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Etude sur le Management et le Stress au travail                 CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale           ...
Avant-proposIl s’agit d’une première synthèse. Bien évidemment, il sera nécessaire d’obtenir d’autresdonnées et d’avoir un...
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Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultatsLe critère de validé interne permet d’apprécier la rigueur...
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Concernant les facteurs opérationnels, les éléments générateurs de risques psycho sociauxsont moins nombreux. Les policier...
Comparaison facteurs opérationnels /                                               organisationnels                       ...
Agressions psychologiques                                                 Plus                          6 à 10            ...
Nous avons effectué un croisement des données sur les facteurs de risques psychosociauxafin de déterminer quelle populatio...
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0          Equilibre Famille-Travail      Charge de travail               Justice          Facteurs o...
L’épuisement émotionnelL’épuisement émotionnel témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail, fatiguechronique...
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  1. 1. Etude sur le Management et le Stress au travail CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale SYNTHESE DES PREMIERS RESULTATSContact CRM (UMR 5303 CNRS) :Mathieu MolinesAttaché temporaire denseignement et de recherche, Doctorantmathieu.molines@iae-toulouse.fr 1
  2. 2. Avant-propos ........................................................................................................................................ 4Méthodologie ....................................................................................................................................... 4 Choix de la méthodologie et intérêts.................................................................................................. 4 Déroulement ....................................................................................................................................... 4 Apports et limites ................................................................................................................................ 5 Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats ............................................................... 6 Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude ...................................................... 6Partie I. Descriptif de l’échantillon.................................................................................................... 7 Un taux de participation intéressant .................................................................................................. 7 Répartition de l’échantillon ................................................................................................................ 8Partie II. Management, normes et relations dans la police ...................................................... 11 Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique ................................................................................... 11 Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution ........................................................... 16 Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par l’organisation ................ 18 La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police ................................................... 20 Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population ....................................... 21 Un taux d’engagement fort et durable ............................................................................................. 24 Une identification forte..................................................................................................................... 25 De relations de travail saines ............................................................................................................ 26 L’efficacité des policiers dans leur métier ........................................................................................ 27Partie III. Evaluation des risques psychosociaux ......................................................................... 30 Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques psychosociaux ......................... 30 Un épuisement professionnel latent ................................................................................................ 37 Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel ...................................... 48 Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des policiers ......................... 48 Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent ....................................... 50 Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile ................................... 53Conclusion ........................................................................................................................................... 54 2
  3. 3. Etude sur le Management et le Stress au travail CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale Synthèse des premiers résultatsL’objectif de cette étude est de dresser un bilan sur le management et le stress au travail ausein de la police. Aussi, une enquête a été menée en collaboration avec le syndicat AlliancePolice Nationale. Elle s’est déroulée en 3 phases entre Mai 2011 et Janvier 2012. Elle doitpermettre l’évaluation du management et la validation de la présence ou non de risquespsychosociaux auprès des policiers, ainsi qu’une meilleure connaissance des métiers et desconditions de travail de la police en France. 3
