Inventaire des causes, détermination des enjeux importants, analyse d’une situation, planning

1. Aides
méthodologiques
ponctuelles
Inventaire
des
causes,
détermina8on
des
enjeux
importants,
analyse
d’une
situa8on,
planning

2. Avant Propos
Ce document est une compilation d’aides méthodologiques fréquemment utilisées :
! Méthode d’analyse d’une situation : DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
! Méthode de détermination des enjeux importants : LOI DE PARETO
! Méthode d’inventaire des causes : DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
! Méthode de conception de planning : DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT
Ces 4 aides méthodologiques sont utilisables de manière indépendante
2

3. Sommaire
1
DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
2
LOI DE PARETO
3
Q.Q.O.Q.C.C.P
4
DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT

4. DIAGRAMME
CAUSES_EFFET
OU
ISHIKAWA
Défini8on
Quand
l’u8liser?
 Le
diagramme
causes-­‐effet
est
un
ou4l
facilitant
l’inventaire
des
causes
réelles
qui
expliquent
une
situa4on,
et
qui
sont
souvent
cachées
derrière
des
causes
plus
apparentes
Objec8fs
➙ Bilan
➙ Mise
en
œuvre
 Recherche
systéma4que
de
l’exhaus4vité
des
causes
possibles
conduisant
à
un
effet
➙ Bilan
➙ ReceZe
donné
➙ Concep4on
générale
(cahier
des
charges)
 Éviter
de
proposer
des
recommanda4ons
inadaptées
ou
ne
traitant
le
problème
que
de
➙ Concep4on
détaillée
➙ Etude
d’opportunité
façon
par4elle
➙ Etude
de
faisabilité
Descrip8on
Cause 2 % Cause 1 %
Démarche
:
Cause 2-1 Pondération 1. Définir
clairement
l’effet
2. Élaborer
la
flèche
avec
l’effet
au
bout
de
la
flèche.
Remplir
chaque
branche
en
se
posant
Cause 2-2
la
ques4on
«
Pourquoi
?
»
et
en
essayant
de
répondre
par
des
phrases
commençant
par
Effet «
Parce
que…
»
(éventuellement
en
u4lisant
la
technique
du
brainstorming
cf.
fiche
correspondante)
3. Réaliser
une
pondéra4on
rela4ve
entre
les
différentes
causes
(par
exemple
en
u4lisant
la
loi
de
Pareto
cf.
fiche
correspondante)
% %
Recommanda8ons
:
Les
5
branches
correspondent
généralement
aux
5
familles
suivantes
(les
5
«
M
»)
:
1. Milieu
(environnement)
2. Ma4ère
(support)
3. Main
d œuvre
(personnel)
4. Matériel
(moyen)
5. Méthode
(organisa4on)
4

5. Diagramme
Causes
–
Effet
ou
Ishikawa
(suite)
Recomanda8ons
 Descendre
à
trois
niveaux
de
«
Pourquoi
»
au
minimum
 Choisir
judicieusement
les
familles
(si
elles
sont
différentes
des
5
«
M
»)
et
sous-­‐familles
afin
d‘éviter
les
rela4ons
croisées
 Cons4tuer
un
groupe
de
personnes
variées
afin
de
ne
pas
voir
qu’une
ou
deux
familles
de
causes
et
passer
à
côté
des
autres
;
 U4liser
la
check-­‐list
«
Q.Q.O.Q.C.C.P*
»
ou
la
règle
des
«
5
M
»
(Main
d’œuvre,
méthodes,
milieu,
ma4ères
et
machines)
pour
ouvrir
le
spectre
du
possible
et
valider
l’inventaire
;
 U4lisez
un
diagramme
en
arêtes
de
poisson
(Diagramme
d’Ishikawa)
pour
représenter
graphiquement
le
résultat
de
la
phase
de
vérifica4on
terrain.
*
Qui
Quoi
Où
Quand
Comment
Combien
Pourquoi
5

