RSM France : rapport annuel 2017

Th e Powe r
o f B e i ng
U n d e rs to o d
AUDIT EXPERTISE CONSEIL

Sophocle
Plus faibles sont les risques, meilleure est l’entreprise.

The Power of Being Understood
5
M
ême si le chemin que se fraye l’entreprise en créant son
histoire est unique, les moyens de toucher son but sont
différents pour chacun d’entre nous. C’est en mettant en
lumière des parcours, des histoires et de belles aventures, que nous
avons créé cet ouvrage.
Par cette démarche, nous souhaitions vous remercier pour votre
confiance, mot dont la résonnance est pour nous primordiale, en
qualité d’entrepreneurs, professionnels indépendants et avant tout
tiers de confiance.
Vous y trouverez finalement très peu de nous, mais beaucoup de
vous. Car chacun d’entre vous nous a permis de devenir ce que nous
sommes aujourd’hui et nous laisse imaginer ce que nous pourrons
être demain à vos côtés. Le chemin ne fait que commencer… Place
aux actes !
Bonne lecture.
U N I Q U E ( S )
Le collège des associés
Philippe Cotleur
Fernand Léal
Jean-François Merlet
Pierre-Michel Monneret
Jean-Michel Picaud
Paul-Evariste Vaillant

L’ACCOMPAGNEMENT ET
LE DÉVELOPPEMENT DES TALENTS
LES CARRIÈRES
CHEZ RSM
CÔT É J A R D I N
54-57 58-59
RSM
ACTEUR DE LA CITÉ
CÔT É CO U R
63-67
L’ E N T R E P R I S E DA N S L E T E M P S
L’ENTREPRISE FACE À
LA VARIÉTÉ DES TEMPS
QUAND UNE ETI FAIT
ÉVOLUER SA GOUVERNANCE
10-11 12-15
L’ENTREPRISE ENTRE
PROXIMITÉ ET GLOBALITÉ
L’ E N T R E P R I S E ET S ES T E R R I TO I R ES
TRANSMETTRE UNE
ENTREPRISE FAMILIALE
24-25 26-27
L’ENTREPRISE DONNE-T-ELLE
DU SENS ?
L’ E N T R E P R I S E DA N S S ES AC T ES
NE LAISSEZ PAS L’IT
VOUS COMPLIQUER LA VIE
40-41 42-43

COMMENT INTÉGRER
LA RÉFORME DE L’AUDIT
ET LA START-UP
DEVINT LICORNE
L’HISTOIRE
DE RSM
16-17 18-19 20-21
RSM DANS
LE MONDE
RSM EN
FRANCE
NOS VALEURS :
QUALITÉ ET ÉTHIQUE
SE POSITIONNER
SUR FOND DE BREXIT
SE PROJETER DANS L’ESPACE
ET DANS LE FUTUR
28-29 30-31 32-35 36-37
50-51
FAIRE DES NORMES
UN VÉRITABLE ATOUT
DES FONDATIONS AU
SERVICE DU PATRIMOINE
NOS
MÉTIERS
44-45 46-47 48-49
9
23
39
53
61

9

10
RSM
Même si le temps est le même pour tous, nous
ne le percevons pas tous de la même façon, et
c’est ce rapport différent qui désoriente. Quoique
le même pour tous, il est à chaque fois vécu
différemment, lent pour les uns, rapide pour les
autres, selon notre état intérieur. Ce sont nos
variations personnelles qui nous rendent chan-
geante notre perception du temps. Aussi, est-ce
d’abord nous qui changeons, quand nous le
croyons changer, lui ? C’est ce que nous sommes
qui se pèse en lui. Sommes-nous vibrionnant ?
C’est le temps, dirons-nous, qui file trop vite…
Le temps est celui qui nous est laissé pour tirer
les enseignements du passé, pour nous re-
prendre, corriger nos choix. Il est l’espace où se
déploie – et s’évalue – notre liberté.
QUAND LE TEMPS QU’IL FAIT SE FAIT COURT
Nous n’avons jamais le temps… Faut-il donc être
affairé pour être femme ou homme d’affaires ?
Nous voici éparpillés, éperdus dans la fuite en
avant de l’affairement permanent, ce que Pascal
appelle « divertissement », et dont le premier
mal est de nous détourner (divertere) de l’essen-
tiel : nous-mêmes, les autres. Nous ne prenons
plus le temps de considérer l’autre comme tel,
nous n’y voyons plus que ce pour quoi il peut
Thibaud Brière est philosophe en entreprise,
diplômé d’HEC et lauréat de l’Académie des
Sciences morales et politiques. Il a travaillé
chez Deloitte, AXA-IM, à la FNAC avant de
devenir directeur de cabinet d’une communauté
d’agglomération. Il a créé son cabinet de
philosophie en entreprise et, depuis 2014, il est
« Délégué à la philosophie de l’organisation »
au sein du groupe Hervé. Il a publié en 2012 Le
Pouvoir au-delà du pouvoir (éd. Bourin), co-
écrit avec Michel Hervé. Membre du Conseil
scientifique du Programme de recherche sur
les « entreprises libérées » bâti par l’ESC-
Clermont, il coordonne actuellement un numéro
de la revue Esprit dédié à la « démocratie en
entreprise », à paraître début 2018.
LE REGARD DU PHILOSOPHE
L’ E N T R E P R I S E
FAC E À LA VA R I ÉT É D ES T E M P S
THIBAUD BRIÈRE / PHILOSOPHE EN ENTREPRISE

11
DE LA STARTUP
À L’ETI FAMILIALE,
CHAQUE ENTREPRISE VIT
SA PROPRE TEMPORALITÉ
des usages que nous en faisons, révèle qui nous
sommes. Différents ou conformes. Une chose est
sûre, disait Steve Jobs : « Votre temps est limité,
ne le gâchez pas en menant une existence qui
n’est pas la vôtre. Ayez le courage de suivre votre
cœur et votre intuition. L’un et l’autre savent ce
que vous voulez réellement devenir. Le reste est
secondaire. Soyez insatiables. Soyez fous. »
Autant de tempéraments, autant de temps. De
la théorie à la pratique, découvrons quelques
retours d’expérience mettant en relief la variété
des temps.
nous être utile, un moyen de notre satisfaction.
Et c’est ainsi que, « à force de sacrifier l’essentiel
pour l’urgent, on en finit par oublier l’urgence de
l’essentiel » (Edgar Morin). Individuellement aussi
bien que collectivement. Il faut alors redécouvrir
les vertus de la patience, en laissant du temps au
temps.
PÉRENNITÉ D’ENTREPRISE ET VARIÉTÉ
TEMPORELLE
« Il y a un temps pour tout sous le soleil », « un
tempspourlaguerreetuntempspourlapaix », un
temps pour la certitude et un temps pour s’inter-
roger sur sa certitude, un temps pour créer et un
temps pour consolider, un pour semer - investir
- et un pour récolter. La source de l’équilibre, et
donc de la pérennité, est de conserver des temps
dans notre journée : un temps pour accélérer, un
temps pour ralentir, un temps pour la réflexion
personnelle, un temps pour l’action collective.
Que l’unité de temps permette la variété des
temps. Et leur devenir : que la start-up devienne
licorne, puis ETI familiale renforçant sa gouver-
nance pour fédérer ses équipes en s’appuyant
sur son histoire et une marque forte pour écrire
l’avenir.
OSER INNOVER, OSER SE DIFFÉRENCIER
Si le temps que nous vivons est le même pour
tous bien que personne ne le vive de la même
façon, c’est que la variété des temps, la variété

RSM
12
GRÉGOIRE GONNORD / FLEURY MICHON
Q U A N D U N E E T I FA I T
É V O LU E R S A G O U V E R N A N C E
Après avoir débuté son parcours professionnel chez Procter &
Gamble (1989-1993) puis chez Danone (1993-1998), au marketing
et la vente de produits de grande consommation, Grégoire
Gonnord consacre 3 ans à l’enseignement et la recherche. C’est
en 2001 qu’il rejoint la société familiale, dont il prend la présidence
du conseil d’administration au début de 2009. Diplômé de
Sciences Po Paris, de l’Essec et titulaire d’un DEA de l’université
Paris-IX Dauphine, il tient également la fonction de vice-président
chargé de la stratégie et des investissements de Fleury Michon.
Faire évoluer la gouvernance d’une société est toujours une question cruciale, quelles que soient les
raisons qui sous-tendent cette décision. Y compris pour une entreprise de taille intermédiaire (ETI). La
façon dont la marque emblématique de l’agroalimentaire Fleury Michon a procédé est riche d’enseigne-
ments pour quiconque se penche sur ces sujets.
Entretien exclusif avec Grégoire Gonnord, son président du conseil d’administration.

13
CHANGER NOTRE MODE DE
GOUVERNANCE POUR ENCLENCHER
UNE DYNAMIQUE DE CROISSANCE
naire indépendante et ajuster
notre mode de gouvernance
devait aussi être fait en tant
qu’héritier d’une histoire qu’il
fallait raconter pour fédérer
les énergies et les hommes
de Fleury Michon. Cela étant,
s’il est indispensable de rester
connecté à ses racines, il faut
aussi des ailes pour porter son
RSM : VOUS AVIEZ DONC UN
ENJEU DE CROISSANCE ?
G.G. : Absolument. Notre projet
de croissance et d’indépen-
dance passe par une marque
forte, liée à un discours fort et
cohérent. Nous avions besoin
de grouper nos métiers et
nos initiatives, afin d’exprimer
une mission globale. C’est
pourquoi nous avons mis en
place une nouvelle campagne
publicitaire avec une nouvelle
agence, afin d’insister sur
l’identité commune à toutes
nos activités.
RSM : CE CHANGEMENT
RÉPONDAIT-IL À UN CHAN-
GEMENT DE GÉNÉRATION ?
G.G. : Pas uniquement car nous
sommes une marque cente-
RSM : POURQUOI AVOIR MO-
DIFIÉ VOTRE GOUVERNANCE
ET OPTÉ POUR UN CONSEIL
D’ADMINISTRATION ?
Grégoire Gonnord : Parmi mes
premières décisions lorsque
j’ai été nommé président du
conseil de surveillance de
Fleury Michon, en janvier
2009, je souhaitais avancer
avec un conseil d’administra-
tion car la fonction de pré-
sident, chargé de la stratégie
et de l’orientation du groupe,
y est séparée de celle du
directeur général, chargé
des opérations au quotidien.
Ainsi, je peux mieux exercer
pleinement mes fonctions de
président et être dirigeant,
ce que n’est pas le président
de conseil de surveillance…
Pour une entreprise, il est sain
que son dirigeant ne soit pas
uniquement surveillant de la
stratégie. Par voie de consé-
quence, nous avons remplacé
le directoire par un directeur
général unique, afin d’amener
le groupe vers un nécessaire
travail de coopération et de
synergies, indispensable
par rapport à nos enjeux de
grande marque.
Nantes

