Outils aides méthodologiques

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Inventaire des causes, détermination des enjeux importants, analyse d’une situation, planning

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Outils aides méthodologiques

  1. 1. Aides  méthodologiques  ponctuelles   Inventaire  des  causes,  détermina8on  des  enjeux   importants,  analyse  d’une  situa8on,  planning    
  2. 2. Avant ProposCe document est une compilation d’aides méthodologiques fréquemment utilisées : !   Méthode d’analyse d’une situation : DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA !   Méthode de détermination des enjeux importants : LOI DE PARETO !   Méthode d’inventaire des causes : DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA !   Méthode de conception de planning : DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERTCes 4 aides méthodologiques sont utilisables de manière indépendante 2  
  3. 3. Sommaire1 DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA2 LOI DE PARETO3 Q.Q.O.Q.C.C.P4 DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT
  4. 4. DIAGRAMME  CAUSES_EFFET  OU  ISHIKAWA   Défini8on   Quand  l’u8liser?    Le  diagramme  causes-­‐effet  est  un  ou4l  facilitant  l’inventaire  des  causes  réelles  qui   expliquent  une  situa4on,  et  qui  sont  souvent  cachées  derrière  des  causes  plus  apparentes   Objec8fs   ➙ Bilan   ➙ Mise  en  œuvre    Recherche  systéma4que  de  l’exhaus4vité  des  causes  possibles  conduisant  à  un  effet   ➙ Bilan   ➙ ReceZe   donné   ➙ Concep4on  générale  (cahier  des  charges)    Éviter  de  proposer  des  recommanda4ons  inadaptées  ou  ne  traitant  le  problème  que  de   ➙ Concep4on  détaillée   ➙ Etude  d’opportunité   façon  par4elle   ➙ Etude  de  faisabilité                        Descrip8on   Cause 2 % Cause 1 % Démarche  :   Cause 2-1 Pondération 1.  Définir  clairement  l’effet   2.  Élaborer  la  flèche  avec  l’effet  au  bout  de  la  flèche.  Remplir  chaque  branche  en  se  posant   Cause 2-2 la  ques4on  «  Pourquoi  ?  »  et  en  essayant  de  répondre  par  des  phrases  commençant  par   Effet «  Parce  que…  »  (éventuellement  en  u4lisant  la  technique  du  brainstorming  cf.  fiche   correspondante)   3.  Réaliser  une  pondéra4on  rela4ve  entre  les  différentes  causes  (par  exemple  en  u4lisant   la  loi  de  Pareto  cf.  fiche  correspondante)   % % Recommanda8ons  :  Les  5  branches  correspondent  généralement  aux  5  familles  suivantes  (les  5  «  M  »)  :   1.  Milieu  (environnement)   2.  Ma4ère  (support)   3.  Main  d œuvre  (personnel)   4.  Matériel  (moyen)   5.  Méthode  (organisa4on)   4  
  5. 5. Diagramme  Causes  –  Effet    ou    Ishikawa  (suite) Recomanda8ons    Descendre  à  trois  niveaux  de  «  Pourquoi  »  au  minimum    Choisir  judicieusement  les  familles  (si  elles  sont  différentes  des  5  «  M  »)  et  sous-­‐familles  afin  d‘éviter  les  rela4ons  croisées    Cons4tuer  un  groupe  de  personnes  variées  afin  de  ne  pas  voir  qu’une  ou  deux  familles  de  causes  et  passer  à  côté  des  autres  ;    U4liser  la  check-­‐list  «  Q.Q.O.Q.C.C.P*  »  ou  la  règle  des  «  5  M  »  (Main  d’œuvre,  méthodes,  milieu,  ma4ères  et  machines)  pour  ouvrir  le  spectre   du  possible  et  valider  l’inventaire  ;    U4lisez  un  diagramme  en  arêtes  de  poisson  (Diagramme  d’Ishikawa)  pour  représenter  graphiquement  le  résultat  de  la  phase  de  vérifica4on   terrain.   *  Qui  Quoi  Où  Quand  Comment  Combien  Pourquoi   5  