6. Arbre des causes appliqué à un accident d’avion
6

7. Aide
méthodologique
Diagramme d Ishikawa appliqué à un accident de plongée
7

8. Et
aussi
–
les
5
pourquoi
Le
diagramme
Causes
–
Effet
ou
Ishikawa
est
une
des
techniques
d’analyse
causale
Une
autre
méthode
d’analyse
causale
très
employée
est
les
«
5
pourquoi
»
! L'objec4f
étant
de
remonter
à
la
cause
originale
d'un
phénomène
en
ne
se
contentant
pas
de
la
première
explica4on
venue
liée
au
symptôme,
mais
en
creusant
la
réflexion
avec
un
ques4onnement
approfondi.
Dans
un
atelier,
le
transporteur
s'est
stoppé
sans
raison.
On
va
donc
u8liser
la
méthode
des
5
pourquoi,
afin
non
pas
de
réparer
ponctuellement,
mais
bien
pour
remonter
à
la
cause
ini8ale
et
tenter
de
la
régler
défini8vement.
! 1
Pourquoi
le
tapis
transporteur
s'est-­‐il
arrêté
?
Réponse
:
parce
que
le
capteur
à
détecter
une
surcharge.
! 2
Pourquoi
le
capteur
a-­‐t-­‐il
détecté
une
surcharge
?
Réponse
:
parce
qu'il
est
mal
étalonné.
! 3
Pourquoi
est-­‐il
mal
étalonné
?
Réponse
:
parce
que
l'on
n'a
pas
eu
le
temps
de
le
vérifier.
! 4
Pourquoi
n'a-­‐t-­‐on
pas
eu
le
temps
de
le
vérifier
?
Réponse
:
parce
que
l'on
manque
de
personnel.
! 5
Pourquoi
manque-­‐t-­‐on
de
personnel
?
Réponse
:
parce
que
le
budget
maintenance
a
été
revu
à
la
baisse.

9. Sommaire
1
DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
2
LOI DE PARETO
3
Q.Q.O.Q.C.C.P
4
DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT

10. LOI
DE
PARETO
Défini8on
Quand
l’u8liser?
 Règle
des
«
20
/
80
»
aZribuée
à
l’économiste
V.
Pareto,
permeZant
de
focaliser
son
aZen4on
sur
les
enjeux
les
plus
importants
Aide
méthodologique
Objec8fs
➙ Concep4on
générale
(cahier
des
charges)
 Déterminer
l’importance
rela4ve
de
différents
faits
en
meZant
en
évidence
les
enjeux
majeurs
et
les
zones
présentant
une
forte
concentra4on
de
risques
(mul4tude
de
pe4ts
➙ Etude
d’opportunité
risques
ou
quelques
gros
risques)
➙ Etude
de
faisabilité
 En
déterminer
les
ordres
de
priorité
d’ac4ons
(en
se
concentrant
sur
l’essen4el
et
en
évitant
de
se
perdre
dans
les
détails)
Descrip8on
Valeur Enjeu Méthode
:
Fait n°1 5 20 % 20
/
80
1. Déterminer
un
champ
homogène
d u4lisa4on
de
la
loi
de
Pareto
et
établir
une
liste
de
faits
Fait n°2 5 30 % 20
%
des
cas
2. Valider
et
quan4fier
l importance
de
chacun
d entre
eux
en
se
demandant
«
ce
qui
se
Fait n°3 10 30 %
représente passe
dans
les
tuyaux
»
Fait n°4 20 5% nt
80
%
des
3. Calculer
la
part
de
chaque
fait
et,
ainsi,
repérer
les
enjeux
majeurs
Fait n°5 30 10 % enjeux
Fait n°6 30 5%
Condi8ons
de
réussite
 S’assurer
du
bon
choix
:
• De
la
classifica4on
des
faits
• Du
type
de
valeur
(exemples
:
en
nombre
de
défauts,
en
terme
de
coût,
…)
 Ne
pas
oublier
qu’il
existe
plusieurs
natures
d’enjeux
possibles
(en
volume,
en
Euro,
en
durée,
…)
10