  4. 4. Avant-proposIl s’agit d’une première synthèse. Bien évidemment, il sera nécessaire d’obtenir d’autresdonnées et d’avoir un recul plus important afin de construire une réflexion théorique etpratique plus poussée.MéthodologieChoix de la méthodologie et intérêtsNous avons opté pour une étude quantitative longitudinale.L’étude quantitative longitudinale présente plusieurs avantages car elle permet :- d’accroître l’information collectée sur les individus. Nous avons pu ainsi traiter plusieursthèmes en étalant les questions durant les trois temps de mesures.- de prendre en compte le décalage temporel des effets d’un phénomène- de suivre l’évolution des individus dans le temps- d’améliorer la fiabilité générale de l’étudeAussi, les études longitudinales imposent d’identifier les répondants pour mettre enparallèle leurs réponses. Pour cela nous avons mis en place trois critères d’identification afinde garantir l’anonymat des répondants :- le département de naissance- les trois premières lettres du prénom de la mère- les trois premières lettres de la ville de naissance.En parallèle, nous disposions également du commissariat d’affectation de l’individu. Ceséléments sont bien entendu totalement confidentiels.DéroulementCette étude s’est déroulée en 3 phases :- Phase 1 : du 13 mai 2011 au 18 juillet 2011- Phase 2 : du 5 septembre 2011 au 23 octobre 2011- Phase 3 : du 1er décembre 2011 au 23 janvier 2012 4
  5. 5. Nous avons choisi d’administrer les questionnaires par internet pour sa facilité d’accès etcela afin de toucher le plus grand nombre de répondants. Le syndicat Alliance PoliceNationale s’est chargé exclusivement de la diffusion massive de l’enquête au travers de sonsite internet, de l’utilisation des réseaux sociaux, d’un mailing régulier à ses adhérents etenfin, par la promotion directe de l’étude dans les commissariats (tracts syndicaux etsensibilisation des délégués). Cependant, l’enquête était volontairement ouverte àl’ensemble des policiers qui souhaitaient y participer, syndiqué Alliance Police Nationale ounon.Apports et limitesLa force de cette enquête repose à la fois sur le grand nombre de policiers enquêtés,l’utilisation d’une méthode quantitative longitudinale qui n’a jamais été, à notreconnaissance, utilisée au sein de la Police.Enfin, très peu d’études se sont intéressées au management et au stress dans la police d’unpoint de vue gestionnaire. Il s’agit donc d’un nouvel angle d’analyse de ces phénomènes.Toutefois, nous devons souligner les limites suivantes :- le choix de la diffusion par internet peut exclure un certain public peu enclin aux nouvellestechnologies ou ne disposant pas de l’outil nécessaire ;- le partenariat syndical, qui bien qu’étant une force, est également une limite car il peutamener une confusion quant à la collusion des intérêts de cette enquête ;- l’absence de phase qualitative (entretiens, focus groupe) au moment de la présentation decette première synthèse.Nous remercions une nouvelle fois Alliance Police Nationale pour son entière collaborationet son implication de tous les instants. 5
  6. 6. Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultatsLe critère de validé interne permet d’apprécier la rigueur, la fiabilité et la stabilité desrésultats obtenus. Dans notre cas, nous avons recueilli grâce à notre enquête, des donnéessur le terrain, ce qui assure une correspondance entre les données utilisées et ce que l’ontente de mesurer. D’autre part, le choix des phénomènes que nous mesurons, est supportépar la littérature scientifique. Nous avons utilisé des échelles de mesure dont la fiabilité aété observée à plusieurs reprises et validée. De plus, l’utilisation d’une étude longitudinalenous a permis d’apprécier la stabilité dans le temps de certains phénomènes. Enfin, lesindices de cohérence des différentes échelles qui ont été utilisés sont statistiquementacceptables. Nous avons donc une bonne validité interne de l’étude.Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étudeLe critère de validité externe renvoie à la généralisation et au pouvoir explicatif de létude.Aussi, dans le cadre de cette étude, nous disposons d’un échantillon relativement importantcomposé de policiers provenant de commissariats ou services divers répartis sur tout leterritoire national. Si l’échantillon n’est pas totalement représentatif de la police en général,il permet néanmoins de tirer plusieurs conclusions sur les conditions de travail des policiers.La méthode de collecte et la qualité des données renforcent la fiabilité des résultatsobtenus. En effet, la forme informatisée et l’importance du message de neutralité del’enquête viennent appuyer la confiance des répondants envers la confidentialité duprocessus puisque aucune preuve au format papier de leurs déclarations n’est disponible.Enfin, les répondants ont été informés à plusieurs reprises de la confidentialité desinformations qu’ils ont fournies et l’entière neutralité du processus, ce qui pourrait avoircontribué à rendre leurs déclarations plus objectives et représentatives de leur réalité. 6
  7. 7. Partie I. Descriptif de l’échantillonUn taux de participation intéressantLors de la première phase, 5617 policiers ont participé à l’enquête. Pour la seconde phasenous obtenons un total de 4508 policiers répondants soit une baisse de 19,7% entre le T1 etle T2. Lors de la dernière phase, 2650 policiers ont répondu au troisième questionnaire soitune baisse de 47% entre le T1 et le T3. 6000 5000 5617 4000 4507 3000 2650 2000 1000 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3Cependant, malgré l’érosion du nombre de répondants au fur et à mesure de l’avancementde l’enquête, l’échantillon demeure très intéressant et suffisamment important afin deproduire une analyse pertinente.Après rapprochement des individus selon les critères d’identification, nous obtenons 60%d’individus qui ont répondu en T1 en T2 et 40% en T1, T2 et T3 soit un échantillon total surles trois temps de mesure de 2650 individus.Au total plus de 6000 policiers différents ont participé à l’enquête en T1, T2 ou T3. 7
