Le livre blanc explore les méthodes de pilotage de la performance des opérations informatiques, mettant en évidence l'importance d'une approche industrielle pour améliorer l'efficience. Il décrit la transformation des directions informatiques, qui sont devenues des acteurs clés du management, et propose l'adoption du taux de rendement synthétique (TRS) comme indicateur de performance. Le texte appelle à une réflexion collective pour établir des standards et des outils permettant d'évaluer et d'améliorer continuellement la performance des opérations informatiques.

2. 2
PILOTER LA PERFORMANCE DES OPERATIONS
INFORMATIQUES
Livre blanc – Avril 2011
Texte établi par Gérald Audenis
Frédéric Caloone-Thuillier
Cédric Lafosse
Xavier Muller
Philippe Rétif
Rédaction Alexandra Sommer
Copyright © 2011 ORSYP S.A.S. Tous droits réservés. La copie, photocopie, reproduction,
traduction ou conversion de ce livre blanc, sous quelque forme que ce soit, mécanique
ou électronique, est interdite sans une autorisation préalable obtenue par écrit auprès
d’ORSYP S.A.S.
Produit par ORSYP S.A.S
Tour Franklin
101, quartier Boieldieu
F-92042 Paris la Défense Cedex France

3. 3
TABLE DES MATIERES
Table des matières 3
Avant-propos 5
Préface 7
1 Introduction 9
1.1 Les Opérations Informatiques à l’ère du Management par la Performance 9
1.2 Etablir une vision commune de la Performance des Opérations Informatiques 10
1.3 L’Industrie comme catalyseur de la réflexion 11
2 Performance des Opérations Informatiques : le cap de l’efficience 12
2.1 Les Opérations Informatiques : un moyen de production 12
2.2 Enjeux de management : vers le pilotage de la Performance 14
2.3 Etat des lieux : cap vers l’efficience ! 16
2.3.1 La Qualité de Service est plus que jamais d’actualité 16
2.3.2 Un manque d’indicateurs de productivité 17
3 Piloter la Performance : dans le sillage des méthodes industrielles 18
3.1 De Ford à Toyota : l’émergence du Lean Thinking 18
3.2 L’approche industrielle de l’analyse de la valeur ajoutée 21
3.3 La Performance comme résultat de la technologie et de l’humain 24
3.4 Productivité, Efficience et Rendement 25
4 Taux de Rendement Synthétique (TRS) : l’instrument de navigation industriel 27
4.1 Définition du Taux de Rendement 28
4.2 Un indicateur synthétique pour piloter la Performance 30
5 Rendement des Opérations Informatiques : un pilotage nécessaire 32
5.1 Transposition du TRS aux Opérations Informatiques 33
5.2 Apport du TRS aux Opérations Informatiques 34
5.3 Pilotage du TRS et pilotage des Coûts de production 35
6 Application du TRS aux Opérations Informatiques 37
6.1 Modèle des ressources et activités des Opérations Informatiques 37
6.2 Proposition d’un périmètre d’application 39
6.2.1 Application du TRS aux processus génériques en environnements évolutifs 39
6.2.2 Niveau d’application du TRS : gouvernance externe et pilotage interne 40
6.2.3 Prise en compte des ressources dans la mesure de l’efficience 41
6.3 Benchmark des Opérations Informatiques par le TRS 43
7 Conclusion 45

4. 4

5. 5
AVANT-PROPOS
L’expression Think Tank, dont la traduction est Laboratoire d’idées, illustre parfaitement la
démarche que nous avons initiée il y a un an.
La vocation d’un Think Tank est de produire régulièrement opinions et positions destinées
à alimenter la réflexion des donneurs d’ordre d’une communauté qu’elle soit, par
exemple, professionnelle ou politique.
C’est dans cet esprit que nous avons constitué un Think Tank dédié au Management des
Opérations Informatiques avec un groupe de décideurs parmi nos clients désireux
d’élaborer les idées qui seront la réalité de demain en matière de pilotage de la
Performance.
Pourquoi les Opérations Informatiques ?
 Parce que nous avons la conviction que ce métier vit une mutation profonde de son
management vers un modèle exécutif,
 Parce que l’entreprise a pris conscience du rôle des Opérations Informatiques dans sa
chaîne de valeur et attend de son management qu’il soit force de proposition,
 Parce que nous avons rencontré chez nos clients plus qu’un désir, une envie de
répondre à ces attentes en participant à un travail collectif résolument tourné vers
l’avenir.
Pourquoi ORSYP ?
 Parce que nous sommes Experts des Opérations Informatiques, c’est là notre ADN,
notre métier, notre communauté,
 Parce que nous voulons nous engager dans le débat sur l’avenir de ce métier et
confronter notre vision à celle de nos clients,
 Parce que, tout simplement, chacun des membres de ce groupe nous a fait confiance.
Pourquoi la Performance ?
 Parce que l’amélioration de la Performance est un sujet porteur d’attentes fortes,
 Parce que les réponses apportées sont insatisfaisantes compte tenu des enjeux de la
nouvelle décennie,
 Parce que c’est un sujet qu’il faut par essence travailler ensemble si l’on veut demain
pouvoir se mesurer, se piloter, se comparer.

6. 6
Qualifier ce groupe de Think Tank était audacieux mais c’était à la mesure des attentes de
nos clients. C’était également à la mesure des transformations et des ambitions que nous
imaginions possible pour cette profession.
Tel Christophe Colomb, nous pensions que sur la planète Performance, il n’y avait que les
continents : Qualité et Coût. Nous sommes arrivés sur le territoire du Rendement qui nous
est apparu avec l’évidence de l’Amérique.
Au nom d’ORSYP, je remercie chaleureusement tous les membres qui se sont joints à
l’aventure du Think Tank et ont permis de lui donner toute sa valeur, par la richesse de
leurs contributions et la variété de leurs points de vue :
 Xavier BLACHOT (i-BP)
 Eric BOUVET (ARKEMA)
 Patrick DURIEZ (CASINO)
 Eudes du FRETAY (BRINKS)
 Philippe MANCEAU (MINISTÈRE DU TRAVAIL, DE L’EMPLOI ET DE LA SANTÉ)
 Nicolas MARRAUD (NATIXIS)
 Hubert QUARANTEL COLOMBANI (BRINKS)
 Jean-René SPAGNOU (DCNS)
 Sylvain TACHÉ (REXEL)
 Olivier BOULANGER (ORANGE BUSINESS SERVICES)
 Gilles LAVIGNE (GROUPAMA)
 Patrick MURZEAU (DGFIP)
 Christian RENARD (ORANGE FT GROUP)
 Philippe RETIF (DCNS)
 Didier SCHNURR (NATIXIS)
 Philippe TABARY (AGENCE FRANCE PRESSE)
Bravo aux participants !
Xavier MULLER
Directeur Général ORSYP Labs

7. 7
PREFACE
Piloter la Performance.
Ces trois mots ne forment pas tout à fait une phrase et pourtant, dès qu’ils sont énoncés
on y trouve à la fois une ambition, une injonction et l’aboutissement d’une analyse.
L’ambition exprimée clairement et sans confusion possible est de maîtriser activement le
rendement d’un système, d’un processus. Cependant, le mot Performance suggère d’aller
au-delà de la simple mesure passive du Rendement. Il invite à dépasser les résultats
ordinaires pour atteindre un niveau de résultats exceptionnels.
Mais à quoi bon quelques exploits ponctuels, des résultats remarquables mais fugaces,
atteints avec une débauche de moyens ? L’ambition dont il est question est non
seulement l’atteinte d’un niveau de performance élevé, mais le maintien des résultats à
ce niveau, de sorte que ce qui apparaît comme un exploit devienne une norme.
Or pourquoi remettre en question le rapport entre un résultat atteint et les moyens mis
en œuvre pour l’atteindre dès lors que ce rapport apparaît satisfaisant ?
 Premièrement, parce que le premier point d’équilibre dont on se satisfait
généralement amène un résultat a minima à la portée de la plupart des compétiteurs,
 Deuxièmement, une ambition cesse d’être une ambition dès qu’un acteur a fait la
preuve que le résultat visé est atteignable et maintenable,
 Troisièmement, l’ambition devient injonction à partir du moment où le marché exige
des acteurs qu’ils dépassent le niveau de résultat ordinaire pour rester en course.
Dans notre univers hypercompétitif, celui qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon. Ainsi,
l’injonction de piloter la performance n’est pas négociable, non pas parce qu’elle est
énoncée par un détenteur d’autorité mais parce que les conditions l’exigent.
Cette réalité est connue depuis longtemps dans l’Industrie. Elle n’a fait que se confirmer
et s’étendre dans les dernières décennies. Des secteurs d’activités jusque là relativement
protégés se sont vus confrontés à la concurrence. De façon pragmatique, ils ont adopté
les outils et méthodes des meilleurs pour s’assurer des progrès et parfois plus simplement
pour rester en course. Ces outils et méthodes ont capté l’attention d’autres secteurs
d’activités tels que le tertiaire, les administrations, les services publics et ont prouvé leur
transposabilité et leur pertinence à chaque déploiement.
Ainsi, invité à participer aux travaux du Think Tank, je n’ai pas été surpris par la
convergence des besoins entre l’Informatique et l’Industrie ni par les parallèles existants
entre ces deux domaines. Le vocabulaire est commun dans une large mesure, ce qui
autorise un benchmark et la transposition des bonnes pratiques développées au sein du