11. Loi de Pareto - Exemple
Agence
bancaire,
clientèle
de
par8culiers
! Prenons
le
Produit
Net
Bancaire
d'une
agence
bancaire,
force
est
de
constater
que
tous
ses
clients
ne
contribuent
pas
à
hauteur
égale.
! Souvent
en
effet
:
• 20%
des
clients
représentent
80%
du
PNB
(il
est
donc
rentable
de
les
rencontrer
dans
le
cadre
de
rendez-­‐
vous
à
leur
domicile)
;
• 30
%
des
clients
représentent
15%
du
PNB
(il
est
donc
préférable
de
les
recevoir
à
l agence
au
guichet
ou
en
rendez-­‐vous)
;
• 50
%
des
clients
représentent
5
%
du
PNB
(il
est
donc
préférable
de
communiquer
avec
eux
par
courrier
ou
téléphone).
11

12. Sommaire
1
DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
2
LOI DE PARETO
3
Q.Q.O.Q.C.C.P
4
DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT

13. Q.Q.O.Q.C.C.P
Définition Quand l’utiliser?
 Le
QQOQCCP,
ou
Hexamètre
de
Quin4lien,
est
un
ou4l
cons4tué
d’une
check-­‐list
de
 Tout
au
long
du
projet
ques4ons
types
permeZant
de
guider
l’analyse
exhaus8ve
d’une
situa4on
Objectifs
 Décrire
une
situa4on
donnée
à
l’aide
de
ques4ons
simples
 Chiffrer
(volumes,
durée,
coûts,
…)
 Prendre
du
recul
par
rapport
à
une
situa4on
Méthode Conditions de réussite
 Décrire
la
situa4on
 Commencer
par
collecter
les
informa4ons
Qui
?
Quelles
personnes
interviennent
dans
la
situa4on
?
globales
avant
de
procéder
à
des
analyses
Quoi
?
Pour
faire
quoi
:
ac4vités,
produits,
services,
…
?
Qu’est-­‐ce
que
c’est
?
Que
fait-­‐ plus
approfondies
on
?
Où
?
A
quel
endroit
?
 Ne
pas
omeZre
le
«
Pourquoi
?
»
dont
la
Quand
?
A
quel
moment
?
réponse
détermine
la
per4nence
de
ceZe
Comment
?
De
quelle
façon
?
(matériel,
manière,
méthode,
…)
inves4ga4on
 Chiffrer
 Faire
des
zooms
ponctuels
uniquement
Combien
?
Combien
de
fois
?
Quel
volume
?
Combien
de
temps
?
sur
les
points
nécessaires
 Prendre
du
recul
recherche
des
causes
explica4ves:
Pourquoi
?
recherche
de
finalités
Pour
Quoi
?
13

14. Q.Q.O.Q.C.C.P – Exemple
Questions
! Quoi ? : L'opération est-elle utile ? L'opération est-elle indispensable ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus
la réaliser ? L'opération est-elle la conséquence d'une autre opération ? Si cela est le cas, laquelle ? L'opération
peut-elle prendre une forme plus simple ? Si oui, laquelle ?
! Qui ? : La personne qui exécute le travail est-elle la plus indiquée ? Le poste de travail dans la filière est-il le plus
indiqué pour effectuer ce travail ? L'unité est-elle la plus indiquée pour effectuer ce travail ? Pourquoi est-ce cette
personne qui effectue cette tâche ? Est-ce la personne qui convient le mieux ? Si non, quelles compétences sont-
elles nécessaires pour occuper ce poste ? Qui serait en mesure de l'effectuer au moins aussi bien ?
! Où ? : Pourquoi cette tâche est-elle réalisée en ce lieu ? Est-ce l'endroit qui convient le mieux ? Peut-on réduire ou
faciliter les déplacements en modifiant l'emplacement du poste, de l'unité ? L'ambiance du poste est-elle bonne ?
L'aménagement du poste est-il bon ? Les matières, informations, dossiers, outils, matériels sont-ils positionnés
correctement ?
! Quand ? Pourquoi cette tâche est-elle réalisée à ce moment ? Pour ce délai ? Est-ce le moment qui convient le
mieux ? Est-ce la durée qui convient le mieux ? Quelles autres conditions conviendraient au moins aussi bien ? Le
travail qui incombe à ce poste est-il bien placé dans le cycle général de traitement ? Peut-il être effectué au même
moment qu'une autre tâche ?
! Comment ? Pourquoi agir de cette façon ? Est-ce la meilleure façon de s'y prendre ? Existe-t-il un procédé,
moyen, méthode plus efficace ? Si oui lequel ? L'équipement du poste de travail en matériels, machines,... est-il
suffisant ? Quels moyens supplémentaires faudrait-il ?
! Combien ? : Quel est le volume d'activité (nombre de dossiers, bordereaux, pièces,...) ? Ce volume est-il linéaire
ou présente-t-il des fluctuations ? Combien de personnes sont-elles impliquées dans la tâche ? Quel espace est
nécessaire pour réaliser cette activité ? Quel en est le temps habituel de réalisation ?
! Pourquoi ? : Quelle est la cause de ce travail ? A quel besoin répond-il ? Si on n'effectuait pas ce travail, que se
passerait-il ? Pour quoi ? : Quel est le but ou l'objectif de ce travail, de cette tâche ? Dans quelle mesure, cela
explique-t-il ce qui est fait, qui en est chargé, où cela est fait, quand cela est fait et comment cela est fait ?
14