RSM
14
essor. Ainsi, en demandant
à nos collaborateurs ce qui
manquerait si nous n’existions
plus, est apparue la phrase qui
résume notre action : « aider
les hommes à manger mieux
chaque jour ». Changer de
mode de gouvernance nous
a permis de nous mettre en
mouvement pour enclencher
cette dynamique.
RSM:LAGOUVERNANCEDOIT
DONC ÊTRE ÉVOLUTIVE…
G.G. : Elle doit s’adapter aux
objectifs stratégiques. Il faut
toujours partir du projet pour
adapter l’organisation, qui ne
doit pas guider la stratégie.
Ainsi, en 2001, il était logique
d’avancer avec un directoire
et un conseil de surveillance,
après notre introduction en
Bourse. Mais pour porter notre
croissance, nous avons pris la
décision de changer cela, en
2008.
RSM : AVEZ-VOUS EXAMINÉ
CE QUI SE PRATIQUAIT AU
SEIN DE GROUPES SIMI-
LAIRES ?
G.G. : J’ai rencontré de façon
informelle et discuté avec
plusieurs dirigeants familiaux
pour comprendre comment
ils avaient organisé la gou-
vernance de leur entreprise
familiale… Cela m’a permis
d’identifier les avantages
et inconvénients de chaque
système. Et j’ai choisi le mode
dissocié parce qu’il com-
mençait à être recommandé
pour garantir la séparation
des pouvoirs. C’est un choix
fort, car il permet notamment
d’asseoir la crédibilité et de
garantir l’implication du direc-
teur général. Surtout quand
le président doit porter des
valeurs familiales !
RSM : QUID DES ENJEUX DE
GOUVERNANCE FAMILIALE,
JUSTEMENT ?
G.G. : La place de la famille est
cruciale, d’autant que je suis
actionnaire parmi d’autres
actionnaires familiaux. Mon
souci fut de garder l’affectio
societatis et d’afficher des
règles partagées entre les
membres de la 5ème
et de la
6ème
génération, qui arrive ! A
l’époque, mon père organisait
tous les 2 ans une journée
familiale et c’est une décision
que j’ai maintenue. In fine,
deux membres de la 5ème
gé-
nération ont rejoint le conseil
d’administration.
RSM:LESECTEURD’ACTIVITÉ
A-T-ILSONIMPORTANCE?
G.G. : Plus que s’attacher à
son secteur, il faut respecter
ce que porte la marque. Cette
réflexion nous a conduit à
nous engager fortement dans
une démarche RSE, à partir
de 2012. Non pas pour en
faire une vitrine marketing,
mais en le faisant au sommet
stratégique avec notamment
la création d’un comité RSE
Les 3 concepts clés de Grégoire Gonnord
en matière de gouvernance
• Mise en cohérence
• Ouverture
• Projet en mouvement

15
confié à une experte indépen-
dante, Nadine Deswasieres, qui
a pour objectif de confronter
Fleury Michon à ses respon-
sabilités de groupe agroa-
limentaire. C’est un comité
fort et sa composition reflète
l’ensemble des 3 corps d’ad-
ministrateurs : indépendants,
famille et salariés, répartis en
trois tiers.
RSM:LAPRÉSENCEDESSA-
LARIÉSAUCAPITALEST-ELLE
UNENJEUDEGOUVERNANCE?
G.G. : Parfaitement. Pour créer
une vraie dynamique, il fallait
non seulement avoir un projet
fort, qui incite à la cohérence,
mais aussi susciter la fierté et
l’implication des salariés dans
l’entreprise. Avant, 1/4 d’entre
eux étaient actionnaires ; au-
jourd’hui, ils le sont tous et ils
détiennent entre 7 et 8 % des
titres. Nous avons distribué
30 actions gratuites à chaque
salarié, sous condition de du-
rée de conservation des titres
minimale et d’antériorité d’un
an. Cela symbolise le fait que
salariés, dirigeants et action-
naires, œuvrent pour un seul
et même projet. De fait, notre
culture repose sur l’intérêt
général partagé.
RSM : SI C’ÉTAIT À REFAIRE,
QUE MODIFIERIEZ-VOUS
DANS VOTRE APPROCHE ?
G.G. : J’ai fait les choses de
façon très graduelle, en ayant
toujours soin d’avoir l’as-
sentiment de la majorité des
acteurs. Il y a un an, afin d’ac-
célérer ce mouvement, nous
avons pris la décision d’unifier
des pôles d’activité très auto-
nomes – alors que la direction
générale était déjà unifiée.
Nous aurions probablement
dû procéder à cet ajustement
plus tôt. Pour le reste, nous
recueillons les fruits des déci-
sions qui ont été prises : nous
avons gagné en puissance
culturelle, de par nos prises de
position, et en proximité avec
nos clients.
RSM : ET QUELS CONSEILS
DONNERIEZ-VOUS À LA
LUMIÈRE DE VOTRE EXPÉ-
RIENCE ?
G.G. : Il faut s’ouvrir et s’ouvrir
à la différence culturelle. Une
des premières choses que j’ai
faites en arrivant, c’est d’em-
baucher des femmes, bien
avant les obligations de la loi
Copé-Zimmermann. Agir sur
la diversité des talents évite de
s’enfermer sur soi-même…
Avec ses équipes spécialisées en Risk Advisory
Services (Management des risques, Contrôle
interne et Gouvernance), RSM accompagne les
ETI cotées ou non cotées dans l’évolution de
leur gouvernance mais aussi dans la mise en
place d’un code de gouvernance, d’une charte
de fonctionnement, d’un comité spécialisé ou
encore d’un règlement intérieur.

RSM
16
C’est en juin 2016 qu’est entrée en vigueur la
réforme européenne de l’audit. Celle-ci répon-
dait à un objectif précis : après la crise financière
de 2008, la Commission européenne souhaitait
renforcer les dispositifs de surveillance de l’éco-
nomie et, par voie de conséquence, des entre-
prises. Louable, en soi, cet objectif n’a pourtant
pas manqué de soulever des points d’inquiétude,
voire de protestation parmi les professionnels
du chiffre. Sans qu’il s’agisse pour autant d’une
attitude corporatiste.
« Édicter de nouvelles règles pour éviter que
ne surgisse un nouveau scandale comme celui
d’Enron se comprend parfaitement. En revanche,
en l’absence de carence spécifique en France les
entreprises – qui n’avaient rien demandé – n’ont
pas compris pourquoi le législateur souhaitait
une réforme d’une telle ampleur.
analyse Caroline Weber, directrice générale de
l’association Middlenext.
C O M M E N T I N T É G R E R
L A R É F O R M E D E L’ A U D I T
Diplômée de HEC Paris et d’un DEA d’études po-
litiques de l’université Paris-Dauphine, Caroline
Weber occupe depuis 2007 la fonction de direc-
trice générale de Middlenext, association indé-
pendante qui représente les valeurs moyennes
françaises cotées. Elle est aussi membre du H3C.
CAROLINE WEBER / MIDDLENEXT
© serge sang - les mosaïques des passions
Transposée en France à l’été 2016, la réforme européenne de l’audit concerne les entreprises et leurs
relations avec leurs commissaires aux comptes. Elle impose aux PME et ETI de gérer certaines nou-
velles contraintes et d’éviter qu’elles ne deviennent des obstacles.

17
Un an après sa transposition en France, cette
réforme suscite déjà un fort ressenti au sein des
entreprises. Elle est souvent perçue comme
« disproportionnée ». Mais au-delà de telles
réactions, se posent aussi des questions de fond.
PRÉSERVER LE DIALOGUE
« Une entreprise trouvera toujours de l’intérêt à
dialoguer avec son commissaire aux comptes,
via des échanges dépassant la simple production
et lecture des chiffres, poursuit Caroline Weber.
Mais restreindre le champ d’action de ce pro-
fessionnel à l’application d’une réglementation
plus contraignante, c’est limiter de facto cette
perspective d’échange. » Et ce d’autant que se
conformer au nouveau dispositif accroît les frais…
Comme toujours, le diable se niche dans les
détails.
CONTRAINTES À APPRÉHENDER
Ainsi, il est une autre question à régler : lors
d’acquisitions à l’international, il convient de ne
pas oublier la question des commissaires aux
comptes. Or, chaque pays en Europe n’a pas
transposé la réforme de la même façon et ce qui
n’était pas un sujet en devient un.
A ce stade, la réforme de l’audit reste souvent
une contrainte. Mieux vaut donc l’appréhender
correctement pour ne pas qu’elle se transforme
en obstacle incontournable.
Les 3 grands enjeux
de la réforme
La réforme de l’audit concerne,
certes, les cabinets d’audit mais,
en premier lieu, les entreprises qui
vont être confrontées à trois grands
enjeux :
1. comment gérer la rotation des
cabinets d’audit et bénéficier
d’un vrai choix ?
2. comment s’assurer un panel
de commissaires aux comptes
suffisant pour faire face aux
missions connexes à la mission
d’audit ?
3. comment former le comité
d’audit et comment faire en
sorte qu’il puisse pleinenement
jouer son nouveau rôle dans
l’appréciation de sa relation avec
les CAC ?
STÉPHANE MARIE
Associé RSM et président du
groupement Option Initiatives Audit
Paris

RSM
18
mains, y compris pour les jeunes pousses nées
en France.
ANALYSER LES FINANCES DE L’ENTREPRISE
Encore faut-il identifier les moyens de parvenir
à un tel objectif. En l’espèce, chacun aura sa re-
cette, mais il est des éléments essentiels à garder
en tête pour tout start-upper.
« Je débute chaquejourenexaminantsoigneu-
sementnosactionssousleprismedelafinance
d’entreprise, témoigne Laurent Hours, directeur
financier de Cosmo Tech, un expert lyonnais de
la modélisation et de la simulation d’ensembles
complexes, né en 2010. Je fais un point factu-
ration et j’analyse les cash-flows, tout en étant
Il y a une dizaine d’années, la France rêvait de
deveniruneterredeprédilectionpourles«gazelles ».
Las ! Bien que galopant aussi vite que l’entreprise
portée par un taux de croissance remarquable,
cet animal était encore loin de symboliser à lui
tout seul le parcours auquel prétendent au-
jourd’hui nombre de créateurs de start-up. En-
thousiasmés par les trajectoires d’un Facebook,
d’un Uber, d’un AirBnB ou même d’un Criteo, les
dirigeants de jeunes pousses se prêtent à rêver
à des trajectoires entrepreneuriales dignes d’un
Bill Gates ou d’un Steve Jobs. Le cap du milliard de
dollars de valorisation, symbolisé par cet animal
fantasmagorique qu’est la licorne, n’est ainsi plus
un fantasme : il se trouve parfois à portée de
Aujourd’hui, le rêve absolu de nombre de start-up est d’accéder au rang de licorne. A savoir, atteindre
une valorisation qui dépasse le cap symbolique du milliard de dollars. Mais cela relève-t-il du fantasme ?
Rien n’est moins sûr, car les moyens pour y parvenir sont disponibles.
ET LA STA R T- U P
D EV I N T L I CO R N E
La France est en passe de devenir le
premier territoire européen pour les
jeunes entreprises innovantes. RSM
partage la curiosité et l’esprit entre-
preneurial des start-up. Les accom-
pagner dans leur développement
pour qu’elles se concentrent sur
l’essentiel est une de nos priorités.
Lyon

