Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

CorpoExpert Solutions Telefon: +48 608 615 749
Ul. Polna 7B Email: contact@corpoexpert.com
55-300 Szczepanów
Wrocław, dnia 2016-06-01
Decyzje w pracy menedżera – aspekty wybrane
Niniejsze opracowanie zostało spisane w 2004 roku jako efekt przemyśleń młodego absolwenta uczelni
technicznych i ekonomicznych. Pomimo upływu czasu (13 lat) postanowiłem je upublicznić, gdyż jestem
przekonany, że większość opisywanych zagadnień jest w dalszym ciągu aktualna.
Znajdziecie nas na:
CorpoExpert Solutions
http://corpoexpert.com

55-300 Szczepanów
Wstęp
Różnica między „KIEROWNIKIEM” a „kierownikiem” może być znaczna. Na różnicę wpływa wiele
okoliczności, cech osobowości, czasem predyspozycji. Dwie osoby na tym samym stanowisku z nazwy,
mających taki sam zakres obowiązków, takie samo wynagrodzenie to zupełnie odmienne obiekty badawcze.
Wzbogacając je o odmienne otoczenie, w jakim się poruszają, otrzymujemy tak różne zjawiska jak ogień i
woda.
Praca menedżera jest przedmiotem wielu publikacji autorytetów w zakresie teorii zarządzania. Na
rynku polskim w niemal każdej księgarni można zdobyć materiały zarówno książkowe jak i audiowizualne. Z
własnego doświadczenia wiem, iż ciężko znaleźć pozycje, w których problematyka decyzyjna byłaby spisana
w formie krótkiej, zwięzłej i dostępnej dla osoby zainteresowanej tematyką kierowania w organizacji.
Sytuacje i procesy decyzyjne nieustannie towarzyszą każdej świadomej działalności człowieka.
Swoboda podejmowania decyzji o własnym działaniu jest miarą wolności każdego z nas, a możliwość
decydowania o działaniu innych to wskaźnik władzy. W organizacjach decydowanie nie jest wyłącznie
domeną i udziałem menedżerów – decydowanie występuję wszędzie i dotyczy wszystkich. Każdy uczestnik
może, a często wręcz musi podejmować liczne decyzje. Znajomość zagadnień decyzyjnych zwiększa
świadomość każdego pracownika, szczególnie zaś takiego, który planuje kontynuować karierę kierownika.
Decyzje kierownicze są specyficzne, gdyż są podejmowane przez formalnych szefów i dotyczą ich
podwładnych. Zarówno tych piastujących najniższe szczeble zarządzania w małych prywatnych firmach
rodzinnych, jak również szefów wielotysięcznych złożonych organizacji międzynarodowych. Każdy z
kierowników bądź pełniących funkcje kierownicze prędzej, czy później zostaje zmuszony do podjęcia decyzji.
Oczywistym jest, że w tym samym czasie realizuje określone funkcje zarządzania, lecz sprawna ich realizacja
przebiega dzięki decyzjom, czyli akcjom.
Celem uniknięcie nieporozumień oraz błędnego rozumienia terminów poniżej podaję definicje decyzji oraz
podejmowania decyzji.
Decyzja to świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych sposobów
działania. Decyzja menedżerska zwana również kierowniczą jest postanowieniem o działaniu innych ludzi.
Podejmowanie decyzji1
to rozpoznawanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do
rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji
Sprowadzenie roli kierownika do poziomu elementarnego, czyli osoby podejmującej decyzje, pozwala
w lepszy sposób zrozumieć jego pracę. Poprzez przełożenie książkowych zasad opisujących działalność
menedżerską do tego poziomu można dokonać wglądu w istotę pracy menedżera. Stąd celem pracy jest
przedstawienie pracy typowego menedżera od strony podejmowania decyzji, w tym również wskazanie
najczęściej stosowanych sposób działania w tym zakresie, ich zalet oraz wad.
Poniższe opracowanie składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym przedstawiony
zostanie proces decyzyjny, z wyjaśnieniem jego istoty, etapów oraz typologii ze względu na różnorodność
decyzji. Ukazana zostanie jego rola w kierowaniu. Stąd głównie nawiązania do opracowań teoretycznych,
dających podwaliny dalszym rozważaniom.
Rozdział drugi i trzeci zawierają dalszą charakterystykę procesu decyzyjnego. Szczególnie zostanie
sprecyzowana sylwetka menedżera-decydenta oraz wpływ, jaki osoba menedżera wywiera na styl
podejmowania decyzji. Ponadto, przedstawione zostanie spektrum problemów decyzyjnych, z jakimi zwykle
borykają się kierownicy oraz okoliczności podejmowania decyzji (decyzje w stresie, decyzje pod presją
czasu). Ta część pracy ma walor praktyczny, gdyż opisywane sytuacje oraz ich uwarunkowania powstały na
podstawie badań rzeczywistych przypadków. Historia lubi się powtarzać – prawdopodobieństwo znalezienia
się menadżera w podobnych okolicznościach jest więc duże, duże są też szanse, iż z sukcesem będzie w
stanie wykorzystać zaprezentowaną wiedzę.
1
J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s 238

55-300 Szczepanów
Rozdział ostatni ma charakter narzędziowy. Dla uprzednio omówionych zagadnień decyzyjnych
zaproponowane zostaną metody i techniki prawidłowego podejmowania decyzji. Ze względu na mnogość
technik, przytoczone zostaną głównie techniki najczęściej stosowane w praktyce menedżerskiej jak również
te, które są wyjątkowo ciekawe dzięki swojej innowacyjności.
W pisaniu pracy wykorzystano głównie dostępną literaturą krajową, w tym pozycje książkowe
wykładowców polskich uczelni. Główną pozycją książkową w zakresie decyzji menedżerskich, na której
bazuje to opracowanie są „Decyzje menedżerskie” autorstwa Krystyny Bolesty-Kukułki. W zakresie ogólnej
wiedzy z zarządzania jest to „Kierowanie” Jamesa Stonera. Materiał wzbogacono dodatkowo o informacje
zamieszczone na polskich menedżerskich portalach internetowych.
1. Proces decyzyjny jako element kierowania
1.1. Decyzje a kierowanie
Od końca XIX wieku proces kierowania zwykło się definiować za pomocą czterech podstawowych
funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Zgodnie z tą
charakterystyką kierowanie uważa się za proces, gdyż wszyscy kierownicy starają się osiągać pożądane cele,
tym samym ich działania są wzajemnie powiązane. Na poszczególne funkcje kierowania składają się2
:
• Planowanie – proces ustalania celów i odpowiednich działań, by je osiągnąć
• Organizowanie – proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej
struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów
• Przewodzenie – proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji, związanymi z
wykonywaniem zadań, oraz wywierania na nie wpływu
• Kontrolowanie – proces zmierzający do zapewnienia, żeby rzeczywiste działania były maksymalnie
zgodne z planowanymi
Za realizację ww. funkcji odpowiedzialny jest kierownik- menedżer, który niezależnie od miejsca w
strukturze organizacji zetknie się z każdą funkcją w odpowiednim do powierzonej odpowiedzialności zakresie.
Tym samym menedżer jest współodpowiedzialny za zarządzanie, czyli ciągłe kształtowanie organizacji, gdzie
centralną rolę odgrywa podejmowanie decyzji. Jako podejmowanie decyzji należy rozumieć3
rozpoznawanie,
a następnie wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub
do wykorzystania pojawiającej się okazji. Faktem jest, iż decyzje podejmują codziennie wszyscy. Różnica w
odniesieniu do zarządzania polega na tym, iż decyzje menedżerskie musi charakteryzować systematyczność
oraz wyspecjalizowana dbałość.
Każde działanie menedżera oznaczą podjęcie decyzji. Czasem są to decyzje rutynowe, których
podjęcia menedżer może nawet nie zauważyć. Z drugiej strony mogą to być decyzje przesądzające o dalszej
egzystencji przedsiębiorstwa, których podjęcie wymaga lat systematycznej analizy danych.
Szczególnego znaczenia nabierają decyzje w ramach realizacji pierwszej funkcji kierowania –
planowania. Powodem jest praktyka zarządzania pokazująca, iż proces kierowania nie wiąże się z czterema
luźno ze sobą powiązanymi zbiorami czynności, lecz z układem wzajemnych zależności (Rysunek 1). Decyzje
związane z ustalaniem celów i działań podczas planowania mają swoje odbicie na pozostałych działaniach
kierownika.
2
J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 24-26
3
Ibidem., s. 237

55-300 Szczepanów
Error!
Generalnie decyzje menedżera oznaczają zmianę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zmiana odbywa
się na skutek ingerencji bądź wewnątrz organizacji (zmiana profilu produkcji, redukcja kosztów,
wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego), bądź w jej otoczenie (kształtowanie gustów klientów,
osłabianie pozycji konkurentów, lobbing na rzecz określonych działań prawnych). Chociaż spektrum decyzji
menedżerskich jest szerokie (charakterystyka rodzajów zostanie przedstawiona dalej), to można wymienić
uniwersalne sytuacje, w których zachodzi potrzeba podjęcia działania przez menedżera. Stąd kierownik
działa, gdy4
:
• Obecne lub przewidywane kłopoty i zagrożenia powodujące konieczność poszukiwania sposobów
wybrnięcia z niedogodnej sytuacji, czyli zamienienia istniejącego niekorzystnego stanu rzeczy w
satysfakcjonujący albo niedopuszczenia do zaistnienia stanu niepożądanego (przykładem niech
będzie awaria linii produkcyjnej, której przezbrojenie trwa kilka dni)
• Konieczne jest wybieranie spośród różnych atrakcyjnych celów, ale niedających się jednocześnie
osiągnąć, tego lub tych, do których osiągnięcia organizacja będzie dążyć ( wybór rynku, specjalizacji,
gamy wytwarzanych produktów)
• Należy wybrać sposób osiągnięcia zamierzonego celu, ponieważ możliwych sposobów jest wiele, a
wszystkich naraz zastosować nie możemy nawet sukcesywnie (wybór trasy transportu, technologii
wytwarzania, miejsca zlokalizowania produkcji)
• Trzeba dokonać selekcji w sytuacji nadmiaru (np. kandydatów do pracy, artykułów do publikacji,
dostawców)
• Trzeba dokonać podziału ograniczonych zasobów między różne cele i zadania (podział zysku firmy,
opracowanie budżetu, przydział zasobów do poszczególnych projektów) – tzw. decyzje alokacyjne
• Istnieje zbiór rozwiązań możliwych do sukcesywnego wdrażania, ale trzeba określić kolejność, w
jakiej będą wdrażane; porządkowanie sekwencji wdrażanych rozwiązań może zostać dokonane
według:
− Pilności (kryterium czasu)
− Ważności (kryterium znaczenia)
4
K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003, s. 45-46
Kontrolowanie
Kierownicy powodują, że
organizacja zmierza ku swoim
celom
Planowanie
Kierownicy posługujący się
logiką i odpowiednimi
metodami obmyślają cele i
działania
Organizowanie
Kierownicy porządkują i
przydzielają pracę,
uprawnienia i zasoby, aby
organizacja osiągała cele
Przewodzenie
Kierownicy kierują
pracownikami, wywierają na
nich wpływ i motywują do
wykonywania niezbędnych
zadań
Rysunek 1- Rysunek - Wzajemność powiązań w procesie kierowania, źródło: J. Stoner, E.
Freeman, D. Gilbert, Kierowanie…, s. 27

55-300 Szczepanów
− Logiki technologicznej (ze względów technologicznych zadania muszą posiadać
priorytety)
− Społecznej akceptowalności (rozwiązania akceptowane obecnie i takie, których
akceptację należy dopiero pozyskać)
− Dostępności (rozwiązania obecnie dostępne i takie, których dostępność wymaga
spełnienia dodatkowych warunków)
1.2. Proces decyzyjny i jego etapy
Powodem uruchamiania procesu decyzyjnego jest chęć udzielenia odpowiedzi na pytanie: co należy
zrobić, aby zniwelować różnicę pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym. Pytanie to stanowi trzon tzw.
problemu decyzyjnego. Bardziej obrazowo zagadnienie obrazuje poniższy rysunek (Rysunek 2).
Rysunek 2 - Proces decyzyjny, źródło: opracowanie własne
Podejmowanie decyzji jest aktem świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych
wariantów. Wybór nie może być spontaniczny i nielogiczny, powinien być nielosowy i celowy, spośród
conajmiej kilku alternatyw. Całość stanowi proces ciągu zdarzeń, prowadzących do ostatecznego
rozstrzygnięcia. Do jego najważniejszych elementów należą5
:
− Podmiot decyzji
− Cel decyzji
− Problem decyzyjny
− Wolność i wolna wola
− Wybór
− Odpowiedzialność
− Środowisko albo kontekst decyzji
Proces racjonalnego podejmowania decyzji został opisany w literaturze dosyć szczegółowo. W jego
przebiegu można wyszczególnić cztery fazy6,7
:
5
A. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie, Lublin 1993, s. 16
6
H.A. Simon, Podejmowanie decyzji kierowniczych, PWE Warszawa, 1982, s. 23-26
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Wartośćcelu
Miesiące kalendarzowe
Stan pożądany
Stan istniejący