8. 8
monde industriel. La nécessité de piloter la performance procède de l’analyse, de
l’identification des exigences des marchés. Dans le cas qui nous occupe, l’analyse est
d’autant plus pertinente et robuste qu’elle a été menée par un panel riche d’acteurs de
premier plan, mobilisant et mutualisant leurs connaissances et retours d’expériences.
J’ai beaucoup aimé mon rôle de candide et témoin apportant la vision industrielle,
décalée et sur certains points plus mature. Nos échanges ont permis, par exemple, de
réfréner la tentation de rechercher la solution au problème de performance dans la seule
technologie ou encore de corriger cette objection que l’Industrie se préoccupe de
production en séries alors que l’Informatique se confronte à des projets uniques. Dans les
deux cas, ce sont des processus, souvent génériques qui sont mis en œuvre. L’effet de
masse ne doit pas se considérer par le seul volume produit mais également par la
sollicitation des ressources.
La volonté de piloter (la performance) suppose de disposer de la compétence et de
l’autorité de compétences requises d’une part, du moyen d’apprécier la situation et
d’ajuster les actions en conséquence d’autre part. Un moyen de mesure est donc requis
pour apprécier les progrès et l’alignement des résultats sur les objectifs et pour prendre
des décisions. Attention cependant, le pilotage autoritaire appartient au passé !
Aujourd’hui, transparence, participation et démonstration du sens sont des exigences du
management. Les tableaux de bord et leurs indicateurs sont des outils multifonctionnels
répondant à toutes ces exigences :
 Ils offrent une mesure objective et la transparence,
 Ils autorisent l’analyse et la prise de décision,
 Ils portent les objectifs et rapportent les résultats.
Un pilotage ne saurait se concevoir comme purement relatif à ses propres mesures, il est
nécessaire de disposer de repères absolus. Ceux-ci s’obtiennent par la mise en commun
de données et d’indicateurs au sein d’un secteur d’activité et/ou d’une fonction. Cet
étalonnage prévient le pilotage sans visibilité et les errements d’une part et évite de se
complaire dans l’illusion de ses succès en ignorant la concurrence d’autre part.
Au travers de ce livre blanc et de sa formule fortement concentrée, les contributeurs
offrent à la communauté la synthèse de leurs travaux, des graines de réflexions, des pistes
d’amélioration et des outils opérationnels pour piloter la Performance.
Puissiez-vous y trouver intérêt, et idéalement la clé de vos propres succès !
Christian HOHMANN
Directeur associé et co-fondateur
ITER Consult SAS

9. 9
1 INTRODUCTION
1.1 LES OPERATIONS INFORMATIQUES A L’ERE DU MANAGEMENT PAR
LA PERFORMANCE
Le Management par la Performance s’étend progressivement, depuis le début des années
90, à l’ensemble des fonctions critiques de l’entreprise. Pendant ces deux décennies, les
Directions Générales ont mis en place des systèmes de pilotage permettant une meilleure
gouvernance. On citera quatre éléments emblématiques de cette nouvelle vague de
management :
 Les Indicateurs Clés de Performance, ou KPI, ainsi que les lettres d’objectifs et plans
d’amélioration,
 Le Balanced Scorecard, tableau de bord qui permet de partager les objectifs
stratégiques,
 Les benchmarks, qui permettent de comparer sa Performance à celle des autres
entreprises,
 Les référentiels, qui permettent de partager méthodes et bonnes pratiques de
processus.
Ces deux décennies ont également été l’occasion de profonds changements pour les
Opérations Informatiques. Portées par la révolution internet, ces dernières sont devenues
le moyen de production d’une part croissante de l’activité des entreprises. Les nouvelles
technologies et les enjeux de rationalisation ont considérablement remodelé les
environnements de production. La complexité de gestion s’est accrue à mesure que l’on
gagnait en efficience en généralisant la Virtualisation ou en s’orientant vers le Cloud
Computing.
D’importants efforts ont été portés sur la Qualité de Service, la mutualisation des
ressources ainsi que la gestion des compétences. Les Directions de Production
Informatique ont progressivement évolué pour devenir des Directions des Opérations
Informatiques responsables de leurs choix technologiques, de leurs investissements, de
leur stratégie de sourcing.
Aujourd’hui, les entreprises ont pris conscience de la valeur et des risques opérationnels
associés aux Opérations Informatiques qui représentent 60 à 70% du budget d’une DSI.
Les circonstances sont ainsi réunies pour un Management par la Performance. Pourtant,
s’il existe de nombreux ratios de management pour le DSI et un Balanced Scorecard pour
l’Informatique, la plupart des indicateurs connus ne concernent pas les Opérations
Informatiques.

10. 10
1.2 ETABLIR UNE VISION COMMUNE DE LA PERFORMANCE DES
OPERATIONS INFORMATIQUES
Le Think Tank ORSYP est une initiative qui a rassemblé en 2010 un groupe constitué de
vingt responsables informatiques unis par une même conviction et une même ambition.
La conviction repose sur la notion de Performance, devenue un enjeu majeur du
Management des Opérations Informatiques. L’ambition est de faire émerger une vision
commune de la Performance des Opérations Informatiques qui puisse être challengée,
amendée et adoptée par le plus grand nombre de managers des Opérations
Informatiques.
En partageant les expériences de chacun des membres du Think Tank et en confrontant
leurs opinions, l’objectif du groupe était de dresser l’état des lieux des modèles de
pilotage de la Performance, de faire le constat des limites de ces modèles et de réfléchir à
une autre dimension de mesure de la Performance, plus en phase avec les enjeux de ces
métiers de producteur de l’Informatique. Chaque secteur d’activité était représenté au
sein du groupe : Administration et Service Public, Banque Assurance, Distribution,
Industrie, Transport et Telecom.
Le groupe s’est ainsi réuni pour un cycle de cinq séances de travail au cours de l’année
2010. Ces séances ont été le théâtre d’échanges parfois animés et toujours constructifs,
où chacun pouvait partager ses expériences, exposer ses interrogations et développer ses
convictions. La réflexion a suivi un cheminement logique partant d’un état des lieux des
pratiques et des attentes pour progressivement s’attacher à la notion de Taux de
Rendement issue de l’Industrie, d’en évaluer la pertinence et réfléchir à son application.
SYNOPTIQUE DE LA DEMARCHE ADOPTEE PAR LE THINK TANK ORSYP

11. 11
1.3 L’INDUSTRIE COMME CATALYSEUR DE LA REFLEXION
En abordant le sujet du pilotage de la Performance des Opérations Informatiques, le
modèle industriel s’est imposé comme une source d’inspiration évidente. Les Opérations
Informatiques se sont toujours inspirées des méthodes et de la maturité de l’Industrie.
Puisque l’Industrie est aujourd’hui en avance en matière de pilotage de la Performance,
pourquoi ne pas transposer au monde des Opérations Informatiques ses meilleures
techniques de productivité ?
Pour s’orienter dans les pratiques industrielles et travailler à d’éventuelles convergences
entre le monde industriel et le monde de l’informatique, un éclairage extérieur s’est vite
imposé. Nous avons fait appel à Christian Hohmann, Expert du Lean Management et
auteur de nombreux ouvrages de référence, pour apporter le point de vue Industriel en
version originale. La confrontation de ces deux mondes, de maturité différente, opposant
une production virtuelle à une production matérielle a nettement enrichi les débats et
beaucoup inspiré la vision et le résultat final auquel le groupe est arrivé.
Au fur et à mesure des sessions de travail, les membres du Think Tank ont donc tracé une
route à la croisée du monde de l’informatique et du monde industriel, jalonnée de trois
prises de position déterminantes pour la suite des travaux.
Prise de position #1 : choisir une position prioritaire
Suite à l’éclairage apporté par Christian Hohmann, la question suivante fut posée : Quels
principes industriels vous parait-il opportun d'approfondir ? L’indicateur standard
industriel de Taux de Rendement Synthétique, ou TRS, est arrivé en tête des suffrages.
Prise de position #2 : évaluer le besoin
A l’issue d’un débat particulièrement animé, les membres du Think Tank ont répondu par
la positive à la question suivante : la mesure du TRS est-elle aujourd’hui nécessaire au
pilotage de la Performance des Opérations Informatiques ?
Prise de position #3 : opportunité d’un pilote
Une fois précisées les conditions d’applications du TRS aux Opérations Informatiques, les
membres se sont prononcés en faveur d’une mise en pratique : Souhaitez-vous poursuivre
la démarche l’année prochaine par une application opérationnelle de ce Taux de
Rendement ? Pour certains membres, l’arrêt des travaux serait frustrant à ce stade.

12. 12
2 LA PERFORMANCE DES OPERATIONS INFORMATIQUES :
LE CAP DE L’EFFICIENCE
Ce premier chapitre vise à faire un triple état des lieux :
 Des Opérations Informatiques, devenues un moyen de production à part entière,
 Des enjeux de management, avec le premier plan donné au pilotage de la Performance,
 Des pratiques de pilotage, matures pour la Qualité et émergentes pour l’efficience.
2.1 LES OPERATIONS INFORMATIQUES : UN MOYEN DE PRODUCTION
Avant d’aborder le sujet du pilotage de la Performance, il n’est pas inutile de nous arrêter
quelques instants sur le métier des Opérations Informatiques. L’Informatique est devenue
un élément clé des organisations des entreprises, au cœur même de leurs processus
métiers et de la chaîne de valeur. L’avènement des services temps réel et de l’e-business,
les exigences de plus en plus fortes de Time-to-Market font des Opérations Informatiques
un actif stratégique, déterminant dans la capacité de l’entreprise à satisfaire ses clients.
Le client est au cœur de la stratégie des entreprises et c’est de plus en plus sur les
Opérations Informatiques que reposent les passerelles pour y accéder : la production
Informatique délivre aux clients des services toujours plus innovants. Le Time-to-Market
de ces services est stratégique et l’innovation technologique sur laquelle ils reposent est
souvent clé. Cette innovation vient enrichir technologiquement le périmètre toujours plus
étendu des Opérations Informatiques. Il faut également, pour les Opérations, interagir
avec des entreprises partenaires, fournisseurs et clientes. La complexité des
environnements, des interactions, des contraintes et conditions d’exécution croît alors de
façon exponentielle.
Rappel du périmètre
Le Management des Opérations Informatiques couvre le périmètre typique de tout
Management des Opérations : il comprend non seulement les activités opérationnelles
(RUN), mais aussi la capacité à définir sa propre stratégie et à la mettre en pratique aux
travers de projets de transformation.
Le Think Tank utilise le terme d’Opérations Informatiques en cohérence avec l’expérience
de ses membres, mais aussi les visions exprimées par le CRIP ou les cabinets d’analystes
comme Gartner ou Forrester. En termes de périmètre, les Opérations Informatiques
comprennent deux grands ensembles d’activités : les activités techniques liées aux
infrastructures et les activités de production liées aux activités d’exploitation des
applications et de gestion des services.