  8. 8. Répartition de l’échantillonLes participants de l’enquête se répartissent comme suit : 86% d’hommes et 14% defemmes.Ce taux n’est pas totalement représentatif de la répartition générale des effectifs de police(respectivement 76,17% et 23,83%). 100% 90% 80% 70% Hommes 76,2% Hommes 60% 86,5% 50% 40% 30% 20% Femmes 23,8% Femmes 10% 13,5% 0% Répartition Police Répartition enquêteLa moyenne d’âge des répondants est de 37,5 ans et totalise en moyenne 14,5 ansd’ancienneté au sein de la Police. Il s’agit donc d’une population « expérimentée ». Lamoyenne d’ancienneté dans le commissariat/service est de 7 ans. Moyenne Minimum Maximum Age 37,5 18 58Ancienneté au sein la 14,5 Moins d’un an 37 police Ancienneté dans le 7 Moins d’un an 34commissariat/service 8
  9. 9. Sur les répondants qui ont été interrogés en T1, 24,6% sont Brigadiers, 42,2 % Gardiens dela paix. Nous avons donc une bonne représentativité des métiers dans la Police. Brigadier- Major de la Brigadier ChefBrigadier de police Autre de police police nationale 3,8% nationale nationale 8,2% 21,3% 24,6% Gardien de la paix de la police nationale 42,2%L’enquête couvre une large partie du territoire français (DOM-TOM également).Les principaux départements ayant 75 16,0%participé sont : 75 Paris (16%) 92 Hautsde Seine (7,3%) 93 Seine St Denis (7,6%) 9313 Bouches du Rhône (4%) 59 Nord 7,6%(3,8%) 94 Val de Marne (3,7%). Autres départemen ts 92La région Ile De France est la plus 49,3% 7,3%représentée. 13 4,0% 59 3,8% 95 69 31 94 2,5% 2,5% 3,4% 3,7% 9
  10. 10. 10
  11. 11. Partie II. Management, normes et relations dans la policeLe rôle contrasté du supérieur hiérarchiqueNous nous sommes intéressés à la qualité de la relation entre les membres de l’équipe etleur supérieur hiérarchique direct, plus particulièrement les aspects relationnels, deréciprocité et de collaboration entre les individus.Les policiers interrogés admettent ne pas avoir de relations particulières avec leur supérieurhiérarchique direct avec qui ils n’apprécient pas nécessairement travailler. Ils n’éprouventpas d’admiration particulière pour lui.C’est néanmoins une personne avec qui ils communiquent régulièrement en face à face etqui est disponible. Aucune fois Plus d’une 21% fois par jour 33% Une à deux fois par mois Une à deux 21% fois par Une fois par semaine jour 14% 11%Les policiers sont critiques quant au rôle managérial de leur supérieur hiérarchique. Ilssoulignent :- L’absence de formation et d’apprentissage (83,3 %)- L’absence de feedback (81,2%)- Le manque de recul par rapport à leurs tâches (70,4%)- La non prise en compte des conséquences morales et éthiques de ses décisions (67,4%)- Le manque de soutien dans l’effort (64,9%)Enfin, le supérieur hiérarchique direct est selon les répondants, peu optimiste et n’exprimepas une vision convaincante de l’avenir.Sur les différentes caractéristiques que nous avons étudiées, nous obtenons les notesmoyennes suivantes (en comparaison la norme générale acceptée) : 11
  12. 12. Construire une relation de confianceNous nous sommes intéressés à la perception des policiers à propos de la capacité de leursupérieur hiérarchique à construire une relation de confiance eux. Un score élevé indiqueainsi que le manager dispose d’une telle qualité. 1 2 3 4 5 score : 2,26 2,26 2,94 norme : 2,94 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souventAgir avec intégritéNous avons interrogé les policiers à propos de l’intégrité de leur supérieur hiérarchique. Unscore élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve d’un haut sens moral enconsidérant systématiquement les conséquences morales et éthiques de ses décisions. Deplus, il est extrêmement consciencieux. 1 2 3 4 5 score : 2,41 2,41 2,77 norme : 2,77 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souventAgir comme un modèle avec les membres de son équipeNous avons étudié la perception du rôle de modèle du supérieur hiérarchique. Un scoreélevé indique que le supérieur hiérarchique est en mesure de comprendre et de partager cequi est important avec les membres de son équipe. Il est ainsi capable de développer unevision de ce qui est possible de faire et comment l’atteindre. 1 2 3 4 5 score : 2,41 2,41 2,92 norme : 2,92 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souvent 12
  13. 13. Récompenser les effortsNous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique àrécompenser leurs efforts. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuved’une excellente capacité à responsabiliser les membres de son équipe, à juger de leursperformances et à exprimer sa satisfaction ou non lorsque le travail est accompli. 1 2 3 4 5 score : 2,12 2,12 2,83 norme : 2,83 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souventContrôler et superviserNous nous sommes intéressés à la capacité de leur supérieur hiérarchique à contrôler laqualité du travail effectué. Un score élevé implique que le supérieur hiérarchique est enmesure d’expliquer clairement ce qu’il attend. De plus, il porte également une attentionparticulière à repérer les erreurs et à prendre les mesures adéquates pour les sanctionner etles corriger. 1 2 3 4 5 score : 2,67 2,30 2,67 norme : 2,30 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souvent« Manager l’humain » (ou l’individu)Nous avons demandé aux policiers leur perception sur la capacité de leur supérieurhiérarchique à manager les besoins des individus. Un score élevé indique que le supérieurhiérarchique est capable de comprendre et de gérer les besoins des membres de son équipede manière individuelle. Il est également en mesure de les développer afin de tirer lepotentiel maximum de chaque individu. 1 2 3 4 5 score : 2,07 2,07 2,74 norme : 2,74 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souvent 13