19
au plus près de notre activité et de la façon dont
nous pouvons la monétiser, grâce à un contact
régulier avec nos forces de vente. » Pour ce diri-
geant, soucieux d’avancer sur la voie du succès,
cash is king, obviously!
Cet amoureux de la technologie, pour autant,
n’entend pas restreindre la croissance à une
question de finance. Chaque jour, il porte son
attention sur toute une panoplie de sujets. « En
tant que responsable administratif de Cosmo
Tech, je passe au crible les sujets de recrutement,
d’organisation et de formation avec les res-
sources humaines, poursuit-il. De même qu’il me
semble indispensable de veiller au bon fonction-
nement de l’entreprise au quotidien, en liaison
avec l’office manager. »
TIRER PARTI DE SON ENVIRONNEMENT
Ces conseils, il est vrai, tombent sous le coup
du bon sens. Encore faut-il les mettre en œuvre
scrupuleusement. Et s’ils traduisent la volonté
de ce manager d’adopter une organisation sans
faille, ils ne sauraient suffire à garantir le succès.
En la matière, Laurent Hours avance une autre
conviction. « Toute start-up peut tirer parti
de son environnement proche, y compris en
échangeant avec des partenaires que l’on n’a pas
toujours le réflexe de solliciter, affirme-t-il. Les
conseils financiers et les experts-comptables
sont à même de fournir des feed-back d’autant
plus utiles qu’il est inenvisageable pour une
start-up de se constituer un board réunissant de
multiples talents de la finance, comme un grand
groupe peut se le permettre. Pérenniser de tels
échanges, c’est s’assurer de gagner en efficacité
sur son métier. »
Diplômé d’une MSG finance, contrôle de gestion
et d’un DESS MSIO, systèmes d’information de
l’université Pierre Mendès-France (Grenoble-II),
Laurent Hours a rejoint Cosmo Tech en juin 2015,
en tant que directeur financier. Il a ainsi signé son
retour dans la région lyonnaise où il a tenu plu-
sieurs fonctions dans la fonction finance, avant
de prendre la fonction de CFO North America
d’Akka Technologies, entre 2013 et 2015.
LAURENT HOURS / COSMO TECH
Telle est probablement l’une des solutions à privi-
légier pour qui souhaite prétendre au statut de
licorne. Désormais, en France, l’environnement
économique offre des connexions multiples dans
le monde de la « tech », et chacun trouve naturel
de les faire fructifier au moment de porter son
projet de start-up. Alors, pourquoi n’en ferait-on
pas autant avec les connexions disponibles dans
la sphère financière ?

RSM
20 2004
1964
1991
En France, comme partout dans le
monde, RSM construit son édifice
année après année avec le souci
permanent d’apporter à ses clients
le même degré de service dans
chacune de ses implantations.
Lancement de RSM
Salustro Reydel
Création du
réseau RSM
Refondation de
RSM en France

2013
2014
Implantation de RSM
en région méditerranéenne
Implantation de
RSM dans l’océan Indien
Implantation de
RSM à Laval
RSM se déploie
dans la région Rhône-Alpes
Extension de
RSM à Paris
Extension de
RSM à Montpellier
2016
2017
2015
Lancement de la
marque mondiale unique
Constitution de
RSM à Paris
Création de RSM
dans la région Grand Est

23
L’ E N T R E P R I S E ET S ES T E R R I T O I R ES

RSM
24
bien de ne faire plus qu’un tout en restant deux,
ce qui implique de développer un fort sens de la
proximité réciproque. Cela permet d’avoir une
approche globale qui non seulement n’empêche
pas mais favorise le développement d’implan-
tations locales, aussi différenciées que néces-
saires. Ainsi la proximité recherchée entre deux
entreprises associant leurs ressources n’a-t-elle
de sens qu’en vue d’une plus grande proximité
client, d’une plus grande attention à la singularité
du client, au-delà de ce que disent de lui les seuls
chiffres.
RECONNAÎTRE LE LIEU QUI NOUS EST PROPRE
Selon Aristote, chaque être, en vertu de sa nature,
tend vers le lieu qui lui est propre, où se trouve
son repos : le feu tend vers le haut, la pierre vers
le bas. L’homme est le seul être qui, dans l’amour
par exemple, puisse choisir le lieu – la personne -
où il se trouvera « chez lui ». S’il appartient à cha-
cun de se demander si RSM constitue son juste
lieu, c’est tout aussi bien à RSM de se mettre au
clair sur ce vers quoi il tend, pour pouvoir ensuite
donner une direction commune.
L’espace n’est pas un milieu, c’est un rap-
port entre les êtres pour que ceux-ci ne se
confondent pas. Occuper un même lieu que
d’autres – une même activité commerciale – n’a
Ce que recherchent les entreprises, aujourd’hui,
ce sont des structures économiques agiles et
pérennes parce que capables de proximité avec
leurs clients, quelque évolutives que soient leurs
demandes.
Pour favoriser cette aptabilité collective, le lieu de
travail se transforme au profit d’espaces collec-
tifs, facilitant davantage les interactions indivi-
duelles que les espaces cloisonnés.
Quand on évoque la notion d’unité, telle qu’elle
est chez RSM, il y a, certes, l’unité de temps, que
l’on a pu appréhender précédemment, mais il y a
également l’unité de lieu.
UNE NOTION ESSENTIELLE : LA PROXIMITÉ
L’unité se pense sur le modèle de l’union, qui unit
le divers en préservant les différences, tandis que
la fusion nie les spécificités, locales et entre-
preneuriales, en les fondant en un même tout.
Dans un rapprochement d’entreprises, il s’agit
E N T R E P R OX I M I T É ET G LO B A L I T É

25
L’ENTREPRISE DOIT CONSERVER LA
VALEUR DE PROXIMITÉ EN CRÉANT
DES TERRITOIRES D’EXCELLENCE
de sens que si c’est dans la distinction, donc en
se différenciant. Pour sortir du lieu commun.
L’ENRACINEMENT LOCAL
Ce qui différencie le parasite de ce qu’il parasite,
c’est le rapport à la racine : le parasite n’a pas de
racines propres, ce pourquoi il est un opportu-
niste intégral. Une entreprise internationale n’a
de réalité, en tant qu’acteur global constitué en
réseau, que dans la mesure où elle se trouve en-
racinée localement, c’est-à-dire située, contex-
tualisée. Ce que dit bien la formule « Penser
global, agir local ».
Ainsi, l’interdépendance entre le local et le global
se retrouve-t-elle à chaque étape de l’entreprise
qui est confrontée à des enjeux géopolitiques
auxquels elle doit s’adapter, qui doit trouver son
équilibre entre le développement d’un réseau
mondial pour accompagner la croissance de
ses clients tout en conservant la valeur forte de
proximité en créant des territoires d’excellence.

RSM
26 L’histoire n’a rien d’anecdotique. Un dirigeant de
société, à peine la rentrée de septembre effec-
tuée, a annoncé à son conseil financier qu’il lui
fallait trouver une solution pour transmettre son
entreprise familiale avant le 31 décembre.
Signe, s’il en fallait encore, que cette probléma-
tique n’est que trop peu souvent anticipée.
« Ce n’est pas dans la culture française, admet
Philippe Guérand, le président de Sier Construc-
teur, qui est également à la tête de la CCIR
Auvergne-Rhône-Alpes, depuis fin 2016. Beau-
coup de petites entreprises familiales, en parti-
culier, ne préparent pas leur transmission ni ne
font appel à des cabinets de conseil. Etant donné
la vague de ‘baby-boomers’ qui devra gérer ce
sujet prochainement, nous essayons d’y remé-
dier dans le cadre de nos activités à la CCI. Nous
mettons en place des bourses spéciales ainsi que
des formations. »
En France, beaucoup considèrent que passer les rênes d’une société familiale est un sujet qui peut se
gérer dans un laps de temps réduit. Erreur ! Pour assurer une transmission en douceur, mieux vaut agir
dans la durée. A l’instar de Philippe Guérand, à la tête de Sier Constructeur.
T R A N S M ET T R E U N E
E N T R E P R I S E FA M I L I A L E
Président du promoteur immobilier Sier
Constructeur, entreprise familiale dans laquelle
il est entré en 1979, Philippe Guérand a été
désigné président de la Chambre de commerce
et d’industrie régionale Auvergne-Rhône-Alpes
(CCIR) en décembre 2016, pour un mandat allant
jusqu’en 2021.
PHILIPPE GUÉRAND / SIER CONSTRUCTEUR

27
Faut-il encore que les personnes concernées
rompent avec la fameuse « solitudedudirigeant»
et envisagent d’échanger sur le sujet. Un chan-
gement d’attitude qui se révèle être particulière-
ment central dans le cas des PME familiales.
AVEC L’EXPERT-COMPTABLE ET L’AVOCAT
Si Philippe Guérand est un fervent partisan de
cette méthode, c’est qu’il l’utilise dans l’entreprise
familiale qu’il dirige. « Deux éléments ont parti-
culièrement permis cette approche, explique-t-il.
D’une part, au sein de notre famille, nous avons
toujours considéré que l’entreprise prévalait sur
le patrimoine personnel, ce qui nous a naturel-
lement amené à la question de la transmission.
D’autre part, nous avons eu la chance de faire
deux rencontres clés : notre expert-comptable
et notre avocat, avec qui nous avons eu une en-
tente fantastique, ainsi qu’une intimité de pensée
et d’analyse. »
Travailler main dans la main avec son expert-
comptable et son avocat permet d’appréhender
le sujet de la transmission comme un véritable
investissement. Ne serait-ce que pour arrêter la
pertinence des choix dans les outils à retenir. En-
core faut-il ouvrir le dialogue sur tous les sujets !
« Nous leur avons ouvert la totalité des livres, sur
la société et à titre personnel. Il faut d’ailleurs tout
leur dire, y compris les erreurs qui ont pu être
commises. C’est à cette condition que peuvent
êtredéfiniesetadoptéeslessolutionsoptimales»,
analyse Philippe Guérand.
POUR UNE TRANSMISSION PERMANENTE
De fait, cette approche est antinomique avec une
prise de décision rapide. Au contraire, la logique
qui prévaut ici consiste à miser sur la cohérence
d’une vue d’ensemble de l’entreprise et de son
environnement et des décisions qui sont prises
pour son essor. « Pour nous, la transmission est
permanente, souligne le dirigeant. C’est d’autant
plus vrai que nous préservons en priorité notre
patrimoine, à savoir l’entreprise, en lui donnant
les moyens dont elle a besoin et en privilégiant
l’investissement aux dividendes. »
En cela, il est une autre vertu : les soubresauts liés
à la conjoncture affectent moins un processus de
transmission ancré sur plusieurs années, voire
décennies. Une nécessité, lorsqu’il s’agit d’inclure
les jeunes générations dans une telle mutation.
IL FAUT TOUT DIRE À SES CONSEILS,
Y COMPRIS LES ERREURS QUI ONT
PU ÊTRE COMMISES
L’expert-comptable tient désormais la fonction
d’expert-conseil. A l’heure où certaines tâches
peuvent être accomplies par des applications ou
des programmes, l’analyse, la proximité et l’histoire
commune revêtent une grande importance.
Ce sont les bases d’une relation de confiance
difficilement transférables vers la machine.
Lyon