13. 13
Rappel des objectifs
Les objectifs de la Direction des Opérations Informatiques sont : en premier lieu, la
Qualité de Service avec les enjeux associés de zéro défaut, les Opérations Informatiques
étant totalement intégrées à la chaine de valeur de l’entreprise. En second lieu, l’agilité et
la capacité à répondre à la demande et juste-à-temps. En troisième lieu, la maîtrise des
Coûts et la capacité à mener des initiatives de productivité.
Rappel des missions
Les missions des Opérations Informatiques sont les suivantes :
 Anticipation : faire évoluer et optimiser l’architecture technique et la production
informatique pour anticiper les évolutions du Business et des Technologies,
 Ingénierie : définir et mettre en œuvre les infrastructures techniques qui supportent
les évolutions et les projets tout en garantissant leur exploitabilité,
 Intégration : accompagner les projets dans l’intégration de l’ensemble des
changements (applicatifs et techniques) et gérer les mises en production,
 Production : exploiter les infrastructures et les applications, maintenir le système en
condition opérationnelle et fournir le service conformément aux SLA,
 Sécurité : garantir la sécurité de l’information et la continuité d’activité.

14. 14
2.2 ENJEUX DE MANAGEMENT : VERS LE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
Depuis quarante ans, les Opérations Informatiques ont gagné en maturité à mesure que
leur rôle évoluait de celui de simple moyen technologique à celui de moyen de production
critique dans la chaine de valeur de l’entreprise. Sur cette même période, le Management
a dû s’adapter au fur et à mesure que les projets se déployaient et que les attentes de
services se faisaient de plus en plus exigeantes. Chaque décennie est marquée par un
nouveau palier de maturité, lequel s’ajoute aux précédents pour la montée en puissance
d’un management de plus en plus exécutif.
EVOLUTION DES ENJEUX DE MANAGEMENT DES OPERATIONS INFORMATIQUES
Les années 80 : les années MOA. Les Productions Informatiques issues du Mainframe ont
dû gérer les migrations correspondant à des refontes majeures des Systèmes
d’Information en environnements ouverts. Le mot clé de ces années là, Maîtrise
d’Ouvrage ou MOA, correspond à la nécessité pour la production d’intégrer une culture
de la gestion de projets et d’intégrer ces nouvelles applications de la manière la plus
industrielle possible.
Les années 90 : Les années SLA. Ces années là voient l’avènement des services IP, de
l’internet et des Systèmes d’Information orientés clairement vers les clients finaux. Les
Productions Informatiques commencent à se positionner en fournisseur de service vis-à-
vis de clients de plus en plus exigeants que ce soit en matière de disponibilité, de
résolution des incidents, etc. La maîtrise et le contrôle de la Qualité de Service deviennent

15. 15
stratégiques. Les démarches de contrat de service, ou SLA, deviennent standard et on
assiste à l’avènement du référentiel ITIL.
Les années 2000 : Les années ROI. Après la crise de la bulle internet, les entreprises
commencent à s’interroger sur la valeur ajoutée de leur DSI au regard des Coûts qu’elle
engendre. C’est le début d’une décennie de forte pression sur les Coûts, particulièrement
sur les Opérations Informatiques et l’avènement de démarches d’optimisation, de
mutualisation et de virtualisation. Chaque dépense, chaque investissement est abordé
avec en perspective sa capacité à optimiser financièrement le dispositif. Le ROI devient un
terme incontournable.
Les années 2010 : Les années KPI. Depuis les années 80, le rythme des projets
informatiques n’a pas diminué, contribuant à enrichir chaque année le catalogue des
services de la DSI. La nouvelle crise économique de 2008 n’a pas eu le même effet de
purge que la crise de la bulle internet. Les Opérations Informatiques sont maintenant
fortement intégrées à la chaine de valeur de l’entreprise. Les Directions Générales ont pris
conscience des risques opérationnels afférents et attendent désormais une Informatique
partenaire des métiers. Au sein des DSI, le Management des Opérations se structure et
pose les bases d’un pilotage de la Performance en mettant en place ses Indicateurs Clés
de Performance, les KPI.
Dans un monde où la stratégie d’une entreprise doit évoluer de façon rapide, on demande
au Directeur des Opérations Informatiques de se positionner comme un Directeur
Industriel, à même de fixer ses objectifs et ceux de ses sous-traitants, et de piloter sa
production non seulement en terme de Qualité mais plus largement par la Performance.
Ce type de pilotage par la Performance vise à permettre une prise de décision efficace en
s’appuyant sur des informations opérationnelles exhaustives et fiables. Ces informations
sont obtenues par la mise en place d’un mécanisme d’évaluation périodique des niveaux
d’efficacité et d’efficience des Opérations, définies comme suit :
• Efficacité : rapport entre résultats obtenus et objectifs fixés,
• Efficience : rapport entre résultats obtenus et ressources utilisées pour les atteindre.
Le pilotage du quotidien se base sur des tableaux de bord regroupant les indicateurs clés
d’efficacité et d’efficience. Le système de pilotage implique un contrôle pertinent et
permanent du système opérationnel. Il s’agit de vérifier que les décisions prises
permettent de rester dans une zone optimale d’activité, qui est la fourchette de variation
acceptable de l’efficacité et de l’efficience des Opérations en rapport avec les axes
stratégiques de l’entreprise.
Le pilotage de la Performance des Opérations Informatiques peut donc s’expliquer comme
un ensemble de décisions visant à garantir leur efficacité tout en améliorant leur
efficience. Or, qu’il s’agisse d’atteindre les objectifs, au premier rang desquels figure la

16. 16
Qualité de Service, ou de rationaliser l’utilisation des ressources, la Performance des
Opérations Informatiques est une question de maîtrise du temps. Comme une chaîne de
fabrication industrielle, la Production Informatique est cadencée, répétitive et
caractérisée par sa gestion du temps à court-terme. Qu’elles soient en temps-réel ou
différées, humaines ou automatisées, les activités sont spécifiées dans le cadre d’une
planification visant à améliorer le Rendement pour parvenir à l’Efficience.
En fin de compte, la Performance des Opérations Informatiques sera jugée au travers de
la satisfaction de ses clients et de la comparaison avec ses pairs. C’est à cette fin que les
Managers des Opérations Informatiques se doivent d’améliorer leur aptitude à piloter leur
Performance en s’appuyant sur des indicateurs clés de Performance, communs et
objectifs.
2.3 ETAT DES LIEUX : CAP VERS L’EFFICIENCE !
La mise en place d’un système de pilotage fiable et complet de la Performance des
Opérations Informatiques implique le contrôle de l’efficacité et de l’efficience. Toutefois,
la maturité n’est aujourd’hui pas la même sur chacun de ces deux volets du pilotage de la
Performance. Alors que des indicateurs de la Qualité de Service perçue par l’utilisateur
final sont en place et rentrent dans une phase d’optimisation, les indicateurs de
productivité n’en sont qu’à leurs prémisses.
2.3.1 LA QUALITE DE SERVICE EST PLUS QUE JAMAIS D’ACTUALITE
Les Indicateurs de Performance dont disposent aujourd’hui les Opérations
Informatiques sont principalement des indicateurs de Qualité de Service.
La culture de la satisfaction client est désormais largement répandue. Les
indicateurs de Qualité de Service sont implémentés et suivis au niveau du Comité
de Direction. Les équipes sont souvent intéressées dans leur rémunération à
l’atteinte des objectifs de Qualité de Service.
Les indicateurs de Qualité de Service doivent cependant être améliorés de
manière à mieux refléter les spécificités des clients et des services. On ne peut
plus se contenter aujourd’hui du Taux de Disponibilité des infrastructures et des
temps de réponse moyens. La Disponibilité peut, par exemple, s’appliquer au
service rendu à l’utilisateur par comptage des HPP (heures de productions
perturbées, quelles qu’en soient les origines).
Atteindre ses objectifs de Qualité de Service nécessite de comprendre le mieux
possible les attentes du client. La satisfaction des clients est souvent mesurée et
analysée dans le cadre d’enquêtes régulières où les utilisateurs finaux évaluent le
service fourni.

17. 17
Les Opérations Informatiques doivent éduquer les clients et proposer, expliquer
et négocier avec eux des niveaux de service différenciés correspondant à
différents Coûts de service. Ceci implique la mise en place d’indicateurs
pertinents de gestion de la relation client.
Toutefois, les indicateurs sont souvent ressentis comme défensifs. Ils servent à
justifier les résultats et le niveau d’activité. Peu de membres utilisent les tableaux
de bord comme un outil d’aide à la décision et au suivi de la Performance dans le
cadre d’une relation de partenariat avec le business.
2.3.2 UN MANQUE D’INDICATEURS DE PRODUCTIVITE
Les Directions des Opérations Informatiques sont aujourd’hui largement
sensibilisées aux enjeux de Performance et l’amélioration de la productivité
constitue pour beaucoup un objectif récurrent et prioritaire. Cela se traduit
souvent par des objectifs de réduction de budget, année après année. Les
opportunités d’amélioration sont toutefois de plus en plus difficiles à trouver et
les managers ont parfois l’impression d’avoir « atteint l’os ». Ils éprouvent
aujourd’hui le besoin d’indicateurs d’efficience pour identifier et décider de
nouvelles initiatives de productivité.
Relativement au pilotage de la Qualité de Service, les retours d’expérience de
pilotage de la productivité sont rares. Ils reposent alors sur des fondamentaux (la
mise en place d’unités d’œuvre, la modélisation de l’activité) et des inspirations
communes (le Lean Management, le Benchmarking). On peut notamment citer la
notion de taux d’intervention de l’Informatique (en Coûts complets) dans le
budget total d’une entité. Dans la plupart des cas, l’efficience est évaluée de
manière globale au travers du suivi budgétaire et des indicateurs de Coût. Selon
les cas, la fréquence du suivi budgétaire varie d’un rythme mensuel à un rythme
annuel.
L’identification de nouveaux gisements de productivité s’avère de plus en plus
complexe dans le contexte actuel. L’optimisation de l’infrastructure a été
évoquée, tout comme l’amélioration de la productivité des ressources humaines,
par exemple dans le cadre d’une ré-internalisation d’activité ou de la
réorganisation d’une équipe avec moins d’effectifs mais des profils plus qualifiés.
La massification est également considérée comme un moyen d’améliorer la
productivité. Les Opérations Informatiques ont l’opportunité d’étendre leur
périmètre dans le cadre d’acquisitions ou de réorganisations. La productivité est
alors améliorée en augmentant la production sans ajout proportionnel de
ressources. Toutefois, si la charge est absorbée, les processus ne sont pas
forcément optimisés. Cela peut présenter un risque de dégradation de la Qualité
de Service ou de perte d’agilité en cas de réduction du périmètre.