55-300 Szczepanów
1. Rozpoznawanie problemu – proces rozwiązywania rozpoczyna się z chwilą identyfikacji problemu
wymagającego działania. Gruntowne zbadanie sprawy składa się z definicji problemu, identyfikacji celów
i diagnozy.
a) Definicja problemu – przy definiowaniu problemu mogą powstać nieporozumienia wynikające w
części z tego, że zjawiska czy zdarzenia, na których kierownik skupia uwagę, są objawami innej,
bardziej zasadniczej trudności.
b) Diagnoza przyczyn – po znalezieniu problemu kierownik ustala jego przyczyny. Najpierw musi
jednak gruntownie zbadać wszystkie źródła problemu. W odróżnieniu od objawów przyczyny
rzadko kiedy bywają oczywiste. Głównym narzędziem przydatnym dla kierownika jest w tym
przypadku intuicja.
c) Identyfikacja celów decyzji – określenie, które elementy problemu muszą być rozwiązane, a
które powinno się starać rozwiązać. Większość problemów składa się z kilku elementów, których
wspólne rozwiązanie jest mało prawdopodobne.
2. Projektowanie działania – ma na celu uzyskanie najlepszego rozwiązania problemu. Nie powinno się
podejmować żadnej decyzji przed przygotowaniem kilku wariantów rozwiązań. Potrzebne jest
wyszukanie twórczych i pomysłowych możliwych wariantów. Dobre rezultaty daje zastosowanie
indywidualnej bądź grupowej burzy mózgów, w której uczestnicy swobodnie wypowiadają swoje
propozycje, pomysły.
3. Dokonanie wyboru – po opracowaniu zbioru wariantów rozwiązań kierownicy muszą je ocenić i ustalić
stopień skuteczności każdego z nich. Skuteczność można mierzyć za pomocą dwóch kryteriów: realności
danego wariantu z punktu widzenia celów i zasobów organizacji oraz w jakim stopniu przyczyni się on do
rozwiązania problemu. Każdy wariant należy osądzić w świetle celów i zasobów organizacji. Dokonanie
oceny polega na szacowaniu ewentualnego ryzyko i niepewności. Naturalną ludzką skłonnością jest
zapominanie o możliwym ryzyku i niepewnościach związanych z wyborem. Kierownicy mogą
przeciwdziałać tej tendencji poświęcając nieco czasu na ponowne sprawdzenie swoich decyzji w tym
momencie i na opracowanie szczegółowych planów radzenia sobie z tymi charakterystykami. Po podjęciu
wszelkich możliwych kroków zapobiegających ujemnym konsekwencjom w razie ich wystąpienia
kierownik może przystąpić do wdrożenia decyzji.
4. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków. Etap ten zawiera pozyskanie zasobów oraz ich dystrybucję,
opracowanie programów realizacji działań, określenie odpowiedzialności za poszczególne zadania. Należy
pamiętać, iż ostatecznie decyzja jest na tyle skuteczna na ile działania wprowadzające ją w życie.
Proces decyzyjny stanowi zamknięty cykl działający na zasadzie sprzężenia zwrotnego, dzięki czemu jest
procesem niekończącym się (Rysunek 3).
7

55-300 Szczepanów
1.3. Typy decyzji menedżerskich
Prawdą jest, iż żadne dwie decyzje nie są takie same. Źródłem tego jest odmienność problemów,
które te decyzje dotyczą. Chociaż jeden detal dyskwalifikuje stosowanie uniwersalnego sposobu. Pomimo to
można sklasyfikować decyzje w oparciu o następujące cechy8
: treść rozwiązywanego problemu, funkcje
decyzji, zakres decyzji, struktura rozwiązywanego problemu. Wyszczególnione grupy mają swoją odmienna
specyfikę.
Treść rozwiązywanych problem można skorelować ze specjalistycznymi obszarami działalności
przedsiębiorstwa lub z fazami rozwoju. Według pierwszego podziału wymienia się:
• Decyzje produkcyjne
• Decyzje finansowe i inwestycyjne
• Decyzje marketingowe i handlowe
• Decyzje kadrowe
• Decyzje logistyczne
• Decyzje techniczno-technologiczne
Z decyzjami tego typu mają zazwyczaj do czynienia menedżerowie na niższych i średnich szczeblach
zarządzania. Na szczeblach wyższych przybierają one formę bardziej interdyscyplinarną ze względu na wagę
i znaczenie. Decyzje związane z fazami życia przedsiębiorstwa to:
8
I Zbadaj sytuację
− Definicja problemu
− Ustalenie przyczyn
− Określenie celi podjęcia
decyzji
II Znajdź
rozwiązania
− Poszukiwanie rozwiązań
twórczych
− Brak ich oceny na tym
etapie
IV Wdróż i
sprawdź skutki
− Planowanie wdrożenia
− Realizacja planu
− Bieżąca kontrola
− Wprowadzanie korekt
III Oceń możliwe
rozwiązania i
wybierz najlepsze
− Ocena rozwiązań
− Wybór najlepszego
Rysunek 3 - Racjonalny model podejmowania decyzji, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D.
Gilbert, Kierowanie…, s. 249

55-300 Szczepanów
• Określenie podstawowych celów przedsiębiorstwa (tylko faza tworzenia)
• Określanie wielkości, formy prawnej, struktury finansowania, metod dystrybucji (tylko faza
tworzenia)
• Dobór personelu oraz pozyskiwanie pozostałych zasobów (tylko faza tworzenia)
• Kierowanie ludźmi i sprawowanie władzy w organizacji
• Kierowanie planów produkcji
• Ustalanie narzędzi marketingowych (cena, reklama, promocja, dystrybucja)
• Rozwiązywanie problemów płacowych i finansowych
• Decyzje o formie i kierunku ekspansji
• Decyzje o zmianach produktów i metod wytwarzania
• Decyzje o podziale odpowiedzialności, obowiązków, zadań i uprawnień
• Decyzje reorganizacyjne
• Zbywanie aktywów (tylko faza likwidacji)
• Dezinwestowanie (tylko faza likwidacji)
• Cesje, przejęcia, całkowite zaniechanie działalności (tylko faza likwidacji)
Podział według funkcji decyzji ma na celu odpowiedzieć na pytanie, jakie zadanie istotne dla
działalności przedsiębiorstwa decyzja ma spełnić. Wśród funkcji występują szczeble (wykonawcze oraz
zarządcze-menedżerskie). Zgodnie z tym zadania wykonawcze mogą być precyzyjnie określone za pomocą
procedur i instrukcji, dzięki czemu podjęcie decyzji zależy od kompetencji specjalistycznych. Decyzje
zarządcze przypominają pracę architekta, kiedy to rzadko się zdarza, iż jest do wykorzystania jakiś szablon;
w większym stopniu chodzi o kreatywność i wizjonerstwo. Z tego powodu menedżer realizuje funkcje
adekwatne to realizowanych funkcji kierowania, a przez to podejmuje decyzje: planistyczne, koordynacyjne,
motywacyjne oraz kontrolne. Kryterium zakresu decyzji dzieli je na:
• Strategiczne (bazowe)
Dotyczące celów długookresowych, przesądzają o sposobie wykorzystanie niemal wszystkich zasobów
przedsiębiorstwa. Efekty takich decyzji są długotrwałe i rozległe. W największym stopniu decyzje te dotyczą
wyboru dziedziny prowadzonej działalności, docelowego rynku oraz stosowanej technologii. Towarzyszy im
najwyższy poziom niepewności i ryzyka.
• Taktyczne (polityczne)
Decyzje średniego znaczenia, związane z potrzebą uszczegółowienia i doprecyzowanie wyborów
strategicznych i adekwatnych norm działań. Zasięg decyzji nie jest już tak potężny jak w przypadku decyzji
strategicznych i w większości przypadków ogranicza się do poszczególnych działów organizacji.
• Operacyjne (rutynowe)
Przybierają najbardziej fizyczny charakter, ponieważ odnoszą się do zarządzania elementarnymi procesami w
określonym czasie, miejscu, z wykorzystaniem określonych ograniczonych zasobów. Zarówno termin
realizacji działań jak i osoby za nie odpowiedzialne są precyzyjne określone. Przebieg realizacji
poszczególnych zadań ujmują w formie szczegółowych harmonogramów.
Ostatnie kryterium podziału decyzji (struktura problemu) klasyfikuje je w dwie grupy: decyzji
programowalnych i nieprogramowalnych9
. Pierwszy typ decyzji to standardowe postępowanie rutynowe w
dobrze ustrukturalizowanym środowisku, przede wszystkim dzięki obowiązującym procedurom albo
algorytmom postępowania. Wykorzystuje się tutaj badania operacyjne oraz opis matematyczny.
Automatycznie decyzje nieprogramowalne są przeciwieństwem, co oznacza, iż odnoszą się do źle
ustrukturalizowanych, nierutynowych sytuacji, gdzie ma możliwości wykorzystania narzędzi celem
optymalizacji. Udział decyzji programowalnych i nieprogramowalnych na poziomach zarządzania ilustruje
poniższa tabela (Tabela 1) Wraz ze zmianą na wyższy poziomu zarządzania rośnie procentowy udział decyzji
nieprogramowalnych.
9
I. Supernat, Techniki decyzyjne, Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 19-26

55-300 Szczepanów
Poziom zarządzania
Operacyjny Taktyczny Strategiczny
Decyzje programowalne Decyzje nieprogramowalne
1. powtarzalne problemy operacyjne 1. nowe problemy strategiczne
2. dobrze określone cele 2. słabo zdefiniowane cele
3. jasne informacje i alternatywy 3. niepełne informacje i alternatywy
4. pewność skutków 4. niepewność skutków
Tabela 1- Przypisanie decyzji programowalnych i nieprogramowalnych do poziomów zarządzania, źródło:
opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie…
2. Podejmowanie decyzji jako funkcja kierowania
2.1. Osobowość menedżera podejmującego decyzje
Podejmowanie decyzji to trudna sztuka, której należy się uczyć zdobywając odpowiednią wiedzę oraz
doświadczenie. Najważniejszą rzeczą, z której sprawę musi sobie zdawać kierownik zamierzający podjąć
decyzję, jest samo „myślenie”. Istnieje pewien kanon zasad, których zastosowanie daje duże
prawdopodobieństwo, że podjęta decyzja będzie trafna. Powyższe zasady określają warunki, którym musi
sprostać menedżer-decydent10
:
a) Obraz sytuacji decyzyjnej musi być kompletny, tzn. muszą być zdane: problem, cel oraz
otoczenie rzeczywiste
b) Muszą być dokładnie znane pod względem kompletności wszystkie warianty działania. Oprócz
tego należy zadbać, aby nie były one w zajemnej sprzeczności.
c) Kryteria, według których nastąpi wartościowanie wariantów muszą być racjonalne i mierzalne.
d) Oceny cząstkowe uzyskane z poszczególnych kryteriów zostaną właściwie połączone algorytmem
decyzyjnym, co pozwoli na podjęcie najlepszej w danych warunkach oceny
e) Wybór najlepszego wariantu nastąpił o trafnym momencie czasowym, uwzględniając aktualną
szansę bezpośredniego działania
Rodzi się zatem pytanie, kto jest predysponowany do takiego przeprowadzenia procesu ze strony myślowej i
organizacyjnej. Sprostanie temu wyzwaniu oznacza, iż u menedżera muszą wystąpić pewne specyficzne
elementy osobowości:
− Zdolności analityczne
− Zdolności myślenia pojęciowego oraz logika
− Umiejętności podejmowania decyzji w oparciu o intuicję
− Kreatywność
− Odporność psychiczna
− Otwartość spojrzenia
− Pozytywny obraz własnej osoby
Dwie pierwsze cechy są ze sobą powiązane, gdyż dotyczą tzw. umiejętności analizy i syntezy. Z
jednej strony menedżer musi potrafić rozłożyć zagadnienie złożone na wątki elementarne, z drugiej
natomiast w oparciu o poszczególne składniki stworzyć obraz całości. Potrzeba analizy lub syntezy zależy
ściśle od sytuacji. Nie ulega jednak wątpliwości, iż w obydwu przypadkach menedżer trafia na dużą ilość
danych, z których musi wyłowić te, które są rzeczywistymi parametrami zdarzenia, którym się zajmuje.
Pozostałe cechy dotyczą drugiej strony osobowości menedżera, tej mnie specjalistycznej i są
uniwersalne niezależnie od branży, miejsca w hierarchii. Nie mniej jednak ich udział zmienia się w zależności
10
H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 26
%

