines organisations policières sous- régionales dans des domaines ou la PNH excelle. Risque bas ou inexistant
  32. 32. 32 Opportunités Menaces  L’engagement des pays donateurs à appuyer la PNH et la volonté de la PNH de mieux coordonner la gestion des bourses de formation octroyées en vue de mieux cibler les offres et les demandes.  Le rôle de la MINUSTAH à créer un cadre de concertation entre la PNH et des bailleurs de fonds à travers le Comité de la Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS).  Bonne prestation des participants de la PNH aux différentes formations à l’étranger.  Le niveau de professionnalisme de la police haïtienne favorise son intégration dans les formations policières sous régionales et internationale.  Le manque de coordination dans la gestion des formations étrangères engendre une duplication des formations reçues, disperse les efforts, les visions et les objectifs, ce qui pourrait à la longue, décourager les donateurs. Conclusion / Synthèse La coopération avec les institutions étrangères de formation policière est fondamentale dans le cadre du renforcement des capacités professionnelles et opérationnelles de la PNH. La création du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), rassemblant la PNH, la MINUSTAH et les pays contributeurs, constitue un cadre approprié pour la réalisation de cette activité. Ainsi informés, les pays pourraient mieux orienter leurs propositions sur les besoins en formation réels et utiles de la PNH et optimiseraient l’octroi des bourses d’étude. Cette activité se déroulant sans risque apparent, elle doit faire l’objet d’une attention particulière car elle contribue à extérioriser l’image et le professionnalisme de la PNH sur la scène internationale. Ainsi, il convient de corriger les faiblesses afin de faire disparaître les menaces qui pourraient à la longue, devenir des risques.
  33. 33. 33 Composante 3 : Prévention du Crime et de la Violence Analyse Depuis le début de la mise en œuvre du plan de développement en 2012 des efforts considérables ont été consentis par la Police Nationale d’Haïti et la composante police de la MINUSTAH dans le cadre de la prévention des crimes et de la violence, où certains crimes et formes de violences ont été sensiblement réduits. Quoiqu’il en soit, la période couvrant ce présent rapport n’a pas permis d’apprécier à juste titre, les résultats escomptés à travers les efforts systématiques de programmes cohérents pouvant décliner les mesures et les objectifs pris dans le cadre de la prévention du crime et de la réduction de la violence. Ainsi, la mise en œuvre d’une stratégie nationale de prévention du crime demeure un défi prioritaire et commun de la PNH et de la MINUSTAH. La prévention du crime et de la violence passe par l’utilisation d’outils d’analyse statistique, et l’application de directives claires données au personnel de la PNH, quant aux priorités retenues pour la lutte contre la criminalité. L`accès au numéro d’urgence « 114 » sur l’ensemble du territoire, l’augmentation de la couverture territoriale, la professionnalisation du CBIM du département de l’Ouest en raison de la densité des actes criminels, sont des préalables pour la mise en œuvre d’une stratégie nationale de prévention de crimes et de la violence par la PNH. En outre, l’élaboration de méthodes, de procédures d’emploi et de formation des équipes de police communautaire sont à prendre en compte pour renforcer le dispositif actuel. Enfin, une augmentation en ressources humaines et matérielles de la Direction de la Circulation et de la Police Routière (DCPR) permettra de réduire sensiblement le nombre d’accidents de la circulation. En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 3, trois (03) sont au jaune ou risque modéré et cinq (05) en orange dont le risque est significatif. Tableau # 28 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 3 Niveau de risque Risque bas ou inexistant Risque modéré Risque Significatif Risque élevé Nombre d’activités - 3 5 - Tableau # 29 : Analyse de Risques Composante 3 / Activité # 24 Créer un bureau de statistiques et d’analyse de la criminalité et de la violence relevant du Directeur de cabinet de la DG au sein du CRO Forces Faiblesses  L’engagement du chef du CRO pour développer le CRO.  Manque d’une équipe en permanence et d’une équipe chargée des statistiques Risque Significatif
  34. 34. 34 Tableau # 30 : Analyse de Risques Composante 3/ Activité # 25 Développer et mettre en œuvre une stratégie nationale de prévention du crime. Forces Faiblesses  Formations spécialisées dans les domaines techniques, juridiques de la méthodologie de l’enquête criminelle et des procédures pénales.  Le projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance en cours de finalisation n’est pas encore approuvé.  Le Centre d’Appels «114 » est en voie de modernisation grâce au soutien financier des USA.  La colocation du CRO avec le «Centre d’Operations Policière (POC) de la MINUSTAH.  Engagement du haut commandement de la PNH et de la MINUSTAH à créer le bureau de statistiques et d’analyse de la criminalité au sein du cabinet de la DGPNH. pouvant quotidiennement faire la compilation des informations du pays sur les faits saillants pour les dix (10) Centres Départementaux de Renseignement et d’Opérations (CDRO).  