15. Q.Q.O.Q.C.C.P
Définition Quand l’utiliser?
 Le
QQOQCCP,
ou
Hexamètre
de
Quin4lien,
est
un
ou4l
cons4tué
d’une
check-­‐list
de
 Tout
au
long
du
projet
ques4ons
types
permeZant
de
guider
l’analyse
exhaus8ve
d’une
situa4on
Objectifs
 Décrire
une
situa4on
donnée
à
l’aide
de
ques4ons
simples
 Chiffrer
(volumes,
durée,
coûts,
…)
 Prendre
du
recul
par
rapport
à
une
situa4on
Méthode Conditions de réussite
 Décrire
la
situa4on
 Commencer
par
collecter
les
informa4ons
Qui
?
Quelles
personnes
interviennent
dans
la
situa4on
?
globales
avant
de
procéder
à
des
analyses
Quoi
?
Pour
faire
quoi
:
ac4vités,
produits,
services,
…
?
Qu’est-­‐ce
que
c’est
?
Que
fait-­‐ plus
approfondies
on
?
Où
?
A
quel
endroit
?
 Ne
pas
omeZre
le
«
Pourquoi
?
»
dont
la
Quand
?
A
quel
moment
?
réponse
détermine
la
per4nence
de
ceZe
Comment
?
De
quelle
façon
?
(matériel,
manière,
méthode,
…)
inves4ga4on
 Chiffrer
 Faire
des
zooms
ponctuels
uniquement
Combien
?
Combien
de
fois
?
Quel
volume
?
Combien
de
temps
?
sur
les
points
nécessaires
 Prendre
du
recul
recherche
des
causes
explica4ves:
Pourquoi
?
recherche
de
finalités
Pour
Quoi
?
15