55-300 Szczepanów
od funkcji, o czym była mowa wcześniej. Przykładowo kreatywność można uznać za cechę indywidualną
człowieka, lecz zadaniem menedżera jest generowanie własnych pomysłów na równi z inspirowanie
podwładnych do kreatywności. Podobnie rzecz się ma z odpornością psychiczną w warunkach, kiedy decyzja
rodzi się w sytuacji stresogennej lub niepewności. Skuteczne radzenie sobie z przeciwnościami losu może
stać się pozytywnie zaraźliwe, usprawniając pracę w relacji przełożony-podwładny. Ostatnia z wymienionych
cech, czyli pozytywny obraz własny wpływa na efektywność podejmowania decyzji w dwójnasób:
− Osoby o niskim poziomie samoakceptacji działają tak, jak według nich oczekuje otoczenie, tym
samym nie są autonomiczne w „swoich” decyzjach
− Osoby o wysokim poziomie samoakceptacji doświadczają obaw znacznie rzadziej, dzięki czemu mają
możliwość przeprowadzenia dokładniejszej analizy i oceny wariantów
Wyżej opisane cechy powinny charakteryzować menedżerów podejmujących decyzje. Celem przedstawienia
pełnego spektrum zagadnienia należy scharakteryzować również pozostałe charakterystyki kierownika
wpływające na jego procesy decyzyjne. Cały ich zbiór został dosyć dobrze dostrzeżony i zbadany w
literaturze tematu 11
. Do omawianej grupy można zaliczyć: umiejscowienie kontroli (locus of control),
potrzebę osiągnięć (achievement orientation), poziom autorytaryzmu, poziom makiawelizmu, skłonność do
podejmowania ryzyka, typ motywacji i odporność na stres. Wpływ najważniejszych z tych czynników na
proces decyzji zostanie pokrótce omówiony.
Zagadnienie umiejscowienia kontroli sięga swoich korzeni w badaniach J.B.Rottera. Istota koncepcji
bazuje na sposobie, a jaki ludzie postrzegają czynniki rządzące ich życiem. Istnieje klasyczne rozgraniczenie
na tych, którzy odpychają od siebie odpowiedzialność za swoje życie (zewnętrzne umiejscowienie kontroli) i
tych, którzy wyznają dewizę, że są kowalami własnego losu (wewnętrzne umiejscowienie kontroli). W
przypadku kierowania zdecydowanie lepiej wypada druga grupa, charakteryzująca się dynamizmem i dobrym
dopasowaniem w moich oczach do dzisiejszych sytuacji biznesowych. Powody ujęto w zestawieniu
tabelarycznym (Tabela 2.)
Umiejscowienie kontroli
Zewnętrzne Wewnętrzne
a. Mniejsze zadowolenie z wykonywanej pracy
b. Częstsze zwolnienia
c. Słabsze zaangażowanie w pracę
d. Unikanie sytuacji decyzyjnych i
podejmowania decyzji
e. Prace rutynowe, sztywne struktury
organizacyjne
f. Zachowanie pasywne, podatność na wpływy
z zewnątrz
a. Aktywne poszukiwanie potrzebnych
informacji
b. Silniejsza motywacja osiągnięć
c. Aktywne kształtowanie otoczenia
d. Konstruktywne działanie w sytuacjach
stresogennych
e. Uznanie informacji zwrotnej o wynikach
pracy
f. Wymaganie odnośnie nieustannego uczenia
się
Tabela 2 - Różnice pomiędzy osobowościami menedżerów zewnętrznie- i wewnętrznie sterownych, źródło:
opracowanie własne
Potrzeba osiągnięć jest kolejną ważną cechą różnicującą osobowości kierowników. Jej wpływ na
podejmowane decyzje jest konsekwencją rozróżnienia dokonanego na podstawie umiejscowienia kontroli.
Jak można się łatwo domyślać osoby z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli są silnie motywowani przez
sytuacje wysoko konkurencyjne, kiedy wykonanie zadań wiąże się z ominięciem barier. Czerpią wtedy
11

55-300 Szczepanów
satysfakcję z dobrze wykonanej pracy. Osoby takie mają mocny pęd w kierunku osiągnięć. Ich indywidualizm
nie predysponuje do pracy grupowej, współpracy. Przeciwieństwo, tj. osoby o niskiej potrzebie osiągnięć
szczególnie dobrze znajdują się w sytuacjach znanych i uporządkowanych. Unikają stresu i ryzyka. Wnioski z
tego podziału nie są już dla mnie tak jednoznaczne, gdyż obydwa typy znajdują zastosowanie w odrębnych
warunkach, a linię podziału można przeprowadzić na zasadzie rozróżnienia poziomów zarządzania.
Autorytaryzm i makiawelizm to hasła współistniejące ze sobą. Pierwsze mówi o władzy, drugie
dopełnia pierwsze traktując o manipulacji. Ludzi o osobowości autorytarnej cechuje szczególne połączenie
agresywnej dominacji wobec słabszych i uległości wobec silniejszych. Stosunki ludzkie są przez nich
postrzegane w kategoriach dominacji i zależności. Osobowość autorytarną należy kojarzyć z brakiem
elastyczności intelektualnej, oporem wobec zmian, dlatego w ostatnich czasach, zwiększając dynamizm
organizacji, próbuje się lansować odmienne stanowisko, tzw. postawę ludzką w zarządzaniu. Podobnie
negatywnie odbierana jest postawa makiawelistyczna, rozumiana jako manipulowanie, wykorzystywanie
spryty i podstępu. Makiawelista gromadzi wiedzę tylko dla siebie, nie dzieli się nią. Traktuje ludzi, podobnie
jak autokrata, instrumentalnie i cechuje go nastawienia eksploatacyjne do podwładnych. Makiawelista jest
zaprzeczeniem skutecznego menedżera, gdyż konsekwentnie działa wyłącznie we własnym interesie.
Ciekawym zagadnieniem jest motywacja, która skłania menedżerów do podejmowania decyzji.
Wspominana motywacja ma charakter celowościowy (in-order-to) oraz przyczynowy (because-of). Ludzie
zorientowani celowościowo podejmują decyzje, aby osiągnąć określone cele. Pozostali są w większym
stopniu sterowani doraźnymi impulsami zewnętrznymi (nowe problemy, pressing społeczny, pojawiające się
zagrożenia) oraz wewnętrznymi (wcześniejsze doświadczenia, obrona własnych interesów). Najważniejsze,
co ich różni, to szybkość podejmowania decyzji. Nastawienie przyszłościowe decydentów celowościowych
gwarantuje przyspieszenie w poszukiwaniu rozwiązań; odświeżanie przeszłości w poszukiwaniu rozwiązań
niepotrzebnie wydłuża proces decyzyjny decydentów przyczynowych.
2.2. Profile psychologiczne menedżerów decyzyjnych
Do tej pory opisano poszczególne cechy osobowości menedżerów. Bardzo rzadko się zdarza, iż
można zaobserwować istnienie konkretnej cechy w jej czystej, teoretycznej formie. W przeważającej
większości przypadków cechy się przeplatają z mniejszym lub większym natężeniem. Stworzenie wizerunku
menedżera-decydenta zmusza do prześledzenia podstawowych form połączeniem tych elementów w większe
całości. Mowa w tym miejscu o tzw. profilach psychologicznych decydentów - modelach, które opisują
zachowania różnych typów decydentów na podstawie kilku współwystępujących cech osobowości.
T. Sztucki określa profil psychologiczny12
jako określony przez zespół i siłę oddziaływania cech
charakteryzujących poszczególnych ludzi. Zgodnie z tym, profil psychologiczny tworzy mikstura czynników
przedstawionych powyżej, w tym:
• osobowość
• postawy wobec siebie i innych ludzi, dóbr, problemów, spraw spornych i kontrowersyjnych
• sposoby myślenia
• motywy działania
• wyznawane wartości
• poczucie przynależności do rodziny, grupy społecznej, zawodowej i kraju
• stosunek do ryzyka oraz innowacji
• znaczenie przywiązywane do rodzajów, poziomu i sposobów zaspokajania potrzeb
Główne modele psychologiczne menedżerów decydentów zostały przedstawione w tabeli Tabela 3.:
12
T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Biblioteka Biznesmena, 2000, s. 34

55-300 Szczepanów
Tabela 3 - Profile psychologiczne decydentów w kierowaniu, źródło: opracowanie własne na podstawie K.
Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 116-120
Model Kryterium
rozróżnienia
Typ Cechy charakterystyczne
Gutha i
Tagiuriego
System wartości:
- logiczne, Człowiek teoretyczny
(theoretical man)
- odkrywa prawdę za pomocą metod
naukowych porządkujących myślenie
- poszukuje podobieństw między obiektami
- ignoruje estetyczność i użyteczność
- podejmując decyzje zbyt dużo uwagi
poświęca analizie problemów, z trudnością
i oporem wdraża rozwiązania
- pragmatyczne, Człowiek
ekonomiczny
(economic man)
- zorientowany głównie na użyteczność
- interesuje się produkcją, praktyką,
ekonomizacją
- korzyść i zysk są głównymi kryteriami
decyzyjnymi
- racjonalny decydent działający w
organizacjach gospodarczych
- estetyczne, Człowiek estetyczny
(aesthetic man)
- interesuje go sztuka
- ceni nade wszystko formę i harmonię,
grację, symetrię
- kryterium użyteczności jest dla niego
prymitywne
- decydując zwraca bardziej uwagę na
podejmowanie decyzji niż na treść
- etyczne, Człowiek społeczny
(social man)
- zorientowany altruistycznie bądź
filantropijnie
- zorientowanych teoretycznie lub
pragmatycznie uważa za zimnych
emocjonalnie
- mało dba o interesy organizacji, w której
pracuje i decyduje
- religijne Człowiek religijny
(religious man)
- zorientowany na absolutystyczne wartości
- przejawia skłonności mistyczne
- w organizacjach pozareligijnych z trudem
funkcjonuje
Altmana,
Valenziego,
Hodgettsa
Funkcja
- doświadczenie Empirysta - rozwiązywanie problemów za pomocą
standardowych metod
- zajęcia rutynowe, sytuacje przewidywalne
- niecierpliwy rozwiązując bardziej
skomplikowane problemy
- skuteczny decydent na niższych szczeblach
- intuicja Intuicjonista - rozwiązuje nowe problemy
- działa spontanicznie
- poszukuje rozumienia problemów i ich
przyczyn
- buduje całościowe wizje problemów, gotów
zmieniać dotychczasowe podejście

55-300 Szczepanów
- myślenie Intelektualista - nie kieruje się własnymi emocjami, ani
odczuciami innych
- decyzje są efektem procesu intelektualnego
- dobrze porządkuje informacje, rzadko
wyciąga wnioski bez analizy
- skutecznie decyduje, kiedy uczucia są
kryteriami drugoplanowymi
- emocje Uczuciowiec - lubi harmonię i przyjemne otoczenie
- ceni dobre stosunki z ludźmi i zabiega o ich
pozyskanie
- sprawdza się jako lider umiejący
motywować podwładnych
Hellriegela,
Slocuma
Skrzyżowanie powyższych funkcji
Empirysta
intelektualny
- fakty nośnikami informacji
- człowiek myślący logicznie
- zorientowany na cele
- nie obawia się podejmowania decyzji
- sprawnie przeprowadza procesy decyzyjne
Empirysta
emocjonalny
- pragmatyk lubiący doraźne problemy
- większą uwagę zwraca na możliwości niż
na fakty
- zorientowany na sprawy ludzkie
- chętnie podejmuje decyzje związane z
pomaganiem innym
Intuicjonalista
intelektualny
- innowator, budowniczy przyszłości
- jest słabym realizatorem
- abstrakcjonista
- oceniając informację zdaje się głównie na
intuicję
Intuicjonalista
emocjonalny
- chętnie angażuje się w takie
przedsięwzięcia jak walka z bezrobociem
- podejmując decyzję dużą wagę przypisuje
do odczuć innych
Drivera,
Rowego
Kombinacja liczby generowanych wariantów decyzyjnych i zasobu pozyskiwanych
informacji
- jeden wariant
- mały zasób
informacji
Typ decyzyjny - działa pewnie, dynamicznie, zdecydowanie
- nadmiernie upraszcza problemy
- osobowość dyrektorska
- podejmuje decyzje szybko, skutecznie,
zdumiewająco trafnie
- wiele wariantów
- mały zasób
informacji
Typ elastyczny - nieustannie zaabsorbowany danymi
- ciągle generuje warianty decyzyjne
- utrzymuje dobre stosunki z ludźmi
- nadmiar wariantów utrudnia podjęcie
ostatecznej decyzji
- jeden wariant
- duży zasób
informacji
Typ hierarchiczny - długo poszukuje i analizuje informacje
- ceni precyzję i długookresowe planowanie
- nadmiernie dogmatyczny i sztywny