18. 18
3 PILOTER LA PERFORMANCE : DANS LE SILLAGE DES
METHODES INDUSTRIELLES
Le pilotage des Opérations Informatiques repose aujourd’hui sur deux dimensions
principales : celle de la Qualité de Service et celle des Coûts. A l’heure où le pilotage de la
Performance devient crucial, les Opérations Informatiques identifient le besoin d’une
troisième dimension de pilotage, celle de l’efficience.
A partir d’un retour d’expérience de l’Industrie, l’enjeu de ce chapitre est d’identifier ce que
recouvre concrètement le pilotage de la Performance. La connaissance des concepts, des
indicateurs et des méthodes du secteur Industriel, rompu à la question de la Performance
depuis des décennies, permet de clarifier la notion même d’efficience et de réfléchir à
l’introduction de pratiques industrielles dans les Opérations Informatiques.
Les principes industriels sont introduits progressivement et logiquement dans les
différentes parties de ce chapitre. Les possibles analogies avec le monde des Opérations
Informatiques, reflétant les échanges du Think Tank, sont présentées dans les parties
encadrées. Cette partie doit naturellement beaucoup à la présentation de Christian
Hohmann et aux réponses qu’il a apportées aux membres du groupe.
3.1 DE FORD A TOYOTA : L’EMERGENCE DU LEAN THINKING
Il n’est pas réellement possible de comprendre les progrès de l’Industrie dans la maîtrise
et l’amélioration de sa Performance sans comprendre quels ont été les événements
marquants qui ont façonné son histoire : de la révolution industrielle à l’émergence des
méthodes japonaises modernes.
CHRONOLOGIE DE L’EMERGENCE DU LEAN THINKING

19. 19
On identifie trois grands moments d’un point de vue occidental :
Le Taylorisme et le Fordisme : dès la fin du 19ème siècle, plusieurs théoriciens posent les
bases d’une organisation scientifique du travail. Frederick Taylor développe alors le
concept de standardisation des opérations. Les opérations sont segmentées en unités
simples et répétables, réalisées au moyen d’outils standards et dans un délai défini,
structurées de façon rationnelle. Plus tard, dans les années 1900, Henry Ford introduit la
notion de convoyeur : le travail vient à l’ouvrier le long des chaînes de production.
Le passage d’une économie de pénurie à une économie d’abondance : dans les pays
occidentaux, ce n’est qu’à l’orée des années 60 que l’Industrie parvient à combler la
demande. Jusque là, le modèle est celui de la production de masse, peu chère et de
grande échelle, sans différenciation possible. Les clients peuvent attendre des mois un
produit et les stocks sont des ventes différées. Avec les années 70, la situation change du
tout au tout : les ménages sont enfin équipés et le choc pétrolier bouleverse les modes de
consommation. L’offre devient supérieure à la demande. Les concurrents doivent séduire
leurs clients avec des séries de plus en plus limitées, des cycles de plus en plus courts, des
lancements de plus en plus fréquents. Alors que la Qualité devient un élément
différenciant, les Coûts sont de plus en plus difficiles à amortir.
L’adoption des méthodes japonaises : le développement industriel a suivi au Japon un
modèle alternatif. Des méthodes originales ont été développées pour pallier le manque
de ressources naturelles et une demande interne limitée suite à la seconde guerre
mondiale. A partir des années 80, les entreprises japonaises atteignent des positions
dominantes sur les marchés de la hi-fi, des appareils photos, des deux-roues ou de
l’automobile. Dans les années 90, deux chercheurs du MIT, Womack et Jones,
popularisent les méthodes japonaises sous le nom de Lean Thinking. A l’heure actuelle, un
nombre croissant d’entreprises adopte ces méthodes de travail et les applique non
seulement à l’Industrie manufacturière mais aussi à différents processus d’entreprises de
secteurs variés.
Note : le Dictionnaire de l’APICS, association pour le Management des Opérations, définit
le Lean Management comme une philosophie de production qui met l’accent sur la
minimisation du montant des ressources employées (y compris le temps) dans les
différentes activités de l’entreprise.

20. 20
LES MEMES ENJEUX POUR L’INDUSTRIE ET LES OPERATIONS
INFORMATIQUES
Puisque, d’une part, le Lean management séduit de plus en plus d’entreprises et que,
d’autre part, les Opérations Informatiques doivent aujourd’hui mettre en place les
moyens de piloter leur Performance, on peut se demander quel est actuellement le
niveau de connaissance, d’appropriation et d’adoption du Lean Management par le
Management des Opérations Informatiques.
Les échanges entre les membres du Think Tank ont montré que la situation est
contrastée. Certains ont déjà été impliqués dans un projet de Lean Management, d’autres
ont entrepris une démarche durable depuis quelques années. Pour d’autres, enfin, il n’y a
pas conscientisation d’une approche systématique de la gestion de l’efficience, c'est-à-
dire qu’il n’y a pas de réflexion stratégique sur la façon d’appliquer des méthodes de
rationalisation comme le Lean.
Quel que soit le degré de conscientisation d’une approche comme le Lean, la
problématique de gestion des ressources est aujourd’hui extrêmement vivace dans les
Opérations Informatiques comme dans l’Industrie. La Qualité ne constitue plus un
élément différenciant et le Coût devient la préoccupation principale du secteur
Informatique.
Pour réduire les Coûts, les Opérations Informatiques sont amenées à optimiser le nombre
de collaborateurs, à réviser les besoins d’équipement, à mutualiser les ressources ou
développer la virtualisation. De plus en plus, à l’image de l’Industrie, la flexibilité des
Coûts devient un enjeu majeur en recherchant des ressources plus modulables et
adaptables aux évolutions de périmètres ou de demandes.

21. 21
3.2 L’APPROCHE INDUSTRIELLE DE L’ANALYSE DE LA VALEUR AJOUTEE
L’Industrie, comme les Opérations Informatiques, est donc passée d’une économie de
pénurie à une économie d’abondance où, de plus en plus, les Coûts deviennent un
objectif majeur, voire déterminant dans la stratégie de l’entreprise.
VARIABLE D’AJUSTEMENT DES INDUSTRIELS SUIVANT LE TYPE D’ECONOMIE
Economie de pénurie Economie d’abondance Economie actuelle
L’Industriel fixe le prix Le prix est fixé par le marché Les actionnaires fixent la marge
Le client n’a pas le choix La marge est réduite Le Coût devient l'objectif
Dans ce contexte, le Lean Management s’appuie sur l’analyse de la valeur ajoutée. La
valeur ajoutée est tout simplement ce que le client est prêt à payer. En d’autres termes,
le client n’est pas prêt à payer pour les activités qui n’apportent pas de valeur, les
opérations inutiles ou les gaspillages. L’analyse de la valeur ajoutée consiste donc à
déterminer quelles sont les opérations créatrices de valeur, quelles sont celles qui n’en
créent pas et parmi ces dernières, quelles sont celles qui peuvent être réduites voire
éliminées, de façon à renforcer l’efficience. Il s’agit là de détecter et d’éliminer les
gaspillages.
ANALYSE DE LA VALEUR AJOUTEE APPLIQUEE A UN PROCESSUS

22. 22
Prenons l’exemple d’un client qui commande un expresso dans un café. Cette commande
met en jeu un processus de production et un processus logistique de livraison du produit
par l’intermédiaire d’un serveur. Le délai de livraison (Time–to-Delivery) est constitué du
temps de production machine standard pour la fabrication du café, qui crée de la valeur
ajoutée, et du temps d’acheminement du café de la machine vers le client, qui n’en
génère en revanche aucune. Le client souhaite que ce délai de livraison soit le plus court
possible car il aime le café très chaud. Or ce n’est pas le cas car le temps d’acheminement
est long. Trois réponses sont fréquemment apportées pour résoudre ce problème :
 La réponse la plus courante est une réponse technologique qui consiste à investir dans
une nouvelle machine à café pour réduire le temps de production. Malheureusement,
le temps d’acheminement reste identique et le client n’est pas plus satisfait. Le client
est prêt à payer pour un café très chaud, mais pas pour la perte de temps, malgré le
progrès réalisé.
 Une autre réponse consiste en une solution d’automatisation à bas coût ce qui dans
notre exemple consiste à mettre des patins à roulettes au serveur. Le manque de
maitrise de cette nouvelle technologie, se traduisant par des risques de chute,
n’améliore donc pas réellement la satisfaction du client.
 La solution la plus rationnelle consiste à effectuer une rationalisation de l’espace, pour
réduire la distance ente le lieu de production et de consommation. Malheureusement,
de nombreux diagnostics concluent sur la nécessité d’optimiser des opérations déjà
très efficaces (première solution) en négligeant d’autres étapes qui représentent une
part importante de la durée du cycle et ne créent aucune valeur ajoutée.

23. 23
UNE MATURITE INSUFFISANTE DES OPERATIONS INFORMATIQUES
Les efforts de rationalisation entrepris dans les Opérations Informatiques trouvent un
écho dans l’approche industrielle du Lean Management.
Un premier retour d’expérience proposé par un membre du Think Tank illustre comment
certains fournisseurs s’approprient les principes du Lean Management et en font un
argument de vente. Confrontés à la problématique de réduction des incidents récurrents,
deux prestataires proposèrent pour l’un, un engagement sur le délai de résolution des
incidents et, pour l’autre, un objectif de zéro défaut en appliquant les principes Lean. Un
second retour d’expérience met en avant les bénéfices d’une démarche de
standardisation et de virtualisation des serveurs dans le double objectif de réduire le taux
d’occupation des surfaces informatiques et le Time-to-Market, c’est-à-dire le délai de mise
en production des solutions informatiques et des réseaux qui leur sont liés.
Les Opérations Informatiques manquent cependant de maturité sur la mesure de la
Performance. Les équipes sont amenées à adopter des stratégies basiques, bien souvent
limitées à la réduction des moyens humains ou à l’application de solutions
technologiques, sans réflexion sur l’organisation du travail. Prenons le cas d’un centre de
supervision : le rapprochement géographique des structures de contrôle peut permettre
une meilleure communication et une meilleure résolution des incidents et des problèmes.
Or bien des entreprises mettent en avant une vision quantitative sans rechercher
l’optimisation.
Ces approches minimalistes s’expliquent par la difficulté à justifier de l’efficacité des
propositions faites compte tenu de la faiblesse des moyens d’analyse à disposition.
Comparée aux Opérations Informatiques, l’Industrie a intégré ces problématiques depuis
très longtemps. L’introduction d’indicateurs de pilotage industriels inspirés par le Lean
Management permettrait d’orienter plus facilement les actions et d’améliorer l’efficience.
Les Opérations Informatiques disposent néanmoins d’atouts : la normalisation des
méthodes de travail et des organisations très comparables. L’enjeu consiste à développer
des méthodes d’analyses afin non seulement de se comparer mais également de suggérer
et d’évaluer les initiatives d’amélioration. Puisque les Opérations Informatiques partagent
des bonnes pratiques avec ITIL, elles pourraient également partager des analyses de
Performance. Pour y parvenir, il conviendrait d’utiliser des indicateurs de pilotage
normalisés et donc comparables en s’inspirant des pratiques de l’Industrie.