  6. 6. Arbre des causes appliqué à un accident d’avion 6  
  7. 7. Aide  méthodologique  Diagramme d Ishikawa appliqué à un accident de plongée 7  
  8. 8. Et  aussi  –  les  5  pourquoi  Le  diagramme  Causes  –  Effet    ou    Ishikawa  est  une  des  techniques  d’analyse  causale  Une  autre  méthode  d’analyse  causale  très  employée  est    les  «  5  pourquoi  »   !   Lobjec4f  étant  de  remonter  à  la  cause  originale  dun  phénomène  en  ne  se  contentant  pas  de  la  première  explica4on  venue   liée  au  symptôme,  mais  en  creusant  la  réflexion  avec  un  ques4onnement  approfondi.  Dans  un  atelier,  le  transporteur  sest  stoppé  sans  raison.  On  va  donc  u8liser  la  méthode  des  5  pourquoi,  afin  non   pas  de  réparer  ponctuellement,  mais  bien  pour  remonter  à  la  cause  ini8ale  et  tenter  de  la  régler   défini8vement.     !   1  Pourquoi  le  tapis  transporteur  sest-­‐il  arrêté  ?   Réponse  :  parce  que  le  capteur  à  détecter  une  surcharge.   !   2  Pourquoi  le  capteur  a-­‐t-­‐il  détecté  une  surcharge  ?   Réponse  :  parce  quil  est  mal  étalonné.   !   3  Pourquoi  est-­‐il  mal  étalonné  ?   Réponse  :  parce  que  lon  na  pas  eu  le  temps  de  le  vérifier.   !   4  Pourquoi  na-­‐t-­‐on  pas  eu  le  temps  de  le  vérifier  ?   Réponse  :  parce  que  lon  manque  de  personnel.   !   5  Pourquoi  manque-­‐t-­‐on  de  personnel  ?   Réponse  :  parce  que  le  budget  maintenance  a  été  revu  à  la  baisse.  
  9. 9. Sommaire1 DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA2 LOI DE PARETO3 Q.Q.O.Q.C.C.P4 DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT
  10. 10. LOI  DE  PARETO   Défini8on   Quand  l’u8liser?    Règle  des  «  20  /  80  »  aZribuée  à  l’économiste  V.  Pareto,  permeZant  de  focaliser  son   aZen4on  sur  les  enjeux  les  plus  importants  Aide  méthodologique   Objec8fs   ➙ Concep4on  générale  (cahier  des   charges)     Déterminer  l’importance  rela4ve  de  différents  faits  en  meZant  en  évidence  les  enjeux   majeurs  et  les  zones  présentant  une  forte  concentra4on  de  risques  (mul4tude  de  pe4ts   ➙ Etude  d’opportunité   risques  ou  quelques  gros  risques)   ➙ Etude  de  faisabilité     En  déterminer  les  ordres  de  priorité  d’ac4ons  (en  se  concentrant  sur  l’essen4el  et  en   évitant  de  se  perdre  dans  les  détails)                        Descrip8on   Valeur Enjeu Méthode  :   Fait n°1 5 20 % 20  /  80   1.  Déterminer  un  champ  homogène  d u4lisa4on  de  la  loi  de  Pareto  et  établir  une  liste  de   faits   Fait n°2 5 30 % 20  %  des   cas   2.  Valider  et  quan4fier  l importance  de  chacun  d entre  eux  en  se  demandant  «  ce  qui  se   Fait n°3 10 30 % représente passe  dans  les  tuyaux  »   Fait n°4 20 5% nt  80  %  des   3.  Calculer  la  part  de  chaque  fait  et,  ainsi,  repérer  les  enjeux  majeurs   Fait n°5 30 10 % enjeux   Fait n°6 30 5% Condi8ons  de  réussite    S’assurer  du  bon  choix  :   •  De  la  classifica4on  des  faits   •  Du  type  de  valeur  (exemples  :  en  nombre  de  défauts,  en  terme  de  coût,  …)    Ne  pas  oublier  qu’il  existe  plusieurs  natures  d’enjeux  possibles  (en  volume,  en  Euro,  en  durée,  …)   10  