16. Q.Q.O.Q.C.C.P – Exemple
Questions
! Quoi ? : L'opération est-elle utile ? L'opération est-elle indispensable ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus
la réaliser ? L'opération est-elle la conséquence d'une autre opération ? Si cela est le cas, laquelle ? L'opération
peut-elle prendre une forme plus simple ? Si oui, laquelle ?
! Qui ? : La personne qui exécute le travail est-elle la plus indiquée ? Le poste de travail dans la filière est-il le plus
indiqué pour effectuer ce travail ? L'unité est-elle la plus indiquée pour effectuer ce travail ? Pourquoi est-ce cette
personne qui effectue cette tâche ? Est-ce la personne qui convient le mieux ? Si non, quelles compétences sont-
elles nécessaires pour occuper ce poste ? Qui serait en mesure de l'effectuer au moins aussi bien ?
! Où ? : Pourquoi cette tâche est-elle réalisée en ce lieu ? Est-ce l'endroit qui convient le mieux ? Peut-on réduire ou
faciliter les déplacements en modifiant l'emplacement du poste, de l'unité ? L'ambiance du poste est-elle bonne ?
L'aménagement du poste est-il bon ? Les matières, informations, dossiers, outils, matériels sont-ils positionnés
correctement ?
! Quand ? Pourquoi cette tâche est-elle réalisée à ce moment ? Pour ce délai ? Est-ce le moment qui convient le
mieux ? Est-ce la durée qui convient le mieux ? Quelles autres conditions conviendraient au moins aussi bien ? Le
travail qui incombe à ce poste est-il bien placé dans le cycle général de traitement ? Peut-il être effectué au même
moment qu'une autre tâche ?
! Comment ? Pourquoi agir de cette façon ? Est-ce la meilleure façon de s'y prendre ? Existe-t-il un procédé,
moyen, méthode plus efficace ? Si oui lequel ? L'équipement du poste de travail en matériels, machines,... est-il
suffisant ? Quels moyens supplémentaires faudrait-il ?
! Combien ? : Quel est le volume d'activité (nombre de dossiers, bordereaux, pièces,...) ? Ce volume est-il linéaire
ou présente-t-il des fluctuations ? Combien de personnes sont-elles impliquées dans la tâche ? Quel espace est
nécessaire pour réaliser cette activité ? Quel en est le temps habituel de réalisation ?
! Pourquoi ? : Quelle est la cause de ce travail ? A quel besoin répond-il ? Si on n'effectuait pas ce travail, que se
passerait-il ? Pour quoi ? : Quel est le but ou l'objectif de ce travail, de cette tâche ? Dans quelle mesure, cela
explique-t-il ce qui est fait, qui en est chargé, où cela est fait, quand cela est fait et comment cela est fait ?
16

17. Sommaire
1
DIAGRAMME CAUSES_EFFET OU ISHIKAWA
2
LOI DE PARETO
3
Q.Q.O.Q.C.C.P
4
DIAGRAMME DE GANTT ET DE PERT

18. DIAGRAMME
DE
GANTT
Définition Objectifs
 Le
diagramme
de
GANTT
est
une
technique
très
u4lisée
de
 Visualiser
les
tâches
à
réaliser
et
les
éventuels
dépassements
construc4on
de
planning
conçue
par
Henry
L.
GANTT
(en
1917).
CeZe
technique
permet
de
modéliser
les
taches
d’un
projet
sous
 Visualiser
le
qui
fait
quoi
et
quand
(avec
des
possibilités
de
tri)
forme
de
barre
sur
une
échelle
chronologique
et
de
représenter
leur
indépendance.
Il
permet
en
outre
d’associer
les
responsabilités
à
 Visualiser
l’enchaînement
des
tâches
dans
le
temps
chacune
des
tâches
 Suivre
le
degré
d’avancement
des
travaux
 Ainsi,
il
synthé4se
qui
doit
faire
quoi
et
quand
Démarche
 Explica4on
-­‐
Dans
un
diagramme
de
GanZ,
sont
représentés
:
➙ en
abscisse
les
unités
de
temps
(exprimées
en
mois,
en
semaine
ou
en
jours).
Semaine 1 Semaine 2
La
longueur
des
barres
représentant
les
taches
sont
propor4onnelles
à
leur
Tâche A
durée
es4mée
Tâche B
➙ en
ordonnée
les
différents
postes
de
travail
(ou
les
différentes
tâches)
Tâche C
 Démarche
:
Tâche D
➙ Choisir
un
ou4l
adapté
(cf.
encart
ou-l)
Tâche E
➙ Posi4onner
dans
le
diagramme
✔ Les
différentes
tâches
✔ les
contraintes
de
simultanéité
ou
d’enchaînement
des
tâches
les
unes
par
rapport
aux
autres
✔ le
temps
total
d’interven4on
(durée
et
nombre
de
jours-­‐homme)
✔ les
acteurs
indispensables
pour
la
réalisa4on
de
chacune
de
ces
tâches