24. 24
3.3 LA PERFORMANCE COMME RESULTAT DE LA TECHNOLOGIE ET DE
L’HUMAIN
Les entreprises industrielles pensent souvent résoudre leurs problèmes de Performance
en améliorant leur maîtrise technologique. Le facteur humain représentant un coût
important, la préférence a longtemps été donnée à l’automatisation et à l’amélioration
constante des machines. Il est en effet plus facile de mesurer les gains liés à la
modification d’une technologie que de modéliser une organisation humaine.
Or la Performance est le résultat de l’association entre la technologie et l’humain : la
production industrielle est réalisée par des machines, elles-mêmes pilotées par des
humains. Les entreprises industrielles prennent de plus en plus conscience de
l’importance de l’association humain/technologie dans l’amélioration de leur
Performance. La consultation des équipes peut donc être précieuse dans les études et le
diagnostic de Performance. L’orientation immédiate vers la technologie atteint vite ses
limites. Il existe souvent des solutions simples pour utiliser de façon différente les
capacités de production, sans que des investissements soient nécessaires.
UN MEME APRIORI TECHNOLOGIQUE
La tendance à privilégier les réponses technologiques se retrouve également dans les
Opérations Informatiques. Le premier réflexe est souvent de rechercher un outil adapté,
au lieu de s’attarder sur la culture et l’organisation de l’entreprise. Cela peut s’expliquer
parce que l’Informatique se voit comme un domaine dans lequel la composante
technologique est très importante et où l’humain n’a finalement que peu de place. Le
parallèle avec l’Industrie est éloquent.
Pourtant, à la différence d’autres domaines industriels qui disposent d’une composante
technologique toute aussi importante, il peut être frappant de constater la faible
utilisation des infrastructures dans le secteur Informatique. Que ce soit au niveau du taux
d’utilisation des serveurs ou de l’énergie électrique dépensée, nous travaillons dans
l’Informatique, selon les mots d’un membre, « dans le règne de l’entropie et du
gaspillage ». Cela serait-il possible si les Opérations Informatiques étaient vraiment
pilotées par la Performance à l’image du secteur industriel ?
Dans l’Industrie comme dans l’Informatique, le facteur humain s’avère d’une importance
cruciale pour tirer le meilleur parti d’une technologie. Dans un secteur comme dans
l’autre, la technologie est accessible à tous les concurrents. La différenciation se joue donc
dans la maîtrise de celle-ci. Si les concurrents disposent d’une technologie identique, la
Performance de chacun se mesure par sa capacité à l’exploiter au mieux.

25. 25
3.4 PRODUCTIVITE, EFFICIENCE ET RENDEMENT
Dans l’Industrie, on procède généralement lors de l’installation d’une nouvelle machine à
une mesure de la Performance qui consiste à déterminer ce que l’entreprise retire des
dépenses qu’elle engage. La productivité peut être mesurée au moyen d’un indicateur qui
se résume à un pourcentage.
MESURE DU TAUX DE RENDEMENT ET ANALYSE DES CAUSES DE GASPILLAGE
Le TRS, ou Taux de Rendement Synthétique, permet de mettre l’accent sur les gaspillages
qui impactent négativement l’efficience. Un TRS de 100% indique que les moyens de
production sont utilisés à plein rendement, sans gaspillage. Une entreprise peu mature
atteint généralement entre 55% et 65%, soit plus de 35% de gaspillage. L’enjeu est de
trouver les moyens de récupérer ces capacités gaspillées en raison de pièces non
conformes, de machines trop lentes par rapport au rythme de production ou encore de
manque de personnel, de matière première défectueuse ou de problème de fabrication.
Traditionnellement, ces causes sont réparties sous la forme d’un diagramme de Pareto. La
tête de ce diagramme, où l’effet de levier est le plus intéressant, est constituée des causes
prioritaires suivant la loi des 80/20.
LE TRS, UN KPI SANS EQUIVALENT DANS L’INFORMATIQUE
La manière dont l’Industrie pilote les gaspillages pour augmenter le Rendement a retenu
l’attention des membres du Think Tank. L’utilisation d’un indicateur synthétique à cette
fin est apparue comme une pratique sans pareil dans le pilotage actuel des Opérations
Informatiques. L’étude de la pertinence et de la faisabilité du TRS pour les Opérations
Informatiques constitue l’objet principal du reste de ce document.

26. 26
Une autre méthode, dite du fractionnement-lissage, permet de réduire les délais et
d’augmenter l’efficience. Une entreprise devant produire plusieurs types de produits au
cours d’un mois peut choisir soit de s’organiser de façon traditionnelle en produisant les
différentes séries à la suite, soit de produire quotidiennement tous les types de produit.
Dans le premier cas, un client qui aurait besoin d’un produit de chaque type devrait
attendre la fin du mois pour que sa commande soit prête. Dans le second cas, le temps
d’attente du client est réduit.
PILOTER LA PLANIFICATION DES OPERATIONS INFORMATIQUES
Le temps d’attente du client est appelé délai de livraison ou Time-to-Delivery en anglais. A
priori, l’Informatique ne se place pas dans le cas d’une production de masse où les séries
sont gérées de manière successive. Aujourd’hui, dans les Opérations Informatiques, on
fait un peu de tout, tout le temps, mais peut-on dire que les Opérations sont fractionnées
et lissées ?
En effet, les Opérations Informatiques fonctionnement bien souvent à l’événementiel. On
est piloté par la gestion des incidents et des alarmes, on subit la planification des projets
et on sert généralement plus vite les clients les plus insistants. Le fonctionnement est
souvent plus réactif que réellement dans la précision et la planification. La logique
industrielle voudrait que les Opérations Informatiques réfléchissent à leur propre Time-to-
Delivery, c’est-à-dire à la planification de leurs propres processus de fabrication.
Une solution évoquée en séance consiste à identifier les domaines d’activité principaux
des Opérations, par exemple les incidents, les mises en production, le MCO etc. Des
quotes-parts d’activités pourraient être fixées aux différentes équipes internes comme
aux prestataires. Par exemple, pour une équipe d’administration technique : 80% sur le
Maintien en Condition Opérationnelle ou MCO, 10% sur les incidents, 10% sur les mises en
production. L’idée est ensuite de piloter régulièrement la planification et les charges par
rapport à la norme que l’on est sensé y consacrer. La consolidation de cette information
permet de piloter l’activité de façon macroscopique, notamment au travers des variations
et de ma recherche de leur cause.
Cette approche permettrait de mesurer efficacement la résultante d’un projet comme la
Virtualisation sur les indicateurs de quotes-parts. Cela permettrait également aux
entreprises de se comparer et de vérifier la normalité de ces quotes-parts.

27. 27
4 TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) :
L’INSTRUMENT DE NAVIGATION INDUSTRIEL
Le Taux de Rendement Synthétique ou TRS, défini dans le présent chapitre, est
l’indicateur qui permet à l’Industrie de piloter la Performance. Cet indicateur est, parmi
l’ensemble des principes industriels présentés au Think Tank, celui qui a paru le plus
opportun d’approfondir dans la suite des débats.
POSITION DU THINK TANK : PRINCIPES INDUSTRIELS QU’IL PARAIT OPPORTUN D'APPROFONDIR
Ce choix est cohérent avec les principes suivants, réaffirmés par le groupe :
 Les Opérations Informatiques se doivent de définir et piloter leur Performance pour
jouer un rôle moteur dans la stratégie de l’entreprise,
 Comme il ne peut y avoir d’amélioration sans mesure, l’approche consistant à
identifier un ou plusieurs indicateurs clés est justifiée. Trouver des indicateurs
normalisés est un plus,
 L’Industrie est plus avancée dans l’étude des processus et des indicateurs. Le groupe
se retrouve dans la démarche de type Lean présentée au chapitre précédent,
 Pour piloter la Performance, la mesure de la Qualité de Service doit être complétée
par une mesure du rendement des ressources. Cela permettra de piloter non
seulement l’efficacité, mais aussi l’efficience.

28. 28
4.1 DEFINITION DU TAUX DE RENDEMENT
L’Industrie recourt habituellement pour le pilotage de sa Performance au Taux de
Rendement Synthétique (TRS) correspondant en anglais à l’Overall Equipment Efficiency
(OEE). Cet Indicateur Clé de Performance permet d’évaluer sur un axe unique l’efficacité
opérationnelle, les objectifs de Performance et le résultat des initiatives de productivité. Il
s’agit d’un indicateur sans grandeur, consistant en la multiplication de trois taux :
 Le Taux de Disponibilité (capacité de la machine à être utilisée),
 Le Taux de Performance (variant en fonction des cadences),
 Le Taux de Qualité (ratio entre le nombre de déchets et de pièces produites).
Le TRS peut donc être défini comme suit : TRS = Td * Tp * Tq
Le TRS est une mesure fréquemment utilisée dans l’Industrie. Les entreprises ont parfois
leur propre définition du TRS, ce qui rend difficile les comparaisons. Des efforts de
normalisation ont été entrepris ces dernières années, notamment en France avec la
norme NFE 60-182. La normalisation du calcul du TRS a été permise dans l’Industrie par
une analyse fine des temps de production standard. En d’autres termes, le temps de
production est lui-même normalisé au travers de la définition des temps suivants :
• Le temps total : Temps de référence. Pour une journée, le temps total est de 24
heures, pour une semaine, le temps total est de 168 heures, etc.,
• Le temps d’ouverture : Temps correspondant à l'amplitude des horaires de travail et
incluant les temps d'arrêt de désengagement (par exemple : sous charge, modification,
essai, formation, réunion, maintenance préventive, etc.),
• Le temps requis : Partie du temps d'ouverture pendant lequel l'utilisateur engage son
moyen de production avec la volonté de produire comprenant les temps d'arrêt subis
et programmés (pannes, changement de série, réglage, absence de personnel, etc.),
• Le temps de fonctionnement : Partie du temps requis pendant lequel le moyen de
production produit des pièces (bonnes et mauvaises) dans le respect ou non du temps
de cycle de référence et avec toutes ou parties des fonctions en service,
• Le temps net : Partie du temps de fonctionnement pendant lequel le moyen de
production produit des pièces (bonnes ou mauvaises) dans le respect de la cadence de
référence,
• Le temps utile : Partie du temps net pendant lequel le moyen de production produit
des pièces bonnes dans le respect de la cadence de référence

29. 29
Cette normalisation des temps de production permet une nouvelle définition du TRS et
des Taux de Disponibilité, de Performance et de Qualité :
• TRS : rapport du temps utile sur le temps requis,
 Taux de Disponibilité : rapport du temps de fonctionnement sur le temps requis,
• Taux de Performance : rapport du temps net sur le temps de fonctionnement,
• Taux de Qualité : rapport du temps utile sur le temps requis.
Dans le cas d’un Taux de Disponibilité à 76%, d’un Taux de Performance à 87% et d’un
Taux de Qualité à 86%, le TRS ressort à 56,8%.
Le TRS peut être calculé indifféremment au niveau d’une machine ou d’une activité. Il est
principalement utilisé au niveau des ressources goulets, en lien avec la théorie des
contraintes. Dans le cas d’une ressource particulière qui détermine toute la Performance
du processus, il est peu utile de se concentrer sur les autres ressources.
Note : Deux autres taux de Rendement sont également définis dans l’Industrie : le Taux de
Rendement Global (TRG), défini par le rapport du temps utile sur le temps d’ouverture, et
le Taux de Rendement Economique (TRE) qui est le rapport du temps utile sur le temps
total. Le TRE est l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production.

