Mode coopétition dans un cluster culturel ?
Le cas du secteur circassien montréalais
Serge Poisson-de Haro, Ph. D.
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Présentation
• Introduction
• La coopétition: un concept paradoxal
• La coopétition dans une perspective de réseau
• Le co...
•  Très peu dans la littérature sur la coopétition dans le secteur culturel;
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La coopétition: un concept paradoxal
• La coopétition est le processus par lequel des entreprises collaborent tout en
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La coopétition: un concept paradoxal (2)
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Montréal Complètement Cirque: une stratégie coopétitive
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Propositions
Comportement
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Incertitude
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Manque de
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Support
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Autres exemples de coopétition dans le secteur des arts
•  Les Musées de la région de Lille (France) appartenant au même n...
Conclusions
•  Des comportements coopétitifs existent bel et bien dans le cluster circassien montréalais.
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Mode coopétition dans un cluster culturel finale

  1. 1. Mode coopétition dans un cluster culturel ? Le cas du secteur circassien montréalais Serge Poisson-de Haro, Ph. D. Professeur agrégé Service de l’enseignement du management Alexandre Myard, M. Sc. Auxiliaire de recherche Service de l’enseignement du management
  2. 2. Présentation • Introduction • La coopétition: un concept paradoxal • La coopétition dans une perspective de réseau • Le concept de cluster • Le secteur montréalais circassien: un cluster culturel • Le concept de coopétition dans le secteur circassien montréalais • Propositions • Conclusion
  3. 3. •  Très peu dans la littérature sur la coopétition dans le secteur culturel; •  Festival international organisé à Montréal chaque été depuis 2009; •  Conceps de réseau et cluster ont expliqué dans la littérature le fait que des compétiteurs collaborent pour des projets ponctuels ou des projets qui s’inscrivent dans la durée; •  Existence de liens de type verticaux et horizontaux entre acteurs; •  Dans quelle mesure le secteur circassien montréalais permet-il l’émergence de relations coopétitives? Introduction
  4. 4. La coopétition: un concept paradoxal • La coopétition est le processus par lequel des entreprises collaborent tout en se concurrençant simultanément (Bengtsson & Kock, 2000). 1er étape: création commune de valeur 2ème étape: appropriation individuelle de la valeur créée communément Relations à dominante coopérative : La relation comporte plus d’incitatifs collaboratifs que compétitifs. Relations dites « égales » : la compétition et la coopération cohabitent simultanément. Relations à dominante compétitive : la relation comporte davantage d’éléments compétitifs que collaboratifs
  5. 5. La coopétition: un concept paradoxal (2) •  La perspective de « value network » (Brandenburger & Naleduf, 1996) (Compagnies -> Clients/ Fournisseurs & Produits complémentaires/substituts); •  La poursuite de stratégie compétitives et coopératives simultanément (Lado et al., 1997); •  Toutes alliances stratégiques se caractérisent par des tensions entre les tendances coopératives et compétitives avec ambivalence sur le plan cognitif (transparence/méfiance) (Das et Teng, 2000); •  Concept de « risque d’opportunisme »; •  Concept stratégique observé dans le domaine des hautes technologies; •  Compatible sous deux conditions: •  Objectifs communs préalablement identifiés •  Avantages sur le long terme (ex: standard)
  6. 6. La coopétition dans une perspective de réseau • Le concept de réseau, au niveau inter-organisationnel, renvoie à toute association de trois ou de plusieurs organisations liées de manière à faciliter la réalisation d'un objectif commun. Les membres du réseau peuvent être reliés par de nombreux types de connexions et de flux sous forme d’informations échangées, de matériaux partagés, de ressources financières ainsi que de services et soutien social. Les connexions peuvent être établies de manière formelle, donc fondées sur un contrat ou de nature non informelle, basées sur la confiance. (Provan, Fish & Sydow, 2007) • Importance des réseaux interpersonnels entre gestionnaires compétiteurs pour résoudre problèmes et fixer normes (Ingram & Robert, 2000)
  7. 7. Le concept de cluster • «  Concentration géographique d'entreprises et d’institutions (…) interconnectées appartenant à un secteur donné ou dans des industries apparentées.  » (Porter, 1998). Au sein d’un cluster, la coopération et la compétition peuvent coexister car elles peuvent se faire entre différents acteurs et à différents niveaux. • Établissement de relations horizontales ou verticales de différentes natures (sous-traitance, coopération, contacts formels ou informels, partage de ressources ou d’informations (Porter, 1998). • Existence de clusters dans le domaine des hautes technologies dans lequel des alliances coopétitives ont été observées (Bouncken &Kraus, 2013; Lechner, Dowling, &Welpe, 2006) pour favoriser créativité et innovation et partage de coûts (en particulier PME, Gnyawali & Park, 2011). • Mobilité de main d’œuvre formée localement pour l’industrie (Hoffman, 2014)
  8. 8. Cluster de PMEs en hautes technologies • Logique de coopétition appliquée par les PME évoluant dans le domaine des hautes technologies (Baum et al, 2000; Gnyawali et Park, 2011; Bouncken & Kraus, 2013). Liability of smallness Incertitude lié à l’innovation Avantages •  Peu de ressources; •  Tendance à être très spécialisée dans un domaine précis. •  Cycle de vie des produits court; •  Convergence technologique; •  Lourdeur des coûts en R&D. •  Possibilité de synergie; •  Diminution des risques; •  Exposition à de nouvelles connaissances.