19. DIAGRAMME
DE
GANTT
Outils utilisables
 Le
diagramme
de
GANTT
peut
être
généré
par
différents
logiciels
de
ges4on
de
projet
proposés
sur
le
marché;
ils
sont
souvent
payants,
ou
téléchargeables
en
version
d’essai
gratuite
pour
un
laps
de
temps.
 Pour
une
représenta4on
simple
(tâche,
durée
et
interdépendances),
amenée
à
peu
évoluer,
Il
est
possible
d'u4liser
le
tableur
Excel
présent
sur
la
plupart
des
ordinateurs.
la
colonne
A
est
u4lisée
pour
dresser
ligne
par
ligne
la
liste
des
en
tâches
;
➙ les
colonnes
B,
C,
D,
etc
servent
à
iden4fier
les
étapes
temporelles
(mois
ou
semaines,
jours…)
✔ Il
devient
alors
possible
de
sélec4onner
pour
chacune
des
tâches
le
nombre
de
colonnes
voulues
en
fonc4on
de
leur
durée
et
de
leur
affecter
une
couleur.
➙ Des
flèches
peuvent
être
u4lisées
pour
meZre
en
évidence
les
liens
entre
certaines
tâches.
Les
étapes
clés
peuvent
être
facilement
indiquées.
Conditions de réussite
 Choisir
un
degré
de
détail
des
tâches
qui
soit
adapté
au
projet
:
➙ ni
trop
bas
(sinon
il
est
impossible
d’avoir
une
vision
d’ensemble
du
projet),
➙
ni
trop
haut
(sinon
il
est
impossible
de
suivre
correctement
l’avancement
du
projet)
 Prévoir
des
ac4ons
de
préven4on
(survenance
des
aléas)
et
de
régula4on
(limitant
les
impacts)

20. Exemple
–
Diagramme
de
GANTT
réalisé
avec
Microsoi
Projet
20

21. DIAGRAMME
DE
PERT
Définition Objectifs
 Program
Evalua4on
and
Review
Technique
(P.E.R.T)
ou
technique
 PermeZre
de
se
concentrer
sur
les
tâches
qui,
si
elles
ont
du
d’évalua4on
et
de
révision
de
Programme,
est
une
autre
des
retard,
retarderont
l’ensemble
du
projet
techniques
de
la
construc4on
de
planning.
 CeZe
technique
permet
de
modéliser
les
taches
d’un
projet
sous
 Prendre
des
décisions
d’arbitrage
sur
les
délais,
les
tâches
et
les
moyens
forme
de
réseaux
et
de
flèches
puis
de
représenter
leur
indépendance
(pas
de
représenta4on
de
no4on
de
durée
et
de
date).
CeZe
technique
est
plus
par4culièrement
u4lisée
pour
les
projets
longs
Démarche
 De
même
que
le
diagramme
de
GANTT,
PERT
est
généré
automa4quement
par
les
ou4ls
informa4ques
de
ges4on
de
projet
 Défini4ons
:
➙ Chemin
cri4que
:
séquence
des
tâches
qui
ne
peuvent
être
réalisées
que
les
unes
après
les
autres
et
qui
représente
la
durée
cumulée
la
plus
longue.
Si
une
tâche
du
chemin
cri4que
prend
du
retard,
c’est
l’ensemble
du
projet
qui
sera
retardé.
Le
Responsable
de
projet
doit
donc
en
priorité
se
concentrer
sur
l’avancement
des
tâches
situées
sur
le
chemin
cri4que
➙ Dates
au
plus
tôt
:
date
minimum
à
laquelle
une
ac4on
hors
chemin
cri4que
peut
débuter
➙ Dates
au
plus
tard
:
date
maximale
à
laquelle
une
ac4on
hors
chemin
cri4que
doit
débuter
afin
de
ne
pas
retarder
l’échéance
 Pour
construire
un
diagramme
de
Pert,
par4r
soit
d’une
date
de
début,
soit
d’une
date
de
fin
de
projet
(rétro-­‐planning)

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- créatrice du référentiel de conduite de projet Projectissimo.com dont ce document
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