1. Guide de la Relocalisation
ou de la Reconquête de marchés
Emmanuel VIELLIARD Mars 2010

2. S ommaire
Introduction
Quelques définitions :
Délocalisation
Sourcing en pays low cost
Implantation à l’étranger
Relocalisation
Reconquête de marché
1. Quelles sont les causes de la délocalisation ou du sourcing en pays low-
cost et pouvons-nous modifier ces causes.
2. Comment créer une dynamique de relocalisation au niveau des
entreprises
3. Comment créer une dynamique de re-sourcing en France au niveau des
donneurs d’ordre
4. Comment créer une dynamique d’offre au niveau des fournisseurs
français
5. Quelles actions faut-il engager pour obtenir des résultats
- au niveau des donneurs d’ordre
- au niveau des fournisseurs
6. Conclusion
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3. Introduction
Avant d’essayer d’identifier les facteurs propices à la relocalisation, nous
devons rappeler quelques définitions pour bien cerner le problème.
Délocalisation : Pour nous, ce terme définit en priorité l’action de fermer une
usine ou un atelier pour le transférer, plus ou moins à l’identique, dans un
autre pays ou une autre région pour des raisons économiques (la plupart du
temps pour des raisons de coûts de main d’œuvre).
Le « Sourcing » en pays « low-cost » : Ce terme englobe essentiellement une
décision d’acheter dans un autre pays pour profiter du différentiel de coût de la
main d’œuvre, ce qui permet normalement d’avoir un prix de revient rendu
moins élevé.
Il faut noter que l’analyse du coût complet (incluant les coûts qualité, les coûts
de stockage ou autres) est rarement faite au départ, mais surtout six mois ou
un an après pour vérifier si l’affaire est toujours aussi bonne.
L’implantation à l’étranger : C’est le fait de créer un bureau ou une filiale dans
un pays étranger. Cette création peut être commerciale, logistique ou de
production. Une implantation à l’étranger n’est pas forcément une
délocalisation (5% des cas). Ce peut-être un développement international de
conquête de nouveaux marchés (95% des cas).
Relocalisation : Il s’agit pour nous de l’opération inverse de la délocalisation,
c'est-à-dire de rapatrier dans le pays d’origine un atelier ou une usine qui avait
préalablement été délocalisé.
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4. La Reconquête de marchés : Dans le cadre de notre étude, nous nous
limiterons à la reconquête de marchés partis préalablement à l’étranger
(souvent en pays low-cost), et donc à la concurrence. La reconquête de ce type
de marchés consiste à analyser dans quelles conditions il est possible d’effacer
le différentiel qui a été la cause de la perte du marché. Ceci est possible, par
exemple, par une évolution de la technologie ou du process permettant de
réduire significativement la part de la main d’œuvre dans la fabrication.
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5. 1. Quelles sont les causes de la délocalisation ou du sourcing en
pays low-cost et pouvons-nous modifier les causes.
Avant de déterminer quels sont les facteurs susceptibles d’initialiser une
relocalisation, voyons d’abord quelles sont les causes de la délocalisation.
1 – Causes de la délocalisation
Si nous éliminons les causes indirectes telles qu’un outil vieillissant, des
difficultés de recrutement ou des effets d’aubaine comme des exonérations
d’impôts ou de taxe, la raison essentielle de la prise de décision d’une
délocalisation, c’est le différentiel du coût de la main d’œuvre.
Ainsi, par exemple le salaire d’un ouvrier non qualifié français est quatre fois
supérieur à celui d’un ouvrier polonais et dix fois supérieur à celui d’un ouvrier
chinois. Ceci se révèle de moins en moins vrai plus on monte dans la hiérarchie.
Cette différence s’aggrave bien souvent avec un taux de charges sociales plus
élevé en France que dans d’autres pays.
Ce différentiel de coût de main d’œuvre auquel s’ajoute éventuellement un
différentiel de charges sociales entraîne une augmentation du prix de revient
d’un produit d’autant plus importante que la part main d’œuvre est grande
dans la fabrication du produit. Cette différence sera très significative pour un
produit d’habillement où la part main d’œuvre est importante, alors qu’elle
sera plus faible pour un produit dont la fabrication est très automatisée.
2 – Pouvons-nous modifier ces causes ?
Au premier abord cela paraît difficile. Il n’est en effet pas pensable de baisser
les salaires bruts. Au contraire, la loi sur les 35 heures n’a fait qu’aggraver le
différentiel, puisque, en grande majorité dans le service public mais aussi dans
le privé, elle a aboutie à une augmentation des salaires bruts de 11,48%.
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6. En ce qui concerne les charges sociales, une diminution semble délicate en
regard de l’allongement de la durée de vie et de la retraite. Tout au plus
pouvons-nous envisager une redistribution de la charge totale qui permettrait
une baisse du coût du travail.