55-300 Szczepanów
- wiele wariantów
- duży zasób
informacji
Typ integratywny - skłonność raczej do twórczego
syntetyzowania niż do logicznego
analizowania
- pomysłowy, empatyczny
- nadmierne komplikowanie
Dale’a Dominujące cechy osobowości oraz sposób samooceny decydenta
Decydent reaktywno-
defensywny
- uważa, że źródła wszystkich dóbr znajdują
się poza nim
- ulega wpływom i pozbywa się
odpowiedzialności
- zewnętrzne umiejscowienie kontroli
Decydent
eksploatacyjno-
agresywny
- gotów zdobywać zasoby podstępem lub
siłą
- skłonności do manipulowania ludźmi
- zarządza przez wetowanie
- charakteryzuje go makiawelizm
Decydent zamknięty - ogranicza do minimum kontakty ze
światem zewnętrznym
- podejmując decyzje kieruje się chęcią
umacniania własnej pozycji
Decydent
marketingowy
- łatwo przystosowuje się do ról
- podejmując decyzje zwraca uwagę, jak
zostaną odebrane przez innych
Decydent
produktywny
- potrafi wykorzystać posiadaną władzę i
zasoby
- chętnie pomaga innym
- potrafi integrować do działań
2.3. Style kierowania
Poprzednie opisy kierowników podejmujących decyzje odwoływały się po pierwsze do podstawowych
cech, które jak to ustalono rzadko występują w formie czystej, po drugie to zestawów cech o odmiennej
specyfice, tzw. profili psychologicznych menedżerów-decydentów. Celem wyczerpania tematu w zakresie
różnorodności menedżerów przedstawione zostaną charakterystyki stylów kierowania, gdzie swoje odbicie
znajdą m.in. poszczególne cechy ich osobowości oraz całokształt otoczenia decyzyjnego. W literaturze
spisano co najmniej kilka sposób klasyfikacji stylów kierowania.
2.3.1. Realizacja zadań a troska o zasoby ludzkie
Pierwszy sposób klasyfikacji, czyli tzw. siatka kierownicza13
, opracowania przez Roberta Blake’a i
Jane Mouton, opiera się na dwuwymiarowości kierowania. Z jednej strony chodzi o troskę o realizację zadań,
z drugiej natomiast o ludzi. Pomiędzy wartościami skrajnymi kombinacji dwóch zmiennych znajduje się pole
wyboru w zakresie zachowań kierowniczych. Siatkę wraz z podstawowymi kombinacjami w układzie ludzie-
zadania zaprezentowano poniżej (Rysunek 4.). Skrajne style kierowania są następujące:
a) Kierowanie zubożone (1.1) – mała troska o ludzi i zadania lub produkcję. Styl taki często
określany jest również jako „leseferystyczny”, kiedy kierownik nie spełnia swojej roli
b) Kierowanie klubowe (1.9) – duża troska o pracowników, małe zainteresowanie produkcją
c) Kierowanie autorytarne – duża troska o produkcję i sprawność działania, mała o pracowników
13

55-300 Szczepanów
d) Kierowanie zrównoważone – przeciętna troska zarówno o pracowników jak i o zadania
e) Kierowanie zespołowe – duża troska zarówno o produkcją jak i o pracowników. Istnienie tego
wariantu jest zaprzeczeniem założenia, że kierownicy muszą się odznaczać albo jedną, albo
drugą orientacją. Doświadczenie pokazuje, że jest to najbardziej skuteczny styl kierowania.
Rysunek 4 - Siatka kierownicza, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie…
2.3.2. Siatka kierownicza a efektywność
Podział przedstawiony przez J.W. Reddin14
przypomina siatę kierowniczą, co oznacza, że przyjmuje
za kryterium również nastawienie menedżera na ludzi oraz zadania. Dodatkowo jednak dokonuje segregacji
wszystkich stylów pod względem efektywności. Zostanie w tej pracy szczegółowo opisany. Do styli
podstawowych zalicza:
• Styl towarzyski
Kierownik koncentruje się przede wszystkim na problemach pracowniczych, w mniejszym stopniu na
zadaniach. Woli częste i bezpośrednie kontakty z podwładnymi i ma zdolności rozwiązywania konfliktów. W
zasadzie nie dąży do pobudzania podwładnym.
• Styl zintegrowany
Kierownik jest emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Wybraną formą ustalania i
przydzielania zadań jest narada grupowa. Podstawowym miernikiem oceny pracowników jest ich przydatność
w organizacji. Charakteryzuje go ponadto myślenie dalekowzroczne, kieruje ludźmi przez wskazywanie im
14
Marek Kamola, Style kierowania- jakim jesteś szefem?, artykuł ze strony www.ipis.pl
0
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TROSKAOLUDZI
TROSKA O ZADANIA
1.1
Kierowanie zubożone:
minimalizacja wysiłków,
celem wykonania zadań w
stopniu wystarczającym do
utrzymania pozycji
5.5
Kierowanie zrównoważone:
zadowalającą efektywność
działań uzyskuje się przez
zrównoważenie konieczności
wykonania zadań z
utrzymaniem zadowalającego
morale
1.9
Kierowanie klubowe:
zwracanie uwagi na potrzeby
harmonijnych stosunków
prowadzi do dogodnego
tempa pracy i przyjaznej
atmosfery
9.9
Kierowanie zespołowe
(demokratyczne):
zaangażowanie ludzi
prowadzi do osiągnięć w
pracy, współzależność
sprzyja tworzeniu atmosfery
wzajemnego zaufania i
szacunku
9.1
Kierowanie autorytarne
(zadaniowe): sprawność
operacji jest wynikiem takich
warunków, aby czynnik
ludzki przeszkadzał w mały
stopniu

55-300 Szczepanów
ideałów i stawianie ambitnych zadań. Szanuje indywidualności, zdaje sobie sprawę z ich dużego znaczenia w
generowaniu nowych pomysłów, szerzeniu nowych koncepcji.
• Styl alienizacji
Menedżer w niewielkim stopniu nastawiony zarówno na zadania jak i na ludzi. Główną formą utrzymywania
porządku jest stosowanie kar w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Ten typ kierownika unika innowacji,
preferuje rozwiązania i metody dobrze znane, wielokrotnie stosowane przez innych. Cechuje go dodatkowo
ogromna rezerwa w stosunkach z otoczeniem, co przekłada się na trudność w nawiązywaniu kontaktów i
współdziałaniu z ludźmi.
• Styl poświęcenia
Kierownik uprawiający styl poświęcenia jest całkowicie skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania
dominacji nad innymi udzielając podwładnych maksymalnie szczegółowych instrukcji i wskazówek. Działa w
krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań.
Jedną z grup wydzielonych przez Reddin’a są te style, które są postrzegane jako mniej efektywne:
• Styl misjonarski
Misjonarz wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich.
Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, sympatyczny, ale nieskuteczny. Otoczenie uważa go za
nieumiejącego stawiać zadania, a w jeszcze większym stopniu doprowadzającego do ich egzekucji.
• Styl kompromisu
Kompromista stanowi bardzo przydatny element mający bardzo dobry wpływ na otoczenie. Cechą
charakterystyczną jest spolegliwość i ugodowość. Wierzy, że zawsze można dojść do konsensusu, z którego
czerpie satysfakcję. Koncentruje się głównie na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, zwracając mniejszą
uwagę na dłuższy horyzont czasowy.
• Styl dezertera
Dezerter robi wszystko, co w jego mocy, aby uciec od kierowania. Stając w obliczu problemu istnieje duże
prawdopodobieństwo, iż sam nie rozwiąże zagadnienia i będzie się starał przekazać do rozwiązania innym.
Otoczenie ocenia go jako niezaangażowanego w pracę.
• Styl autokratyczny
Autokrata z kolei dąży z uporem do i za wszelką cenę do ostatecznego wykonania zadań. Trudno jest mu
uzyskiwać dobre rezultaty oraz stworzyć dobry klimat wewnątrzzespołowy, ponieważ ma opinię niegodnego
zaufania, apodyktycznego oraz nieżyczliwego.
Przeciwieństwem powyższych stylów są style uważane za bardziej efektywne, charakterystykę przedstawiono
poniżej.
• Styl rozwojowy
Rozwojowiec posiada etykietę człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych. Zarazem dba o
ich rozwój. Jego sukcesy są kontynuacją takiej postawy- tym większe, im większy stopień integracji zespołu.
• Styl administratorski
Administrator stawia sobie oraz innym wysokie wymagania, co oznacza, że oczekuje od innych co najmniej
tyle, ile od siebie. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia całej
grupie skuteczność działania.
• Styl biurokratyczny
Biurokrata jest żywym przedstawicielem dyscypliny wojskowej. Podstawą funkcjonowania są dla niego
formalne procedury oraz kontrola pracy podlegającego mu personelu. Potrafi osiągać dobre rezultaty, dzięki
swojej niezłomności, sumienności i skrupulatności.

55-300 Szczepanów
• Styl „życzliwego” autokraty
Ten ciekawy styl kierowani bazuje na intencji, zgodnie z którą należy dążyć do realizacji zadań bez
niepotrzebnego zrażania do siebie ludzi. Z jednej strony podwładni są traktowani instrumentalnie, a z drugiej
posiadają dużą samodzielność działania oraz zaufanie przełożonego. W ten sposób nawet ambitne zadanie
mogą dać dobre wyniki.
3. Charakterystyka procesu podejmowania decyzji
3.1. Warunki podejmowania decyzji menedżerskich
Typologia warunków, w których podejmowane są decyzje menedżerskie, według H. Bienioka15
opiera
się na stopniu poinformowania decydenta o przyszłych zdarzeniach (czynnikach, stanach świata
wewnętrznego). Zdarzenia z kolej wpływają na wyniki (skutki, rezultaty) rozpatrywanych przez niego
kierunków postępowania, a przez to na same wyniki. W ten sposób rośnie ranga zrozumienia otoczenia
decyzyjnego, kontekstu podejmowanych decyzji. Na podstawie kryterium warunkowe powszechnie rozróżnia
się16
:
- Decyzje podejmowane w warunkach pewności, kiedy decydent posiada informacje pozwalające mu
przewidzieć wynik każdego działania
- Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka, kiedy decydent w oparciu o informacje jest w stanie określić
dla każdego działania zbiór możliwych następstw z odpowiednim prawdopodobieństwem spełnienia
- Decyzje podejmowane w warunkach niepewności, kiedy decydent nie zna prawdopodobieństw
wystąpienia następstw, ponadto nie może ich określić.
Jak widać z powyższego zestawienia decyzje podejmowane w warunkach pewności są stosunkowo
najprostszymi. Zainteresowanie szczególne budzi kwestia ryzyka, gdyż moim zdaniem dopiero w oparciu o
skuteczne zarządzanie w takich warunkach można dokonać kwalifikacji menedżera jako „dobrego” lub
„złego”. Oczywiście kwestia dobra i zła w dalszym ciągu ma znamiona subiektywizmu.
Ryzyko stanowi obecnie obiektem zainteresowania wielu nauk w tym: psychologii, ergonomii, teorii
gier, ale również wojskowości. Jak wynika z doświadczeń wojennych, uzasadnionemu podejmowaniu ryzyka
podczas działań bojowych towarzyszą elementy niepewności, wśród których warto wymienić:
- brak informacji o aktualnym położeniu wojsk własnych i przeciwnika
- niekompletną, mało wiarygodną oraz szybko zmieniającą się informację
Nauka o zarządzaniu czerpie z wielu źródeł, dlatego też nie powinno dziwić, że i w tej sytuacji widać
analogię. W związku z tym podejmowanie decyzji w takich warunkach można określić następującą
zależnością17
:
PDR = f (Kw, Wn) , gdzie:
PDR – podejmowanie decyzji ryzykownej
Kw – konieczność wyboru
Wn – warunki niepewności
Ryzyko podejmowania decyzji ma charakter wieloaspektowego wyboru działania, dlatego błędem
jest sprowadzenie go do określenia jedynie skutków podjętej decyzji (najczęściej wyboru tzw. mniejszego
zła). Sytuacje ryzykowne wymuszają tworzenie alternatywnych rozwiązań, które zazwyczaj pojawiają się w
trakcie podejmowania czynności. Dlatego uważa się, że tego rodzaju sytuacje wymagają od decydentów
przede wszystkim odpowiednich predyspozycji intelektualnych i cech psychofizycznych. Predyspozycje
intelektualne, w szerokim rozumieniu tego słowa, niezbędne są do opracowywania wariantów rozwiązań,
15
H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 10
16
I. Supernat, Techniki decyzyjne, Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 16
17
A. Gałecki, Ryzyko podejmowania decyzji oraz jego skutki, Przegląd WLiOP, Listopad 2001, s. 35