RSM
28
Lorsqu’il crée l’Ecole supérieure des métiers
artistiques (ESMA), en 1993, Karim Khenissi se
concentre sur la formation relative à l’animation
3D. Fort de ces premiers pas, il choisit d’étendre
son périmètre géographique et de porter cet
objectif dans d’autres villes de France. Résultat :
aujourd’hui, il rayonne bien au-delà du campus de
Montpellier et affiche une présence à Toulouse, à
Nantes et à Lyon.
Mieux encore : déjouant tous les clichés qui
collent souvent à la peau d’une entreprise de
taille intermédiaire, il a signé une acquisition
à Montréal, courant 2017. Et ainsi franchi les
frontières de l’Hexagone. Désormais, le groupe
accompagne 2 200 étudiants, dont beaucoup
voient leurs films, réalisés en fin de formation,
primés lors de festivals internationaux.
EXTENSION DU PÉRIMÈTRE
L’audace est donc payante, même pour une PME.
Surtout si, comme dans le cas de l’ESMA, elle
La croissance externe n’est pas l’apanage des
grands groupes. Les ETI, mais aussi les PME,
doivent se positionner sur le sujet, de sorte à
considérer que cet instrument est susceptible
de nourrir leur croissance… afin de tracer dura-
blement leur avenir. Car se projeter dans l’espace
passe également par une question de projection
dans le futur – même si d’aucuns auraient ten-
dance à considérer que procéder à des rachats
constitue un écueil potentiel de taille pour une
entreprise de taille réduite.
Signer des acquisitions fait partie de la vie de l’entreprise. Y compris lorsque celle-ci est de moyenne
taille. Car étendre son territoire est aussi un outil qu’elle peut exploiter pour atteindre son objectif de
croissance. Telle est la conviction de Karim Khenissi, directeur général de l’Ecole supérieure des métiers
artistiques.
S E P R OJ ET E R DA N S L’ ES PAC E
ET DA N S L E F U T U R

29
En 1993, l’entrepreneur autodidacte Karim Khe-
nissi crée à Montpellier l’Ecole supérieure des
métiers artistiques (ESMA) dédiée à l’animation
3D, dont il est le directeur général. En parallèle
du déploiement de son groupe de formation –
désormais installé en France et au Québec –, il
crée une activité de promotion immobilière et de
gestion de logements pour les étudiants spécia-
lisés dans les domaines artistiques liés à l’image.
KARIM KHENISSI / ESMA
s’est aussi traduite par l’extension du périmètre
d’activité. « Nous avons développé très vite une
activité de promotion immobilière et de gestion
de logements pour les étudiants, explique Karim
Khenissi. Avec l’éducation, ce sont des activi-
tés dont on retire des synergies, car elles sont
intimement liées à la volonté des collectivités lo-
cales de développer des places d’enseignement
dynamiques, favorables au développement éco-
nomique. Autoriser la création de tels réservoirs
de compétences qualifiées, c’est aider l’essor des
entreprises locales. Les pouvoirs publics en sont
tout à fait conscients. »
Pour agir ainsi, l’entrepreneur n’a pas hésité à
s’entourer. En particulier pour aller à l’internatio-
nal. Avec pour point d’appui un expert-comp-
table, en mesure de le mettre en relation avec
des spécialistes utiles pour résoudre des problé-
matiques spécifiques à telle ou telle configuration.
« Un chef d’entreprise doit être accompagné
afin d’être libéré et se déployer. Sa vraie mission
consiste à projeter sur les années à venir la façon
dont peut évoluer son marché », considère Karim
Khenissi.
COMBINER CROISSANCE ET PÉRENNITÉ
C’est un précepte qui réussit à l’ESMA. Sur sa lan-
cée, le groupe travaille non seulement à l’exten-
sion des campus où il est déjà installé, mais aussi
à de nouvelles implantations, en France comme
à l’international. Dans les cartons : un projet qui
pourrait lui permettre de traverser la Manche.
« Nous sommes en mesure de doubler de taille
environ tous les quatre ans », se réjouit Karim
Khenissi. Avec, en sous-jacent, une réflexion qui
consiste à faire en sorte de combiner croissance
et pérennité du modèle déployé – au-delà de ce
que l’équipe dirigeante actuelle est en train de
bâtir. L’occasion de tester le potentiel d’un autre
outil qui s’offre lui aussi aux PME : la fondation.
Montpellier

RSM
30
les sociétés de services, qui
pourraient s’inspirer de la
façon dont elles gèrent le
sujet des expatriés pour leurs
futures relations avec le UK ;
en revanche, pour les sociétés
industrielles implantées de
part et d’autre de la Manche,
les implications seront plus
vastes. Quant au monde
bancaire et financier, il devra
se conformer aux nouvelles
tant que rien n’est vraiment
acté dans les détails. Depuis
quelque temps, le sujet du
Brexit n’est pas une préoccu-
pation au sein des boards. Il
est de notre rôle de les alerter.
RSM : TOUTES SOCIÉTÉS
CONFONDUES ?
O.C. : Le spectre des consé-
quences du Brexit est très
large. Il devrait peu affecter
RSM : COMMENT LES EN-
TREPRISES FRANÇAISES
ABORDENT-ELLES LA QUES-
TION DU BREXIT ?
Olivier Campenon : Après
avoir été un peu saisies par
l’annonce du résultat du
referendum, elles sont plutôt
dans l’attente. Ce qui peut
être dangereux car elles
peuvent croire qu’il est inutile
de se pencher sur la question
Le Brexit, dans lequel s’est engagé le Royaume-Uni, demeure empreint d’incertitudes. Il est crucial que
les entreprises se penchent rapidement sur le sujet, même si on en connaît peu les contours précis.
Telle est l’analyse d’Olivier Campenon, président de la Chambre de commerce franco-britannique.
S E P O S I T I O N N E R
S U R F O N D D E B R E X I T
OLIVIER CAMPENON / CHAMBRE DE COMMERCE FRANCO-BRITANNIQUE
Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale en tant que
dirigeant dans le secteur des TIC, Olivier Campenon a été nommé
président de la Chambre de commerce franco-britannique en juin
2016. Il a notamment travaillé pour British Telecom au cours de sa
carrière. Il est actuellement PDG-fondateur de La Financière de la
Clarté, un cabinet de conseil spécialisé dans la numérisation.

31
obligations de la réglemen-
tation. Or, chacun sait que
l’évolution des textes peut
prendre du temps. Il faut donc
les anticiper.
RSM : COMMENT SE PRÉPA-
RER À UN ÉVÉNEMENT DONT
ON NE CONNAÎT PAS LES
CONTOURS PRÉCIS ?
O.C. : C’est toute la difficulté !
Pour autant, ne rien faire ne
saurait être la bonne attitude.
Tout bon gestionnaire doit se
dire « prepare for the worst,
be ready for the best ». Une
entreprise industrielle verra
potentiellement affectés sa
chaine logistique, son système
informatique, mais aussi sa
chaine juridique, du fait de la
nécessité de préparer diffé-
remment ses contrats. C’est
pour cela que nous avons à
cœur d’alerter les directions
générales, et ce d’autant que
les cadres veulent déjà se pré-
parer et que les opérationnels
se demandent comment faire
RSM : LE RISQUE LIÉ AU
BREXIT EST-IL ÉLEVÉ ?
O.C. : Une chose est certaine :
d’un point de vue du business,
il n’y aura pas de gagnant. Si
transferts d’emploi il y a vers la
France, ils se feront à la marge.
Et comme le Royaume-Uni
reste notre principal partenaire
commercial, son affaiblisse-
ment ne pourra que nous être
préjudiciable.
RSM : N’EST-CE PAS GÉNÉ-
RATEUR D’OPPORTUNITÉS ?
O.C. : Quelques entreprises,
souvent de petite taille, ont
décidé de s’installer outre-
Manche dès à présent et elles
ont raison. Mais cela reste l’ex-
ception. D’autant que l’atten-
tisme prévaut tout autant du
côté des firmes britanniques.
Et c’est là tout le paradoxe
de la situation : quel que
soit le sujet, les entreprises
ont besoin de temps pour
s’adapter au changement,
mais si elles ne l’anticipent
pas, elles n’en disposent pas
assez. En l’espèce, nous leur
recommandons de prévoir
que les règles changeront, qu’il
s’agisse de la circulation des
biens et des composants, de
celles régissant les contrats de
distribution, etc. Nul ne peut
miser aujourd’hui sur le status
quo.
NOUS RECOMMANDONS AUX
ENTREPRISES D’ANTICIPER LES
CHANGEMENTS LIÉS AU BREXIT
La force du réseau de RSM passe par une connaissance
pointue des territoires dans lesquels nos clients sont ou
veulent s’implanter. En France, nous disposons de desks
spécialisés et dédiés notamment au Royaume-Uni, à la
Chine, aux Etats-Unis et à l’Allemagne. C’est au cœur
des chambres de commerce que l’on peut prendre le
pouls des échanges transfrontaliers.

RSM
32
RSM, 6ème
groupe mondial d’audit,
d’expertise comptable et de conseil,
assure à ses clients une relation
de proximité et l’accès à un réseau
international. Une présence qu’il double
d’une connaissance fine de leurs métiers,
grâce aux talents de ses collaborateurs.
Est-il possible de concilier une présence à l’inter-
national et un maillage territorial structuré au plus
près des pôles économiques d’importance ? Pour
RSM, la réponse est « oui » ! Réunissant des ca-
binets indépendants d’audit, expertise comptable
et conseil, le réseau s’affiche aujourd’hui en 6ème
position à l’échelle mondiale. Un résultat qui
traduit notamment la volonté de chacun de ses
membres de combiner les forces individuelles qui
constituent ce réseau.
D’ailleurs, dans le cadre de cette dynamique, RSM
a adopté une marque mondiale unique, en 2015.
Celle-ci représente le trait d’union entre chacun
des 800 bureaux répartis dans le monde, per-
mettant de partager ressources et expertises.
En s’appuyant sur elle, RSM fédère ses membres
JEAN STEPHENS / RSM
RSM désigné réseau international
de l’année lors des International
Accounting Bulletin Awards 2017

33
L’innovation, c’est une question de
culture, d’état d’esprit et de ca-
pacité à favoriser la créativité et
l’attention des équipes aux signaux
susceptibles de faire progresser nos
métiers et nos clients.
Pour aller au-delà de la déclaration
d’intention, RSM s’est doté d’un
comité innovation à l’échelle mon-
diale, chargé de suivre les avancées
technologiques, techniques, organi-
sationnelles et les opportunités qui
en découlent.
Son rôle : remonter et partager les
bonnes pratiques des membres du
réseau, capables de développer une
culture de l’innovation venant de la
base comme du top management.
et s’assure qu’ils fournissent les mêmes services
avec la même qualité, quels que soient les pays
dans lesquels opèrent ses clients.
« Cela ne peut se faire qu’en exigeant les mêmes
standards de qualité élevée pour tous, en restant
fidèle à nos engagements de compréhension, de
collaboration, d’analyses, et en veillant à ce que
nos clients partagent l’expérience RSM – une
expérience orientée client : ‘the power of being
understood’ », explique Jean Stephens, la CEO de
RSM International depuis 2006.
UN COMITÉ DE L’INNOVATION POUR RSM
Outre la proximité géographique, RSM a égale-
ment à cœur d’être proche des métiers de ses
clients. S’imprégner de leur culture et avancer
avec eux, c’est le modus operandi retenu par
RSM pour comprendre leurs besoins et aller
au-delà de leurs attentes. D’autant que, ces
derniers temps, les entreprises du mid-mar-
ket ont dû faire face à de nombreux défis. De la
fluctuation des taux de change aux problèmes de
flux de trésorerie, des conditions économiques
et politiques incertaines aux règles fiscales et so-
ciales mouvantes – RSM était aux côtés de ses
clients pour qu’ils se focalisent sur l’essentiel : le
développement de leur entreprise.
« Pour atteindre cet objectif, nous plaçons les
collaborateurs au cœur de notre développement,
car ils sont les plus aptes à imaginer les futurs
modèles », atteste Jean Stephens. C’est aussi
dans cette logique que RSM a lancé un comité de
l’innovation, de sorte à favoriser un environne-
ment propice pour innover et créer des proces-
sus et outils qui permettent de mieux servir les
clients.