Par contre, nous pouvons espérer que les salaires des pays émergents
progressent rapidement et que le différentiel s’amenuise, jusqu’au moment où
les gains obtenus s’équilibrent avec les coûts engendrés par la délocalisation.
Mais n’y aura-t-il pas toujours des pays pauvres, prêts à accueillir des usines de
production ?
3 - La main d’œuvre est-elle la seule composante ?
Tout d’abord quelles sont les principales composantes dans la décision de
délocalisation ?
Nous pouvons les résumer à quatre :
# la matière première
# les investissements et les frais généraux
# le coût de l’énergie
# la main d’œuvre
a) Les matières premières et l’Energie
La mondialisation des marchés a entraîné un nivellement des prix des
matières premières et du coût de l’énergie. Il n’y a donc aujourd’hui que
très peu de différence sur les coûts de ces deux postes d’un pays ou d’un
continent à un autre.
Seules des politiques de subventions (PAC) ou des décisions politiques
anciennes (tarif EDF) peuvent provoquer des différences sensibles dans
ces domaines.
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7. b) Les investissements et les frais généraux
Pour autant que les moyens de production soient acquis dans des pays à
bas coûts de main d’œuvre ou que les services soient achetés
localement, il peut y avoir un différentiel sur ce poste. Cependant, si on
installe un équipement identique dans le cadre d’une délocalisation, le
différentiel n’est en général pas significatif. Il ne faut donc pas espérer un
gain sur ce poste.
L’essentiel du gain dans le cadre d’une délocalisation vient donc
essentiellement du différentiel de coût de la main d’œuvre, et plus
particulièrement de la main d’œuvre de production.
4 - Différents types de délocalisation
Nous voulons ici différencier la délocalisation complète d’un atelier ou d’une
usine, de la délocalisation de l’approvisionnement d’une pièce ou d’une famille
de pièce.
Dans le premier cas, il s’agit de la fermeture d’une usine dans un pays pour la
rouvrir dans un autre. Outre la volonté de faire des économies, il y a de
nombreuses autres composantes économiques, politiques et fiscales.
Dans ce document nous nous attarderons sur le second cas, à savoir la
délocalisation de l’achat de pièces ou de composants dans un pays dit « low
cost ». Ces actions, beaucoup moins médiatiques que des déménagements
d’usines, n’en sont pas moins destructrices d’emplois, mais surtout elles ne se
voient pas car elles touchent la plupart du temps des Petites et Moyennes
Entreprises. De plus, ce sont des décisions qui sont bien souvent prises par des
échelons intermédiaires (Services Achats) qui ne se réfèrent qu’au prix d’achat
de la pièce sans prendre en considération le coût complet, notamment les
coûts induits de non-qualité (rebuts, contrôles, stockage, etc…), sans parler des
arrêts de chaîne.
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8. 5 - Quelles questions faut-il se poser avant de délocaliser l’achat ou la
fabrication d’une pièce dans un pays dit « low cost » ?
La première question à se poser est la décomposition du prix de revient de la
pièce dans les quatre postes de dépenses citées plus haut :
# la matière première
# l’énergie
# les équipements (machines utilisées)
# la main d’œuvre
Prenons deux exemples :
Le premier, un article textile de base, type tee-shirt ou pantalon. Pour fabriquer
cet article, supposons que nous arrivions à la répartition suivante des coûts en
Europe de l’Ouest :
la matière première …………………………………. 10%
l’énergie ……………………………………………………… 5%
les équipements …………………………………………. 10%
la main d’œuvre …………………………………………. 75%
Nous voyons immédiatement que si nous fabriquons ou achetons ces produits
en Chine où la main d’œuvre est dix fois moins chère, nous obtenons une
économie d’au moins 65% sur la valeur totale, ce qui couvre très largement les
frais de transport, douane ou même non-qualité. Dans ce cas, il est préférable
pour l’entreprise fabriquant ce type de produits en Europe de l’Ouest de
s’orienter vers des produits plus « haut de gamme ».
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9. A contrario, si nous prenons en deuxième exemple, un produit nécessitant une
matière première chère et qui peut être fabriqué en série avec des machines
complexes, automatisées utilisant peu de main d’œuvre non qualifiée, nous
obtenons une répartition des coûts très différente :
la matière première …………………………………. 30%
l’énergie ……………………………………………………… 10%
les équipements …………………………………………. 40%
la main d’œuvre …………………………………………. 20%
Nous voyons dans ce cas que l’économie sur la main d’œuvre ne représente
plus (dans le cas d’une délocalisation en Chine) que 18%. Si on y ajoute les frais
de transport et de douane, le différentiel devient inférieur à 5% - autrement dit
- inintéressant.
La connaissance de la décomposition du prix de revient d’un produit est donc
essentielle dans la prise de décision.
6 - Comment créer une dynamique de relocalisation au niveau des clients ?