30. 30
4.2 UN INDICATEUR SYNTHETIQUE POUR PILOTER LA PERFORMANCE
En observant l’évolution de l’indicateur synthétique qu’est le TRS, on rencontre dans
l’Industrie trois cas génériques correspondant à trois phases de Management de la
Performance :
• Le besoin de maîtrise : c’est le cas d’une Performance fluctuante, variable, sans que
l’entreprise ne sache réellement pourquoi. Il s’agit de stabiliser la Performance, peu
importe à quel niveau, en agissant sur les paramètres qui influent sur la variation de la
Performance,
• Le besoin d’amélioration continue : une fois la stabilité instaurée, on règle les
problèmes au quotidien. C’est ce que les japonais appellent Kaizen. C’est une
technique participative et animée, qui apporte un fort retour sur investissement dans
les premiers temps, c'est-à-dire quand on agit sur les 20% qui causent 80% des
gaspillages mais qui finit par atteindre un palier de Performance,
• Le besoin de rupture : il convient alors de redéfinir l’ensemble des procédures et des
méthodes pour améliorer les processus. Les paramètres définis dans les phases
précédentes ne sont plus valables, ce qui peut engendrer une Performance variable.
Toutefois, l’entreprise a appris à identifier les problèmes, à les régler et à choisir les
solutions les plus efficaces pour maintenir un niveau constant d’amélioration.
LES PHASES DU MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

31. 31
En tant qu’indicateur synthétique, le TRS permet donc de mesurer la Performance de
façon très simple par la multiplication de trois grandeurs, de fixer des objectifs sur un axe
unique et de mesurer l’effet des actions d’amélioration.
Les Japonais utilisent également cette mesure pour agir sur l’ensemble des éléments qui
rentrent en compte dans l’évaluation de la Performance. Ainsi, on peut décomposer le
TRS en plusieurs branches liées à la Qualité, à la Disponibilité, à la Performance et à
l’ensemble des gaspillages possibles qui peuvent affecter l’un de ces trois taux. De cette
manière, on peut cibler et prioriser les actions pour agir sur l’amélioration globale de la
Performance. Le schéma ci-dessous fournit aux Managers une grille de lecture permettant
d’identifier les leviers d’amélioration de leur TRS.
En supposant un TRS à 55%, le Directeur des Opérations tentera d’identifier le levier
principal d’amélioration de sa Performance entre Qualité, Disponibilité et Performance.
En admettant qu’il s’agisse d’un problème de Disponibilité, il recherchera les causes
potentielles de gaspillage associées.
IDENTIFICATION DES TYPES DE GASPILLAGE ASSOCIES AU TRS

32. 32
5 RENDEMENT DES OPERATIONS INFORMATIQUES : UN
PILOTAGE NECESSAIRE
La mesure du Taux de Rendement est-elle aujourd’hui nécessaire au pilotage de la
Performance des Opérations Informatiques ?
C’est la question qui a été posée une fois cet indicateur identifié comme le principe
industriel présentant le plus d’intérêt pour le pilotage de la Performance des Opérations
Informatiques.
POSITION DU THINK TANK : BESOIN DE MESURER LE TAUX DE RENDEMENT
La mesure du Taux de Rendement est-elle aujourd’hui
nécessaire au pilotage de la Performance
des Opérations Informatiques ?
A cette question, 70% des membres du Think Tank ont répondu par la positive après une
séance de travail où les arguments ont été âprement discutés. Les raisons qui ont contribué
à cette prise de position sont expliquées dans ce chapitre, avant d’aborder les conditions
d’application du TRS aux Opérations Informatiques dans le chapitre suivant. Ces raisons
peuvent être résumées simplement en trois points :
 Le TRS apparait comme un indicateur transposable au monde des Opérations
Informatiques,
 Il représente un apport essentiel en tant qu’Indicateur Clé de Performance,
 Il s’agit d’un indicateur nécessaire, mais non suffisant, à côté d’autres indicateurs de
gouvernance.

33. 33
5.1 TRANSPOSITION DU TRS AUX OPERATIONS INFORMATIQUES
Les trois composantes du TRS que sont Disponibilité, Performance et Qualité sont déjà des
indicateurs connus qui font déjà l’objet de mesures régulières, notamment dans le
domaine des ressources techniques et applicatives.
Cette transposition apparait comme relativement immédiate quand il s’agit de ressources
techniques. Elle répond aux problématiques actuelles de mise en place de services
partagés et de rentabilisation des socles systèmes.
La question se pose néanmoins sur l’applicabilité du Taux de Rendement aux Ressources
Humaines. Le travail purement humain n’est généralement pas mesuré par le TRS, qui
s’appliquera plutôt à mesurer la Performance des processus de fabrication. Toutefois,
l’analyse des tâches parasites, des gaspillages, etc. impactant le Taux de Rendement
permet de travailler à l’efficience des ressources.
Cette analyse apparait complémentaire des mesures existantes utilisées pour les
Ressources Humaines, que ce soit les taux d’activité et de disponibilité mesurés au travers
des outils de contrôle des temps passés ou les temps de traitement des actes unitaires
comme par exemple les durées de prise en charge, de résolution d’un incident ou d’une
demande de travail.
La transposition du Taux de Rendement Synthétique aux Opérations Informatiques
semble a priori tout à fait possible.
De son côté, l’Informatique est-elle mûre pour des indicateurs qui ne sont pas proche des
100% ?
En effet, un TRS à 56% peut apparaitre choquant, voire démoralisant pour des Managers
habitués à présenter des indicateurs de Qualité de Service à 99,999%. Cependant, la
perspective change dès lors que l’on souhaite se doter d’outils permettant de piloter et
d’améliorer la Performance. Les pistes d’élimination des gaspillages apparaissent d’autant
plus clairement que l’indicateur fait un constat objectif de la situation. Un indicateur à
56% signifie que l’organisation a les moyens d’améliorer sa Performance globale. Si elle y
parvient, les besoins d’investissement peuvent être différés, ce qui est important dans
notre économie.

34. 34
5.2 APPORT DU TRS AUX OPERATIONS INFORMATIQUES
L’apport principal de cette approche industrielle est d’apporter un système de pilotage
permettant d’appréhender globalement la Performance au travers d’un indicateur
synthétique.
L’identification d’un indicateur unique de Performance, différencié des indicateurs de
gouvernance existants est jugée comme un apport déterminant au Management des
Opérations Informatiques :
 En termes de gouvernance et de communication externe avec les Clients, la DSI et la
Direction Générale,
 En termes de pilotage et de décision interne visant à l’amélioration de la productivité,
 En termes de benchmark et de possibilité de se comparer en interne dans le temps,
voire en externe.
La première valeur du Taux de Rendement Synthétique est donc la lisibilité externe de la
Performance qu’il permet vis-à-vis des Clients, de la DSI et de la Direction Générale.
Cette lisibilité externe est liée au caractère synthétique de l’indicateur, c’est-à-dire à sa
capacité à agréger sur un axe unique un ensemble d’indicateurs préexistants. En effet, s’il
existe de nombreuses mesures élémentaires de productivité dans les organisations les
plus matures (temps de traitement d’un incident, nombre de serveurs par administrateur,
etc.), aucun indicateur synthétique ne permet d’apporter une vision consolidée de la
Performance, au même niveau que les indicateurs synthétiques de Coût - comme le Total
Cost of Ownership ou TCO - ou de Qualité - comme le Time-to-Delivery ou le Time-to-
Market.
Dans le cadre de la relation client, le TRS pourrait apporter une vision complémentaire du
Rendement du Service à mettre en regard de la Qualité et du Coût du service. L’utilité du
TRS apparait également dans le cadre des décisions stratégiques pour les Opérations
Informatiques comme, par exemple, la politique de sourcing. Le choix d’une relation de
sourcing ne sera en effet pas forcément le même selon que le Rendement figure ou non
au même titre que le critère de Coût dans le cahier des charges.
La seconde valeur du Taux de Rendement Synthétique est l’opportunité fournie aux
Managers de piloter les Opérations Informatiques par la Performance.
Il s’agit là d’un pilotage interne de la Performance au travers d’utilisations pratiques du
TRS dans le Management Opérationnel. Le TRS permet de fixer des objectifs de bon
fonctionnement, par exemple par grande catégorie système et fonctionnelle, et
d’identifier les besoins de maîtrise, d’amélioration ou de rupture de la Performance. Il