  11. 11. Loi de Pareto - Exemple Agence  bancaire,  clientèle  de  par8culiers   !   Prenons  le  Produit  Net  Bancaire  dune  agence  bancaire,   force  est  de  constater  que  tous  ses  clients  ne  contribuent   pas  à  hauteur  égale.     !   Souvent  en  effet  :   •  20%  des  clients  représentent  80%  du  PNB  (il  est  donc   rentable  de  les  rencontrer  dans  le  cadre  de  rendez-­‐ vous  à  leur  domicile)  ;   •  30  %  des  clients  représentent  15%  du  PNB  (il  est  donc   préférable  de  les  recevoir  à  l agence  au  guichet  ou  en   rendez-­‐vous)  ;   •  50  %  des  clients  représentent  5  %  du  PNB  (il  est  donc   préférable  de  communiquer  avec  eux  par  courrier  ou   téléphone).   11  
  12. 12. Sommaire1 DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA2 LOI DE PARETO3 Q.Q.O.Q.C.C.P4 DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT
  13. 13. Q.Q.O.Q.C.C.P   Définition Quand l’utiliser?  Le  QQOQCCP,  ou  Hexamètre  de  Quin4lien,  est  un  ou4l  cons4tué  d’une  check-­‐list  de     Tout  au  long  du  projet   ques4ons  types  permeZant  de  guider  l’analyse  exhaus8ve  d’une  situa4on   Objectifs  Décrire  une  situa4on  donnée  à  l’aide  de  ques4ons  simples    Chiffrer  (volumes,  durée,  coûts,  …)    Prendre  du  recul  par  rapport  à  une  situa4on   Méthode Conditions de réussite  Décrire  la  situa4on       Commencer  par  collecter  les  informa4ons   Qui  ?  Quelles  personnes  interviennent  dans  la  situa4on  ?     globales  avant  de  procéder  à  des  analyses   Quoi  ?  Pour  faire  quoi  :  ac4vités,  produits,  services,  …  ?  Qu’est-­‐ce  que  c’est  ?  Que  fait-­‐ plus  approfondies   on  ?     Où  ?  A  quel  endroit  ?     Ne  pas  omeZre  le  «  Pourquoi  ?  »  dont  la   Quand  ?  A  quel  moment  ?   réponse  détermine  la  per4nence  de  ceZe   Comment  ?  De  quelle  façon  ?  (matériel,  manière,  méthode,  …)   inves4ga4on    Chiffrer     Faire  des  zooms  ponctuels  uniquement   Combien  ?  Combien  de  fois  ?  Quel  volume  ?  Combien  de  temps  ?   sur  les  points  nécessaires    Prendre  du  recul   recherche  des  causes  explica4ves:  Pourquoi  ?     recherche  de  finalités  Pour  Quoi  ?     13  
  14. 14. Q.Q.O.Q.C.C.P – ExempleQuestions !   Quoi ? : Lopération est-elle utile ? Lopération est-elle indispensable ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus la réaliser ? Lopération est-elle la conséquence dune autre opération ? Si cela est le cas, laquelle ? Lopération peut-elle prendre une forme plus simple ? Si oui, laquelle ? !   Qui ? : La personne qui exécute le travail est-elle la plus indiquée ? Le poste de travail dans la filière est-il le plus indiqué pour effectuer ce travail ? Lunité est-elle la plus indiquée pour effectuer ce travail ? Pourquoi est-ce cette personne qui effectue cette tâche ? Est-ce la personne qui convient le mieux ? Si non, quelles compétences sont- elles nécessaires pour occuper ce poste ? Qui serait en mesure de leffectuer au moins aussi bien ? !   Où ? : Pourquoi cette tâche est-elle réalisée en ce lieu ? Est-ce lendroit qui convient le mieux ? Peut-on réduire ou faciliter les déplacements en modifiant lemplacement du poste, de lunité ? Lambiance du poste est-elle bonne ? Laménagement du poste est-il bon ? Les matières, informations, dossiers, outils, matériels sont-ils positionnés correctement ? !   Quand ? Pourquoi cette tâche est-elle réalisée à ce moment ? Pour ce délai ? Est-ce le moment qui convient le mieux ? Est-ce la durée qui convient le mieux ? Quelles autres conditions conviendraient au moins aussi bien ? Le travail qui incombe à ce poste est-il bien placé dans le cycle général de traitement ? Peut-il être effectué au même moment quune autre tâche ? !   