RSM
34
1
marque
1
réseau
120
pays

35
800
bureaux
43 000
professionnels

RSM
36
6
pôles régionaux
12
bureaux
Paris
Est
Ouest
Rhône-Alpes
Méditerranée
• Nantes
• Laval
• Paris
• Montpellier
• Nîmes

800
collaborateurs
37
80
associés
La Réunion
Mayotte
• Lyon
• Villefranche
• Chambéry
• Colmar
• Strasbourg
• Saint-André de la Réunion
• Mamoudzou
5 desks à l’international
Dans notre volonté d’accompagner nos
clients là où les mènent leurs ambitions,
nous avons l’appui d’un maillage internatio-
nal fort et d’équipes dédiées.
Avec nos desks France à l’étranger (US, UK,
Chine notamment) ainsi que nos équipes
en France (US, UK, Allemagne, Chine), nous
garantissons aux dirigeants la connaissance
du marché local et un accompagnement
sur-mesure.
À Colmar et Strasbourg, par exemple, les
équipes de RSM sont depuis longtemps un
partenaire spécialisé de proximité pour les
entreprises germanophones et les en-
treprises françaises actives sur le marché
allemand, suisse ou autrichien. Que ce soit
en fiscalité, droit, commissariat aux comptes
ou expertise ou conseil, c’est plus de 250
entreprises accompagnées par nos experts
dans ces territoires.

39

RSM
40
Les générations actuelles sont justement très
enclines à questionner.
Le rôle du management n’est pas de maintenir
les équipes dans leur zone de confort, mais de
nourrir leur questionnement en développant une
saine impertinence, constructive.
DU TEMPS DE LA VISION À L’ÈRE DE LA MISSION
Depuis l’effondrement des « grands récits »
(Lyotard), les attentes à l’égard des entreprises
se sont amplifiées : on attend d’elles qu’elles
donnent du sens à nos existences, nous amenant
à nous dépasser. Raison pour laquelle elle ne se
donnent plus seulement une « vision », mais
aussi une « mission ». Laquelle n’a de sens que
Pour un humain, agir veut dire rompre le cours
des déterminismes naturels pour créer du nou-
veau. On n’agit pas encore vraiment tant que l’on
se contente de reproduire l’existant. Un bench-
mark ne doit pas conduire à imiter, mais doit être
l’occasion de prendre conscience de sa singula-
rité. Qu’est-qui, dans nos actions, témoigne de
notre différence dans notre secteur d’activité ?
Sommes-nous seulement capable de diverger ?
Quelle intelligence collective possible, sans une
telle capacité à imprimer une empreinte spéci-
fique, à tracer notre voie ?
L’ÉMERGENCE DU DISCERNEMENT CRITIQUE
« L’homme est l’animal qui a besoin de croire »,
disait Nietzsche. Ayant besoin d’être nourri en
croyances, y compris au travail, on demande
aujourd’hui aux managers de « savoir donner du
sens », de faire adhérer en privilégiant le
« pourquoi » sur le « comment », c’est-à-dire de
se transformer en leaders. Mais tout ceci serait
vain, sinon nuisible, s’ils ne stimulaient pas aussi
le discernement critique de leurs collaborateurs.
D O N N E -T- E L L E D U S E N S ?

41
LA CONTRAINTE PEUT ÊTRE
SOURCE D’INNOVATION
Plus sont fortes les contraintes d’un métier, plus
la conformation aux standards semble inéluc-
table, plus il s’agit d’apposer sa propre marque et
sa signature.
Exister, du latin ex-sistere, signifie se tenir hors
de. On ne commence à exister qu’à partir du
moment où l’on sort du mouvement ordinaire, où
l’on choisit de ne plus se résigner à ne faire que
suivre. Pour une organisation, cela signifie ne pas
s’en tenir à faire preuve de courage entrepreneu-
rial, mais bien d’audace, et avec panache ! Ce qui
est déjà une signature.
différenciante, donc en innovant, ce qui veut dire
penser à ce à quoi les autres ne pensent pas.
L’INNOVATION : CONTORSION DANS UN CADRE
Or, il se trouve que l’on n’innove jamais mieux
qu’à l’intérieur d’un champ de contraintes donné,
y compris légal, par rapport auquel rivaliser d’in-
géniosité. Paul Valéry écrivait que « la restriction
est inventrice au moins autant de fois que la
surabondance des libertés peut l’être. Je n’irai
pas jusqu’à affirmer avec Joseph de Maistre que
tout ce qui gêne l’homme le fortifie. De Maistre
ne songeait peut-être pas qu’il est des chaus-
sures trop étroites. Mais s’agissant des arts, il
me répondrait assez bien, sans doute, que des
chaussures trop étroites nous feraient inventer
des danses toutes nouvelles » (Variété IV).

RSM
42
En IT, comme dans bien d’autres domaines, le
risque zéro n’existe pas. S’il ne saurait être utile
de tendre vers cet objectif, s’engager dans un
plan de maîtrise des risques IT se révèle en re-
vanche indispensable. Et ce bien que ce proces-
sus ne soit pas si répandu que cela au sein des
entreprises.
« Un sujet de risque IT est nécessairement
créateur de valeur, affirme Jean-Michel Mathieu,
fort de 40 ans d’expérience en audit des sys-
tèmes d’information et senior advisor chez RSM
en France depuis janvier 2017. Mais il est frappant
de constater qu’une telle idée n’a pas encore fait
son chemin auprès des dirigeants d’entreprise.
Il y a encore beaucoup à faire pour que ceux-ci
N E LA I S S E Z PA S L’ I T
VO U S CO M P L I Q U E R LA V I E
Les évolutions réglementaires, comme les évolutions du marché, peuvent représenter des contraintes
pour les entreprises et leur système d’information. À charge pour elles d’en cartographier les risques,
de sorte à les maîtriser et d’investir sur le futur.
Diplômé de HEC, expert-comptable et com-
missaire aux comptes, Jean-Michel Mathieu
conduit des missions d’audit et de maîtrise des
risques informatiques et numériques pour des
grands comptes du privé et du public, depuis
plus de 40 ans.
JEAN-MICHEL MATHIEU / RSM
MAÎTRISER LES RISQUES LIÉS AUX
TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (IT)
EST NÉCESSAIRE

43
Mathieu. Idem pour les petites entreprises, dont
le réflexe initial consiste à s’appuyer sur les pro-
cédures ou habitudes de travail – généralement
non documentées. Quoi qu’il en soit, le sujet est
très souvent abordé de façon technologique,
alors qu’il pourrait être sensiblement amélioré
grâce à une meilleure formation du personnel sur
l’usage qu’il est fait du matériel. »
NÉCESSITÉ DE CARTOGRAPHIER LES RISQUES
À cela s’ajoutent les sujets liés à des menaces
ponctuelles ou des questions réglementaires. En
attestent deux événements majeurs de l’année
2017 : les attaques répétées de cybercriminalité
(certaines obligeant même des groupes à inter-
rompre leur activité) et l’annonce de la prochaine
entrée en vigueur du Règlement général sur la
protection des données (RGPD), pour lesquels
l’impréparation est flagrante.
« Ces deux faits marquants mettent en évidence
l’importance de la fonction de Responsable de
la sécurité des systèmes d’information (RSSI),
mais aussi le fait qu’ils doivent avoir l’attention
desdirigeantsainsiquelesmoyensdeleuraction»,
analyse Jean-Michel Mathieu. En ligne de mire :
la nécessité de cartographier en permanence les
risques auxquels l’entreprise peut être confron-
tée, afin d’être parée à toute éventualité.
Cela est d’autant plus important qu’au quotidien,
d’autres questions se posent, comme l’auto-
matisation des processus (au sujet desquels on
constate une grande résistance au changement,
en France), l’aide au choix des solutions ERP ou
encore la mise en place d’un plan de continua-
tion d’activité. Autant d’axes de progrès que les
entreprises peuvent s’approprier.
admettent d’emblée qu’œuvrer sur ces théma-
tiques n’est pas une perte d’argent, mais bien un
axe d’amélioration, un investissement. » Y com-
pris dans les grands groupes, les plus avancés
sur la question avec des comités d’audit et des
risques.
ÊTRE ATTENTIVES AUX « CLIGNOTANTS »
Comment les entreprises peuvent-elle, juste-
ment, appréhender ces risques ? Avant toute
chose, elles doivent être attentive à certains
« clignotants ». Qu’il s’agisse de bonnes pratiques
de contrôle interne (contrôle d’accès, détection
préventive, etc.) ou de sécurité informatique, par
exemple. « Jusqu’à présent, elles ont essentielle-
ment travaillé leurs lignes de défense, en parti-
culier les grands groupes, relève Jean-Michel
Entrant en vigueur en mai 2018,
le règlement général sur la
protection des données person-
nelles (RGPD) concerne toutes
les entreprises. Il s’agit d’un
véritable outil de performance,
même s’il est vu comme une
contrainte ! Les équipes de RSM
en France et à l’international
accompagnent les entreprises
dans sa mise en œuvre.
Paris