35. 35
peut être appliqué en interne comme aux sous-traitants et rentrer dans le pilotage de la
relation client/fournisseur. Il permet de fixer des objectifs dans les business case des
initiatives de productivité (exemple : Virtualisation, Infrastructure as a Service ou IaaS) et
d’en mesurer l’impact sur la Performance.
Le TRS permet également d’identifier et de prioriser les initiatives d’amélioration de la
Performance. Des pistes de progrès sont recherchées pour chacune des dimensions du
TRS : Disponibilité, Performance et Qualité. Les actions sont ensuite ciblées en fonction de
leur Coût d’implémentation, mais aussi de leur impact sur la Performance globale.
La troisième valeur du TRS est la capacité à benchmarker la Performance.
Le TRS offre la capacité à comparer les Opérations Informatiques au niveau de leur
Performance, en complément d’autres benchmarks aujourd’hui réalisés au niveau du
budget, des unités d’œuvre, des activités ou des services. Cette comparaison peut
aisément être menée en interne, que ce soit dans le temps sur un même environnement
ou dans différentes localisations d’une même entreprise.
La capacité du TRS à permettre un benchmark externe entre Opérations Informatiques
comparables a suscité des avis partagés. D’un côté, les processus sont génériques, les
socles technologiques comparables et les services business ont tendance à se standardiser
pour un certain nombre de processus métiers, comme le montre le succès du Software as
a Service ou SaaS. D’un autre côté, la diversité des attentes des clients et des moyens
techniques applicatifs et humains peut rendre cette comparaison difficile.
5.3 PILOTAGE DU TRS ET PILOTAGE DES COUTS DE PRODUCTION
Le TRS est un indicateur suffisant pour les opérationnels dont on attend qu'ils optimisent
les Opérations, pas forcément qu'ils connaissent et/ou se préoccupent des Coûts.
On atteint là les limites du TRS. Un TRS peut n’être améliorable qu’au prix de lourds
investissements, ce qui n’est pas forcément justifié ou même possible. Pour prendre en
considération le Coût des ressources mises à disposition par l’entreprise, on ajoute dans
l’Industrie un facteur d’efficience au calcul du TRS, voire un Coût d'obtention du TRS. Cet
indicateur complémentaire intéresse Contrôle de Gestion et Direction Générale.
Cela ne doit pas faire perdre de vue l’apport du TRS pour mieux gérer les priorités et donc
permettre de piloter la Performance. Il permet de séparer les éléments constitutifs de la
Performance et de décider ceux sur lesquels on choisit d’améliorer le Rendement. Dans le
cas des Opérations Informatiques, le TRS compléterait les analyses de TCO et des unités
d’œuvre et devrait être rapproché d’une vision analytique.

36. 36
Le TRS est un outil pour les Directions des Opérations permettant de justifier des
investissements et/ou de qualifier la pertinence des réductions budgétaires.

37. 37
6 APPLICATION DU TRS AUX OPERATIONS INFORMATIQUES
La mesure du Taux de Rendement apparait aujourd’hui nécessaire au pilotage de la
Performance des Opérations Informatiques. Les conditions d’application de ce KPI doivent
donc être précisées et partagées, une des valeurs du TRS venant des possibilités de
benchmark que cette mesure laisse entrevoir.
6.1 MODELE DES RESSOURCES ET ACTIVITES DES OPERATIONS
INFORMATIQUES
Il est apparu rapidement qu’il convenait, avant toute définition d’un périmètre
d’application, de s’accorder sur un modèle des différentes ressources et des différentes
activités des Opérations Informatiques et d’identifier celles qui pourraient être éligibles a
priori.
On distinguera principalement deux types de ressources : les ressources humaines,
regroupées en équipe et intervenant dans le cadre des activités de production, et les
ressources techniques, que l’on peut regrouper en socles, en fermes etc., qui sont
utilisées dans le cadre de services techniques.
Les activités peuvent elles-mêmes être classées en deux grandes catégories : les
Opérations Business et les Opérations de MCO. Ces deux types d’activités sont
représentés dans le schéma ci-dessous :
AMELIORATION DE LA PERFORMANCE ET PLANIFICATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES

38. 38
La première catégorie concerne le catalogue des services au business. Ces activités
consistent à exécuter des plans de production fonctionnels permettant de fournir les
services avec un objectif de zéro défaut, de juste-à-temps et, bien sûr, au meilleur Coût.
La seconde catégorie, les activités de MCO, se compose des activités intrinsèques au
domaine des Opérations. Ces activités, répétitives et répétées à grande échelle, visent à
garantir la disponibilité des services informatiques. Deux types de planification s’avèrent
cruciales dans la gestion de ces activités :
• La planification des ressources, par le plan de capacité opérationnel, permet de
s’assurer que toutes les conditions sont présentes pour l’exécution des activités,
• La planification des opérations, par le plan de production opérationnel, vise une
utilisation optimale des ressources disponibles en fonction des objectifs qualitatifs, des
contraintes existantes et des demandes spécifiques prévues.
L’amélioration de la Performance est donc le résultat de la capacité à réguler le
cadencement de l’ensemble des activités opérationnelles pour satisfaire les Opérations
Business.

39. 39
6.2 PROPOSITION D’UN PERIMETRE D’APPLICATION
Ce modèle étant posé, trois questions structurantes ont été débattues pour parvenir à
une proposition de périmètre d’application partagée par les membres du Think Tank :
 Comment appliquer le TRS en environnement évolutif ?
 L’application du TRS au niveau des services business est-elle suffisante ?
 Comment sont prises en compte les ressources dans la mesure de l’efficience ?
6.2.1 APPLICATION DU TRS AUX PROCESSUS GENERIQUES EN
ENVIRONNEMENTS EVOLUTIFS
Dans le monde industriel, le produit fini de la chaîne est un élément physique sur
lequel la Qualité est mesurée afin notamment de rentrer dans le calcul du TRS.
Dans le cas d’une production de masse, les moyens sont stables et le TRS peut s’y
appliquer aisément. Dans le cas des Opérations Informatiques, les services
rendus, les environnements, les technologies, les outils etc. évoluent à un rythme
rapide. Est-il possible dans ce cas de mesurer le TRS sans risquer l’obsolescence ?
Ce type de production diffère de la production de masse mais se rapproche d’un
autre type de production industrielle qu’on appelle gestion par affaire où chaque
cas semble unique. Même si les moyens sont à reconsidérer régulièrement et
font que chaque cas semble unique, le processus est quant à lui générique. Il est
dans ce cas plus judicieux de changer de perspective. Ce qui est à massifier et
optimiser n'est plus le moyen mais le processus.
Ainsi, si on se concentre sur le processus plus que sur le produit, des effets de
masse pourront être constatés. Il suffit de faire un pas de côté pour changer de
perspective et retrouver un type de massification. Le TRS peut être utilisé, même
si les produits auxquels le processus s'applique sont complètement différents.
En environnements évolutifs, le TRS peut être appliqué aux processus génériques
de fabrication. Dans le cas des Opérations Informatiques, ces processus
génériques peuvent être identifiés comme :
• Les principaux processus ITIL de gestion des services (incidents, changements),
• Les processus de MCO liés aux principaux services techniques (applications,
serveurs, réseaux, stockage).

40. 40
6.2.2 NIVEAU D’APPLICATION DU TRS : GOUVERNANCE EXTERNE
ET PILOTAGE INTERNE
Le TRS semble pouvoir être facilement appliqué au niveau des services business.
Il peut notamment s’appliquer à la mise à disposition des services applicatifs en
combinant par exemple la disponibilité de l’application, la Performance du
système et la Qualité de Service assuré par les Opérations Informatiques.
Le calcul de ce Taux de Rendement permettrait d’afficher au niveau des
interlocuteurs externes comme les clients ou la Direction Générale un indicateur
synthétique d’efficience, au même niveau que les indicateurs de résultats utilisés
actuellement que sont la Qualité et le Coût des Services. Associé à ces deux
indicateurs, le TRS permettrait de compléter le dispositif de gouvernance en
évaluant l’efficience du service et son rendement.
L’application du TRS au niveau des services business est donc apparue
rapidement comme nécessaire à des fins de compréhension, de gouvernance et
de communication externe de la Performance des services.
Cependant, cette application au niveau externe des services business n’est pas
forcément suffisante. En effet, ce niveau ne recouvre que les Opérations
Business, et non pas les Opérations de MCO telles que décrites au paragraphe
6.1. L’application du TRS au niveau des processus génériques de fabrication (cf.
paragraphe 6.2.1), que ce soient les processus ITIL de gestion des services ou les
services techniques d’infrastructure, présente un intérêt complémentaire en
terme de pilotage interne des activités et des ressources des Opérations
Informatiques.
Bien que la possibilité d’application du TRS aux processus génériques soit
apparue de manière moins immédiate, elle répond en interne à un réel besoin de
pilotage de l’efficience des Opérations de MCO.
Le Taux de Rendement Synthétique s’applique aux Opérations Informatiques tant
au niveau d’une gouvernance externe que d’un pilotage interne :
• En externe, il s’applique aux Opérations Business liées au catalogue de services,
• En interne, il s’applique aux Opérations MCO via les processus génériques ITIL
et les services techniques.

41. 41
6.2.3 PRISE EN COMPTE DES RESSOURCES DANS LA MESURE DE
L’EFFICIENCE
On pourrait envisager d’appliquer le TRS directement sur certaines ressources
critiques, comme des fermes de serveurs ou des Data Centers. Ce choix n’a pas
été retenu pour deux raisons. La première consiste en la nécessité de définir un
indicateur de Performance robuste et ne risquant pas l’obsolescence malgré la
forte évolutivité des environnements et des moyens. La seconde consiste en la
non applicabilité du Taux de Rendement aux ressources humaines, le pilotage du
Rendement des processus génériques étant suffisant pour suivre la Performance
des Opérations de MCO.
De ce fait, le choix a été fait d’appliquer le TRS dans le cadre d’une gouvernance
des résultats, au même titre que la Qualité et les Coûts, et non dans celui d’une
gouvernance des moyens. Des indicateurs de gouvernance des moyens existent
par ailleurs, tant pour les ressources techniques que pour les ressources
humaines. A titre d’exemple, on pourra citer pour les ressources techniques,
l’indicateur de Coût qu’est le TCO et les indicateurs de type taux d’occupation.
Pour les ressources humaines, on retrouve des indicateurs du même type comme
le taux journalier moyen par profil et le taux d’occupation des équipes.
Le Taux de Rendement n’est donc pas directement appliqué aux ressources. En
revanche, l’utilisation des moyens de production se retrouve dans le calcul du
TRS au niveau de la mesure du Taux de Performance, calculé sur la base d’un taux
d’activité optimum lié, soit à la mise à disposition d’un service technique, soit à la
gestion d’un processus de gestion des services.
Le calcul du Taux de Rendement des services techniques devient alors un
indicateur de gouvernance permettant de piloter l’efficience des services et
donnant des champs d’optimisation des ressources techniques et de leur
utilisation. La mise en œuvre du Taux de Rendement sera d’autant plus
pertinente, s’il est appliqué sur les ressources techniques dites goulets ayant une
influence directe sur les indicateurs de gouvernance business.
Prenons l’exemple d’une entreprise de vente par correspondance qui met à
disposition de ses clients un service web permettant de choisir des articles et de
passer commande. La mise en œuvre du Taux de Rendement sur le service
technique des serveurs web est alors un indicateur indispensable et
complémentaire au Coût et au taux d’occupation dans le pilotage et
l’optimisation de cette ressource critique pour le business. Il permet de
synthétiser la Qualité perçue du service, sa disponibilité et sa Performance.
Le calcul du Taux de Rendement sur les processus de gestion des services
s’applique aux activités récurrentes de type gestion des incidents comme aux