Il convient d’abord de faire l’analyse précédente pour tous les produits qui ont
été délocalisés. Dans tous les services achats des sociétés françaises d’une
certaine taille, il faut confier à un ingénieur la décomposition de ces prix de
revient, comme nous l’avons fait plus haut.
Si dans cette décomposition, la part main d’œuvre directe
- en prix français est supérieure à 50% du prix de revient total, ou
- en prix chinois est supérieure à 7% -------------------------
 il est alors probable que l’on ne revienne pas en arrière.
Mais si le coût de la main d’œuvre directe :
- en prix français est inférieur à 30% du prix de revient total, ou
- en prix chinois est inférieur à 5% -------------------------
 il est quasiment certain que la décision de délocaliser a été
une mauvaise décision et qu’il faut revenir en arrière.
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10. Si nous nous trouvons au milieu, il faudra trouver un fournisseur « intelligent »
pour envisager une relocalisation.
7 - Comment créer une dynamique d’offre de relocalisation au niveau des
fournisseurs ?
Lorsque l’on est fournisseur et que l’on a vu au cours des années, un certain
nombre de produits partir dans les pays « low costs », il faut repenser sa
stratégie produits.
Si les produits existent toujours, il faut en choisir une dizaine, qui ont les
caractéristiques suivantes :
# des séries suffisantes
# des formes et des opérations complexes mais qui peuvent être
automatisées,
# des produits qui n’ont pas forcément été dessinés pour une
technologie de fabrication particulière.
Il faut alors rechercher tous les gains potentiels sur la matière et sur la main
d’œuvre directe en optimisant les paramètres de notre technologie. Nous
pouvons citer par exemple :
# des parois plus minces,
# des angles transformés en rayon,
# l’utilisation de machines automatiques ,
# la suppression d’une ou plusieurs opérations en repensant le
process,
# la robotisation d’un process,
# une nouvelle technologie de finition.
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11. Que faut-il rechercher ?
Avant tout une baisse significative du prix de revient en réduisant la matière,
mais surtout la main d’œuvre.
Bien évidemment, la réduction de la part main d’œuvre se fera par des process
automatisés, peu créateurs d’emplois. Mais en tout état de cause, la
relocalisation d’un produit en France sera toujours plus créatrice d’emplois que
si l’on continue de s’approvisionner dans les pays à bas coûts de main d’œuvre.
8 - Quelles actions faut-il engager pour obtenir des résultats ?
a) Au niveau des entreprises acheteuses (grandes et moyennes entreprises)
Il faut favoriser la création de postes d’ingénieurs analystes au sein des
services achats en leur donnant des objectifs chiffrés de relocalisation
(en termes de nombre de pièces, de C.A. ou de % sur les achats). Ils
devront être suffisamment autonomes et indépendants pour trouver des
solutions innovantes. Ils devront identifier les éventuels fournisseurs
capables de réétudier le process du produit, c’est-à-dire ceux qui sont
pourvus d’un Bureau d’Etudes suffisant et qui seront prêts à reconcevoir
les produits avec de nouveaux process compétitifs. En contrepartie, les
donneurs d’ordre devront s’engager sur des périodes plus longues pour
garantir les investissements réalisés par les fournisseurs.
Une action de ce type entre parfaitement dans les objectifs de « Pacte
PME » et des actions pilotes devraient être entreprises par plusieurs
grands groupes français.
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12. b) Au niveau des entreprises vendeuses (moyennes et petites entreprises)
Il faut encourager les entreprises qui le souhaitent à entreprendre des
actions de ce type. Cela suppose qu’elles mettent en place au niveau de
leurs Bureaux d’Etudes au moins un poste d’ingénieur spécialisé dans la
reconception.
Ce type de poste pourrait être éligible et financé en totalité par le Crédit
d’Impôt Recherche (C.I.R.), ce qui faciliterait le développement de ce
type d’actions.
Cet ingénieur pourrait entreprendre une étude sur les produits partis à la
concurrence depuis plusieurs années, en prenant en priorité les produits
dont les quantités à fabriquer sont significatives. Il s’assurerait en
premier lieu que le produit existe toujours, et qu’il se fabrique en pays
low-cost. Un encouragement du client à la reconception serait
évidemment un atout. Par la suite, l’ingénieur repenserait le produit
dans ses formes, ses dimensions, ses épaisseurs, son process de
fabrication, en fonction des améliorations technologiques faites depuis la
perte du produit.
Dans un cas sur deux, il est fort probable qu’il obtienne un prix de vente
égal voire inférieur au prix acheté en pays low-cost. Il ne restera plus
qu’à convaincre le client qu’au même prix, il a tout intérêt à avoir un
fournisseur de proximité.
Face à la mondialisation, nous devons nous battre avec nos armes :
LA TECHNIQUE ET L’INNOVATION.
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