Comment ? Pourquoi agir de cette façon ? Est-ce la meilleure façon de sy prendre ? Existe-t-il un procédé, moyen, méthode plus efficace ? Si oui lequel ? Léquipement du poste de travail en matériels, machines,... est-il suffisant ? Quels moyens supplémentaires faudrait-il ? !   Combien ? : Quel est le volume dactivité (nombre de dossiers, bordereaux, pièces,...) ? Ce volume est-il linéaire ou présente-t-il des fluctuations ? Combien de personnes sont-elles impliquées dans la tâche ? Quel espace est nécessaire pour réaliser cette activité ? Quel en est le temps habituel de réalisation ? !   Pourquoi ? : Quelle est la cause de ce travail ? A quel besoin répond-il ? Si on neffectuait pas ce travail, que se passerait-il ? Pour quoi ? : Quel est le but ou lobjectif de ce travail, de cette tâche ? Dans quelle mesure, cela explique-t-il ce qui est fait, qui en est chargé, où cela est fait, quand cela est fait et comment cela est fait ? 14  
  15. 15. Q.Q.O.Q.C.C.P   Définition Quand l’utiliser?  Le  QQOQCCP,  ou  Hexamètre  de  Quin4lien,  est  un  ou4l  cons4tué  d’une  check-­‐list  de     Tout  au  long  du  projet   ques4ons  types  permeZant  de  guider  l’analyse  exhaus8ve  d’une  situa4on   Objectifs  Décrire  une  situa4on  donnée  à  l’aide  de  ques4ons  simples    Chiffrer  (volumes,  durée,  coûts,  …)    Prendre  du  recul  par  rapport  à  une  situa4on   Méthode Conditions de réussite  Décrire  la  situa4on       Commencer  par  collecter  les  informa4ons   Qui  ?  Quelles  personnes  interviennent  dans  la  situa4on  ?     globales  avant  de  procéder  à  des  analyses   Quoi  ?  Pour  faire  quoi  :  ac4vités,  produits,  services,  …  ?  Qu’est-­‐ce  que  c’est  ?  Que  fait-­‐ plus  approfondies   on  ?     Où  ?  A  quel  endroit  ?     Ne  pas  omeZre  le  «  Pourquoi  ?  »  dont  la   Quand  ?  A  quel  moment  ?   réponse  détermine  la  per4nence  de  ceZe   Comment  ?  De  quelle  façon  ?  (matériel,  manière,  méthode,  …)   inves4ga4on    Chiffrer     Faire  des  zooms  ponctuels  uniquement   Combien  ?  Combien  de  fois  ?  Quel  volume  ?  Combien  de  temps  ?   sur  les  points  nécessaires    Prendre  du  recul   recherche  des  causes  explica4ves:  Pourquoi  ?     recherche  de  finalités  Pour  Quoi  ?     15  
  16. 16. Q.Q.O.Q.C.C.P – ExempleQuestions !   Quoi ? : Lopération est-elle utile ? Lopération est-elle indispensable ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus la réaliser ? Lopération est-elle la conséquence dune autre opération ? Si cela est le cas, laquelle ? Lopération peut-elle prendre une forme plus simple ? Si oui, laquelle ? !   Qui ? : La personne qui exécute le travail est-elle la plus indiquée ? Le poste de travail dans la filière est-il le plus indiqué pour effectuer ce travail ? Lunité est-elle la plus indiquée pour effectuer ce travail ? Pourquoi est-ce cette personne qui effectue cette tâche ? Est-ce la personne qui convient le mieux ? Si non, quelles compétences sont- elles nécessaires pour occuper ce poste ? Qui serait en mesure de leffectuer au moins aussi bien ? !   Où ? : Pourquoi cette tâche est-elle réalisée en ce lieu ? Est-ce lendroit qui convient le mieux ? Peut-on réduire ou faciliter les déplacements en modifiant lemplacement du poste, de lunité ? Lambiance du poste est-elle bonne ? Laménagement du poste est-il bon ? Les matières, informations, dossiers, outils, matériels sont-ils positionnés correctement ? !   