  14. 14. EncouragerNous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à lesencourager à innover. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique est capable demotiver les membres de son équipe pour les amener à comprendre les problèmes et àproposer de nouvelles idées et solutions afin de développer leur autonomie. 1 2 3 4 5 score : 2,11 2,11 2,81 norme : 2,81 Très Parfois Assez Souvent Très rarement souvent souventScores moyens obtenus par le supérieur hiérarchique direct 10 9 8 7 6 5 4 3 5,3 4,5 4,8 4,8 4,2 4,2 2 4,1 1 0Comme nous pouvons le constater les scores obtenus sont relativement faibles comparés àla norme d’usage à l’exception de la dimension « contrôle et supervision ». 14
  15. 15. Le supérieur hiérarchique ne semble pas spécialement être apprécié par les membres deson équipe. De plus, il ne se positionne pas comme un « véritable manager », mais pluscomme un superviseur qui exerce essentiellement un rôle de contrôle. Il n’est pas enmesure de nouer une véritable relation professionnelle avec les membres de son équipe, deles fédérer autour d’un projet commun, de les motiver, de les aider et de les former.Plusieurs raisons peuvent expliquer ces résultats et la difficulté du supérieur hiérarchiquedirect à s’imposer comme un véritable manager :- le manque de formation : le supérieur hiérarchique direct au sein de la police ne semblepas être formé au management et manque d’outils concrets pour gérer son équipe.- le manque de temps : il a une charge de travail élevé, et de ce fait, n’a pas l’occasion deconsacrer du temps aux membres de son équipe.- l’ambiguïté des structures : il est apparu au cours de l’étude que beaucoup de policiersn’étaient pas en mesure d’identifier clairement leur supérieur hiérarchique direct. Il y apeut-être une ambigüité au niveau de la prise de décision et du management au quotidien.Aussi, il serait intéressant d’obtenir des données supplémentaires directement de la partdes supérieurs hiérarchiques. 15
  16. 16. Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution Les policiers interrogés sont également très critiques vis-à-vis de leur organisation avec des scores obtenus très faibles. En effet, ils indiquent que la police ne tient pas compte de leur bien-être au travail (3,2/10), de leurs remarques et de leurs attentes (3,7/10) et de leur satisfaction en générale (3,4/10) ; traduisant un manque soutien de l’organisation à leur égard. De plus, ils estiment que leurs contributions et efforts ne sont pas suffisamment reconnus par la police. 10 9 8 7 6 5 4 3 4,5 4,1 4,2 2 3,2 3,7 3,4 1 0 La police valorise La police se soucie La police La police tient La police est fière La police se soucie ma contribution à vraiment de mon reconnaît mes compte de mes de mes de ma satisfaction l’accomplissement bien-être efforts au travail remarques et de réalisations au générale de sa mission mes attentes travail Tout a fait D’accord Pas du d’accord 10,2% tout 0,9% d’accord La police valorise ma contribution à 22,7% l’accomplissement de sa mission. Indécis 25,8% Pas d’accord Tout a fait 40,4% Indécis D’accord 7,1% 1,6% d’accord 0,5% Pas du Pas toutd’accord La police se soucie vraiment de mon bien- d’accord 39,8% 51,1% être. 16
  17. 17. Tout a Pas du D’accord fait tout Indécis 9,6% d’accord d’accord 17,6% 0,5% 31,6%La police reconnaît mes efforts au travail. Pas d’accord 40,8% Tout a fait D’accord d’accord Pas du Indécis 3,6% tout 14,4% 0,3% d’accord 37,4% La police tient compte de mes remarques et de mes attentes. Pas d’accord 44,2% Tout a fait Pas du D’accord d’accord tout 8,2% 0,4% d’accord 28,4%La police est fière de mes réalisations au Indécistravail. 24,5% Pas d’accord 38,4% Indécis D’accord Tout a fait 11,0% 1,9% d’accord 0,5% Pas du tout d’accord La police se soucie de ma satisfaction 45,3% générale. Pas d’accord 41,3% 17
  18. 18. Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par l’organisation Le sentiment d’injustice quant à l’attribution des récompenses fait partie des thèmes qui reviennent souvent dans les commentaires des répondants. Nous nous sommes donc intéressés aux procédures d’attribution par l’organisation des récompenses de type attribution d’heures supplémentaires, primes, mutations et promotions. Comme nous pouvons le constater sur les graphiques suivants, les policiers estiment de manière générale ne pas être en mesure d’avoir une influence sur l’attribution de ces récompenses : Tout a fait Pas du d’accord tout 15,1% d’accord 33,9% J’ai mon mot à dire quant à l’attribution des primes dheures supplémentaires. D’accord 26,1% Pas Indécis d’accord Tout a fait 10,8% 14,1% d’accord 12,0% D’accord 13,4% Pas du J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de tout primes. d’accord Indécis 54,6% 7,6% Tout a fait Pas d’accord d’accord 11,7% 12,4%D’accord Pas du 15,7% tout d’accord 46,8% Indécis 11,4% J’ai mon mot à dire quant à l’attribution Pas de mutations. d’accord 14,3% 18
  19. 19. Selon les policiers interrogés, l’attribution de ces récompenses n’est pas : Fondée sur des informations exactes 65% Basée sur des normes éthiques et morales 73,10% Appliquée de façon cohérente 74,10% Basée sur des critères objectifs et non biaisés 75,80% 0% 20% 40% 60% 80% 100%Ainsi plus spécifiquement pour l’attribution des promotions, les policiers estiment qu’ellesne sont pas nécessairement données à ceux qui font bien leur travail et qu’il s’agitessentiellement d’une question de chance. Enfin, ils estiment à plus de 65 % que lespoliciers qui font bien leur travail ne sont généralement pas récompensés. Tout a fait Pas du d’accord toutAvoir une promotion relève surtout de 13,3% d’accord 7,6%la chance. Pas D’accord d’accord 22,5% 35,9% Indécis 20,7% Tout a fait Pas du D’accord d’accord tout 7,4% 1,0% d’accord 31,0% Indécis Les promotions sont données aux 21,2% policiers qui font bien leur travail. Pas d’accord 39,4% 19
