Retrouver l'espoir dans les activités de maintenance avec le framework Cynefin
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L'utilisation du framework Cynefin pour définir les Swimlanes du Kanban Board a permis d'améliorer la motivation d'une équipe en charge d'une activité de maintenance informatique.
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Retrouver l'espoir dans les activités de maintenance avec le framework Cynefin
- 1. Retrouver l’espoir dans les activités de maintenance avec le framework Cynefin 28 mai 2015
- 3. Basile du Plessis / Coach Agile @ Wemanity
- 4. Maintenir le système opérationnel / Engagement de service
- 5. Cynefin / Dave Snowden
- 6. La maintenance / Pas de limite / Surcharge / Stress
- 7. Fatalité face à la situation / Pas d’amélioration possible
- 8. Des solutions ? Oui mais non
- 10. Les managers et nous, on ne se comprend pas !
- 11. Recommencer du début / La vision
- 12. Cible / Savoir ce que l’on cherche à accomplir
- 13. Yes & No / Les deux réunis permettent de réussir
- 14. Cynefin / Différents problèmes / Différentes approches
- 15. Situation simple / Catégoriser / Agir / Limiter l’encours
- 16. Situation chaotique / Agir / Consolider / S’améliorer
- 17. Situation complexe / Essayer / Échouer / Réussir / Diffuser
- 18. Situation compliquée / Analyser / Expertiser / Résoudre
- 19. Le board Kanban Simple Chaotique Complexe Compliqué Todo Doing Done AnalyseAction ActionExpertise ValidationEssai 1 4 1 1 3 1 Débit Nouvelles bonnes pratiques Lead Time Satisfaction Indicateurs
- 20. Framework / Reprendre le contrôle / Apprendre à décider
- 21. Atteindre des objectifs / En tirer de la satisfaction
- 22. Devenir un héros / Trouver du plaisir / Susciter l’émotion
- 23. Valable pour d’autres secteurs d’activités
- 24. Vos questions ? Basile du Plessis Coach Agile bduplessis@wemanity.com coaching-agile.blogspot.com
Notes de l'éditeur
- Maintenir un système opérationnel est une tâche très répandue La mission en elle même pause rarement les limites de volume Le volume est absorbée par conscience professionnel, par devoir mais aussi par envie d’accomplir sa mission Alors quand la charge devient vraiment trop importante, l’équipe a le sentiment de ne plus rien accomplir du tout => Sentiment de ne pas bien faire son travail => Burnout Exemple : Ma mission c’est s’occuper de la prod => aussi des conneries des utilisateurs ? dans quelle mesure ? quelle limite ? A quel point je me laisse déborder par des tâches non motivantes ?
- Maintenir un système opérationnel est une tâche très répandue La mission en elle même pause rarement les limites de volume Le volume est absorbée par conscience professionnel, par devoir mais aussi par envie d’accomplir sa mission Alors quand la charge devient vraiment trop importante, l’équipe a le sentiment de ne plus rien accomplir du tout => Sentiment de ne pas bien faire son travail => Burnout Exemple : Ma mission c’est s’occuper de la prod => aussi des conneries des utilisateurs ? dans quelle mesure ? quelle limite ? A quel point je me laisse déborder par des tâches non motivantes ?
- Le constat se fait en rétrospective par exemple L’équipe remonte toujours les mêmes problèmes vs la satisfaction d’y arriver vs l’épuisement L’équipe n’a pas le temps de changer ses pratiques, elle est prise dans un cercle vicieux Au contraire la conscience de ne pas s’améliorer créé de la culpabilité et de la démotivation
- Quand on propose des solutions toute faites, elles sont rejetées Souvent elles paraissent trop simplistes et surtout elles vont toujours dans le sens du “vous devriez faire ça, vous devriez….” La plus part du temps les solutions mettent l’équipe en difficulté car elles sont toujours une façon de dire : Soufflez un peu et donc faites encore moins bien votre travail
- Finalement se pose un dilemme, je dois à la fois satisfaire ma mission pour trouver le minimum du plaisir nécessaire et pour cela je dois mal faire mon travail car j’en ai trop Les équipes disent : j’ai le sentiment de mal faire mon travail mais les clients sont content, dois-je continuer dans cette direction ?
- Le constat des managers est souvent : Vous vous organisez mal, vous êtes mauvais Devenez autonome Prenez des initatives => et comme l’équipe ne peut pas, n’y arrive pas, elle se sent encore plus responsable de sa propre situation
- Je pose la question de la vision : “Que cherchons nous à accomplir ensemble” Je les fais réfléchir par rapport au réalisme de la vision car une vision ne peut pas imposer un rythme de travail En général la vision est tacite => Faire que la prod marche - Faire tourner le service Souvent la vision n’est pas connue ou n’a jamais été clairement définie
- Définir une cible sur laquelle on peut mesurer son avancement, sa progression et son accomplissement Ne jamais rien finir c’est comme peintre qui peindrait des bouts de mur toute sa vie sans jamais les finir
- Comprendre que dans le chemin pour le OUI il y a du NON
- Cynefin propose des approches différentes selon le type de situation Il nous aide aussi à réfléchir sur la satisfaction : Cette demande est très urgente ? pour hier ? comment faire pour trouver du plaisir dans sa réalisation ? Il va nous aider aussi à limiter l’encours selon le type de situation et le plaisir attendu
- Les situations simples n’apportent pas de satisfaction à celui qui les réalise mais plutôt à celui qui les demande Si elles sont trop répétitives il va falloir essayer de s’améliorer en les automatisant ou en en déléguant la responsabilité La limite d’encours sera probablement assez haute => Le filtre en entrée doit être très stricte afin de limiter le nombre La cible à atteindre doit limiter implicitement l’encours => engagement de service à 48h La satisfaction est liée au respect de la limite
- Les situations chaotiques sont celles dans lequel le lien de cause à effet n’est pas identifiable Elles demandent une réponse rapide mais aussi une analyse à postériori pour consolider le résultat => ex : mettre à jour des données directement en prod puis modifier le script responsable du problème, sécuriser le périmètre après une agression puis changer la politique d’accès au site La satisfaction ne vient pas dans l’action rapide mais dans la deuxième phase à postériori qui consiste à améliorer le système Cette phase est indispensable et doit-être matérialisée sur le board
- Il s’agit souvent des situations post-chaotique, elles sont en générales liées à de l’amélioration La satisfaction vient dans la tentative et la validation Tout est possible, on essaye, on a pas peur d’échouer
- Les situations compliquées : le bug est clair mais le système est inconnu, il faut faire appel à un expert La satisfaction va être à chercher du côté du résultat mais attention car ces activités prennent beaucoup de temps par rapport au résultat Souvent il sera plus intéressant de chercher à casser ces situations : Un problème de pagination des résultats est très compliqué à résoudre => et pourquoi ne pas simplement supprimer le besoin ?
- Le but du modèle est de fournir des outils pour aider à la prise de décision La cible reste la prise d’autorité de l’équipe sur sa situation En prenant le temps de catégoriser l’équipe se pose des bonnes questions et tente de reprendre la main petit à petit sur son destin
- Les objectifs sont définis et leur atteinte est moteur de satisfaction Ces objectifs peuvent être à chercher en dehors de l’activité de base : ex proposer à l’équipe d’organiser des formations, des jeux, des dojos
- Enfin la limite de WIP permet de s’assurer que le plaisir à faire est préservé dans l’activité Cela permettra de luter contre le sentiment initial de décrochage par rapport à l’engagement de service (la volonté de faire ce qu’on nous demande)