Le document présente un audit de compréhension des citoyens dans les collectivités territoriales, basé sur la démarche de 'total customer management'. Il propose une grille d'audit pour mesurer la fidélité et la satisfaction des citoyens, et met en lumière les étapes essentielles pour améliorer la relation entre les citoyens et la collectivité territoriale. Enfin, il souligne l'importance d'adapter les pratiques en matière de compréhension des citoyens pour favoriser leur engagement et leur satisfaction.

1. Comment s’assurer que nos Citoyens sont bien
“ compris ” dans la Collectivité Territoriale
Paul Ohana – Partner Paul Ohana Consultants
Réf. : 2005/A15/0188
22 octobre 1999

2. le Total Citizen Management
ou comment s’assurer que nos Citoyens sont bien
“ compris ” dans la Collectivité Territoriale
Paul Ohana - Président de Paul Ohana consultants
Septembre 2008
Réf. : 2005/A15/0188
22 octobre 1999

3. Plan
 I- Les Fondements du « Total /Citizen
Management » : du Citoyen captif au Citoyen
compris
 II- Présentation de la démarche « Total
Customer Management »
 III- Présentation des résultats de la grille
d’audit « Total Customer Management »
Réf. : 2005/A15/0188

4. La grille d ’audit de
« compréhension » du Citoyen
Le Citoyen est-il compris dans notre
Collectivité Territoriale ?
Réf. : 2005/A15/0188

5. Du Citoyen captif au Citoyen
«compris»
 Un Citoyen fidèle est un Citoyen prêt tout à la fois à :
 nous préférer à conditions égales à un concurrent,
 renouveler ses achats de produits et services
 nous servir de référence valorisante et nous recommander
spontanément à d’autres prospects
 acheter d’autres produits et services de notre gamme
 nous informer de l’évolution de ses besoins
 élargir le champ de nos prestations chez lui
 Un Citoyen « compris » au sein de la Collectivité
Territoriale sera :
 un Citoyen fidèle pour qui sa Collectivité Territoriale sera
« choisie » et non pas « subie »
 suivi tout au long de sa relation avec la Collectivité Territoriale
depuis sa première mise en relation jusqu’à son évolution en
partenaire à long terme de la Collectivité Territoriale.
Réf. : 2005/A15/0188

6. Qu’est-ce qu’un Citoyen
« compris » ?
 Un Citoyen satisfait de la Collectivité
Territoriale car:
 Il a fait son choix, et ne le subit pas
 Il est satisfait et enthousiaste des prestations
 Il est guidé leur utilisation
 Il est intégré dans la vie de la Collectivité
Territoriale
 C’est un Citoyen qui a envie d ’aller plus loin
dans ses rapports avec la Collectivité
Territoriale
Réf. : 2005/A15/0188

7. Les cinq phases détaillées
de la «compréhension» du Citoyen
Compréhension Compréhension Compréhension Compréhension Compréhension
créative active préventive curative proactive
* Connaître le * Se présenter * Savoir * Mesurer les * Etablir des
Citoyen et prévenir les écarts par relations de
* Offre
personnaliser risques rapport à la partenariat avec
personnalisée
l’offre d’infidélité prestation le Citoyen
* Mobiliser le attendue
* Répondre aux
personnel
attentes des * Traiter les
Citoyens * Donner réclamations
satisfaction
* Créer de la * Gérer les
valeur pour le * Aller au-delà rappels de
Citoyen des attentes du produits
Citoyen défectueux ou
* Développer le de services
capital Citoyen déficients
Réf. : 2005/A15/0188

8. Objet de l’outil
 Sur la base du «Total Customer Management »
 Déterminer si la Collectivité Territoriale
« comprend »
le Citoyen, c’est-à-dire le connaît et l’intègre
dans sa stratégie, si elle a un management
explicite du capital Citoyen
Mesurer la performance de la Collectivité
Territoriale
dans l’application à tous les niveaux des
techniques de « compréhension du Citoyen »
Réf. : 2005/A15/0188
/« gestion du capital Citoyen »

9. Description de l’outil
 Un formulaire de 92 questions permettant de
se comparer au référentiel TCM
 Cinq grandes rubriques qui testent les cinq
phases de la compréhension du Citoyen
 Un audit fondé sur les appréciations des
membres de la Collectivité Territoriale
représentant les différentes fonctions au
contact du Citoyen.
Réf. : 2005/A15/0188