RSM
44
réforme menée à l’échelle européenne a touché
de plein fouet les compagnies d’assurance et de
réassurance. Pour Covéa, toutefois, celle-ci s’est
inscrite dans l’évolution du groupe.
« Le hasard de calendrier a fait que Solvabilité 2
prenait toute sa dimension au moment même ou
nous nous transformions, relate Léandre Char-
bonnier, Directeur comptes combinés et normes
de Covéa. Notre objectif principal consistait à
nous organiser comme une entreprise unique,
forte des succès rencontrés par chacune de ses
marques, GMF, MAAF et MMA. Il était alors es-
Le secteur des services financiers figure parmi
les plus réglementés. Tombant régulièrement
sous le coup de nouvelles dispositions, destinées
à réduire au maximum les risques systémiques
dont pâtiraient les usagers s’ils se réalisaient, ce
domaine d’activité doit composer avec l’univers
contraint dans lequel il évolue.
À vrai dire, composer n’est pas tout à fait la seule
perspective dont disposent les entreprises de
ce secteur. Celles-ci peuvent aussi retenir une
option alternative, consistant à transformer la
contrainte en atout.
À première vue, il n’y avait rien d’aussi évident
pour ce qui concerne Solvabilité 2, en particulier.
Née d’une directive du 25 novembre 2009 et
entrée en application au 1er janvier 2016, cette
FA I R E D ES N O R M ES
U N V É R I TA B L E AT O U T
En banque-finance, la contrainte réglementaire peut constituer un sérieux obstacle. A moins qu’elle ne
soit transformée en opportunité et ne favorise le changement, comme en témoigne Léandre Charbonnier,
Directeur comptes combinés et normes de l’assureur Covéa.
Dans un contexte de profonde évolu-
tion réglementaire et comptable, RSM
accompagne les acteurs de l’assu-
rance (compagnies d’assurance, mu-
tuelles et institutions de prévoyance)
et leur direction financière dans
l’adaptation de leurs méthodes, leurs
processus, leurs organisations ou leurs
outils pour leur permettre de faire face
à ces changements.
Paris
et Grand Ouest

45
sentiel d’éviter que la réforme ne soit une marche
sur laquelle trébucher, mais bien de faire en sorte
qu’elle représente une étape importante de notre
construction. »
SE PENCHER SUR LA FONCTION ÉCONOMIQUE
Defait,enaccentuantl’importancedesfondspropres
descompagniesd’assurance,Solvabilité2 a incité
l’ensemble des acteurs à se pencher davantage
sur leur fonction économique. Et Covéa ne fait
pas exception. « Présenter une connaissance
plus fine des risques et les maîtriser conduit
l’ensemble des acteurs du marché/secteur à
adopter une approche plus économique sur leur
activité. Tout en nous conduisant à structu-
Directeur comptes combinés et normes de
Covéa, depuis mars 2015, Léandre Charbon-
nier s’est intéressé à la question des normes
comptables dans le monde de l’assurance tout
au long de sa carrière, en particulier chez BNP
Paribas-Cardif (2002-2009) puis chez Crédit
Agricole Assurances (2009-2015).
LÉANDRE CHARBONNIER / COVÉA
rer, pour certains, ou déployer plus avant, pour
d’autres, des fonctions clés exigées par la régle-
mentation (fonction actuarielle, audit des risques,
etc.) », détaille Léandre Charbonnier.
Bien évidemment, cela ne pouvait se faire sans
heurts. En particulier, répondre à cette logique
supposait de gérer une lourde mécanique de
calcul et de reporting sans commune mesure.
L’enjeu, désormais, étant la granularité des infor-
mations passées au crible.
Il reste à savoir si cet effort fourni par chaque
groupe du secteur a permis de se traduire en
termes de business development. « C’est
probablement encore trop tôt pour le savoir,
estime-t-il. Même si la maîtrise des risques s’est
trouvée renforcée et que les assureurs ont appris
à piloter leur performance dans des référentiels
multiples, nous ne disposons pas assez de recul
pour trancher cette question. »
UNE DYNAMIQUE S’EST ENCLENCHÉE
Pour autant, Solvabilité 2 a modifié en profondeur
le paysage de l’assurance. Y compris en ouvrant
de nouvelles perspectives. Avec l’organisation
des fonctions support pour répondre aux exi-
gences des textes, s’est concrétisée la possibilité
de se projeter à plus long terme.
Chez Covéa, une vraie dynamique s’est ainsi
enclenchée. « Nous avons initié le projet Swing,
conçu pour accélérer la production des comptes.
Bien plus qu’optimiser nos processus, il s’inscrit
dans un projet stratégique, porté par la direction
générale du groupe, qui nous permet de nous po-
sitionner en tant qu’acteur majeur du secteur »,
évoque-t-il. In fine, la contrainte réglementaire a
donc joué son rôle dans la stratégie de l’assureur.

RSM
46
leurs choix, en accord avec les mouvements de
société, observe Jean de Lambertye, le président
de l’association La Demeure Historique. Désor-
mais, on remarque un plus fort attachement
à l’international, au détriment de la maison de
famille. Il y a donc une espèce d’effet ciseau,
En confiant à l’animateur télé Stéphane Bern une
mission pour dresser un état des lieux du patri-
moine historique français, le président Emmanuel
Macron a donné un coup de projecteur sur une
thématique culturelle majeure. En effet, depuis la
fin des années 1990, la sauvegarde du patrimoine
n’a plus vraiment été considérée comme un motif
d’importance au sein du ministère de la Culture.
Cette nomination a donc joué le rôle d’un élec-
trochoc auprès des personnes concernées. Car il
faut garder à l’esprit que, malgré la popularité des
Journées du patrimoine, 95 % des 1 300 châteaux
ouverts au public accueillent moins de 5 000
visiteurs par an. Créant, de fait, une situation dans
laquelle la sauvegarde du patrimoine ne repose
que pour une infime partie sur des recettes pro-
venant du public.
DÉSINTÉRÊT POUR LA MAISON DE FAMILLE
Cet état de fait est d’autant plus problématique
que les centres d’intérêt des personnes à la tête
des monuments historiques privés ont évolué,
ces dernières années. « Les personnes qui ont
la charge des monuments privés ont fait évoluer
Déconnecter la notion de propriété et celle de gestion des monuments historiques privés. Telle est
l’idée portée par l’association La Demeure Historique, pour préserver le patrimoine culturel. Explications
avec son président, Jean de Lambertye.
D ES F O N DAT I O N S AU
S E R V I C E D U PAT R I M O I N E
Accompagner le chef d’entreprise
au-delà des territoires professionnels
et viser le cœur de son organisation
privée, telle est la volonté et la force
de nos équipes dédiées. La sécurisa-
tion fiscale et juridique du patrimoine
par des schémas adaptés, préparant
à la succession et l’optimisation des
conditions de détention, est mise en
œuvre grâce à nos savoir-faire pluridis-
ciplinaires et transverses. La proximité
et l’intimité de notre démarche nous
permet de rester attentifs à tout ce qui
n’est pas l’immédiat des entrepreneurs.

47
puisque les personnes privées ont globalement
tendance à se retirer de domaines qui subissent
déjà le désengagement des collectivités pu-
bliques. »
PROTÉGER, FORMER, PRÉSERVER
La Demeure Historique, depuis déjà près d’un
siècle, œuvre de sorte à préserver le patrimoine
historique privé. Exploitant à l’origine les pos-
sibilités ouvertes par la loi Tepa, à des fins de
fundraising, elle s’est retrouvée partie prenante
des réflexions menées par le comité des fonds de
dotation – comme souhaité par la ministre des
Finances de l’époque, Christine Lagarde.
Aujourd’hui, l’association évolue dans trois
directions. « Afin de protéger les paysages envi-
ronnant les demeures historiques, nous envisa-
geons de créer la possibilité de loger dans une
fondation de plein exercice une zone inviolable,
qui puisse aller au-delà du périmètre des abords,
de 500 mètres. Car c’est la maîtrise foncière
qui permet d’atteindre cet objectif », explique
Jean de Lambertye. Autre axe défini : la créa-
tion d’une chaire de formation des managers de
monuments historiques, afin de permettre aux
propriétaires de mieux définir leur action dans un
axe de préservation du patrimoine.
UNE FONDATION POUR TRANSMETTRE
Mais le plus important reste la transmission.
« À ce jour, quiconque hérite d’un bien historique
en ligne colatérale doit payer 60 % de droits de
succession (sauf pour le monument lui-même),
ce qui est de nature à compromettre la survie
même du domaine, pointe Jean de Lambertye.
Pour pérenniser l’intégralité de ce patrimoine
C’est en 2001 que Jean de Lambertye a été élu à
la présidence de l’association La Demeure Histo-
rique, dédiée à la préservation des monuments
historiques privés en France. Il est également
associé-cofondateur du multi family office
Eukratos.
JEAN DE LAMBERTYE / LA DEMEURE HISTORIQUE
historique, nous souhaitons proposer de loger
le bien dans un sous-ensemble d’une fondation,
avec l’accord des héritiers. Ainsi, en déconnec-
tant la notion de propriété et celle de gestion du
domaine, une telle fondation pourrait être plus
facilement en mesure d’assurer l’avenir des
monuments historiques privés de notre pays. »
En somme, en appliquant aux monuments histo-
riques les mêmes méthodes que celles utiles aux
entreprises familiales, l’association joue à plein
son rôle.

48
• Fusion - Acquisition
• Support aux transactions
• Evaluation
• Restructuration
• Litiges
Corporate finance
• Audit légal
• Audit spécifique (PCEC, OPCVM, IFRS, US GAAP)
• Audit informatique
• Audit des informations RSE *
Audit
Banque
Capital
Investissement
Énergie
Automobile
Agriculture
Assurance
Services financiers
Industrie
Distribution
Immobilier
N O S M ÉT I E R S
* RSM Paris (via son organisme tiers indépendant MBV & Associés)
et RSM Ouest sont accrédités Cofrac

49
Expertise
• Support à la comptabilité
• Externalisation BPO
• Service Paie / RH
• Reporting et consolidation
• Fiscalité des entreprises
• Fiscalité du patrimoine
• Juridique
Juridique & Fiscal
• Transformation de la fonction finance
• Contrôle interne et fraude
• Gestion des risques IT
• Accompagnement projets et AMOA
• RSE
Conseil
Santé
Transport
Technologie, media
Hôtellerie & loisirs
Services
Non lucratif

RSM
N O S VA L E U R S :
Q U A L I T É ET ÉT H I Q U E
Si un réseau mondial de cabinets indépendants
d’audit, expertise et conseil parle d’éthique et
de qualité, c’est pour réaffirmer des évidences.
L’éthique comme l’intégrité, l’honnêteté et l’ob-
jectivité sont au cœur de notre action et nous
sommes bien entendu soucieux de garantir à nos
clients une prestation de qualité irréprochable.
Nos clients doivent pouvoir s’appuyer sur nos
diligences pour prendre leurs décisions en toute
sérénité. Il est impératif de préserver la confiance
du marché.
Pour ce faire, RSM en France comme au sein du
réseau international a mis en place des procé-
dures exigeantes et participe activement aux
travaux des instances professionnelles natio-
nales et internationales.
QUALITÉ
Afin d’assurer la qualité de ses missions, RSM a
structuré un dispositif de contrôle de la qualité
qui repose sur des politiques, des outils et des
procédures qui sont détaillées dans notre rapport
de transparence.
Chaque année, RSM fait l’objet d’un contrôle
qualité par RSM International, portant sur l’ap-
préciation du respect des procédures et la bonne
application de la méthodologie RSM.
Association Française de l’Audit
et du conseil Informatiques
Commissions techniques CNCC
ou Ordre des Experts-Comptables
Autorité des Normes
Comptables
Institut Français de l’Audit
et du Contrôle Internes
Accountancy Europe
European Financial Reporting
Advisory Group
International Auditing and
Assurance Standards Board
50