55-300 Szczepanów
natomiast cechy psychofizyczne związane są z odpornością na stres. Skutki ryzyka mogą być pozytywne lub
negatywne. Pozytywne polegają na pobudzaniu do czynności, do podejmowania decyzji innowacyjnych,
niestandardowych, wspomaganiu tym samym sprawności intelektualnej i kreatywności, pobudzaniu
wyobraźni, pogłębianiu intuicji, zwiększaniu hartu ducha, silnej woli, odwagi i niekonwencjonalnego
doświadczenia oraz odpowiedzialności za skutki działania w nietypowych, ekstremalnych czy szczególnie
złożonych sytuacjach18
.
Problem ryzyka jest często utożsamiany z tzw. trudnymi decyzjami menedżerskimi. Określenie
decyzji jako trudne jest w niektórych przypadkach na wyrost, służy m.in. dodaniu pewnej powagi
przedstawicielom określonych dziedzin, w tym menedżerom. W związku z tym uznanie decyzji za trudną
oznacza, że posiada ona określone cechy charakterystyczne. Po pierwsze musi być związana z określonymi
konsekwencjami. Po drugie owe konsekwencje powinny oznaczać wystąpienie znaczących wyników
negatywnych. W sytuacji organizacji mogą to być np. poważne straty finansowe, utrata klienta bądź całego
rynku, reklamacje kluczowych klientów. Tak więc za decyzję trudną należy uznać taką, w której każda
alternatywa wiąże się z możliwością wystąpienia dotkliwych, niekorzystnych skutków19
. Z drugiej strony
jednak sukces przekłada się na wartości pozytywne (np. duża zyskowność, zwiększenie poziomu obsługi
klienta w tym terminowości dostaw). Szczególnymi rodzajami trudnych sytuacji decyzyjnych są decyzje w
warunkach stresu i presji czasowej.
3.2. Podejmowanie decyzji w warunkach stresu
3.2.1. Wpływ stresu na podejmowane decyzje
Naturalną konsekwencją psychologiczną trudnej sytuacji decyzyjnej jest pojawienie się u decydenta
stanu emocjonalnego zwanego stresem. Stan ten z reguły zakłóca przebieg procesu oceny ryzyka i
dokonywania wyboru. Przyczyną tego zjawiska są również częste i przewlekłe sytuacje ryzykowne
objawiające się występowaniem długotrwałych napięć psychicznych. Przebieg stresu w aspekcie
biologicznym oraz psychologicznym przedstawia tzw. trójfazowy wykres przebiegu stresu, zaproponowany
przez M. Cenina w oparciu o badania wojsku (Rysunek 5.).
18
J. Borkowski, Ryzyko w działaniach wojskowych, Praca zbiorowa pod red. nauk. J. Dyrdy, Psychologia w wojsku,
MON, Warszawa 1997, s. 122
19
T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz, Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE, Warszawa, 2001, s. 243-249
Rysunek 5 - Trójfazowy przebieg stresu w ujęciu biologicznym i psychologicznym, źródło: A. Gałecki,
Ryzyko podejmowania decyzji…

55-300 Szczepanów
Przebieg stresu biologicznego (przedstawiony na wykresie a) obejmuje trzy fazy: alarmową,
odpornościową oraz wyczerpania. W fazie pierwszej występuje stan mobilizacji pojawiającej się pod
wpływem działania czynnika szkodliwego (stresora - S). Natomiast w fazie odporności, charakteryzującej się
niskim stopniem wrażliwości na bodźce emocjogenne, zauważalna jest dominacja mechanizmów
przeciwdziałających stresowi. W fazie wyczerpania
obserwowane jest obniżenie potencjału przystosowawczego, prowadzące do zmniejszenia
odporności na powstały stres.
Stan organizmu znajdującego się w sytuacji stresowej określa się mianem stresu psychologicznego.
Wyróżnia się trzy fazy stresu (wykres b). Zilustrowana na wykresie faza mobilizacji cechuje się ogólną
zdolnością do działania z wysokim potencjałem energetycznym. W fazie rozstrojenia występuje znaczący
stan obniżenia możliwości orientacji i kontroli. Natomiast faza destrukcyjna charakteryzuje się brakiem
możliwości realnej oceny sytuacji oraz rozpadaniem się struktury czynności i wszelkich procesów
motywacyjnych.
Odporność na stres - zarówno biologiczna (Ob), jak i psychologiczna (Op) – uwarunkowana jest
wieloma czynnikami, do których zaliczyć można poziom sytuacji związanej z zadaniem, motywacją do
wykonania zadania, stan emocjonalny wykonawcy zadania oraz jego osobowość.
W literaturze istnieje również inne prawo, zwane pierwszym prawem Yerkesa-Dodsona,
obrazującego zależność pomiędzy poziomem pobudzenia emocjonalnego a jakością wykonywanego zadania.
Teoria ta głosi, że trudne decyzje są podejmowane najlepiej wówczas, kiedy towarzyszy im przeciętny
poziom stresu lub ogólniej pobudzenia emocjonalnego20
. Okazuje się, że silny stres wpływa negatywnie na
poziom decyzji, co objawia się przez zawężenie perspektywy czasowej działania (decydenci koncentrują
swoją uwagę bardziej na celach krótkoterminowych), usztywnienie myślenia oraz mniej dynamiczne
poszukiwanie i ocenę alternatyw oraz nadmiernie impulsywne dokonywanie ostatecznego wyboru. Podobnie
działają politycy, którzy zmuszeni do dokonywania wyborów w sytuacjach skrajnie stresowych pomijają wiele
wariantów decyzyjnych, rozpatrując pozostałe zaledwie pobieżnie. W efekcie prowadziło to do
niepotrzebnego zawyżania ryzyka. Do takich wniosków doszedł Brecher badając zachowania czołowych
liderów Izraela podczas kryzysu bliskowschodniego w latach 1967-1973.
Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona zostało również dostosowane do zagadnienia trudności decyzji
(drugie prawo Yerkesa-Dodsona). Stwierdzono, że relacja między poziomem wykonania zadania
(podejmowania decyzji) a pobudzeniem emocjonalnym jest modyfikowana przez stopień trudności tego
zadania. W przypadków zadań trudnych już stosunkowo niski stopień pobudzenia może powodować
pogorszenie jakości wykonania. Źródłem tej zależności jest tok, że ryzykowna decyzja staje się sama w sobie
źródłem pobudzenia i emocji.
Na tym etapie rozważań snuje się następujący wniosek: osoby podejmującej trudną decyzję nie
należy nadmiernie popędzać lub straszyć karami, ponieważ prowadzi to do zwiększenia u niej pobudzenia
emocjonalnego do takiego poziomu, który z pewnością negatywnie wpłynie na jakość działania.
3.2.2. Nieracjonalne sposoby zachowania pod wpływem stresu
Zbyt duże napięcie emocjonalne, zbyt duży stres przy podejmowaniu decyzji jest destruktorem. W
takich sytuacjach decydenci popełniają całą gamę błędów. Oczywiście ich działanie jest ukierunkowane, lecz
zasady postępowania są na bakier z główną zasadą podejmowania decyzji, czyli racjonalnością.
Nieracjonalne strategie decyzyjne można pogrupować w kategorie: defensywne unikanie, panikę oraz
samoutrudnianie. W następnych paragrafach zostanie przedstawiona specyfika tych strategii.
Defensywne unikanie polega na celowym odraczaniu podjęcia decyzji. W takiej sytuacji menedżer
zdaje sobie sprawę, iż każdy z opracowanych wariantów prowadzi do poważnych konsekwencji, zmian w
dotychczasowym sposobie funkcjonowania. Z drugiej strony decydent wie, że odwlekanie podjęcia decyzji
jest również niekorzystne. W ten sposób narastający wewnętrzny konflikt jeszcze bardziej potęguje stres, co
wpływa destrukcyjnie na jakość procesu decyzyjnego.
20
Ibidem., s. 249-257

55-300 Szczepanów
Pierwszym sposobem defensywnego unikania jest dążenie do odraczania momentu wyboru.
Odraczanie terminu objawia się zainteresowaniem w czynnościach, które są zbędne i pochłaniają wiele
czasu. W efekcie podjęta decyzja jest spóźniona, nie odpowiada kryteriom wyboru, gdyż sytuacja decyzyjna
zmieniła się.
Drugim sposobem odraczania podjęcia decyzji jest racjonalizacja. Ta metoda polega na
wyszukiwaniu pozytywnych aspektów niekorzystnej alternatywy i celowym omijaniu rozpatrywania jej
słabości. Efekt wzmacnia deprecjacja roli decyzji i zaniżanie negatywnych skutków jej braku. Wszelkie
zabiegi racjonalizatorskie należy potępić, ponieważ nie obniżają obiektywnego poziomu konfliktu
decyzyjnego. Jedyne do prowadzą to poprawa samopoczucia menedżera-decydenta.
Trzecim, szczególnym przypadkiem unikania dokonania jakiegokolwiek wyboru, jest zjawisko
określane mianem awersji decyzyjnej. Ten przypadek stanowi bardzo niebezpieczną w skutkach strategię
postępowania, ponieważ polega na próbie przeniesienia odpowiedzialności za dokonywany wybór na często
niekompetentną osobę. Strategia ukrywa się pod maską „delegowania kompetencji”, co może wywołać
wstępną aprobatę i satysfakcję nowego decydenta.
Strategia paniki polega na działaniu w poczuciu presji czasu. Czynniki wywołującą taką fałszywą
presję czasu są różne. Przykładowo może to być informacja o działaniach konkurencji. W takiej sytuacji
często znajdują się gracze giełdowi, którzy nie zdążyli dokonać zakupu akcji po niskich cenach. Świadomość
przegapionej szansy skłania ich do zakupu akcji po nadmiernie wysokiej cenie.
Samoutrudnianie sprowadza się do świadomego stwarzania utrudnień dla osiągnięcia powodzenia. Z
drugiej strony stanowi to jednak dobre wytłumaczenie braku sukcesu, co prowadzi do wrażenia utrzymania
dobrej reputacji zarówno w swoich oczach, jak i innych.
Łatwo można sobie wyobrazić zdarzenie, kiedy menedżer zamiast koncentrować się na pilnych
zamówieniach klienckich, wymagających ustalenia priorytetów produkcji, organizuje szkolenie z zasad
bezpośredniej komunikacji z klientem. Pozornie działa w dobrej wierze, gdyż panuje przekonanie, że
podstawą stałych zamówień jest dobre samopoczucie klienta, w tym wysoki poziom obsługi. Oczywiście
szkolenie można przeprowadzić w innym terminie. W takiej sytuacji znacznie łatwiej znieść porażkę
nieuwzględnienia nowych zamówień w harmonogramie produkcji. Ważnym jest fakt, że takie działanie
blokuje możliwość uczenia się na własnych błędach oraz wyciągania wniosków na przyszłość z nietrafnych
decyzji. Teoria twierdzi, że w sytuacji dobrze zdefiniowanej trudnej sytuacji należy się nią zajmować, nawet
gdy w międzyczasie pojawią się inne potencjalnie trudne sytuacje decyzyjne, ponieważ te ostatnie należy
delegować podwładnym.
3.2.3. Zasady trafnego podejmowania decyzji w warunkach stresu
Zasady stanowią swoiste podsumowanie oraz wnioski płynące z już opisanych zachować i
uwarunkowań podejmowania decyzji w warunkach stresu. Stanowią uporządkowany sposób działania w
takich sytuacjach. Zasady te są następujące21
:
a) Redukuj stany stresu
Zasada pierwsza opiera się na opisywanym już pierwszym prawie Yerkesa-Dodsona, zgodnie z
którym jakość rozwiązywania problemów decyzyjnych przyjmuje najwyższe wartości wtedy, kiedy decydent
podlega wpływowi umiarkowanego stresu. Szanse powodzenia będą rosły, jeżeli decydent opanuje techniki
redukowania stanów stresowych. Jedną z takich technik jest kontrola emocjonalna, która może mieć
charakter spontaniczny (tzw. talizmany przynoszą szczęście) lub bardziej systematyczny (treningi umysłowe,
zespoły metod i technik). Inną techniką jest poznawcze opracowanie sytuacji – rodzaj umysłowe
przygotowania się na stres.
Przygotowanie się do podejmowania decyzji w postaci treningu może polegać na przewidywaniu
swoich własnych reakcji emocjonalnych i fizjologicznych typowych dla sytuacji decyzyjnych (pocenie rąk,
przyspieszenie akcji serca). Taki trening ma na celu zwiększenie kontroli zachowań oraz odsunięcie punktu
koncentracji na ocenie sytuacji i szacowaniu ryzyka.
21
Ibidem., s. 258-261