10. Notre système de mesure
 Les 9 critères de l ’EFQM :
 Leaderhip
 Politique et stratégie
 Implication du personnel
 Partenariat et ressources humaines
 Processus
 Résultats au regard du Citoyen
 Résultats au regard du personnel
 Résultats au regard de la Collectivité
Territoriale
Réf. : 2005/A15/0188
 Résultats clés en relation avec la performance

11. Résultats de l ’enquête nationale
Réf. : 2005/A15/0188

12. Résultats de l'Audit de compréhension sur les cinq processus clés
(résultats globaux de l'enquête)
Î’ ’¥ I. compréhension
100 %
90 %
80 %
70 % 67%
60 %
50 %
40 %
9LLV. compréhension proactive / P. Eta
30 % DÍWII. compréhensio
R Narelations de par 60% 20 %
10 % 62%
0%
58%
59%
¾AíTIII. compréhension préventive / L
Ò L¢_IV. compréhension
âVÊiprévenir les risques d'in
Réf. : 2005/A15/0188

13. Analyse détailée du processus "compréhension curative"
Définition d'une stratégie "compréhension
curative"
100%
90%
80%
70%
62%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
59%
Mise en œuvre des processus liés à la 56% Implication des Ressources Humaines dans le
"compréhension curative" processus "compréhension curative"
Réf. : 2005/A15/0188

14. Synthèse de l'audit en matière de compréhension :
clients/actionnaires/personnel
compréhension des Actionnaires
100%
90%
80%
70%
60%
52%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
77%
66%
compréhension des Clients compréhension du Personnel
Réf. : 2005/A15/0188

15. Benchmarking :
comparaison entre quelques secteurs économiques
(en %) ASSOCIATIONS BANQUES ENERGIE INDUSTRIE SERVICES
Compréhension Créative 59 73 64 68 66
Compréhension Active 55 59 54 63 62
Compréhension Préventive 53 57 59 59 54
Compréhension curative 49 53 48 69 57
Compréhension proactive 53 50 57 70 64
Total sur 20 10,76 11,68 11,28 13,16 12,12
(en %) ASSOCIATIONS BANQUES ENERGIE INDUSTRIE SERVICES
Définition de la stratégie de
comprehension du client 58 68 61 71 68
Implication des ressources
humaines 57 61 57 65 58
Mise en œuvre de
processus 54 60 55 65 61
Total sur 20 11,27 12,60 11,53 13,40 12,47
Réf. : 2005/A15/0188

16. Les 3 dimensions
de l’offre Paul Ohana Consultants en TCM
Comment
es st
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e
s pl
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ns ctivit s pi
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la Compréhension créative
ke
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Dé
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la Compréhension active et implicite
ep he
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ne
R
ui isa
la Compréhension curative
de od éal
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Pr R
la Compréhension préventive
el
nn
so r
Réf. : 2005/A15/0188
Pe
la Compréhension proactive

17. La Démarche Paul Ohana Consultants
 Audit de Compréhension
 Analyse des résultats
 Déclinaison dans l’univers de la Collectivité
Territoriale
 Détermination des pistes d’amélioration
 Mise en place d ’un plan d’action
 Accompagnement de la mise en œuvre
 Mesure et suivi de la mise en œuvre
Réf. : 2005/A15/0188

18. Les fondements de la démarche
 Travaux du groupe « fidélisation » de l’IQM
 Concepts développés à partir du TQM
 Travaux de Paul Ohana
Réf. : 2005/A15/0188

19. Les cinq phases de la
« compréhension » du Citoyen
 la fidélisation créative
 la fidélisation active et implicite
 la fidélisation curative
 la fidélisation préventive
 la fidélisation proactive

20. Les Enseignements de l’audit
Réf. : 2005/A15/0188

21. Enseignements
et Plan d’Action
 Les forces et faiblesses de la Collectivité Territoriale en
matière de compréhension du Citoyen segmentées par :
 niveau hiérarchique
 départements (marketing, ventes, relation Citoyen…)
 La cohérence et l’efficacité des actions menées en
interne pour faire avancer la compréhension du
Citoyen
 Les actions d’amélioration à mettre en œuvre en
comparaison avec « les meilleures pratiques »
 à partir d’une banque de données des meilleures pratiques
Réf. : 2005/A15/0188
répertoriées