Quand ? Pourquoi cette tâche est-elle réalisée à ce moment ? Pour ce délai ? Est-ce le moment qui convient le mieux ? Est-ce la durée qui convient le mieux ? Quelles autres conditions conviendraient au moins aussi bien ? Le travail qui incombe à ce poste est-il bien placé dans le cycle général de traitement ? Peut-il être effectué au même moment quune autre tâche ? !   Comment ? Pourquoi agir de cette façon ? Est-ce la meilleure façon de sy prendre ? Existe-t-il un procédé, moyen, méthode plus efficace ? Si oui lequel ? Léquipement du poste de travail en matériels, machines,... est-il suffisant ? Quels moyens supplémentaires faudrait-il ? !   Combien ? : Quel est le volume dactivité (nombre de dossiers, bordereaux, pièces,...) ? Ce volume est-il linéaire ou présente-t-il des fluctuations ? Combien de personnes sont-elles impliquées dans la tâche ? Quel espace est nécessaire pour réaliser cette activité ? Quel en est le temps habituel de réalisation ? !   Pourquoi ? : Quelle est la cause de ce travail ? A quel besoin répond-il ? Si on neffectuait pas ce travail, que se passerait-il ? Pour quoi ? : Quel est le but ou lobjectif de ce travail, de cette tâche ? Dans quelle mesure, cela explique-t-il ce qui est fait, qui en est chargé, où cela est fait, quand cela est fait et comment cela est fait ? 16  
  17. 17. Sommaire1 DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA2 LOI DE PARETO3 Q.Q.O.Q.C.C.P4 DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT
  18. 18. DIAGRAMME  DE  GANTT   Définition Objectifs  Le  diagramme  de  GANTT  est  une  technique  très  u4lisée  de     Visualiser  les  tâches  à  réaliser  et  les  éventuels  dépassements   construc4on  de  planning  conçue  par  Henry  L.  GANTT  (en  1917).     CeZe  technique  permet  de  modéliser  les  taches  d’un  projet  sous     Visualiser  le  qui  fait  quoi  et  quand  (avec  des  possibilités  de  tri)   forme  de  barre  sur  une  échelle  chronologique  et  de  représenter  leur   indépendance.  Il  permet  en  outre  d’associer  les  responsabilités  à     Visualiser  l’enchaînement  des  tâches  dans  le  temps   chacune  des  tâches       Suivre  le  degré  d’avancement  des  travaux    Ainsi,  il  synthé4se  qui  doit  faire  quoi  et  quand   Démarche  Explica4on  -­‐  Dans  un  diagramme  de  GanZ,  sont  représentés  :   ➙  en  abscisse  les  unités  de  temps  (exprimées  en  mois,  en  semaine  ou  en  jours).   Semaine 1 Semaine 2 La  longueur  des  barres  représentant  les  taches  sont  propor4onnelles  à  leur   Tâche A durée  es4mée     Tâche B ➙  en  ordonnée  les  différents  postes  de  travail  (ou  les  différentes  tâches)   Tâche C  Démarche  :   Tâche D ➙  Choisir  un  ou4l  adapté  (cf.  encart  ou-l)   Tâche E ➙  Posi4onner  dans  le  diagramme   ✔  Les  différentes  tâches   ✔  les  contraintes  de  simultanéité  ou  d’enchaînement  des  tâches  les  unes  par   rapport  aux  autres   ✔  le  temps  total  d’interven4on  (durée  et  nombre  de  jours-­‐homme)   ✔  les  acteurs  indispensables  pour  la  réalisa4on  de  chacune  de  ces  tâches  