  20. 20. Tout a fait d’accord D’accord 11,7% 14,1% Les policiers qui font bien leur travail Pas du sont généralement récompensés. tout d’accord 51,4%Indécis 9,1% Pas d’accord 13,8% La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police Nous nous sommes intéressés à la perception par les policiers des normes de résultats dans leur organisation. Il apparait que la grande majorité des policiers interrogés (70,1%) considère que « faire du chiffre » est un élément essentiel dans leur métier. Ils estiment également à 75% qu’il s’agit d’un critère important, voire essentiel, afin d’être reconnu par leur hiérarchie. Cependant, même s’ils sont partagés, ils pensent que la lutte contre linsécurité reste la norme dans la police (54%) et que la baisse des chiffres de la délinquance est le principal objectif du métier de policier (49%). Tout a Pas du fait tout Pas d’accord d’accord d’accord 43,9% 14,1% 10,7% Dans la police, ce qui compte le plus cest de "faire du chiffre". D’accord Indécis 26,2% 5,1% Tout a fait Pas du tout d’accord d’accord Pas 12,0% 5,3% d’accord 18,1% D’accord Indécis La lutte contre linsécurité est la 42,0% 22,5% norme dans la police. 20
  21. 21. Pas du tout Pas d’accord d’accord 2,8% 9,6% IndécisSeuls les policiers qui "font du chiffre" sont 12,6% Tout a faitreconnus par la hiérarchie. d’accord 37,0% D’accord 38,1% Tout a fait Pas du d’accord toutD’accord d’accord 5,2% 15,0% 8,9% Un policier qui "ne fait pas du chiffre" est Pas mal considéré par ses collègues. Indécis d’accord 25,2% 45,7% Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord Pas 16,0% 9,6% d’accord 26,5%La baisse des chiffres de la délinquance est leprincipal objectif du métier de policier. D’accord 33,7% Indécis 14,2%Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la populationNous avons également interrogé les policiers sur l’image qu’ils véhiculent selon eux auprèsdes différentes parties prenantes (la justice, les médias et la population) ainsi que leursopinions sur leurs relations avec ces mêmes parties prenantes.Les policiers interrogés admettent que la police souffre d’une mauvaise réputation (68,6%)qui, de ce fait, entraine des relations difficiles notamment avec la population. 21
  22. 22. Pas du tout Pas Tout a fait d’accord d’accord d’accord 0,6% 15,1% 20,4% Indécis La police na pas une bonne 15,7% réputation. D’accord 48,2%Les policiers estiment ainsi à près de 85% que la justice discrédite leur travail. De plus, ilsne considèrent pas la justice comme un partenaire qui coopère et les aide dans leursmissions (60%). Pas du tout Pas d’accord d’accord Indécis 0,6% 4,8% 9,0%La justice discrédite le travail des policiersen relâchant les délinquants facilement. Tout a fait d’accord D’accord 54,4% 31,1% Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord D’accord 1,4% 20,9% 13,2% La justice coopère et aide les policiers dans Indécis leurs missions. 26,1% Pas d’accord 38,5%L’opinion des policiers à propos des médias est également mauvaise. En effet, les policierspensent en grande majorité que la presse dévalorise leur travail (87,1%). 22
  23. 23. Pas du Pas tout d’accord d’accord Indécis 4,1% 0,6% 8,2%La presse tend à dévaloriser le rôle des Tout a faitpoliciers. d’accord D’accord 53,6% 33,5%Les policiers estiment également avoir une mauvaise image auprès de la population (59,2%)et faire face à des critiques négatives de la population (64,8%). Cependant, ils restentindécis quant à la confiance que leur accorde la population pour effectuer leurs missions. Pas du tout Pas Tout a fait d’accord d’accord d’accord 0,9%La population nest pas fière de la police. 15,9% 16,1% Indécis 24,0% D’accord 43,1% Pas du tout d’accord Pas Tout a fait d’accord 0,5% d’accord 13,0% 18,7% Indécis La population dit du mal des policiers. 21,7% D’accord 46,1% Pas du Tout a tout fait d’accord Pas d’accord 1,2% d’accord 12,0% 22,8%La population ne fait pas confiance à la police. D’accord 36,7% Indécis 27,3% 23
  24. 24. Un taux d’engagement fort et durableMalgré ce manque de reconnaissance, de soutien et d’injustice, les policiers restent trèsattachés à leur organisation, à la police en général. Les mesures effectuées en T1reconduites en T2 et T3 confirment un fort taux d’engagement durable dans le temps despoliciers envers la police. Evolution de lengagement 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 T1 T2 T3Ainsi parmi les éléments les plus significatifs on notera que 72% des policiers interrogésestiment que la police représente beaucoup pour eux et à 76% qu’ils sont fiers d’yappartenir. Pas du tout Pas Tout a fait d’accord d’accordLa police représente beaucoup pour moi. d’accord 8,2% 3,7% 26,8% Indécis 15,3% D’accord 46,0% Pas du Pas Tout a tout d’accord fait d’accord 4,8% Indécisd’accord 3,5% 15,1% 36,4% Je suis fier(ère) dappartenir à la police. D’accord 40,2% 24
  25. 25. Une identification forte Ce sentiment d’appartenance est également renforcé par une identification très forte des policiers à l’égard de la police. Ainsi, que ce soit dans les situations négatives ou positives, les policiers continuent de s’identifier à leur organisation. Tout a fait Pas du Pas d’accord tout d’accord Indécis 32,3% d’accord 6,9% 10,6% 2,5% Il marrive souvent de dire "nous" à la place de "ils" lorsque je parle de la police. D’accord 47,7% Pas du Tout a fait tout Pas d’accord d’accord d’accord 13,4% 2,7% 16,3% Lorsque quelquun dit du bien de la police, je le prends comme un Indécis compliment personnel. 17,3% D’accord 50,3% Pas du tout Pas d’accord d’accord Tout a fait 1,4% 6,8% Indécis d’accord 7,3% 33,7% Si on critique la police dans les médias (journaux, tv, radio et internet), je me sens blessé(e). D’accord 50,9% Pas du toutTout a fait d’accord Pas d’accord 3,0% d’accord 22,2% 14,7% Indécis Je ressens les critiques faites à la police 15,8% comme des insultes à mon égard. D’accord 44,3% 25