22. Définir les domaines d’amélioration
privilégiés
 Lesquels des cinq grands domaines de Compréhension
du Citoyen doivent être améliorés ?
 créative, active, curative…
 Pour chaque grand domaine, quels sous-domaines sont à
améliorer ?
 Quels moyens d’action doivent être envisagés ?
 Mieux définir la politique
 Impliquer davantage le personnel
 Vérifier la bonne mise en œuvre des processus
Réf. : 2005/A15/0188

23. I. Fidélisation créative
100 %
90 %
80 %
64% 64%
70 %
60 %
50 %
40 %
V. Fidélisation proactive / P. Etablir des
II. Fidélisation active
relations de partenariat
56%
30 %
59%
20 %
48% 10 % 54%
0%
46% 48%
50%
60%
III. Fidélisation préventive / L. Savoir prévenir
IV. Fidélisation curative
les risques d'infidélité
Réf. : 2005/A15/0188
Moyenne Secteur de l'énergie Moyenne Secteur bancaire

24. A. Sélectionner le client
1 00 %
B. Définir une politique mettant en avant notre
P. Etablir des relations de partenariat
90 % marque autant que nos produits
80 % 75%
O. Gérer les rappels de produits défectueux et de C. Utiliser les NTI pour connaître le client et
services déficients 70 % personnaliser l'offre
56% 60 %
66%
50 % 54%
N. Traiter les réclamations 40 %
D. Préparer une offre qui répond aux attentes des
61% clients
30 %
43% 33%
20 %
10 %
61%
M. Mesure les écarts par rapport à la prestation E. Créer de la valeur pour le client et arbitrer e
attendue 63% 0%
valeur et le prix
65%
60%
L. Savoir prévenir les risques d'infidélité F. Se présenter au client
46%
54%
49%
53%
K. Développer notre "capital client" 58% G. Délivrer une offre personnalisée
J. Aller au-delà des attentes du client H. Mobiliser tout le personnel
I. Donner satisfaction
Moyenne Secteur de l'énergie
Réf. : 2005/A15/0188

25. Total Politique
100 %
90 %
80 %
70 %
71%
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
60%
58%
Total Processus Total Ressources Humaines
Réf. : 2005/A15/0188
Moyenne Secteur des Services

26. I. Fidélisation créative
1 00%
90%
80% 73%
70%
60%
50%
40%
57%
V. Fidélisation proactive / P. Etablir des
II. Fidélisation active
relations de partenariat 30%
20%
65% 50% 60%
30%
1 0%
0%
33%
50%
52% 55%
III. Fidélisation préventive / L. Savoir prévenir
IV. Fidélisation curative
les risques d'infidélité
Réf. : 2005/A15/0188
Opérationnel Conceptuel

27. Validation de l ’outil
 L ’outil «Audit de Compréhension » a été testé et
validé par les organismes et associations suivantes :
 Lyonnaise de Banque  ADETEM
 Natexis Banque  IAI
 Accor  IQM
 Saunier Duval  HP France
 Bertrand Faure  SNCF
 Alhstrom Paper Group  Caisse d ’Epargne
 EDF GDF SERVICES Pays de Somme  Banque MISR
 EDF Direction Commerciale Grands Comptes  Air France
 EDF Direction du Développement  Groupe Etoile
 Eurotunnel
Réf. : 2005/A15/0188

28. L’audit de Fidélisation
et son historique
 Groupe Benchmarking de l’IQM
« Atelier Fidélisation Citoyens » :
 La pyramide des attentes
 Le modèle de fidélisation
 Concepts développés à partir du TQM
 Travaux de Paul Ohana :
 Enquête Paul Ohana Consultants
 La fidélisation dans le domaine bancaire
 Audit de Processus réalisé par Paul Ohana Consultants
 “ Le Traitement de l’Information en Régime Perturbé ” -
EDF France Nord

Réf. : 2005/A15/0188 Formations Paul Ohana Consultants
 Valoriser les Réclamations Citoyens - Renault

29. La pyramide
des attentes du Citoyen
Approche Citoyen
Zone de Fidélisation
Moyens de
réalisation Besoin
d'Epanouissement
Reconnaissance
et tentation Besoin de Rêve
et d'Estime
Zone
de transition
Approche Produit
Respect technique
Besoin d'exister
et commercial
en tant que Citoyen
Satisfaction
Attentes secondaires
Zone de
Service "Plus" (Sécurité, Régularité)
Contrat Attentes primaires
( performances, ... )
Réf. : 2005/A15/0188