51
INDÉPENDANCE ET GESTION DES CONFLITS
D’INTÉRÊTS
Conformément aux principes fondamentaux de
comportement posés par les Codes de déon-
tologie des professions de commissaire aux
comptes et d’expert-comptable, nous attachons
une importance particulière au respect des règles
d’indépendance, afin de garantir la fiabilité, la per-
tinence et la sincérité de l’information financière
lors de nos missions d’audit, ainsi que l’objectivité
de nos avis et conseils pour les autres missions.
PROCÉDUREANTI-FRAUDEETANTI-CORRUPTION
La fraude et la corruption sont des enjeux
majeurs et mondiaux que RSM prend très au
sérieux. Un dispositif complet prévenant la cor-
ruption est en cours de déploiement en France,
dans le cadre de la mise en œuvre des exigences
imposées par la Loi Sapin II. Des formations spé-
cifiques sont également organisées permettant
aux équipes d’identifier la fraude et la corruption
et les prévenir aussitôt que possible.
PROTECTIONETCONFIDENTIALITÉDESDONNÉES
RSM assure la sécurité informatique de l’infor-
mation grâce à plusieurs mesures qui couvrent
toutes les étapes, du stockage jusqu’à la trans-
mission. RSM respecte la confidentialité de ses
clients et dispose d’un service d’archives sécuri-
sées.
** Accréditation n°3-1087, portée disponible sur
le site www.cofrac.fr et Accréditation n°3-1092,
portée disponible sur le site www.cofrac.fr pour
les OTI MBV & Associés et RSM Ouest
* Accréditation
Autorité de Contrôle Prudentiel
et de Résolution
*
Public Company Accounting
Oversight Board
*
**

RSM
54
L’ACCOMPAGNEMENT ET
LE DÉVELOPPEMENT DES TALENTS
CÔT É J A R D I N
RSM accompagne ses collaborateurs dans leur
évolution professionnelle avec bienveillance.
C’est dans ce sens que le cabinet donne à ses
équipes les moyens de construire leur parcours
pour apporter expertise et valeur ajoutée à ses
clients.
Équipes performantes et conviviales, proximité
des associés, perspectives d’évolution dans
un réseau en pleine expansion, diversité des
missions… autant de facteurs clés qui permettent,
chaque année, de recruter des femmes et des
hommes aux profils riches et variés.
Rencontres organisées
avec les étudiants
15forums par an
Recrutements
prévus en 2018
200
Âge moyen
des collaborateurs
32 ans
Nombre de candidatures
reçues chaque année
3 000 Convaincu que le partage d’idées,
l’écoute réciproque et la prise rapide
de responsabilité sont gages de
performance et de reconnaissance,

55
FAIRE L’EXPÉRIENCE RSM,
C’EST PARTICIPER À L’ESSOR DU
6ÈME
RÉSEAU MONDIAL D’AUDIT,
D’EXPERTISE COMPTABLE ET
DE CONSEIL
• réaliser des missions auprès de clients
internationaux
• échanger avec les centres d’excellence
en Europe regroupant des compétences
expertes par ligne de service
• profiter d’opportunités d’échanges
temporaires ou de mutations au sein de
cabinets étrangers
Les opportunités de carrière
au sein du réseau
Les temps forts
chez RSM
Et une fois par an, le tournoi de
foot RSM réunit des équipes
masculines et féminines de
chaque membre européen du
réseau. Une bonne occasion
de défendre ses couleurs et de
rencontrer ses homologues.
RSM World Day, une journée
autour des valeurs de RSM,
partagée avec l’ensemble du
réseau. Des événements festifs,
des actions de bénévolats et
l’occasion d’échanger avec l’en-
semble des membres du réseau
international.
RSM
World Day
Le campus RSM Academy
donne à chaque participant
l’occasion de réfléchir à ce qui
les inspire, les motive et les
attire, ainsi qu’à l’impact de
leurs compétences et compor-
tements sur leurs clients, leurs
équipes et leurs pairs. C’est
aussi l’occasion de rencontrer
ses homologues internatio-
naux : des temps d’échange, de
partage et d’apprentissage forts
pour renforcer les projets de
carrière de nos collaborateurs
au sein de RSM.
RSM
Academy

RSM
56
CÔT É J A R D I N
Enquête menée entre le 20 février et le 8 mars 2017 auprès des collaborateurs ayant moins de 18 mois de présence au sein de la structure.
L’ENGAGEMENT HUMAIN AU-DELÀ DE
L’IMPLICATION PROFESSIONNELLE EST
UNE MOTIVATION SUPPLÉMENTAIRE
Ils ont choisi RSM pour les raisons suivantes * :
* Plusieurs réponses possibles
Personnes
rencontrées
chez RSM (58,7 %)
Intérêt des
missions
(41,3 %) Perspectives
d’évolution
(35,2 %)
1
2
3des collaborateurs interrogés
recommanderaient RSM à leurs contacts.
93,4 %
Proximité hiérachique
Taille humaineAmbiance
Mission
Pluridisciplinaire
Réseau
Les atouts
de RSM

57
PRENDRE DE LA HAUTEUR,
SE FORMER, DÉVELOPPER
SON EMPLOYABILITÉ
Les domaines couvrent les terrains suivants :
• maîtrise des caractéristiques d’un secteur
d’activité
• connaissance et approfondissement des
métiers de RSM
• apprentissage des expertises techniques
• développement personnel
Pour faire face aux environnements en perpétuel changement, l’entreprise a besoin de collaborateurs
qui s’adaptent aux évolutions et qui les transforment en opportunités de croissance et d’amélioration
des performances. Cela nécessite de développer en permanence les compétences des équipes.
Les formations recouvrent différentes formes :
• expérience terrain
• e-learning
• séminaires
Ces formations sont principalement suivies auprès d’organismes reconnus dans la profession (CNCC,
CRCC, Francis Lefebvre, etc.). Certaines d’entre elles sont effectuées au travers du réseau RSM.
En outre, le cabinet est adhérent à l’association technique ATH qui se charge de dispenser des for-
mations périodiques auprès des collaborateurs et de contribuer au renforcement de la qualité et des
moyens mis en œuvre au bénéfice de nos missions.
70experts-comptables
stagiaires par an accompagnés
vers le diplôme

RSM
58
CÔT É J A R D I N
Soucieux de proposer à ses collaborateurs de pouvoir mener leur carrière au sein de son réseau, RSM
a particulièrement à cœur de les accompagner pas à pas, afin qu’ils puissent exprimer à plein leur
talent. Aurélie Labarias, au sein de RSM à Montpellier, en est un exemple. Il illustre la dynamique de
l’ensemble du réseau en France.
L ES C A R R I È R ES C H E Z R S M
« Dans son parcours profes-
sionnel, une femme doit prou-
ver sa valeur 2 fois plus qu’un
homme », constate encore
Aurélie Labarias, directrice de
cabinet chez RSM.
Un état de fait que la jeune
femme a notamment établi
à la lumière de la déception
que fut la sienne lors de sa
première expérience profes-
sionnelle. De retour de congé
maternité, l’expert-comptable
s’est retrouvée temporaire-
ment sans portefeuille clients
ni bureau. De quoi lui donner
l’envie de quitter ce cabinet et
d’explorer d’autres horizons…
Ne souhaitant ni repartir à zéro
dans un petit cabinet, ni inté-
grer l’un des Big Four, Aurélie
a contacté RSM à Montpellier.
Si les premiers échanges ont
tout de suite mis en évidence
« une relation de confiance et
un projet enthousiasmant »,
un autre point était central.
Pour cette professionnelle,
« l’évolutiondecarrièrequeme
proposaitlecabinetcorrespon-
daitàmesattentes ». Entrée
comme chef de mission, puis
devenue manager, Aurélie
avance en prenant la direction
d’un cabinet entrant dans le
réseau. Sa feuille de route :
AURÉLIE LABARIAS / RSM
intégrer ce cabinet dans RSM
Méditerranée et le piloter.
« Je peux d’autant plus rassu-
rer les membres de ce bureau
sur ce qu’est RSM et ce que
peut leur apporter le réseau
que j’ai moi-même testé ses
valeurs, poursuit-elle. Ici, la di-
mension sociale est réelle. Par
exemple, la prise en compte
de la parentalité est un fait
acquis : les associés, comme
les colloborateurs, savent
faire coexister vie de famille et
travail. »
Montpellier

59
RSM : COMMENT DÉFINIR
L’EXPÉRIENCE RSM ?
Philippe Cotleur : L’expé-
rience RSM, c’est un parcours
professionnel qui s’adapte à
chaque collaborateur. Il est im-
portant que chacun y trouve
sa place. Conquérir de nou-
veaux marchés, développer
ses compétences techniques,
prendre une équipe en charge,
passer de l’audit à l’expertise,
viser l’international, bouger
d’une région à l’autre, même
faire une pause… tout est pos-
sible au sein d’une structure
en croissance.
Ce sont également des clients
exigeants avec des problé-
matiques complexes. L’expé-
rience est diverse comme le
sont nos équipes.
RSM : QUELS SONT VOS
ATOUTS ?
P.C. : Je dirais en premier lieu
l’enthousiasme, autant sur la
diversité des missions qu’au
sein des équipes. Puis une
écoute attentive. Nos équipes
font de RSM ce qu’il est et ce
qu’il va devenir. Il est primordial
de les mobiliser sur le projet
d’entreprise et de répondre à
leurs envies d’évoluer, et cha-
cun à son rythme. Un détail qui
n’est pas négligeable non plus :
nos bureaux sont au cœur
des métropoles. L’enquête
d’engagement des collabora-
teurs, menée en avril dernier,
corrobore ces 3 critères. Ont
été plébiscités l’ambiance
de travail, la diversité des
missions et une hiérarchie
accessible.
RSM : QUELS SONT VOS EN-
JEUX DE RECRUTEMENT ?
P.C. : En 2016, nous avons re-
cruté plus de 200 personnes.
Comme dans tous les cabi-
nets d’audit, d’expertise et
de conseil, nos collaborateurs
n’ont pas tous vocation à faire
carrière en cabinet. Couplé
à un marché tendu et un
réseau en forte croissance,
le recrutement de nouveaux
talents nous incite à diversifier
nos profils et à délivrer des
programmes de formation qui
les fassent grandir en compé-
tences rapidement.
Qu’ils poursuivent leur par-
cours chez RSM ou décident
d’une autre voie, les femmes
et les hommes de RSM
constituent des éléments
hautement employables en
entreprises ou des entrepre-
neurs bien armés.
RSM : QUELS SONT VOS PRO-
CHAINS « CHANTIERS » ?
P.C. : Attirer, développer,
fidéliser. RSM en France est
un réseau jeune. Nous avons
encore à travailler sur notre
culture commune. Nous
souhaitons garder une réelle
politique de passerelles, qu’elle
soit géographique ou métier.
La pluridisciplinarité doit exis-
ter autant pour nos clients que
pour nos collaborateurs.
Nous devons faire en sorte
que la marque soit connue et
reconnue pour que chacun se
sente fier de participer à ce
projet enthousiasmant. Il se
doit d’être grand pour tous !
PHILIPPE COTLEUR / RSM
Entretien avec Philippe Cotleur,
associé chargé des ressources
humaines de RSM.