  26. 26. De relations de travail sainesA propos des relations au travail entre les policiers (autres qu’avec leur supérieurhiérarchique), il semble y avoir des relations saines au sein des équipes et des services. Eneffet, les policiers estiment en majorité ne pas être en compétition entre eux (59,9%), nepas avoir de difficultés relationnelles avec les autres services (47,6%). De plus, ils mettenten avant le fait d’aider leurs collègues (69,6%), d’écouter les soucis et les problèmes deleurs collègues (68%), de transmettre les informations (84,7%) et de participer àl’intégration des nouveaux (75,4%). Enfin, ils estiment ne pas se sentir constammentsurveiller par la police des polices (52,7%). Cela met en lumière un climat relationnel detravail sain. Il semble y avoir une bonne ambiance travail, une bonne communication entreles collègues et un bon esprit d’équipe à l’opposé des relations avec la hiérarchie. Cesrelations de travail saines favorisent l’efficacité générale des policiers. Tout a fait Pas du d’accord toutJe dois constamment faire attention à la 23,8% d’accordpolice des polices. 36,3% D’accord 13,2% Pas du tout Indécis Pas d’accord 10,3% d’accord Pas 0,9% 16,4%Tout a fait d’accord d’accord 9,3% 26,5% Indécis Jaide mes collègues lorsqu’ils ont 20,2% beaucoup de travail. D’accord 43,1% 26
  27. 27. Pas du tout Pas d’accord d’accord Tout a fait 1,3% 9,3% Je prends le temps d’écouter les d’accord 26,9% problèmes et les soucis de mes Indécis collègues. 20,0% D’accord 42,6% Pas du tout d’accord Pas 0,3% d’accord Indécis 2,3% Tout a fait 12,7% d’accord Je transmets les informations à mes collègues. 37,6% D’accord 47,1% Pas du tout Pas d’accord d’accordTout a fait 0,9% 5,8% d’accord Indécis 31,0% 17,9% Je fais ce que je peux pour aider les nouveaux policiers à sintégrer. D’accord 44,4% L’efficacité des policiers dans leur métier Lorsque l’on interroge les policiers sur leur efficacité dans leur métier, les policiers interrogés estiment bien faire leur travail et être efficaces pour assurer les tâches qui leur sont confiées à la fois individuellement et collectivement. Ainsi, Ils indiquent avoir les compétences nécessaires pour faire leur travail et sont confiants dans leur capacité à répondre aux exigences de leur métier. Il existe ainsi, et en dépit des difficultés du métier, une confiance et un sentiment d’efficacité dans l’exercice des missions chez les policiers interrogés. 27
  28. 28. Pas du Pas Tout a tout d’accord Indécis fait d’accord 2,8% 6,7%d’accord 1,0% 32,5% Dans mon équipe, nous sommes efficaces pour assurer les tâches qui nous sont confiées. D’accord 57,0% Pas du tout Pas d’accord d’accord Tout a fait 1,0% Indécis 3,2% 7,1% d’accord 30,4% Nous avons les compétences nécessaires pour être performants au sein de mon équipe. D’accord 58,4% Pas du Pas tout d’accordTout a fait Indécis d’accord 2,3% d’accord 7,3% 0,9% 32,4% Dans mon équipe, nous faisons bien notre travail. D’accord 57,1% Pas du tout Pas Tout a fait d’accord d’accord d’accord 1,9% 8,5% Indécis 32,0% 7,7% Je me sens capable de réaliser mon travail de façon autonome. D’accord 49,9% Pas du tout Pas Tout a fait d’accord d’accord d’accord 1,5% 4,1% Indécis 25,0% 10,9% Je suis confiant(e) quant à l’adéquation de mes compétences professionnelles avec les exigences D’accord 58,4% de mon travail. 28
  29. 29. Pas du Tout a fait tout Pas d’accord d’accord d’accord 9,1% 0,9% 13,2% Quand je réalise mon travail, je fais Indécis rarement des erreurs. 22,8% D’accord 53,9% Pas du Pas Tout a fait tout d’accord d’accord 1,2% Indécis d’accord 6,7% 23,7% 0,4% Je me sens compétent(e) dans mon travail. D’accord 68,0% Pas du tout PasTout a fait d’accord d’accord 0,8% 1,8% Indécis d’accord 7,4% 25,0% Je me sens capable de réaliser mon travail efficacement et avec succès. D’accord 65,1% Cependant, ils demeurent partagés quant à leur capacité à accomplir ce qu’on leur demande. Tout a fait Pas du d’accord tout 10,8% d’accord Pas 5,8% d’accord 28,4% Au travail, les policiers sont capables D’accord daccomplir tout ce quon leur demande. 37,2% Indécis 17,7% 29
  30. 30. Partie III. Evaluation des risques psychosociauxDes conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risquespsychosociauxConcernant les risques psychosociaux, les résultats de l’enquête mettent en avant laprésence de facteurs générateurs de risques psychosociaux. En effet, sur les troissources traditionnellement étudiées dans les études sur le stress, les moyennes sur 10restent élevées et reflètent globalement l’existence de certains risques.L’équilibre famille-travail exprime la capacité des individus à concilier la sphère privée etprofessionnelle (ex : Les exigences de mon travail interfèrent avec ma vie familiale). A cetégard, nous obtenions une note de 6,1,/10 pour l’équilibre famille-travail. Les policiersinterrogés déclarent en effet avoir dans une certaine mesure du mal à concilier leur vieprofessionnelle et leur vie privée. L’analyse des relations confirment que le fait d’avoir desenfants ou non à un effet (certes modéré) sur l’équilibre famille-travail.La charge de travail rend compte des contraintes subies lors de l’accomplissement de satâche (ex : Je travaille sous pression et je dois respecter les délais)Dans notre cas, la charge de travail est le facteur le plus important avec une note moyennede 6,9/10.Enfin, la justice au sein de l’organisation met en lumière la perception de justice desrécompenses qui sont allouées aux individus (ex : Les récompenses que je reçois reflètentmes contributions à la police). Les policiers ayant participé à l’enquête estiment que leursrétributions (salaire, promotions, primes, reconnaissance) ne reflètent pas leurscontributions (effort, compétences, rendement). Ils ont une très mauvaise perception de lajustice au sein de l’organisation avec une note de 3,8/10. 30
  31. 31. Facteurs générateurs de risques psychosociaux 10 9 8 7 6,9 6 6,1 5 4 3,8 3 2 1 0 Equilibre famille-travail Charge de travail Perception de la justice au sein de l’organisationNous avons également identifié quatre autres sources génératrices de risques psychosociaux propres au métier de policier que nous avons regroupés sous les appellationssuivantes : facteurs opérationnels, facteurs organisationnels, fréquence d’agressions etl’arme de service.Ainsi, pour les facteurs organisationnels, les policiers citent ainsi par ordre d’importance :- Les lourdeurs bureaucratiques (8,5/10)- Le manque de ressources (personnels) (8,5/10)- La remise en cause de leur travail au quotidien (par la presse ou la justice) (8/10)- Le sentiment de devoir rendre des comptes pour faire leur travail (7,5/10)- Les équipements et/ou des matériels sont inadaptés (7,5/10)- La multiplicité des nouvelles tâches à effectuer (7,4/10)- J’ai trop de « paperasse » à faire (7,2/10)- La législation et les règles à appliquer changent souvent (7,2/10) 31