30. Le modèle global de fidélisation du Citoyen :
Les cinq phases de la fidélisation du Citoyen
1. Fidélisation créative
5. Fidélisation proactive 2. Fidélisation active
et implicite
CITOYEN
4. Fidélisation 3. Fidélisation curative
préventive
Réf. : 2005/A15/0188

31. Le « Total Customer Management »
L’approche Globale
Les 9 critères de l ’EFQM
Fidélisation Fidélisation Fidélisation Fidélisation Fidélisation
créative active préventive curative proactive
Segmenter le Citoyen Se présenter Savoir prévenir les Mesurer les écarts Etablir des relations
Politique de Offre personnalisée risques d’infidélité par rapport à la de partenariat avec
marque /de produit prestation attendue le Citoyen
Mobiliser le
Connaître le personnel Traiter les
Citoyen et réclamations
Donner satisfaction
personnaliser l’offre
Gérer les rappels de
Aller au-delà des produits défectueux
Répondre aux
attentes du Citoyen ou de services
attentes des Citoyens
Développer le déficients
Créer de la valeur
capital Citoyen
pour le Citoyen
Résultats
• pour la Collectivité
Territoriale
Réf. : 2005/A15/0188 • pour le Citoyen
• pour le personnel

32. Qui interroger pour l’audit ?
 Une « grappe représentative » :
Comité
de Direction
Marketing
Stratégique
Recherche & Développement
Conception Produits/Services
Réalisation Produits/Services
Personnel de première ligne
Réf. : 2005/A15/0188 (en relation avec le Citoyen)

33. Valider les différentes
perceptions dans la Collectivité
Territoriale
 Dans une même Collectivité Territoriale, les
perceptions sont différentes selon la fonction et le
niveau hiérarchique
 Il est donc important que chaque catégorie de personnel
donne sa vision de la démarche « fidélisation »
Réf. : 2005/A15/0188

34. Analyse des Résultats
 Position de la Collectivité Territoriale sur :
 les critères EFQM
 la mesure des résultats en matière de fidélisation
 les cinq grands domaines de fidélisation
 l’existence d’une politique de fidélisation,
l’implication du personnel, la mise en œuvre des
processus de fidélisation
Réf. : 2005/A15/0188

35. Déclinaison dans l’univers
de la Collectivité Territoriale
 Traduction des résultats du diagnostic en fonction
de l’univers propre de la Collectivité Territoriale :
 ses produits
 ses services
 ses Citoyens
 ses partenaires
 son personnel de première ligne
 etc.
Réf. : 2005/A15/0188

36. Détermination
des pistes d’amélioration
 Comparaison du diagnostic
avec les ambitions de la Collectivité Territoriale
 Benchmarking avec :
 d’autres Collectivité Territoriales analogues
 notre référentiel « idéal »
 notre banque de données nationales
 un benchmark identifié
Réf. : 2005/A15/0188

37. Mise en place
d’un plan d’action
 Définition des actions à prendre :
 nature
 délaisde réalisation
 acteurs impliqués
 moyens
 Identification des conditions de réussite
 Détermination des indicateurs de mesure
et de suivi
Réf. : 2005/A15/0188

38. Accompagnement
de la mise en œuvre
 Choix des axes stratégiques d’amélioration
 Implication des hommes :
 Formation
 Motivation
 Aide à la définition et à la mise en œuvre de
nouveaux processus
 Amélioration des processus existants
Réf. : 2005/A15/0188

39. Les Références Paul Ohana
dans le domaine de l’évaluation et de l'audit
 Audit d'Accueil :  Audit de Climat et Audit Social :
 Hewlett Packard  EDF GDF Services Ile-de-France Ouest
 EDF GDF Services Loire
 Audit de Processus :  EDF GDF Services Pays de Somme
 “ Le Traitement de l’Information
en Régime Perturbé ”  Journées de l'IFACI sur les thèmes suivants : (exposés)
EDF France Nord
 l'audit de recrutement,
 Audit d'Organisation :  l'audit de management,
 EDF Direction du Développement  l'audit des meilleures pratiques en matière de
Ressources Humaines
 Audit de Management :
 Colloque LIRHE :
 EDF GDF Services Loiret
 Les 20 ans du Bilan Social
 EDF GDF Services Pays de Somme
 EURYSIS  Animation d'Unités de Recherche de l’IFACI :
 SNCF, Direction du personnel  Audit et Changement
 EDF Direction du Développement  Audit et Management des Hommes
 Audit de Performance :
 CMB
 Lyonnaise de Banques
Réf. : 2005/A15/0188