55-300 Szczepanów
Jako metodę redukcji stresu należy uznać również nabywanie doświadczenia. Wypracowywanie
własnych technik dzięki poszerzaniu kompetencji decyzyjnych oraz umiejętności trafnej oceny ryzyka na
przykładach daje duże prawdopodobieństwo, że podobne sytuacje w przyszłości nie będą stwarzać takiego
stresu jak uprzednio. Głównym warunkiem jest zdawanie sobie sprawy z własnych zachowań oraz
umiejętność analizowania siebie.
b) Bądź przygotowany zawczasu
Zasada sprowadza się do wypracowania zachowań automatycznych, specyficznych dla określonych
sytuacji decyzyjnych. W pracy zaznaczono już, iż z jednej strony problemy decyzyjne są bardzo
zróżnicowane i charakterystycznie niepowtarzalne, natomiast z drugiej istnieje możliwość ich grupowania.
Automatyzacja odnosi się do tych drugich, w systematyczny sposób zakwalifikowanych do określonych grup
za pomocą specyficznych kryteriów.
Automatyzm ma na cele wprowadzenie zachowań odruchowych, ponieważ taki sposób działania nie
tylko obniża lub tez eliminuje zupełnie stres, ale również powoduje znaczne oszczędności w czasie i
zaangażowanych zasobach. Decyzje pomimo tego mogą okazać się nieoptymalne, ale odchylenie od poziomu
optymalne będzie w większości przypadków akceptowalnie małe.
c) Bądź czujny
Strategia czujności została stworzona w oparciu o analizę udanych i nieudanych decyzji
podejmowanych przez polityków podczas rozmaitych konfliktów międzynarodowych. Cechy
charakterystyczne strategii związane są z dwoma podstawowymi sposobami działania w sytuacjach
stresowych: wyszukiwaniem informacji o sytuacji decyzyjnej i źródłach ryzyka, dążeniem do rozpatrzenia
wszystkich alternatyw. Wykorzystanie owych sposobów postępowania wymaga, aby wyszukiwanie informacji
polegała na dążeniu do określenie nowego bezkonfliktowego wariantu oraz aby decydent starał się ocenić
wszystkie dostępne warianty, nie zadowalając się pierwszym pozytywnym. Przeciwieństwem tej metody jest
takie zachowanie w warunkach stresu, kiedy decyzja podejmowania jest „na chybił, trafił”.
3.3. Podejmowanie decyzji w warunkach presji czasowej
Menedżerowi w podejmowaniu decyzji różnie zintensyfikowany stres, co zostało już ustalone. Drugim
czynnikiem towarzyszącym dla większości sytuacji decyzyjnych jest czas oraz presja jaką wywiera na
menedżerze-decydencie. Do czynienia z pośpiechem mają kierownicy w sytuacjach, kiedy na rynku zachodzą
poważne, często dynamiczne zmiany. Podobnie rzecz się ma podczas wprowadzania zmian technologicznych,
w niestałym popycie. Generalnie można powiedzieć, że oddziaływanie presji czasowej obniża jakość
kierowniczych procesów decyzyjnych.
Obniżenie jakości tych procesów polega na obniżeniu ich racjonalnych powodów. Tym samy decyzje
skłaniają się ku irracjonalnym, czyli przeciwnym do racjonalnych, w których decydent kieruje się rozumem (
są one przemyślane i uzasadnione). Decyzje podejmowane w sytuacji presji czasowej zwykle nie obejmują
wszystkich wymagań decyzji racjonalnych, np.:
1. określenia problemu decyzyjnego,
2. określenia zbioru alternatyw,
3. określenia wielkości konsekwencji
4. określenia prawdopodobieństw wystąpienia poszczególnych konsekwencji
5. określenia właściwej strategii decyzyjnej.
Niespełnienie powyższych wymogów racjonalności owocuje w różnych przejawach obniżania jakości
procesu decyzyjnego. Wśród przejawów można wyszczególnić te, które występują najczęściej, a wśród nich:
nadmierna selektywność w kompletowaniu informacji niezbędnych do pełnej oceny sytuacji decyzyjnej,
koncentrowanie uwagi tylko na wybranych cechach oceny alternatyw oraz wykorzystanie uproszczonych
strategii decyzyjnych22
.
22
Ibidem., s. 263

55-300 Szczepanów
Nadmierna selektywność jest bodaj najbardziej typowym przejawem opisywanego zjawiska. W takiej
sytuacji decydent nie absorbuje z otoczenia wszelkich informacji, a jedynie dopuszcza do świadomości jedne
rodzaj informacji. Ten rodzaj jest zgodny z wcześniejszym nastawieniem lub oczekiwaniem menedżera, co
odgrywa w spostrzeżeniach ogromną rolę. Selektywność w odbiorze informacji naturalnie ma swój wpływ n
procesy formułowania problemu decyzyjnego. Wybiórczość w odbiorze potęguje wrodzoną charakterystykę
umysłu człowieka, który przyjmuje często narzuconą przez kogoś innego perspektywę za jedyną. Taka
redukcja jest szczególnie pochopna, a w efekcie prowadzi do odtrącenia pozostałych perspektyw, które
teoretycznie mogły zawierać zadatki bardzo dobrych rozwiązań. Dodatkowo można pokusić się o
stwierdzenie, że selektywność nie jest obojętna i że w większości przypadków odsuwanie alternatyw polega
na wyszukiwaniu ich cechy negatywnych. Inna praktyka obniżania jakości procesu decyzyjnego polega na
koncentrowaniu uwagi tylko na wybranych (w skrajnych przypadkach tylko jednej) cechach oceny
alternatyw.
Presja czasu może również prowadzić do wykorzystania strategii, które nie rozwiązują problemu
decyzyjnego całościowo, a jedynie w uproszczony sposób. Tworzenie strategii racjonalnej zabiera zwykle
większe ilości czasu. Zaleta jest oczywista – maksymalizacja wartości oczekiwanej, przekładająca się na
optymalizację czynności, procesu, itd. Z braku czasu swoisty pietyzm i skrupulatność w docieraniu do
wszelkich zagadnień związanych z problemem zanikają, a ich miejsce zajmują rozwiązania pozorne,
prowizoryczne lub na pierwszy rzut oka odpowiednie.
Jedną z teorii wpływu presji czasu na decyzje przedstawiono poniżej za pomocą diagramu (Rysunek
6). Autorem tej interpretacji jest Dan Zakay23
, a jej istota sprowadza się do wniosku, że uwaga ludzi, którzy
podlegają znaczącej presji czasu, ulega rozdzieleniu na procesy związane z analizowaniem i zdobywaniem
informacji oraz na koncentracji na upływającym czasie.
Pracując w pośpiechu menedżerowie zadają sobie coraz częściej pytania typu: „Ile jeszcze czasu do
końca?”. Rozdzielenie uwagi decydenta jest jak najbardziej niekorzystne i prowadzi do niskiej jakości procesu
decyzyjnego. Świadomość presji czasu jest efektem wpływu zarówno uwarunkowań obiektywnych, na
których nie mamy wpływu, oraz subiektywnych, na które możemy oddziaływać. Istota opanowania presji
czasowej sprowadza się do precyzyjnego ocenienia rzeczywistego przedziału czasu do dyspozycji, a
następnie skoncentrowaniu się wyłącznie na rozwiązywaniu problemu.
23
Ibidem, s. 266-267

55-300 Szczepanów
3.4. Podejmowanie decyzji grupowych
W dotychczasowych rozważaniach nie dokonano podziału sposobów podejmowania decyzji pod
względem ilości osób uczestniczącym w procesie decyzyjnym. Na tym etapie podział taki jest wskazany.
Większość opisywanych przypadków odnosiła się do wyszczególnionego pracownika organizacji realizującego
funkcje kierowania – menedżera. W praktyce oprócz style jednoosobowego istnieje model określany jako
grupowe podejmowania decyzji. Umiejscowienie nowego modelu w dotychczasowych rozważaniach
przedstawia poniższa tabela24
(Tabela 4).
24
P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer: umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa, 2001
Obiektywne ograniczenia
czasowe
Selektywna percepcja
czasu
Wzrastająca świadomość upływającego czasu
Prospektywna ocena czasu
Zasoby uwagi są podzielone na rozwiązywanie problemu i kontrolę
upływającego czasu
Złożony problem Proste zadanie
Niedobór zasobów uwagi
Uproszczone
strategie
Błędy w
przetwarzaniu
Obniżona jakość
podejmowania decyzji
Rysunek 6 - Model podejmowania decyzji w warunkach presji czasu, źródło: T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz,
Racjonalność decyzji…,s. 267

55-300 Szczepanów
Tabela 4 – Sposoby podejmowania decyzji, źródło: P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer…, s. 47
Sposób podejmowania
decyzji
Fazy procesu decyzyjnego
rozpoznanie projektowanie wybór
jednoosobowe
menedżer
grupa
grupa
menedżer
menedżer
grupa
menedżer
menedżer
menedżer
grupowe grupa grupa grupa
Decyzje jednoosobowe są podejmowane przez menedżer, który sam prowadzi cały proces decyzyjny
(rozpoznanie sytuacji decyzyjnej, projektowanie wariantów, dokonanie wyboru rozwiązania). Za decyzje
jednoosobowe należy uznać też takie, w których w pierwszych dwóch etapach procesu uczestniczy więcej niż
jedna osoba.
Decyzje grupowe charakteryzują się tym, że we wszystkich fazach procesu decyzyjnego uczestniczy
więcej niż jedna osoba. Zasady ogólne procesu grupowego podejmowania decyzji są identyczne z tymi z
decydowania jednoosobowego. Główna troska w decydowaniu grupowym odnosi się do ciągłego zabiegania
o wzajemne rozumienie się w grupie. W kategoriach złożoności należy uznać decyzje grupowe za bardziej
skomplikowane i złożone. Połączenie tok myśleniu kilku osób w jeden spójny kierunek działania już na
pierwszy rzut oka wydaje się zadaniem trudniejszym niż w przypadku jednoosobowym. Pomocniczym może
okazać się śledzenie postępów procesu decyzyjnego za pomocą zestawu pytań. Przykładowe pytania
przedstawia tablica (Tabela 5).
Tabela 5 - Pytania pomocnicze na poszczególnych krokach procesu decyzyjnego przy grupowym podejmowaniu
decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 273
Etap I Analiza sytuacji 1. Jakie są najważniejsze elementy problemu?
2. Jakie zasoby są dostępne?
Etap II Ustalanie celów 1. Czy problem jest jasno sformułowany?
2. Czy członkowie rozumieją swoje zadania?
Etap III Poszukiwanie rozwiązań 1. Czy włączone w proces osoby najbardziej zainteresowane?
2. Czy do poszukiwania wariantów wykorzystano różne
sposoby?
Etap IV Ocena rozwiązań 1. Czy kryteria oceny są określone i zrozumiałe?
2. Czy ocenie poddano wszystkie rozwiązania?
Etap V Dokonywanie wyboru 1. Czy istnieje zgoda, co do akceptowalności poszukiwanego
rozwiązania?
2. Czy członkowie akceptują dokonany wybór?
Etap VI Ocena wybranej decyzji 1. Czy zostały jasno określone zakresy odpowiedzialności
(realizacja, monit, raporty)?
2. Czy istnieje zrozumiały plan oceny decyzji?
W praktyce wśród form grupowego podejmowania decyzji największe zastosowanie zdobyły metody:
− Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i
uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
− Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do
osiągnięcia zgodnie opinii ekspertów.
− Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich
rozwiązań