  32. 32. 10 Principaux facteurs organisationnels 9 8 8,5 8,5 8 7 7,5 7,5 7,4 7,2 7,2 6 5 4 3 2 1 0Ces éléments nuisent à la qualité du travail des policiers et apparaissent comme générateurde stress.A contrario, on peut souligner, au niveau des facteurs organisationnels, que les policiersestiment être suffisamment formés pour faire face aux situations stressantes (56,1%). Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord D’accord 11,6% 18,9% 15,2%Ma formation est inadéquate. Indécis Pas 17,1% d’accord 37,2% 32
  33. 33. Concernant les facteurs opérationnels, les éléments générateurs de risques psycho sociauxsont moins nombreux. Les policiers citent ainsi par ordre d’importance :- Les commentaires négatifs du public (8/10)- Le fait de devoir une « bonne image » en public quelles que soient les circonstances (7,9/10)- Ne pas manger équilibré au travail (6,9)- Avoir un temps de récupération insuffisant (6,7/10)- Les heures supplémentaires (6,3/10) Principaux facteurs opérationnels 10 9 8 8 7,9 7 6,9 6,7 6 6,3 5 4 3 2 1 0 Les Le fait de devoir Ne pas manger Avoir un temps Les heures commentaires une « bonne équilibré au de récupération supplémentaires négatifs du image » en travail insuffisant public public quelles que soient les circonstancesNous constatons qu’au-delà de leurs missions en elles même, les policiers éprouvent unstress lié essentiellement à leurs relations avec le public. L’absence de repas équilibré estégalement un facteur de stress qui revient régulièrement. Enfin, accomplir régulièrementdes heures supplémentaires et ne pas avoir un temps de repos suffisant, fait égalementpartie des facteurs significatifs. 33
  34. 34. Comparaison facteurs opérationnels / organisationnels 10 9 8 7 6,9 6 5,6 5 4 3 2 1 0 Facteurs organisationnels Facteurs opérationnels . Il est intéressant de constater que les policiers estiment que dans leur globalité les facteurs organisationnels (6,9/10) ont plus d’importance que les éléments opérationnels (5,6/10). Plus que la mission qu’ils effectuent, c’est donc l’aspect organisationnel qui est générateur de risques psycho sociaux importants. Les policier interrogés indiquent également faire l’objet en majorité d’agressions verbales (en moyenne 3 à 5 fois sur les 6 derniers mois), d’agressions psychologiques (en moyenne 1 à 2 fois sur les 6 derniers mois) et d’agressions physiques (en moyenne 1 à 2 fois sur les 6 derniers mois). Les agressions ont un effet direct sur l’épuisement professionnel des policiers. Ce sont les agressions de type psychologique qui indiquent un effet plus important sur le stress professionnel parmi les 3 types que nous avons étudiés. Agressions Physiques Agressions verbales 6 à 10 Plus;3 à 5 fois fois 1,10% 9,3% 2,5% Pas du Plus tout 31,7% 17,7%1 à 2 fois 1à2 Pas du fois 26,6% tout 20,3% 6 à 10 3à5 60,6% fois fois 12,8% 17,6% 34
  35. 35. Agressions psychologiques Plus 6 à 10 13,2% fois 8,7% Pas du tout 40,0% 3 à 5 fois 15,0% 1 à 2 fois 23,1%Concernant l’arme de service, les participants admettent qu’il s’agit d’une garantie desécurité pendant lexercice de leur métier sur le terrain (73,8%) mais restent plus mesuréssur l’efficacité de l’arme de service pour lutter contre la criminalité.Un moyen efficace de luttercontre la criminalité Une garantie de sécurité pendant lexercice de mon métier sur le terrain Tout a Pas du Pas fait tout d’accord d’accord Pas du d’accord 6,9% Tout a IndécisD’accord 9,7% tout 8,3% fait 11,0% 18,8% d’accord d’accord 27,3% 40,9% Indécis D’accord 22,1% 32,9% Pas d’accord 22,1% 35
  36. 36. Nous avons effectué un croisement des données sur les facteurs de risques psychosociauxafin de déterminer quelle population est la plus vulnérable. Il n’apparait pas de différenceflagrante entre les hommes et les femmes face à ces facteurs. 10 9 8 7 6 5 Hommes 4 Femmes 3 2 1 0 Equilibre Famille Charge de travail Justice Facteurs Facteurs Travail Opérationnels organisationnelsScores moyens dans les principaux départements Equilibre Charge de Facteurs Facteurs Départements Famille Justice travail opérationnels organisationnels -Travail Paris 6,27 6,94 3,82 6,82 5,79 Hauts-de-Seine 6,22 7,21 3,79 6,99 5,73 Seine-Saint-Denis 5,95 6,92 3,98 6,87 5,99 Nord 6,38 7,01 4,03 6,59 5,46 Bouches-du-Rhône 6,26 6,95 3,86 6,85 6,02 Pas-de-Calais 6,16 7,00 3,57 6,81 5,68 Val-de-Marne 6,11 7,39 3,67 7,18 6,00 Haute-Garonne 6,42 7,08 3,67 7,00 5,83 Gironde 6,14 6,86 3,63 6,67 5,70 Rhône 6,15 6,43 4,17 6,81 5,64 Val-dOise 5,75 5,94 4,37 6,50 5,65 Alpes-Maritimes 6,10 6,82 4,24 7,02 5,62 Yvelines 6,16 6,84 3,82 6,82 5,78 Essonne 4,30 6,80 4,78 6,86 8,10 36
  37. 37. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Equilibre Famille-Travail Charge de travail Justice Facteurs opérationnels Facteurs organisationnels Moyenne Nous pouvons observer une répartition plutôt équilibrée des différents facteurs de risques psychosociaux avec des scores légèrement supérieurs dans le Val de Marne et dans l’Essonne. Un épuisement professionnel latent Toujours concernant les risques psychosociaux, nous avons utilisé le « Maslach Burnout Inventory », que l’on retrouve régulièrement dans les études sur le stress au travail (notamment chez les policiers à l’étranger), afin d’établir une mesure du syndrome d’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel mesure une détérioration de la santé suite à une exposition chronique au stress dans le cadre de son travail. Cette échelle de mesure auto évaluée comporte trois sous dimensions sur lesquelles nous allons revenir en détail. 37