  9. 9. •  Industrie culturelle: industries produisant des biens comportant une part d'expérience avec des éléments créatifs (Peltoniemi, 2015). •  Depuis une quinzaine d’années, le développement de clusters culturels fait partie des stratégies mises en place par les villes dans une optique de redynamisation urbaine (Mommaas, 2004) et création d’un climat stimulant pour les travailleurs du domaine. •  Exemple de clusters culturels: quartier de Temple Bar à Dublin, le Museums Quartier de Vienne, le Custard Factory à Birmingham, le quartier de Ticinese à Milan (Mommaas, 2004). •  Proximité géographique des acteurs (privés, associatifs et/ou publics) favorisent aussi bien des liens d’ordres verticaux qu’horizontaux (Mommaas, 2004). Le cluster culturel
  10. 10. Le secteur montréalais circassien: un cluster culturel Entreprises Date de création Chiffre d’affaires Budget Concept Employés Cirque du Soleil  1984 1 milliard $ (2013) Entreprises de divertissement 4000 employés (monde) Cirque Éloize 1993 10 millions $ (2013) Entreprises de divertissement Environ 100 employés permanents et 300 surnuméraires Les 7 doigts de la main 2002 10 millions $ (2013) Collectif d’artistes 200 employés École Nationale de Cirque 1981   Institution de formation supérieure en arts du cirque 40 employés La Tohu, cité des arts du cirque 2004 5,7 millions $ Diffuseur de spectacles de cirque 100 employés En Piste   1996   Organisme de promotion des arts du cirque  
  11. 11. • Autres troupes de cirque: Cavalia, Cirque Alfonse, Compagnie Flip fabrique, etc. • Organisme d’intervention sociale: Cirque du monde, Dr Clown sans frontière, Fondation Éloize, etc. • Soutien des organismes institutionnels: •  Conseil des arts des lettres du Québec (CALQ) •  Conseil des arts de Montréal (CAM) •  Conseil des arts du Canada (CAC) Le secteur montréalais circassien: un cluster culturel (2)
  12. 12. • Qui entretient de nombreux liens: •  Nombreux anciens du Cirque du Soleil à la tête d’autres troupes ou en charge des tâches administratives. •  Le Cirque du Soleil au capital du Cirque Éloize •  Tohu, cité des arts du cirque (diffuseur). •  Collectif « En Piste » réunissant les professionnels du milieu, « voix » du secteur. •  Festival Montréal Complétement Cirque, vitrine du secteur et de Montréal. Le secteur montréalais circassien: un cluster culturel (3)
  13. 13. •  Manque de main d’œuvre qualifiée, surtout au niveau des habiletés de gestion •  Grande incertitude qui caractérise l’industrie culturelle (Lampel et al, 2000) •  L’innovation et le renouvellement (Paré, 2014) •  Difficulté à concilier création et rentabilité •  Difficulté à trouver des bailleurs de fonds privés (Paré, 2011) •  Le Festival a été créé suite à une démarche de dialogues pour accroître la visibilité du secteur. Les enjeux du secteur montréalais circassien
  14. 14. Montréal Complètement Cirque: une stratégie coopétitive •  D’une manière générale, le festival, en réunissant chaque année de plus en plus de troupes, contribue à la promotion des arts de la scène qui doit faire face à la concurrence des autres secteurs de l’industrie du divertissement. •  Mais omniprésence du Cirque du Soleil dans la communauté circassienne montréalaise avec le risque d’isomorphisme. •  Toutefois, la stratégie de coopétition sert de levier pour multiplier les canaux d’accès à la créativité (Greenwood & Suddaby, 2013 ; Tan et al. 2013), en particulier pour les plus petits joueurs qui sont entrepreneurs et permet aussi au Cirque du Soleil d’innover grâce à eux (Bompart, 2014). Dimension coopérative Dimension compétitive •  Promotion commune des arts circassiens; •  Offre de spectacle commune; •  Chaque troupe entend individuellement accroître sa notoriété auprès du public et des diffuseurs.
  15. 15. Propositions Comportement coopératif en réseau Incertitude liée à la créativité Manque de ressources Support institutionnel Logique de communauté Relations interindividuelles Visibilités individuelle et collective accrues
  16. 16. Autres exemples de coopétition dans le secteur des arts •  Les Musées de la région de Lille (France) appartenant au même niveau de la chaîne de valeur se concurrençant habituellement pour capter une clientèle, s’allient au niveau du marketing en intégrant un réseau «  The Lille Metropolitan Art Program  ». Un des buts était de trouver de nouveaux sponsors pour le réseau. (Guintcheva & Passebois-Ducros, 2012) •  Opéras en Italie: problèmes de concurrence pour fonds publics, avoir accès aux compétences artistiques nécessaires et pour capter l’attention du public. Ils sont amenés à coopérer pour coordonner leurs activités, notamment en effectuant une promotion commune de leurs prestations, en collaborant sur le plan artistique, en coproduisant et en partageant certaines ressources de gestion (Mariani, 2007). •  «  1+1=1  ». Exposition conjointe entre deux musées montréalais (Musée des beaux-arts de Montréal et Musée d’art contemporain) pour des œuvres présentés en complémentarité
  17. 17. Conclusions •  Des comportements coopétitifs existent bel et bien dans le cluster circassien montréalais. •  Travail de nature théorique limité au Québec avec un acteur majeur, le Cirque du Soleil. Importance de ce fait sur la dynamique du secteur. •  À l’avenir, il serait intéressant d’explorer la dynamique dans d’autres clusters culturels circassien ou non au Québec, et à l’étranger… •  … ainsi que la manière dont la dimension paradoxale inhérente à la coopétition est appréhendée par les gestionnaires du secteur au quotidien, tant sur les plans stratégique que managérial. •  Il serait aussi intéressant de voir s’il y a présence ou non d’un joueur majeur ou pas… •  …et de souligner l’importance des politiques publiques locales face au soutien de certains clusters.
  18. 18. Merci!

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