  19. 19. DIAGRAMME  DE  GANTT   Outils utilisables  Le  diagramme  de  GANTT  peut  être  généré  par  différents  logiciels  de  ges4on  de  projet  proposés  sur  le  marché;  ils  sont  souvent  payants,  ou   téléchargeables  en  version  d’essai  gratuite  pour  un  laps  de  temps.    Pour  une  représenta4on  simple  (tâche,  durée  et  interdépendances),  amenée  à  peu  évoluer,  Il  est  possible  du4liser  le  tableur  Excel    présent   sur  la  plupart  des  ordinateurs.  la  colonne  A  est  u4lisée  pour  dresser  ligne  par  ligne  la  liste  des  en  tâches  ;   ➙  les  colonnes  B,  C,  D,  etc  servent  à  iden4fier  les  étapes  temporelles  (mois  ou  semaines,  jours…)   ✔  Il  devient  alors  possible  de  sélec4onner  pour  chacune  des  tâches  le  nombre  de  colonnes  voulues  en  fonc4on  de  leur  durée  et  de  leur   affecter  une  couleur.     ➙  Des  flèches  peuvent  être  u4lisées  pour  meZre  en  évidence  les  liens  entre  certaines  tâches.  Les  étapes  clés  peuvent  être  facilement   indiquées.   Conditions de réussite  Choisir  un  degré  de  détail  des  tâches  qui  soit  adapté  au  projet  :     ➙  ni  trop  bas  (sinon  il  est  impossible  d’avoir  une  vision  d’ensemble  du  projet),   ➙   ni  trop  haut  (sinon  il  est  impossible  de  suivre  correctement  l’avancement  du  projet)    Prévoir  des  ac4ons  de  préven4on  (survenance  des  aléas)  et  de  régula4on  (limitant  les  impacts)  
  20. 20. Exemple  –  Diagramme  de  GANTT  réalisé  avec  Microsoi  Projet   20  
  21. 21. DIAGRAMME  DE  PERT   Définition Objectifs  Program  Evalua4on  and  Review  Technique  (P.E.R.T)  ou  technique     PermeZre  de  se  concentrer  sur  les  tâches  qui,  si  elles  ont  du   d’évalua4on  et  de  révision  de  Programme,  est  une  autre  des   retard,  retarderont  l’ensemble  du  projet   techniques  de  la  construc4on  de  planning.    CeZe  technique  permet  de  modéliser  les  taches  d’un  projet  sous     Prendre  des  décisions  d’arbitrage  sur  les  délais,  les  tâches  et  les   moyens   forme  de  réseaux  et  de  flèches  puis  de  représenter  leur  indépendance   (pas  de  représenta4on  de  no4on  de  durée  et  de  date).  CeZe   technique  est  plus  par4culièrement  u4lisée  pour  les  projets  longs   Démarche   De  même  que  le  diagramme  de  GANTT,  PERT  est  généré  automa4quement  par   les  ou4ls  informa4ques  de  ges4on  de  projet       Défini4ons  :   ➙  Chemin  cri4que  :  séquence  des  tâches  qui  ne  peuvent  être  réalisées  que  les   unes  après  les  autres  et  qui  représente  la  durée  cumulée  la  plus  longue.    Si   une  tâche  du  chemin  cri4que  prend  du  retard,  c’est  l’ensemble  du  projet  qui   sera  retardé.  Le  Responsable  de  projet  doit  donc  en  priorité  se  concentrer  sur   l’avancement  des  tâches  situées  sur  le  chemin  cri4que   ➙  Dates  au  plus  tôt  :  date  minimum  à  laquelle  une  ac4on  hors  chemin  cri4que   peut  débuter   ➙  Dates  au  plus  tard  :  date  maximale  à  laquelle  une  ac4on  hors  chemin  cri4que   doit  débuter  afin  de  ne  pas  retarder  l’échéance     Pour  construire  un  diagramme  de  Pert,  par4r  soit  d’une  date  de  début,  soit   d’une  date  de  fin  de  projet  (rétro-­‐planning)  
  22. 22. Ce support a été conçu par l’équipe Projectissimo.com, -  créatrice et animatrice de la plateforme collaborative des acteurs projet, projectissimo.com -  créatrice du référentiel de conduite de projet Projectissimo.com dont ce document fait partie L’équipe Projectissimo.com possède plus de 20 années d’expérience en conduite et gestion des projets de transformation dans des entreprises des secteurs banque, assurance, industries et services.Si vous souhaitez être tenu informé des nouveaux outils disponibles sur la plateformecollaboratvie Projectissimo.com, inscrivez vous à newsletter en cliquant ici. www.projectissimo.com

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