63
R S M
A C T E U R D E L A C I T É
CÔT É CO U R
La formation supérieure, sous quelle que forme
qu’elle soit (grandes écoles, universités…), joue
un rôle essentiel dans le développement des
collaborateurs de demain. Son ouverture sur le
monde est donc indispensable pour créer de
vraies passerelles facilitant l’employabilité des
étudiants. Inversement, il est essentiel que l’en-
treprise aille à la rencontre des étudiants, futurs
collaborateurs, afin de transmettre son expé-
rience mais aussi les aider à passer de la théorie…
à la pratique.
Chaque année, RSM dispense près de 700 heures
de cours afin de renforcer le lien entre profes-
sionnels et étudiants.
Une vingtaine de collaborateurs et associés,
toutes spécialités confondues, interviennent
dans le cadre des cours dispensés.
Plus de 700 heures de cours
dispensés chaque année
par RSM dans les écoles.
C’est l’occasion pour nos professionnels d’échan-
ger avec les étudiants, d’expliquer leur métier et
de renforcer le dialogue entre professionnels et
futurs actifs.
Parce qu’il est important de tisser des liens avec les
professionnels d’aujourd’hui et de demain...

64
RSM
Les fondateurs des cabinets qui forment au-
jourd’hui RSM sont des entrepreneurs. De la prise
de risque, à l’investissement, au développement
et à la création d’emplois, ils savent ce qu’entre-
prendre veut dire.
Ce sont des entrepreneurs au service de projets
entrepreneuriaux portés par leurs clients. Ainsi
les équipes prennent en charge et conseillent les
dirigeants afin qu’ils puissent se concentrer sur
l’essentiel : le développement de leur entreprise.
Parce que mettre en avant et soutenir les en-
trepreneurs est une évidence, RSM s’engage
auprès d’eux, afin de valoriser leur audace, leurs
expériences et leurs talents à l’occasion de
manifestations d’envergure nationale comme
internationale.
Parce qu’il est essentiel d’être partenaire des
acteurs les plus dynamiques de l’économie...
RSM participe au pacte mondial des Nations-Unies.
Celui-ci invite les entreprises à adopter, soutenir et
appliquer 10 principes fondamentaux dans les do-
maines suivants :
• les droits de l’Homme ;
• les droits fondamentaux du travail ;
• le respect de l’environnement ;
• la lutte contre la corruption.
NOUS SOUTENONS LE
PACTE MONDIAL

65
CÔT É CO U R
Les European Business Awards
Les European Business Awards (EBA) est un prix qui récompense l’esprit d’entre-
prise à l’échelle européenne, dans tous les secteurs d’activité. Il met à l’honneur
l’excellence, les bonnes pratiques et l’innovation dans des entreprises de toutes
catégories, matures ou plus récentes à travers l’Europe. Le réseau RSM, présent
dans tous les pays européens, accompagne les dirigeants, les créateurs d’entre-
prise, les PME et les ETI dans leur développement à l’international, leurs problé-
matiques de croissance, la pérennité de leur modèle. C’est pourquoi RSM a choisi
de soutenir les EBA en mettant ces entreprises à l’honneur.
www.businessawardseurope.com
Prix de l’esprit d’entreprendre
Organisé par les Acteurs de l’économie depuis plus de 10 ans, le Prix de l’esprit
d’entreprendre est l’occasion de mettre en lumière ceux qui entreprennent -
ou intraprennent - avec sens, pour eux-mêmes et pour les autres. Ce que les
lauréats entreprennent, créent, inventent ne constitue pas une fin en soi, mais un
moyen : celui d’inscrire l’acte entrepreneurial dans l’intérêt de leur époque, de leur
territoire et de la société. RSM en Rhône-Alpes est partenaire du prix depuis 2014.
Clust’R Numérique
Le Clust’R Numérique est un des premiers clusters français. Il représente 2,2 Md€
de chiffre d’affaires consolidés, 300 adhérents et 22 000 emplois. Il propose à
toutes les entreprises du numérique, quelle que soit leur taille, de se regrouper
pour devenir plus performantes. Leurs actions se concentrent sur 4 axes straté-
giques : le business & l’innovation, la performance et l’entrepreneuriat.

RSM
MUSÉE D’ARTS DE NANTES
Parce qu’il est nécessaire de faire le lien entre le culturel
et l’économique...
Au-delà des réflexions écono-
miques que le cabinet engage
aux côtés de ses clients, RSM
a souhaité également s’inves-
tir pleinement pour soutenir
le patrimoine français en s’as-
sociant au musée d’Orsay, au
musée Unterlinden, à Colmar,
au musée des Beaux-Arts
de Lyon, mais également au
Musée d’arts de Nantes.
C’est, dès la création du fonds
de dotation de la métropole
nantaise, que le cabinet a
décidé de rejoindre l’aventure,
afin d’apporter sa pierre à
l’édifice, participer au déve-
loppement du territoire et
à l’art en général. Soutenir
le patrimoine français, c’est
permettre à chacun, au pressé
comme au contemplatif, à
l’habitué comme au novice,
aux classiques comme aux
contemporains, de vivre sa
propre expérience au sein des
musées.
Par son engagement mécé-
nal, RSM s’investit sur le long
terme pour accompagner la
politique culturelle et artistique
des régions dans lesquelles il
est fortement impliqué auprès
des entreprises.

67
CÔT É CO U R
RSM : EST-IL SIMPLE DE
RECHERCHER DES ENTRE-
PRISES MÉCÈNES ?
Sophie Lévy : Même si elles
sont souvent à l’initiative du
contact, c’est avant tout un
processus qui prend du temps
et de l’énergie ! Il n’est pas
simple d’identifier des parte-
naires alignés sur l’intérêt du
mécénat : certaines entre-
prises peuvent agir dans l’es-
poir de devenir prestataires,
ultérieurement. Auquel cas, il
vaut mieux éviter le mélange
des genres… Cela étant, leurs
motivations sont multiples.
Elles peuvent chercher à créer
du lien entre leurs salariés, à
exprimer leur ancrage territo-
rial, à travailler leurs relations
publiques, ou encore à aug-
menter leur cohérence d’en-
semble lorsqu’elles comptent
plusieurs implantations et/ou
activités.
RSM : EN QUOI UN MUSÉE
COMME LE VÔTRE GAGNE-
T-IL À STRUCTURER DE
TELLES RELATIONS ?
S.L. : Pendant longtemps, ce
besoin ne s’est pas exprimé
car cela ne changeait rien
au budget du musée, qui est
un département de Nantes
métropole sans autonomie ju-
ridique. Mais, alors que la res-
tructuration battait son plein,
il était temps d’enclencher
un nouveau dialogue avec le
monde économique. D’autant
que des entreprises ont un
réel intérêt pour la Cité et que
cela aide à bâtir une stratégie
de territoire dans laquelle la
culture a sa place.
RSM : QUELLE A DONC ÉTÉ
VOTRE APPROCHE ?
S.L. : J’ai considéré le musée
comme un tout, où il convient
de gérer simultanément les
dimensions artistique et ad-
ministrative. Quant au mécé-
nat de compétences conclu
avec RSM, il s’est structuré au
fil de nos rencontres, afin de
faire converger nos besoins
et leurs propositions. Et ce
même s’il était complexe à
mettre en place, car struc-
turé via un fonds de dotation
dépassant le simple cadre du
musée.
RSM : DIRIEZ-VOUS QU’IL A
FALLU APPRÉHENDER LE
MUSÉE COMME UNE PME ?
S.L. : Le parallèle n’est pas
aussi évident, car nous res-
tons une entité publique. Cela
étant, je suis arrivée à un an
de la fin du chantier avec l’idée
qu’il fallait surtout apporter de
l’avenir, dessiner un horizon.
C’est pour cette raison que j’ai
indiqué à l’ensemble du per-
sonnel que le jour de la réou-
verture n’était pas la fin d’une
phase mais bien le début, et
qu’ils ne devaient pas oublier
que notre mission est de pro-
curer du plaisir et du bonheur
au public. Un DRH aurait agi de
même, il me semble.
À peine diplômée de HEC, Sophie Lévy a
passé le concours de l’école du patri-
moine pour devenir conservatrice de
musées. Après des débuts à Dijon et une
expérience pour une fondation amé-
ricaine privée à Giverny, elle a dirigé le
Lille métropole Musée d’art moderne,
d’art contemporain et d’art brut (LaM)
pendant 7 ans, avant de prendre la direc-
tion du Musée d’arts de Nantes, en 2016.
SOPHIE LÉVY / MUSÉE D’ARTS DE NANTES

RSM
68
550
entreprises d’intérêt
public auditées
150
mandats en co-commissariat
aux comptes
Acticall Sitel
Adlpartner
Allianz Banque
Altamir
Alteca
AXA
Banque Michel Inchauspe - Bami
Barclays Banque Sa
Bastide
BMW Financial services
Cast
Claranet
Covea
Egide Sa
Eren
Fleury Michon
Ge Corporate Finance Bank
GECI International
Gévelot
Goldman Sachs Paris Inc & Cie
Groupe Gorgé
Groupe Lactalis
Impala
Intermarché
I LS N O U S F O N T CO N F I A N C E

69
2 500
sociétés
auditées
8 500
structures accompagnées en
expertise / conseil / audit
Itesoft
JP Morgan Chase Bank National
Les Hôtels de Paris
Lise Charmel
Ludendo
Lyon Biopole
Manitou
Monte Paschi Banque Sa
Mutex
Neubauer
Nexeya
Nextstage
Palais des Thés
Potel & Chabot
Prodways
Riber
SIER
Sinoué
Société de la Tour Eiffel
Swiss Life Banque
Touax

71
RSM tient à exprimer toute sa gratitude aux personnes qui ont apporté
leurs témoignages pour la réalisation de cet ouvrage.
RSM remercie également les entreprises et leurs dirigeants qui lui font
confiance pour les accompagner au quotidien.
RSM remercie enfin l’ensemble des membres de son réseau dans tout
l’Hexagone, qui font de cette marque une référence incontournable.

RSM
72
JEAN-MICHEL PICAUD
Président de RSM France
Membre du comité de direction
Membre du collège des associés
PIERRE-MICHEL MONNERET
Président de RSM Rhône-Alpes
JEAN-FRANÇOIS MERLET
Membre du comité de direction de RSM Ouest
PHILIPPE COTLEUR
Président de RSM Est
FERNAND LÉAL
Président de RSM Méditerranée
PAUL-EVARISTE VAILLANT
Président de RSM Paris
NOTRE GOUVERNANCE
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