  38. 38. L’épuisement émotionnelL’épuisement émotionnel témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail, fatiguechronique, troubles du sommeil et troubles physiques. Dans notre cas, le score obtenu estégal à la moyenne avec une note de 5/10. Les policiers interrogés estiment de manièregénérale ne pas être dans une situation d’épuisement professionnel.Nous avions également mesuré cette dimension en T1. L’écart entre les scores bien queminime (0,3 points) témoigne tout de même d’une augmentation du niveau d’épuisementémotionnel qui pourrait, si elle se confirme par d’autres mesures ultérieures, s’avérerinquiétante.10 Epuisement 9 émotionnel 8 7 6 5 4 3 2 1 0 T1 T2 Tout a Pas du fait tout d’accord d’accord 10,5% 9,6% D’accord 20,6% PasJe me sens émotionnellement vidé(e) par mon d’accordtravail. Indécis 39,0% 20,3% Tout a Pas du fait tout d’accord d’accord 13,1% 4,0% Pas D’accord d’accord 24,2% 35,3% Je me sens épuisé(e) à la fin d’une journée de Indécis 23,4% travail. 38
  39. 39. Tout a D’accord fait Indécis 5,7% d’accord 6,1% 4,9% Pas du Pas tout Je me sens au bout du rouleau. d’accord d’accord 22,6% 60,7% Tout a fait Pas du d’accord tout D’accord 9,4% d’accord 13,4% 24,3%Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin etque j’ai à affronter une journée de travail. Indécis Pas 14,1% d’accord 38,7% Pas du tout d’accord Tout a fait 8,7% d’accord 24,3% Pas d’accord 27,7% Je me sens frustré(e) par mon travail. D’accord 21,8% Indécis 17,4% Tout a fait Pas du D’accord d’accord tout 13,9% 8,1% d’accord 24,7%Je sens que je travaille trop péniblement. Indécis 16,1% Pas d’accord 37,3% D’accord Tout a fait Indécis 4,9% d’accord 7,6% 3,0% Pas du Travailler en contact direct avec des Pas tout personnes me stresse énormément. d’accord d’accord 28,2% 56,3% 39
  40. 40. La dépersonnalisationLa « dépersonnalisation » (ou perte d’empathie) reflète une « déshumanisation » dans lesrapports interpersonnels. Elle se traduit par un comportement excessif, conduisant aucynisme avec attitudes négatives à l’égard des victimes ou des collègues, sentiment deculpabilité, évitement des contacts sociaux et repli sur soi-même. Le score obtenu est denouveau proche de la moyenne avec une note de 4,7/10. Tout a fait D’accord d’accord 9,6% 4,3% Indécis Pas du Je sens que je m’occupe de certaines 13,1% tout victimes de façon impersonnelle d’accord comme si elles étaient des objets. 39,4% Pas d’accord 33,6% Tout a fait D’accord d’accord 8,3% 4,0% Indécis 11,6% Pas du toutJe ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à d’accordcertaines victimes. Pas 44,7% d’accord 31,5% Tout a fait Pas du d’accord tout 15,5% d’accord 15,1% Je crains que ce travail ne m’endurcisse D’accord Pas émotionnellement. 23,4% d’accord Indécis 26,7% 19,2% Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord 11,8% D’accord 23,2%J’ai l’impression que certaines victimes me 18,0%rendent responsable de certains de leursproblèmes. Pas Indécis d’accord 17,6% 29,3% 40
  41. 41. Tout a fait D’accord d’accord Pas du 11,4% 6,3% tout d’accord Indécis 34,3% Je suis devenu(e) insensible aux gens depuis 14,4% que j’ai ce travail. Pas d’accord 33,5%Il apparaît que la mauvaise image de la police dans la population et les commentairesnégatifs ont un effet positif sur la dépersonnalisation. Aussi, afin d’y faire face, le soutien del’organisation et un haut niveau d’engagement organisationnel favorisent un faible niveaude dépersonnalisation.L’accomplissement personnelL’accomplissement personnel représente les effets démotivants d’une situation jugéedifficile, répétitive et conduisant à des échecs malgré les efforts consentis. Dans notreéchantillon, nous pouvons constater que malgré un épuisement émotionnel latent et uneperte d’empathie, le score obtenu (5,9/10) est supérieur de quasiment un point à lamoyenne. Les policiers commencent donc à douter très sérieusement de leurs réellescapacités d’accomplissement de leurs missions comme le montre les graphiques suivants: Tout a fait Pas du D’accord d’accord toutJe me sens consumé(e) par mon travail. 14,6% 8,6% d’accord 29,2% Indécis 15,2% Pas Pas du d’accord Tout a fait tout 32,3% d’accord d’accord 12,9% 9,1% Pas d’accord 19,0% D’accord 30,2% Je peux facilement comprendre ce que les Indécis victimes ressentent. 28,8% 41
  42. 42. Pas du Tout a tout Pas fait d’accord d’accord d’accord 2,8% 14,8%Je m’occupe très efficacement des 24,0%problèmes des victimes. Indécis 24,6% D’accord 33,9% Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord 6,0% D’accord 16,5% 20,3% J’ai l’impression à travers mon travail d’avoir une influence positive sur les Pas gens. Indécis d’accord 21,6% 35,6% Tout a Pas du fait tout D’accord d’accord d’accord 21,1% 12,2% Pas 8,2%Je me sens plein(e) d’énergie. d’accord Indécis 31,6% 26,9% Pas du Tout a fait tout d’accord d’accord 13,0% 7,6% Pas d’accord D’accord 25,4% J’ai accompli dans ce travail beaucoup 29,5% de choses qui en valent la peine. Indécis 24,5%La répartition de l’épuisement professionnelLes scores obtenus sur les trois dimensions qui composent l’épuisement professionnelsont dans la moyenne à l’exception de l’accomplissement personnel et n’indiquent pas unesituation alarmante dans l’immédiat.Ces scores modérés peuvent cependant être le signe d’un épuisement professionnel latent,en train de s’installer. En effet, sans être en état chronique de stress, il y a des signaux d’un« ras le bol » progressif. 42
  43. 43. 10 8 6 4 5,9 5 4,7 2 0 Epuisement Dépersonnalisation Accomplissement professionnel personnelComme nous pouvons le constater sur le graphique suivant, la majorité des policiers sesituent à des niveaux bas ou modéré de burnout sur les dimensions de l’épuisementémotionnel et de la dépersonnalisation. Un peu moins d’un tiers des policiers sontconsidérés comme ayant un niveau de burnout élevé sur ces deux facteurs.Cependant, plus de la moitié des policiers (62,2%) ont un niveau élevé de burnout sur lefacteur d’accomplissement personnel et confirme une démotivation importante des forcesde police face à une situation difficile. 100% 90% 31,1% 32,3% 80% 70% 62,2% 60% Elevé 50% 42,1% Modéré 49,7% 40% Bas 30% 23,2% 20% 26,8% 10% 18,0% 14,5% 0% Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation 43

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