55-300 Szczepanów
Stosowanie rozwiązania polegającego na grupowym podejmowaniu decyzji wiąże się ze skutkami
pozytywnymi oraz negatywnymi. Bazując na opinii, że żadne rozwiązanie nie jest uniwersalne, można
stwierdzić, iż decydowanie jednoosobowe i grupowe są metodami akceptowalnymi, a ich zastosowanie
zależy od konkretnego problemu decyzyjnego. Należy jednak zdawać sobie sprawę z konsekwencji
dokonanego wyboru. Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji zostanie przedstawione w zestawieniu
tabelarycznym (Tabela 6). Zagadnienia efektu myślenia grupowego oraz skłonności do podejmowania ryzyka
w grupie zostaną omówione szerzej.
Tabela 6 - Zestawienie zalet i wad grupowego podejmowania decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie
K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie…
Grupowe podejmowanie decyzji
Zalety Wady
1. poszerzanie bazy informacyjnej, dzięki wkładowi
uczestników w postaci kompetencji oraz
umiejętności – unikanie profesjonalnej
jednostronności w przypadku reprezentantów
różnych specjalności
1. przedłużanie w czasie procesów decyzyjnych (
czasochłonność uzgadniania terminu spotkań,
oraz czasu ustosunkowania się uczestników do
propozycji, poszukiwania kompromisów)
2. generowanie większej liczby wariantów
rozwiązań spowodowane różnym sposobem
postrzegania problemu
2. niebezpieczeństwo pojawienia się barier
komunikacyjnych – uczestnicy różnych
specjalizacji nie mogą się oderwać od żargonów,
przez co mówią w sposób niezrozumiały
3. bardziej wnikliwe i wielostronne analizowanie
wygenerowanych wariantów rozwiązań oraz
bardziej kompetentne ocenianie ich z punktu
widzenia większej liczby kryteriów
3. możliwość zdominowania dyskusji przez
przełożonych lub jednostki szczególnie aktywne i
elokwentne, przez dobrze zorganizowaną
mniejszość
4. zwiększone prawdopodobieństwo akceptacji
wybranego rozwiązania przez ludzi, których
dotyczą decyzje
4. większe prawdopodobieństwo straty kontroli nad
odpowiedzialnością za podejmowane decyzje
5. możliwość rozwiązywania konfliktów już we
wczesnych etapach procesu decyzyjnego
5. niebezpieczeństwo sytuacji, kiedy żaden
kompromis nie będzie osiągnięty ze względu na
zbyt wielką konfliktowość uczestników
6. możliwość niwelowania zbyt wyrazistych
wpływów osobowościowych zakłócających osąd
rzeczywistości
6. możliwość manipulowania grupą przez jednostki
szczególnie biegłe w tej sztuce
7. poprawione uprawomocnienie podejmowanych
decyzji
7. niebezpieczeństwo pojawienia się efektu
myślenia grupowego oraz nadmierna
skłonność do ryzyka
3.4.1. Szczególne wady grupowego podejmowania decyzji
Wśród szczególnych wad, z jakimi wiąże się podejmowanie decyzji prze grupę na szczególną uwagę
zasługują dwie: efekt myślenia grupowego oraz skłonność do ryzyka grupy.
Efekt myślenia grupowego został szeroko opisany w literaturze prze Inrvinga L. Janisa, który na
przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego stulecia wnikliwie badał zachowania grup
kierownicznych. Doszedł do szokujących wniosków, iż osoby piastujące stanowiska kierownicze podejmują
czasami decyzje, które co najmniej źle świadczą o ich inteligencji i przygotowaniu teoretycznym do
wykonywanego zawodu. Poszukując odpowiedzi na to pytanie, dlaczego tak postępują, stwierdził, że
grupowe myślenie może prowadzić to negatywnego konformizmu, usztywniania i „ślepoty’. Symptomy

55-300 Szczepanów
takiego działania są różnorodne25
. Uczestnicy grupy są przeświadczeni o swojej wszechmocności w danej
sytuacji, co skutkuje tym, że lekceważą sygnały ostrzegawcze, informujące o zbliżającym się zagrożeniu.
Oprócz tego tworzy się wrażenie bezwarunkowej moralności grupy, zamazujące ewentualne niedociągnięcia
lub poczucie winy za jednostkowe błędnie podjęte decyzje. Natomiast wspólność celów grupy prowadzi do
zdominowania celów pozostałych opartego na makiawelizmie- cele grupy stają się najważniejsze, mnie o
sposób ich osiągania. Wkład jednostek myślących racjonalnie, teoretycznie bardzo doceniany w grupowym
podejmowaniu decyzji ze względu na odmienność opinii specjalistycznych, zostaje niwelowany przez
ukształtowane bezładnie nowe ciało grupy.
Łatwo wyobrazić sobie skutki takiego wypaczenia. Okazuje się bowiem, że konsekwentne
promowanie efektu myślenia grupowego zobojętnia większość zalet grupowego podejmowania decyzji, a w
szczególności26
:
1. dyskusja sprowadza się do rozważania tylko kilku wariantów rozwiązania ( w skrajnej sytuacji nawet do
dwóch)
2. odsuwanie tych rozwiązań proponowanych przez grupę, które nie zawierały rzucającego się w oczy
ryzyka
3. pomijanie tych rozwiązań, które na początku procesu decyzyjnego wydawały się niezadowalające
4. poleganie wyłącznie na własnym zdaniu, niepowoływaniu się na opinie ekspertów
5. ograniczanie czasu na zagadnienia, które mogą wybić grupę z obecnego toku działania
Janis daje również zbiór wskazówek, które jego zdaniem pozwolą na zapobieganie błędów
postępowania wywołanych myśleniem grupowym. Po pierwsze również on zwraca szczególną uwagę na
sposób budowania zespołów i urozmaicanie go przedstawicielami różnych zawodów, poglądów w miarę
możliwości. Po drugie próbując uniknąć dominacji w grupie wskazuje, iż liderami grup nie powinni być
powoływani zwierzchnicy według hierarchii w organizacji. Liderzy powinni być wymieniani, szczególnie w
odniesieniu do podgrup, które mogą pracować nad mniejszymi zagadnieniami. Sposób na unikanie
konfliktów, które mogą utrudnić wspólne poszukiwanie rozwiązania, widzi w wyznaczaniu wewnętrznego
przeciwnika, który celowo powinien demonstrować poglądy i interesy przeciwne grupie.
Zarządzanie wykształciło również formalne metody, których zadaniem jest takie kierowanie
poczynaniami grupy, aby nie wpadła ona w pułapkę efektu myślenia grupowego lub zdominowania grupy
przez szczególnie aktywnych uczestników. Jedna z takich metod jest tzw. opactwo Regniera, która ze
względu na temat pracy nie będzie tu szczegółowo omawiana.
Zjawisko skłonności do ryzyka zostało podobnie jako efekt myślenia grupowego poddane wnikliwym
badaniom. Niektóre przyczyny zjawiska pokrywają się z przyczynami myślenia grupowego, w tym złudzenie
niezwyciężoności lub zbiorowa odpowiedzialność. Grupie badaczy udało się zdefiniować czynniki powodujące,
że ludzie ryzykują w grupie bardziej niż indywidualnie, w tym:
− grupowe podejmowanie decyzji umożliwia rozproszenie odpowiedzialności za złe decyzje
− w trakcie procesu decyzyjnego ludzie o skłonnościach do ryzyka mogą łatwiej narzucić swoje zdanie,
gdyż wywierają większy wpływ na konserwatystów
− bardziej detaliczne rozważania pozwalają na stopniowe oswajanie się uczestników z ryzykownymi
pomysłami
− nawet osoby z założenia ostrożne będą przybierać w grupie postawę skłonności do ryzyka, ponieważ
wiedzą, że w biznesie taka cecha uważana jest za pozytywną
− grupa podejmująca decyzję, uznając, że wybory są co najmniej tak odważne jak w indywidualnej
sytuacji, będzie ryzykować
− grupa dochodząc do wniosku, że jej zachowania są zbytnio konserwatywne, zacznie przejawiać
skłonność do ryzyka
25
H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Koncepcje, funcke, przykłady,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995
26
K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003

55-300 Szczepanów
Pozornie myślenie grupowe i skłonność do ryzyka są zjawiskami przeciwstawnymi, gdyż powszechnie
konserwatyzm utożsamiany jest z konformizmem. Biorąc pod uwagę, że konformizm grupowy może objawiać
się zarówno zachowaniami konserwatywnymi jak i nowatorskimi, okazuje się, że oba opisane zjawiska mają
dużo cech świadczących o ich podobieństwie, podobieństwie, które negatywnie wpływa na proces
podejmowania decyzji grupowych.
4. Metody i techniki podejmowania decyzji
Istnieje szeroka gama metod podejmowania decyzji, dlatego trudno jest je klasyfikować. Cechami
wyróżniającymi metody są:
− Stopień i sposób sformalizowania w języku matematyki, statystyki i logiki
− Stopień jednoznaczności, tj. określoności
− Stopień uniwersalności stosowania do wszystkich problemów decyzyjnych
4.1. Przegląd metod rozwiązywania problemów decyzyjnych
W fazie twórczego projektowania i wyboru optymalnego wariantu decyzyjnego zastosowanie znajdują
szczegółowe metody generowania pomysłów i propozycji rozwiązań. Do najważniejszych należą27
:
− Metody statystyczne,
− Rachunek prawdopodobieństwa,
− Metody sumulacyjne,
− Programowanie liniowe,
− Metody scenariuszowe,
− Drzewa decyzyjne,
− Metody planowania sieciowego,
− Analiza rentowności (punktu krytycznego),
− Modele kolejek,
− Modele zapasów,
− Teoria odnowy,
− Techniki heurystyczne, czyli techniki twórczego myślenia
Metody statystyczne, prawidłowo stosowane, okazują się bardzo pożyteczne. Szczególnie przydatne
są średnie statystyczne, ciągi czasowe, obliczanie wskaźników i współczynników, analiza regresji i korelacji.
Zastosowanie tych metod staje się nieodzowne w przewidywaniu trendów rozwojowych, określaniu związków
między zmiennymi, badaniu dynamiki zjawisk oraz ustalaniu przyczyn i skutków różnych działań.
Rachunek prawdopodobieństwa pozwala określać stosunkowo wymiernie szanse i możliwości zajścia
określonych zdarzeń, jak również szacować ryzyko ich wystąpienia. Jednakże samodzielne określanie
prawdopodobieństwa nie jest efektywne ze względu na dużą subiektywność osądów. Pomocą służy
niezależne szacowanie prawdopodobieństwa przez grupę ekspertów (wspominana jeż metoda delficka28
).
Zasada metody jest prosta, sprowadza się do tego, że uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą
bezpośrednio, a jedynie korespondencyjnie. Informacja o opiniach wyrażonych przez ekspertów jest
rozsyłana do uczestników poprzez sprzężenie zwrotne. W ten sposób eksperci mają możliwość przemyślenia
poglądów oraz ewentualnego ich skorygowania. Taka realizacja procesu decyzyjnego zapewnia otrzymanie
bardziej prawdopodobnego obrazu przyszłości.
Wśród badań operacyjnych na wyróżnienie zasługuje metoda symulacyjna, polegająca na
wykorzystaniu modelu matematycznego tworzącego model badanego zjawiska. Wsparcie systemami
informatycznymi pozwala badać warianty decyzyjne w założonych warunkach funkcjonowania. Symulację
27
H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 63-64
28
H. Bieniok, G. Gruszczyńska-Malec, Elementarz twórczego myślenia, AE Katowice,1998, s. 58-61

55-300 Szczepanów
stosuje się w przypadkach, kiedy badanie rzeczywistej sytuacji jest trudne, kosztowne lub wymaga
zastosowania skomplikowanych metod analitycznych. Ze względu na zmienność parametrów modele
symulacyjne określa się często jako modele „co będzie – jeśli”. Modyfikacja parametrów daje możliwość
szybkiego prześledzenia konsekwencji zastosowania różnorodnych rozwiązań.
Programowanie liniowe wymaga wyznaczenia funkcji celu, który decydent próbuje osiągnąć oraz
ograniczeń spowodowanych ograniczonością zasobów (finansowych, rzeczowych, ludzkich). Klasycznym
wręcz zastosowaniem programowania liniowego jest tworzenie palety wytwarzanych wyrobów
zapewniających maksymalizację zysków przy minimalizacji kosztów produkcji. Wadą tej metody jest
niewątpliwie linearyzacja zjawisk, przy czym wiadomo, że przebieg zmiennych w procesie decyzyjnych
rzadko bywa ustabilizowana liniowo.
Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, opisujących
zdarzenia, które w przyszłości mogą wystąpić w przedsiębiorstwie. Nie ogranicza się jedynie do
przedsiębiorstwa, scenariusze bowiem uwzględniają również otoczenie. W tym zakresie scenariusze określają
takie segmenty jak polityka, prawo, technologia. Istotą metody jest systematyczność w prowadzeniu studiów
na temat przyszłości. Scenariusze nie bazują wyłącznie na dotychczasowych trendach i zdarzeniach,
ponieważ wykorzystanie intuicji i kreatywności pozwala budować szerszą wizję hipotetycznych zdarzeń w
przyszłości. Tworzone warianty mogą być optymistyczne, pesymistyczne, najbardziej prawdopodobne i
niespodziankowe29
.
Do planowania oraz kontroli sposobów realizacji złożonych i niepowtarzalnych przedsięwzięć stosuje
się metody planowania sieciowego. Ideą przyświecającą tym decyzjom jest racjonalne wykorzystania
zasobów oraz czasu realizacji. Metoda sprowadza się do budowania sieci czynności zdarzeń składających się
na całe przedsięwzięcie z uwzględnieniem środków oraz czasów trwania tych czynności oraz określania
wzajemnych powiązań i kolejności realizacji. Ponieważ rozwiązań powstanie sporo, ich selekcję dokonuje się
poprzez wyznaczenie tzw. ścieżki krytycznej (najdłuższego ciągu czynności, stanowiącego swoiste wąskie
gardło. Zadaniem decydenta jest znalezienie takiego rozwiązania, które da możliwość maksymalnego
skrócenia ścieżki poprzez eliminowanie z przedsięwzięcia tych czynności, które mogą być wykonywane na
równoległych ścieżkach niekrytycznych.
Szczególnie interesujące są techniki heurystyczne, zdobywające coraz większe uznanie w procesach
decyzyjnych przeprowadzanych przez kierowników. Wśród nich najbardziej znaną jest burza mózgów, która
dała początek innym technikom heurystycznym. Podstawowe wytyczne stosowania tej podstawowej techniki
heurystycznej mówią, iż30
:
1) Należy dążyć do utrzymania bezkrytycznej i swobodnej atmosfery dyskusji, ponieważ dopiero taka
stwarza realne możliwości wygłaszania absolutnie wszystkich poglądów, bez względu na stopień ich
realności i przydatności ( ważnym aspektem jest to, aby nawet fantastycznych i absurdalnych pomysłów
nie krytykować ani oceniać w momencie wypowiadania)
2) Uczestnicy burze mózgów nie oceniają pomysłów. Ocena jest odroczona, a podejmuje ją odrębny zespół
fachowców po burzy mózgów.
3) Burza mózgów z zasady musi być intensywna i dynamiczna, tak, aby w jak najkrótszym czasie zostało
przedstawionych co najmniej kilkadziesiąt pomysłów
4) Rejestracji podlegają bezwzględnie wszystkie pomysły. Zapis powinien się odbywać na dużych formatach
papieru rozwieszonego na ścianie bądź na tablicy, w formie zwięzłej i anonimowo
5) Moderator burzy mózgów ma za zadanie łączenie, kojarzenie oraz ulepszanie nawet pozornie odległych
od siebie pomysłów
Rozwinięciem burzy mózgów są: technika 635 oraz technika dyskusji 66. To, co odróżnia technikę
635 od klasycznej burzy mózgowych polega na indywidualnym zapisywaniu pomysłów na specjalnie
przygotowanych formularzach, które krążą wokół stołu. Nazwa techniki oznacza, że każda z 6 osób zapisuje
na swoim formularzu nie mniej niż 3 pomysły w przeciągu 5 minut. Wypełniony formularz przekazywany jest
do pierwszej osoby, siedzącej po prawej stronie, która powtarza całą procedurę. Koniec techniki następuje w
29
H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997, s. 40-45
30
H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 72-76