Manque de couverture du Centre d’Appel 114 sur l’ensemble du territoire national.  Lenteur dans la mise en place de l’équipe de la PNH qui sera chargée de travailler conjointement avec l’équipe UNPOL.  Lenteur dans la dotation de la PNH d’un outil d’analyse statistique efficace et adapté pour la criminalité.  Besoins en formations des PNH qui seront chargés d’animer le bureau de statistiques et d’analyse de la PNH.  Existence de bases de données obsolètes nécessitant un traitement et une modernisation. Opportunités Menaces  L’engagement des pays donateur (États- Unis) à appuyer la PNH et la volonté de la PNH.  Volonté de la MINUSTAH à transférer ses compétences à la PNH par la mise en œuvre de structures propres à la PNH.  L’accroissement de la criminalité favorise le soutien du gouvernement d’Haïti, à la création au sein de la PNH d’une telle structure.  Difficulté à faire des rapprochements judiciaires fiables pouvant contribuer à planifier des opérations de police bien ciblées ou à mener des enquêtes criminelles à hauteur de souhait.  Manque de suivi des informations criminelles pouvant contribuer au démentiellement des réseaux et des gangs.  Les criminels prendront toujours le dessus sur les actions de police.  L’accroissement de la criminalité et des réseaux criminels. Conclusion / Synthèse L’existence d’un service du CRO chargé de l’établissement des statistiques partielles au sein de la PNH, l’effectivité de la colocation entre le «Centre d’Opérations Policière (POC) de la MINUSTAH et celui de la PNH sont autant d’atouts favorisant la mise en œuvre de cette activité. Cependant, le niveau de risques est très élevé au regard des faiblesses. Toutefois, au regard de l’importance de cette activité, une attention particulière doit être portée par la hiérarchie de la PNH et de la MINUSTAH pour renforcer les moyens humains, matériels, technologiques et d’infrastructure pour assurer le fonctionnement effectif dudit bureau. Risque Significatif
  35. 35. 35  Collaboration effective des réseaux de communications pour la mise à disposition des données téléphoniques.  Obtention de la licence d’exploitation de la base de données de l’Office National d’Identification (ONI) permettant aux enquêteurs d’élargir leur sphère de recherche d’informations.  Répartition des ressources humaines et matérielles pas toujours opportune.  Lenteur administrative pour les réquisitions et autres demandes d’autorisation nécessaires aux enquêtes. Opportunités Menaces  Le projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance est en cours de finalisation avant présentation aux autorités compétentes. Les orientations stratégiques déclinées dans ce plan devraient permettre d’avancer plus efficacement avec une synergie plus grande de tous les acteurs concernés.  La formation d’enquêteurs plus professionnels, une meilleure collaboration entre les différents départements de la police et l’accès à des outils électroniques permettant d’approfondir les enquêtes pourrait dynamiser davantage cette activité.  La non approbation du projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance donnerait un coup d’arrêt à cette activité Conclusion / Synthèse La signature du projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance est essentielle pour infléchir durablement les tendances criminelles en Haïti. Les priorités qui seront adoptées devront être diffusées à tous les échelons de la PNH pour une meilleure prévention de la violence et des crimes. Celle-ci est tributaire en partie d’une meilleure répartition des ressources humaines et matérielles, qui contribuera à améliorer l’efficacité des différents services de la police. Tableau # 31 : Analyse de Risques Composante 3 / Activité # 26 Renforcer la capacité de la PNH pour réduire le nombre d’accident de la circulation. Forces Faiblesses  Appui de la composante police de la MINUSTAH par la mise en œuvre de base des données TMS (Ticket Management System) à la Direction de la Circulation et de la Police Routière (DCPR), dans le cadre des activités de mentoring des UNPOL.  Lancement de campagnes de sensibilisation sur la sécurité routière par la DCPR-PNH en appui avec la MINUSTAH.  Formation des PNH de la DCPR par la MINUSTAH sur l’utilisation des radars pour la surveillance des grands axes.  Renforcement de la visibilité policière dans les différents carrefours et sur les grands axes.  Insuffisance du chrono horaire dédié à la formation en circulation routière à l’École Nationale de Police.  Concentration de l’effectif de la DCPR à Port-au-Prince au détriment des autres départements du pays.  Les imperfections dans les gestes manuels de la régulation du trafic et lors des contrôles routiers provoquent des embouteillages importants.  Insuffisance des infrastructures et déficit de la signalisation routière.  Le manque de formation des officiers de constat des accidents de la route, et faible quantité de matériel adéquat au service OAVCT. Risque Significatif

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