42. 42
activités en mode projet de type gestion des changements ou des mises en
production. L’arbre des causes évoqué au paragraphe 4.2., mettant en regard les
gaspillages associés à chaque dimension du TRS, permet d’analyser le travail
humain et de comprendre les obstacles qui empêchent d’accomplir le travail au
rythme voulu.
Dans la gestion des changements par exemple, le Taux de Rendement permet de
piloter le processus, non seulement par rapport au taux de réussite des
changements (Qualité), mais aussi par la Performance du processus relativement
à des temps standard de traitement et des ressources mis à disposition. Dans le
cas de la gestion des incidents, le Taux de Rendement apporte une vision
synthétique de la Performance du Centre de Services en combinant la Qualité des
réponses, la ddu service en regard des engagements et la Performance associée
par exemple au taux de résolution de chaque niveau.
Le Think Tank ORSYP recommande l’application du TRS dans le cadre d’une
gouvernance des résultats, c'est-à-dire au niveau des services et des processus
génériques et non pas dans celui d’une gouvernance des moyens, c’est-à-dire des
ressources techniques et humaines.
• Le Taux de Rendement appliqué au Catalogue des Services Techniques permet
de piloter de manière synthétique les ressources techniques critiques supportant
l’activité business de l’entreprise,
• Le Taux de Rendement appliqué aux processus ITIL permet d’en mesurer la
Performance non seulement sur l’axe de la Qualité et des Coûts, mais également
sur celui de l’efficience dans l’utilisation des équipes.

43. 43
Le schéma ci-dessous permet donc de visualiser le périmètre d’application
proposé pour le TRS conformément aux orientations décrites ci-dessus :
 Externe au niveau des services et interne au niveau des processus génériques,
 Au niveau de la gouvernance des résultats et non de celle des moyens,
 Prise en compte des ressources dans l’efficience des processus ITIL et des
services techniques.
PROPOSITION DE PERIMETRE D’APPLICATION DU TRS AUX OPERATIONS INFORMATIQUES
6.3 BENCHMARK DES OPERATIONS INFORMATIQUES PAR LE TRS
Le Taux de Rendement, appliqué dans les conditions décrites ci-dessus, peut-il être utilisé
comme indicateur de benchmark ? C’est une question à laquelle il est difficile de répondre
sans que les conditions d’applications du TRS aux Opérations Informatiques n’aient été
validées par l’expérience. Toutefois, l’exemple industriel permet là encore d‘apporter des
pistes de réflexion.
Ainsi, une étude de benchmark a été menée dans le secteur automobile, qui recouvre une
multitude de prestataires et d’activités mettant en œuvre des moyens extrêmement
différents. Pour s’abstraire des caractéristiques propres à chaque métier, les différentes
entreprises ont été évaluées sur deux axes : la maturité et la Performance.
Concernant la maturité, la démarche a été relativement simple en s’appuyant sur des
grilles de maturité et en faisant surtout appel à des éléments qualitatifs. Concernant la

44. 44
Performance, la démarche fut plus difficile à définir en raison de l’hétérogénéité de la
masse des entreprises à traiter.
Un indicateur composite a été défini en prenant en compte les éléments communs à
toutes les entreprises. Celles‐ci possédaient toutes des stocks, étaient soumises à des
obligations en termes de taux de services ou de Taux de Performance imposés et étaient
confrontées à la nécessité de délivrer une certaine Qualité. Cet indicateur n’avait plus de
réalité physique, permettait de linéariser ces entreprises sur une échelle et ainsi de les
ordonner au sein de la matrice ci-dessous.
 Une entreprise efficace est caractérisée par une bonne Performance mais manquant
de maturité. Elle atteint ses objectifs mais se heurte à des blocages qui suscitent une
débauche de moyens et d’énergie.
 Une entreprise efficiente est à la fois performante et mature. La connaissance des
pratiques lui a, en effet, permis d’éliminer un certain nombre de gaspillages.
 Une entreprise théorique a la connaissance des bonnes pratiques mais ses résultats ne
suivent pas. Ce cas de figure est souvent observé. Les Responsables ont été initiés aux
bonnes pratiques mais se rendent rarement sur le terrain pour vérifier que ces
pratiques sont effectivement mises en place.
 Une entreprise émergente n’est ni mature ni performante. Elle se trouve alors dans la
zone de tous les dangers. Elle devra rapidement quitter ce stade vers l’efficience ou au
moins vers l’efficacité.
BENCHMARKING DES ENTREPRISES PAR LA MATURITE ET LA PERFORMANCE
L’indicateur donne la possibilité de comparer des métiers hétérogènes. Il faut pouvoir
simplifier les processus pour obtenir des échelles de comparaison. Les participants de
cette étude cherchent à identifier le point qui correspond à leur entreprise afin de
connaître leur marge de progrès possible. Ils ne recherchent pas a priori une précision à
la décimale dans la description de la situation.

45. 45
7 CONCLUSION
La découverte de l’Amérique en 1492 marque la fin du Moyen-âge et le début des Temps
Modernes. L’imprimerie accélère la diffusion des idées et l’humanisme s’éloigne des dogmes
pour se confronter à la réalité des faits. C’est le temps des grandes découvertes : géographiques,
philosophiques, scientifiques.
Quel rapport avec les Opérations Informatiques ? Sans parler de Moyen-âge, certains membres
du Think Tank n’ont pas hésité à parler d’un « royaume de l’entropie et du gaspillage ». Il ne
s’agit pas là d’une vision pessimiste. Au contraire les dernières années ont permis des gains de
productivité considérables. Le métier semble toutefois avoir atteint la fin d’un cycle et aspire à
franchir une nouvelle étape dans le management de sa Performance. De plus en plus de
décideurs sont persuadés qu’ils ont besoin de nouveaux indicateurs pour piloter la Performance
des Opérations Informatiques. C’est pour répondre à cette attente que les membres du Think
Tank ont décidé de partir explorer le pilotage de la Performance.
Cependant, il persiste une difficulté à couvrir la notion de Performance dans son exhaustivité :
Les systèmes de pilotage du quotidien sont orientés Qualité de Service et les décisions prises sur
des critères financiers. L’accroissement de la complexité et des besoins d’agilité nécessitent de
franchir un nouveau cap de maturité dans la gestion de la Performance, celui de l’efficience.
Pour y parvenir, il fallait se placer dans le sillage d’autres navigateurs, ceux qui avaient ouvert la
voie dans l’Industrie. L’idée n’est pas neuve, et le mot Industrialisation est utilisé pratiquement
depuis le début de l’Informatique. Mais il fallait encore pousser la porte de l’usine pour aller voir
concrètement comment elle était pilotée. C’est ce que nous avons fait avec les membres de ce
Think Tank et ce faisant, nous avons identifié les analogies qui pouvaient nous fournir les outils
dont nous aurions besoin. Nous avons découvert le pilotage par le Rendement, qui est apparu
avec l’évidence d’un nouveau continent à côté de celui du pilotage par les Coûts et de celui du
pilotage par la Qualité. Sur ce nouveau territoire, nous avons repéré par un Indicateur Clé de
Performance: le TRS.
Le TRS est un indicateur synthétique, il permet d’afficher le Rendement des Opérations en
externe, comme en interne, au travers d’une maîtrise des processus de fabrication génériques. Il
ne répond pas à toutes les problématiques de gouvernance - il y a le continent de la Qualité et
celui du Coût – et son application aux Opérations Informatiques reste encore à préciser. Il est
pourtant apparu comme nécessaire car il permet l’exploration dans l’axe d’une cardinale, il
permet de tracer une route sur l’amélioration de la Performance.

46. 46
La voie est donc ouverte pour arriver à la maturité de pilotage démontrée par les systèmes de
gestion industriels. La prochaine expédition de ce Think Tank s’attachera à pousser plus loin
l’exploration en se plaçant en condition d’application réelle du TRS aux Opérations
Informatiques. Nous nous fixons donc un nouvel objectif : mesurer le TRS sur un pilote défini en
commun par les membres du Think Tank.
Pour le prochain cycle des travaux du Think Tank ORSYP prévu en 2011, nous passerons donc de
la théorie à la pratique. Et nous réussirons, Tonnerre de Brest !

47. 47
PILOTER LA PERFORMANCE
Piloter la Performance :
Si l’objectif est ambitieux, il fait désormais partie du quotidien des managers. Quelles que
soient leur activité ou la taille de leur organisation. Pour atteindre ce but, ORSYP a pris
l’initiative de réunir durant plusieurs mois des décideurs informatiques issus du monde de
l’administration, de l’industrie et des services.
Afin de leur donner l’occasion d’échanger sur leurs approches respectives des Opérations
Informatiques et d’identifier les pistes d’amélioration de la performance en la matière.
Notamment en s’inspirant des techniques d’organisation et de pilotage qui ont fait leur
preuve depuis des années dans le domaine de la production industrielle.
En lisant ces pages, ils vous proposent d’accéder aux fruits de leur réflexion. Vous
permettant ainsi de participer à cette démarche éminemment constructive. Avec
notamment l’établissement d’indicateurs, comme le Taux de Rendement Synthétique
(TRS), utiles pour quantifier ladite Performance et ses marges possibles de progression.
Ainsi que pour adapter les investissements nécessaires à la réalisation des objectifs que
l’on s’est fixé. Dans une période où la réduction des coûts est plus que jamais à l’ordre du
jour, il convient de procéder à de telles diminutions en toute connaissance de cause.
Menées par quelques uns, cette réflexion collective peut et doit désormais être présentée
au plus grand nombre. Pour nourrir utilement le débat général et contribuer à notre
prospérité commune.
Nicolas Arpagian
Rédacteur en Chef
Prospective Stratégique