55-300 Szczepanów
momencie, kiedy wystawiony formularz powróci do osoby, która jako pierwsza zapisała na nim swoje
koncepcje. W efekcie w stosunkowo krótkim czasie można zgromadzić 108 pomysłów. Natomiast technika
dyskusji 66 znajduje zastosowanie, kiedy gremium decyzyjne jest okazało ilościowo. W takiej sytuacji cały
zespół zostaje podzielony na podzespoły, każdy po 6 uczestników. Podzespoły pracują w odrębnych
pomieszczeniach i tam przez 6 minut nad problemem decyzyjnym na zasadzie burzy mózgów. Ostatnim
etapem jest przeprowadzenie burzy mózgów z udziałem wszystkich uczestników lub tylko liderów grup.
Cechę burzy mózgów, polegającą na próbie łączenia zaistniałych już pomysł w nowe, wykorzystuje
technika synektyczna autorstwa W.J.J. Gordona. Technikę definiuje się jako łączenie ze sobą różnych i
pozornie niepasujących do siebie elementów. Kojarzenie słów, wyrażeń, pojęć, definicji lub też rozwiązań
odbywa się poprzez zjawisko następujących analogii:
− Bezpośrednich (poszukiwanie w otoczeniu obiektów lub rozwiązań podobnych do siebie pod względem
jakiejś cechy lub funkcji)
− Personalnych (wczuwanie się i utożsamianie swojej osoby z problemem decyzyjnym i analiza w oparciu o
zadawanie pytań)
− Symbolicznych (nawiązujących do abstrakcyjnych symboli lub metafor zapisywanych w pamięci
człowieka dzięki zmysłom)
− Fantastycznych (dokonywanie skojarzeń absurdalnych oraz nie mających realnego podłoża, spotykanych
tylko w fantastyce)
4.2. Metody podejmowania decyzji w przypadku problemów rutynowych
Problemy rutynowe są bardzo podobne do problemów deterministycznych, co do większości których
można zastosować metody opisane w poprzednim podpunkcie. Różnica polega na tym, iż determinizm w
przypadku problemów rutynowych nie wypływa z natury problemów, ale z przekształceń dokonanych przez
decydentów. Problemy rutynowe to takie problemy, których częstotliwość powtarzalności jest duża i w
związku z tym kierownik, będzie starał się opracować dla nich rozwiązanie standardowe. Podjęcie decyzji
odnośnie problemu rutynowego zajmie znacznie mniej czasu i wysiłku, jeśli opracowany zostanie zbiór
narzędzi. Głównym narzędzie staje się procedura uruchamiana każdorazowo, kiedy zachodzi potrzeba.
Dodatkowo zastosowanie znajdzie zasada określające kierunki pożądanych działań.
Procedury charakteryzują się wysokim stopniem szczegółowości. Określają krok po kroku, jaką
decyzję podjąć, jeśli pojawi się określony problem. Porządkują one całe przebiegi różnych procesów,
dokładnie określone sposoby działania, terminy wykonywania poszczególnych działań, zadania dla
wykonawców, metody monitorowania itp. Procedury przybierają formę dokumentacji zawierającej zapis
warunków i etapów realizacji działania. Z drugiej strony stanowią o zobowiązaniach oraz uprawnieniach
nadawanych pracownikom przez organizację. Dzięki istnieniu procedur większość objętych nimi działań jest
na stałe uregulowana i podjęcie decyzji nie wymaga każdorazowego uruchamiania procesu decyzyjnego.
Dobrze skonstruowana procedura zmniejsza w sposób znaczny ryzyko wystąpienia sytuacji rutynowej, w
której zostanie podjęta nierutynowa decyzja.
Zasady działań stanowią kolejną grupę metod, które skutecznie wspomagają procesy decyzyjne.
Główna ich funkcjonalność jest podobna do procedur, co oznacza, iż również porządkują i utrwalają przebieg
procesów. Stanowią wytyczne określonych działań, lecz w kategoriach bardziej ogólnych. Istnieje kilka
warunków należytego funkcjonowania zasad, w tym:
− Zasady muszą być jasno i precyzyjnie sformułowane
− Zasady muszą być bezwzględnie zrozumiałe dla wszystkich, którzy mogą lub muszą z nich
korzystać
− Zasady muszą być wszystkim znane
− Zasady muszą być stabilne, tzn. nie powinny być rozwiązaniami tymczasowymi
Zasady i procedury odgrywają rolę w pracy menedżera, gdyż ich prawidłowe wdrożenie pozwala mu
się skupić na podejmowaniu innych nierutynowych, w większości przypadków trudniejszych, decyzji.
Tworzenie wytycznych postępowania w określonych sytuacjach nie oznacza, że decyzje są zupełnie

55-300 Szczepanów
niepotrzebne. Strukturalizacja pozwala na delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe poziomy
zarządzania, co pociąga za sobą różnorodne zapotrzebowanie u nowych decydentów. Najważniejszym
zasobem staje się tutaj informacja, do której należy im umożliwić dostęp. Druga strona medalu to
odpowiedzialność, która może podążać za delegowaniem uprawnień, ale z drugiej strony może pozostać na
swoim miejscu. W takiej sytuacji przełożony ponosi odpowiedzialność na decyzje podejmowane przez
podwładnego.
Podsumowanie
Powyższe opracowanie powinno wywołać refleksję na temat pracy menedżera. Osoby korzystające
dotychczas wyłącznie z wiedzy teoretycznej powinny zauważyć, że realizowanie czterech podstawowych
funkcji zarządzania to nie wszystko. Menedżerowie wykonują również wiele innych różnych zadań, lecz to, co
robią przede wszystkim to podejmują decyzje. W ciągu jednego tylko dnia menedżer musi np. zadecydować
o projekcie nowego wyrobu, wyjaśnić nieporozumienie między swymi dwoma podwładnymi, zaangażować
nową sekretarkę, napisać sprawozdanie dla szefa, skoordynować wspólne przedsięwzięcie z kolegą z filii
zagranicznej, utworzyć grupę zadaniową w celu zbadania jakiegoś problemu i rozpatrzyć skargę
pracowników. Ponadto rytm pracy menedżera może nie pozwalać na chwilę wytchnienia. Może być wręcz
zasypany korespondencją, nękany telefonami i oblegany przez ludzi oczekujących na rozmowę. Decyzje
trzeba podejmować szybko, a plany formułować bez dłuższego namysłu.
W większości przypadków podejmowanych decyzji nie ma więc czasu na zastanawianie się, który
etap podejmowania decyzji został wykonany najlepiej lub jakie cechy psychologiczne decydenta pokazał
problem decyzyjny. Prawdę powiedziawszy, nie ma to również sensu przy tak zorganizowanej pracy, gdyż
może spowodować pogorszenie jej wyników. Znajomość procesu decyzyjnego oraz sposobów podejmowania
decyzji jest jednak niezbędna, aby jakość podejmowanych decyzji była z każdym przypadkiem coraz lepsza,
aby nie popełniano tych samych błędów.
Zarys takiej wiedzy został przedstawiony w tej pracy. Uważam, że opisane zagadnienia stanowią
wiedzę podstawową w tym zakresie. Natomiast jej poszerzenie w sytuacji zapotrzebowania nie powinno
stanowić problemu.
Mimo że menedżerowie mogą wykorzystywać wiedzę teoretyczną i gotowe wzorce postępowania,
często muszą podejmować decyzje i rozwiązywać problemy na podstawie intuicji, doświadczenia, instynktu i
osobistych poglądów na sprawy. Polegając zdecydowanie na swoich umiejętnościach koncepcyjnych,
komunikacyjnych, interpersonalnych i dotyczących gospodarowania czasem, menedżer może na przykład być
zmuszony do wyboru sposobu działania spośród kilku równie atrakcyjnych możliwości. Tak więc
menedżerowie muszą łączyć element intuicji i osobistego rozeznania z nieubłaganymi danymi i obiektywnymi
faktami.
W takich sytuacjach nasuwa się profilaktyczny wniosek, iż należy dążyć do powodowania,
wywoływania i naświetlania problemów rutynowych. Dobrze opracowane postępowania rutynowe dają,
stosując określenia jakościowe, sterowalność procesu i jego stabilność. Z drugiej strony nie trwoni się jakże
cennego czasu menedżera na jałowe poszukiwanie gotowych rozwiązań.
To, co warto po raz kolejny podkreślić to to, że standaryzacja nie może być stuprocentowa. Opisane
metody, techniki, zalety i wady pomimo potencjalnego podobieństwa problemów decyzyjnych są kwestią
indywidualną. Skuteczne uprawianie zarządzania wymaga połączenia wiedzy i sztuki, tzn. racjonalnego
obiektywizmu i rozeznania intuicyjnego. Większość menedżerów nabywa umiejętności i zajmuje stanowiska
dzięki wykształceniu i doświadczeniu. Dlatego ślepe naśladownictwo innych w zakresie podejmowania decyzji
jest niewskazane, w skrajnych sytuacjach nieodpowiedzialnie szkodliwe.
Bycie skutecznym kierownikiem oznacza, oprócz wymierności rezultatów, posiadanie własnego
zestawu narzędzi. Z proponowanej gamy technik i metod wspomagania podejmowanie decyzji każda osoba
pełniąca funkcje kierownicze powinna zbudować własny system (model), który oprócz konkretnych środków
określałby na podstawie doświadczenia warunki stosowania z uwzględnieniem opisywanej wcześniej
niepewności oraz ryzyka.
Tematyka decyzji w pracy menedżera, którą starałem się w sposób przystępny przedstawić nabierze
w najbliższych latach jeszcze większego znaczenia. Podstawowy powód i argument mojej tezy polega na
tym, że menedżer będzie musiał równocześnie podejmować coraz więcej decyzji strategicznych. W coraz

55-300 Szczepanów
mniejszym stopniu będzie mógł polegać na intuicji przy podejmowaniu decyzji taktycznych. Nawet
największa zręczność nie uwolni menedżerów w przyszłości do konieczności podejmowania decyzji
globalnych. Niewyobrażalne jest, aby skuteczność tych decyzji była możliwa bez znajomości metodyki
podejmowania decyzji oraz wnikliwej analizy procesów decyzyjnych. Wierzę, że moja praca pomoże w
zrozumieniu tych zagadnień.
Znajdziecie nas na:
CorpoExpert Solutions
http://corpoexpert.com
Z poważaniem,
Aleksander Sosnowski

Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (8)

Similaire à Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

Similaire à Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski (20)

Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski