1. Bilan de ma direction générale ad intérim
Musées royaux d’Art et d’Histoire (MRAH)-2010/2014
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1. INTRODUCTION
Avant de tirer un bilan des trois ans et demi passés à la tête des Musées royaux d'Art et
d'Histoire en tant que directeur général ad intérim, je crois qu'il convient de replacer les
événements dans leur contexte. En 2010, la Ministre Sabine Laruelle, alors en charge de la
Politique scientifique fédérale, me demande d'assurer l'intérim après le départ précipité
de Anne Cahen, dernière directrice générale de plein exercice et un premier intérim de
Claudine Deltour. Je prends mes fonctions le 2 août 2010 avec un ordre de mission articulé
en cinq points.
1.1 Mandat
1) Résorber la catastrophe financière annoncée (les MRAH ont alors 300.000€ de déficit) ;
2) Renouer les contacts avec la Régie des bâtiments afin de réaliser des travaux d'urgence
dans les ateliers où le personnel risquait sa vie en travaillant dans des espaces inadaptés et
dangereux ;
3) Mettre en place un plan d'inventorisation des collections pour répondre au sévère
rapport publié peu avant par la Cour des Comptes ;
4) Restaurer les lignes hiérarchiques et les procédures ;
5) Reconstruire des services d'appui inexistants et préparer au projet de réorganisation des
ESF qui oscille alors entre fusion et coupole :
• Quels modes de fonctionnement pour le musée ?
• Comment initier des synergies avec d'autres musées ?
• Comment mettre en place une politique RH et ceci dans un souci de travailler au
coût le plus juste ?
Enfin, développer une fierté et une image de marque sur base de notre patrimoine d’une
part, et d'autre part contribuer à renforcer la place de Bruxelles en terme de capacité
d'attractivité et de notoriété.
Dans le cadre de mon mandat, je me suis engagé à répondre aux cinq points de l'ordre de
mission tel que je viens de le définir. Et ce, sans aucune contrepartie salariale ou de
carrière. Je me suis engagé par conviction mais en demandant que ce mandat soit épaulé
et encadré par une équipe formée de membres du personnel des Musées royaux des BeauxArts de Belgique (MRBAB) ainsi que de BELSPO (Politique scientifique fédérale).
1.2 Motivation
Ce n'est que convaincu par l'importance de cette mission que j'ai accepté ce volontariat
que d'aucuns me prédisaient intenable tant les défis étaient grands.
1

2. C'est parce que je crois aux vertus de l'idéalisme que je me suis engagé dans ce projet qui
à terme devait conduire à la remise en jeu du mandat que j'avais aux MRBAB.
Cet idéalisme n'est toutefois pas désincarné mais se fonde sur l'expérience acquise à la
tête des MRBAB. Et plus particulièrement sur la modélisation de l'action muséale
développée à partir du Musée Magritte - et depuis lors du Musée Fin-de-Siècle.
Cette modélisation passe par la redéfinition d'entités muséales trop abstraites comme les
MRBAB ou les MRAH en unités thématiques centrées sur un récit contemporain. Sans
délaisser aucune des collections qui composent le musée, mais avec une exigence
d'optimalisation dans le redéploiement des collections. Cette cohérence accrue passe par
la synergie entre les musées. Et pas seulement entre MRAH et MRBAB mais, comme le
montre le Musée Fin-de-Siècle, avec d'autres entités comme la KBR ou le MRAC.
Fondé intellectuellement, ce redéploiement est aussi une opportunité unique de
développer un projet plus global et des collaborations notamment avec les musées
bruxellois. Enfin, tout en initiant une stratégie de valorisation du patrimoine conservé au
Cinquantenaire, cette politique de mise en commun devait permettre de faire des gains
dans la gestion des couts par l'effet d'échelle. Je citerais en exemple: la création d'une
agence de gardiennage, des services de communication restructurés à partir d'une situation
existante partant de trois services juxtaposés ou encore d'une comptabilité commune et
coordonnée au lieu de deux services fonctionnant de manière très différente.
Une économie bien venue dans le contexte de crise économique que nous traversons, mais
aussi un gain en termes de gestion de projet, de visibilité, de formation du personnel, de
développement des ressources, de partage de la connaissance. Ces collaborations
permettent enfin de mieux concentrer les ressources disponibles (humaines et budgétaires)
pour réussir les projets de développement comme les contraintes budgétaires
quotidiennes.
Je me suis donc positionné pour cette fonction convaincu du bien-fondé de ses ambitions.
1.3 SWOT 08/2010
Faiblesses
Entré en fonction, j'ai eu l'occasion de découvrir un bâtiment qui tenait largement de la
ruine, des départements souvent sans responsable qui tenaient davantage du système
féodal que d'une conservation moderne, un Musée des Instruments de Musique (MIM) hostile au Cinquantenaire - sinon en guerre depuis des années -, un management pour ainsi
dire inexistant dans les services d'appui - ni responsable crédible du service du personnel,
ni Facility manager, ni Security manager - des procédures inexistantes ou aussi archaïques
que le comptage de l'argent liquide au poids à partir de seaux en plastiques dûment
étalonnés ! Sécurité rudimentaire, état des bâtiments déficitaire, absence de respect des
marchés publics, contrats approximatifs et statut du personnel scientifique géré de
manière arbitraire et incohérente.
Telle est la réalité des MRAH laissée par les précédentes directions.
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3. Pendant un an et demi, j'ai remis tous les six mois au ministre de tutelle et au président
SPP, Philippe Mettens, des rapports qui faisaient état de graves manquements
commencer par les marchés publics) par ailleurs repris dans un audit interne mené
rédigé par Dominique Kesteloot de BELSPO en mars 2010 ainsi que des améliorations
réformes initiées.
du
(à
et
et
Forces
Pour induire le changement, j'ai pu compter sur ce qui constitue les forces des MRAH.
D'abord ses collections sans concurrence qui en font le plus grand musée de Belgique. Avec
les collections, j'ai découvert un potentiel scientifique exceptionnel tant par sa qualité que
par sa diversité.
De même au sein des services d'appui, j'ai pu mesurer un désir de changement profond et
un enthousiasme permanent. Privées de direction et de management, ces équipes ont
maintenu à flot un paquebot pourtant mal en point. Avec dévouement et compétence.
Au-delà des services d'appui, j'ai pu découvrir la compétence d'un personnel qui, des
services éducatifs à la conservation, en passant par la restauration et les services au
public, allie des compétences nombreuses et variées ainsi que, pour une large part, un réel
désir de changement.
De même, j'ai pu constater que les "Amis des MRAH" aspiraient eux aussi à une restauration
de l'institution.
Enfin, l'appui de BELSPO et des MRBAB offrait un support décisif en liant la maîtrise
administrative à l'expertise de terrain.
Enfin, dernier atout: un site prestigieux qui ne demande qu'à retrouver sa place au cœur
de la politique culturelle belge et européenne.
Menaces
Si j'ai accepté ce défi, c'est aussi que j'ai pu mesurer les menaces qui pesaient sur une
institution à la dérive alors que nous évoluions dans un paysage institutionnel des plus
instables. Les 540 jours d'affaires courantes que nous avons connus ont été synonymes
d'absence de décision et d'immobilisme. Celle-ci ne pouvait que faire sentir ses effets sur
des bâtiments déjà précaires. Il y avait donc urgence à agir vu l'état des bâtiments qui ne
permettait plus aux MRAH de mener les actions nécessaires à sa survie financière. En
outre, les difficultés rencontrées risquaient de durcir encore davantage les relations entre
un personnel scientifique parfois trop centré sur ses seules priorités et une direction
totalement absorbée par un management de crise.
Opportunités
La crise que traversaient les MRAH a, je crois, favorisé la prise de conscience d'une
nécessité de changement dont j'ai reçu très vite des témoignages. La période d'affaires
courantes et le climat de crise institutionnelle a aussi conduit les équipes à mieux accepter
les inévitables réductions budgétaires. Elle a aussi conduit nombre de responsables de
service à revoir leur habitude d'investir sans concertation avec les services d'appui. Elle a
favorisé le travail en équipe et la responsabilisation des services dans une structure plus
3

4. solidaire. Elle devait aussi permettre de développer des priorités pour la gestion de
l'institution conduisant à optimaliser un travail tourné vers l'essentiel. Enfin, elle pouvait
s'appuyer sur des collaborations qui, à l'instar de ce que McKinsey avait apporté aux
MRBAB, devait légitimer la réforme nécessaire.
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5. 2. PRIORITÉS ET ACTIONS
2.1 Réorganisatoin des équipes
Avec l'aide des équipes en place qui, dans leur large majorité, étaient désireuses de
changement et avec le support de BELSPO, j’ai piloté une remise en ordre généralisée.
Mon action a d'abord été guidée par la nécessité de restaurer une délégation à partir de
laquelle les équipes en place gagneraient en responsabilité. En rendant d'abord leurs
prérogatives aux responsables hiérarchiques des quatre départements concernés désormais
réunis, formellement, dans un Conseil de direction et, de manière plus souple, dans un
Comité exécutif qui se réunira sur une base hebdomadaire pour discuter des problèmes
rencontrés et des dossiers à gérer en invitant non seulement les représentants officiels du
Conseil de direction, mais aussi les chefs de service concernés.
Contrairement à l'image qui a été véhiculée, je pense avoir restauré une parole collective
dans une institution qui en avait été privée. Je tiens dès lors à remercier celles et ceux qui
y ont contribué. Éric Gubel, Chef du premier Département (Antiquité), Marguerite Coppens
à la tête du deuxième Département (Métiers d'art), Miriam Lambrecht remplacée après
deux ans par Alexandra Depoorter, à la tête du troisième Département (Civilisations non
européennes et Anthropologie européenne) ainsi que Saskia Willaert et Pascale
Vandervellen pour le MIM.
Avec 66% d’avis favorables, l’enquête de satisfaction d’IDEWE – qui n’a pas toujours été
honnêtement relayée vers la presse, témoigne à la fois d’un soutien du personnel et des
attentes énormes de celui-ci.
À partir de ce cadre, une culture d'entreprise a vu le jour. L'opposition entre le MIM et le
Cinquantenaire s'est estompée. Les collaborations entre départements se sont accrues et
les départements ont cessé de vivre sur eux-mêmes, forts d'un budget spécifique qui les
rendait peu solidaires les uns des autres. Plusieurs actions comme le déménagement de la
céramique ont nécessité une mobilisation de tous qui était peu envisageable par le passé.
En presque quatre ans, les complémentarités n'ont cessé de se renforcer. La désignation
d'un directeur opérationnel en charge des collections devrait encore accélérer ce
mouvement.
À ces personnes qui forment ou ont formé le Conseil de direction, se sont adjoints, durant
un an et demi Géry Aucquier puis Colette Janssen, tous deux venus de BELSPO et qui ont
assumé la tâche de responsable des Services d'appui. Je tiens tout particulièrement à
remercier Colette pour son engagement personnel, pour la compétence qu'elle a déployée
ici et pour son enthousiasme. Pour son courage aussi car il n'a pas toujours été facile pour
elle d'affronter l'opposition de ceux qui vouaient son action à l'échec avec une hargne
parfois inqualifiable. La réalisation du programme BeOne dont vous trouverez le détail
dans la farde presse est à mettre à son actif. L'idée d'aller vers la fusion des services
logistiques et techniques - ce qu'on qualifie ici de services d'appui - des MRAH et des
MRBAB restera, je pense, comme une de nos principales réussites. Quoique tributaire de la
bonne volonté des uns et des autres, cette fusion a permis de professionnaliser nos
5

6. services, de lier des équipes qui ont ainsi gagné en efficacité. Qui ont appris à se connaître
et qui, je crois pouvoir le dire, s'apprécient désormais.
2.2 BeOne: ensemble vers un seul musée
Pourquoi BeOne? À travers la fusion des services d'appui, des MRAH et des MRBAB, il est
apparu qu'une économie d'échelle substantielle pouvait être réalisée. Ce qui devait dès
lors permettre d'introduire de nouvelles fonctions dont l'institution a besoin pour suivre
l'évolution des musées contemporains. Pensons qu'il n'y a ni aux MRAH ni aux MRBAB de
responsables marketing ou de cellules sponsoring. Mais que nous disposons de plusieurs
services de communication ou de deux comptabilités.
Ainsi, tout en répondant à la raréfaction des ressources et à l'étranglement des enveloppes
de personnel, BeOne veut offrir au personnel de nouveaux horizons de travail, de nouveaux
défis dans lesquels se réaliser. Et aussi de nouvelles perspectives de carrière dans une
structure élargie. Un exemple: avant BeOne, les MRBAB et les MRAH ne disposaient que de
comptables de niveau B. Pour les MRAH l'équipe ne comprenait d'ailleurs aucun
professionnel de la comptabilité. Pour mettre en commun les services et les adapter en
termes de bonnes pratiques mutuelles, nous avons recruté une Directrice financière dont
l'action en un peu plus d'un an a révolutionné la gestion de ces services pourtant
essentiels.
Les MRAH comme les MRBAB sont des institutions fragiles: leurs bâtiments n'ont pas reçu
l'attention qui leur était due et leurs enveloppes de personnel sont bien trop limitées pour
répondre aux obligations qui sont celles des deux plus grandes institutions muséales du
pays. Seule la fusion permettra d'inverser la tendance comme le montre le tableau suivant.
Ce tableau en annexe compare le statu quo auquel nous sommes désormais revenus à
l'économie que représente la fusion. Entre ces deux chiffres se jouent, d'une part, la
valorisation et la professionnalisation des équipes techniques, administratives et de
sécurité et, d'autre part, l'unique moyen encore disponible pour développer les équipes
scientifiques. La réforme constitue bien la condition de survie de ces établissements.
Ici, à l'inverse des autres ESF regroupés au sein de BELSPO, cette fusion était en cours de
réalisation et elle constituait une réussite. Que ce soit pour les services financiers dirigés
par Vinciane de Brouwer, la sécurité gérée par Maarten Lousbergh ou le volet Facility
organisé par Peter Vanhopplinus. Trois responsables de services des MRBAB qui sont venus
renforcer les équipes des MRAH dans un esprit enthousiaste et amical. Les équipes des
MRAH et des MRBAB se sont mêlées et leur mariage a été une réussite. Et une grande
satisfaction pour moi. À ces trois noms je veux associer respectivement les personnes qui
ont été recrutées aux MRAH pour former cet esprit BeOne - je pense ici à Paul Jan Cuenen,
notre comptable, à Thierry Delire, notre responsable sécurité et Pascal Marchand grâce
auquel ce bâtiment tient encore le coup et grâce auquel ce musée reste toujours ouvert au
public. Et ce au prix d'efforts incroyables auxquels on rend trop peu hommage et dont on
reste trop peu conscients. À vous tous merci. Je crois déjà pouvoir dire que moi-même,
aux MRBAB, ainsi que mon remplaçant ici mettrons tout en œuvre pour que rien ne change
à la dynamique initiée. BeOne est la condition même de notre succès.
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7. En complément à BeOne, j’ai implanté une transformation fondamentale de la structure
des ESF en créant une fonction de Responsable des Services d’appui commune aux MRAH et
aux MRBAB. Cette fonction a été parfaitement incarnée par Colette Janssen qui a, par
ailleurs, dirigé la réforme BeOne. Celle-ci a opéré une révolution copernicienne dans les
MRAH comme dans les MRBAB. Cette dynamique ne peut être interrompue sous peine de
renvoyer en arrière les services centraux de nos établissements. Renoncer à BeOne serait
condamner les grands musées fédéraux à l'archaïsme.
Pour initier BeOne, il a d’abord fallu redistribuer les fonctions au sein des MRAH. Que ce
soit au MIM ou au Cinquantenaire, des personnalités se sont révélées avec une capacité à
gérer des projets de manière performante et autonome. C’est sans doute dans le domaine
des marchés que la progression a été la plus notable. Je tiens à saluer ici le travail mené
par quelques-uns de mes collaborateurs en la matière. Je veux parler de Florence Bertrand
ainsi que d’Anne-Françoise Theys et de Céline Bourguignon du MIM. Je crois que, pour
l’avenir de cette institution, il sera urgent de regrouper ces compétences en un service qui
bénéficiera de leur dynamisme.
De même avec l’implémentation, toujours sous la houlette de Colette Janssen, des Cercles
de développement, les collaborateurs ont commencé à être évalués. C’est-à-dire
bénéficier d’une fiche de fonctionnement, validée au terme d’un entretien, et à partir de
laquelle leurs performances pourront être évaluées.
2.3 Bâtiments
À la tête des MRAH, j'ai poursuivi les missions qui m'étaient assignées et qui furent
régulièrement rappelées à l'ensemble du personnel. La stratégie générale en est simple. À
côté d’une réforme interne que je viens d’esquisser, il s’agit, d’une part, de renouer le
dialogue avec la Régie des bâtiments pour que soient d'abord résolus les dizaines de
problèmes quotidiennement rencontrés. Cela n'a pas été simple tous les jours. Par manque
de moyens, par manque de personnel. Mais grâce à Laurent Vrijdaghs et à ses équipes - au
premier rang desquelles je veux saluer Freddy Taevernier - nous avons pu, trop lentement
sans doute, mettre en place une stratégie à moyen et long terme.
Contrairement à ce que d'aucuns ont pu dire ou montrer, il est faux de dire que la Régie
des bâtiments n'est pas intervenue aux MRAH. Il est plus vrai de dire que durant des
décennies, les MRAH n'ont pas été en mesure de formuler des demandes claires et
intelligibles à l'égard de celle-ci. Certes, il fallut relancer sans cesse une administration
dont on connaît les difficultés. Certes, toutes les compétences de la Régie des bâtiments
n’ont pas nécessairement travaillé de concert pour le bien de l’institution. Mais il faut
remarquer que nombre de chantiers ont été menés à terme. Qu’il s’agisse du changement
des câbles électriques des sous-sol d’accès, de l’échafaudage de la cheminée, de l’élagage
des arbres dans le jardin japonais, de la sécurisation de la façade ou de la pose d’un
échafaudage dans le hall d’entrée. Pour ne citer que quelques exemples des soucis
quotidiens de cet établissement, auxquels il convient d’ajouter l’escalier de secours du
MIM ou les travaux de sécurisation de Laeken. Sans oublier le délicat dossier de la
rénovation par Beliris et de la restitution aux seuls MRAH du Pavillon des Passions humaines
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8. de Victor Horta actuellement en cours et bientôt rendu au public. Ce qui ne veut pas dire
qu’il ne reste rien à faire. Au contraire.
Depuis 2010, en étroite collaboration avec la Régie des bâtiments, nous avons développé
un programme répondant aux priorités des MRAH:
a. Rénover la Cour carrée pour relancer le programme d'expositions afin de ramener le
public sur ce site qui quoique prestigieux était et est encore trop largement désaffecté.
Grâce à la Régie des bâtiments, les MRAH n’ont plus à mentir comme ils le faisaient depuis
2007 en faisant croire dans leur Facility Report que les espaces d’exposition étaient
climatisés. Avec les travaux exécutés en 2012-2013, nous disposons désormais d’un groupe
froid, d’une électricité renouvelée et d’un sol réparé. Seuls les travaux de toiture doivent
encore être exécutés. Ces travaux nous ont permis en octobre 2013 de relancer un
programme d’expositions sur lequel je reviendrai.
b. Avec ces expositions nous pourrons accroître notre nombre de visiteurs pour augmenter
nos recettes et réinvestir les bénéfices dans les salles, des espaces restaurés répondant à
une muséographie moderne au service de récits renouvelés. Les moyens que nous avons pu
dégager en 2011, 2012 et 2013, que ce soit par le biais de partenariats ou d’économies
réalisées, ont été injectés dans des rénovations urgentes. Je pense à l’aménagement du
Musée des Aveugles pour l’inventorisation de l’Archéologie nationale, à l’aménagement des
réserves de cette section, à la rénovation des réserves de céramique, aux premiers travaux
de réfection des salles qui accueilleront les collections d’arts décoratifs XIXe et XXe siècles.
Travaux exécutés en interne et sur fonds propres, dans des conditions souvent précaires
que les équipes et moi-même avons assumé avec enthousiasme.
2.4 Expositions
Aujourd'hui, la Cour carrée est redevenue une "machine à exposer". Avec Van de Velde,
avec L’Art du contour, avec Ramayana, les trois départements du musée ont bénéficié
d’une visibilité accrue.
Après l'effort consenti pour restaurer cet espace qui est le poumon de l’institution, le
nombre de visiteurs a repris un mouvement à la hausse grâce aux expositions qui y ont été
organisées. Même si les revenus de Van de Velde ont été insuffisants, la qualité de cette
exposition, conçue à Weimar et adaptée à Bruxelles, a rendu aux visiteurs le goût de venir
aux MRAH. Il faut que cette dynamique se poursuive. Avec Gengis Khan, une exposition en
location qui s'ouvrira en mars; avec, à l'automne, les splendeurs du Costa-Rica qui seront
révélées au terme d’un travail de recherche et de collaboration unique avec les musées de
San José; avec, en mars 2015, la collection exceptionnelle d’Ukyo-e. Avec ensuite, l’art de
l’Océanie puis une grande exposition consacrée à Jérusalem pour laquelle j’ai obtenu le
concours du Musée de Jérusalem à travers son directeur et ami, James Snyders.
La même réflexion a été menée pour les musées satellites des MRAH. Que ce soit pour la
Porte de Hal où Pouet reste un excellent succès ou pour Laeken où une politique
d'exposition temporaire centrée sur les estampes japonaises a été initiée par Natalie
Vandeperre et a connu un beau succès avant que la dangerosité du bâtiment ne nous
impose de fermer les lieux et de rapatrier ces collections prestigieuses qui feront l'objet
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9. d'une présentation par rotation dans la Salle aux colonnes. Sans oublier le MIM dont le
personnel s'est dépensé sans compter pour ouvrir, il y a moins d'un mois, Sax 200 qui est
une grande réussite et sera, je le souhaite à toute l'équipe du MIM, un succès qui conduira
à développer une politique d’exposition centrée sur la musique.
2.5 Les collections au cœur des actions
Les expositions influent directement sur la gestion du musée. C'est grâce à elles que nous
pourrons peu à peu investir dans les collections permanentes comme cela est le cas aux
MRBAB. Dans ce contexte, je suis heureux que les étapes du redéploiement des collections
soient d'ores et déjà fixées: grâce à un groupe de travail coordonné par Natascha Massar,
le premier Département dispose d'ores et déjà d'un projet de redéploiement qui, tout en
positionnant les antiquités, de la Mésopotamie à la fin de l'Empire romain, se conçoit aussi
comme un musée dévoilant les socles de notre conscience européenne. Le même travail
devra maintenant être mené par le troisième Département pour créer sur ce site un musée
des civilisations non-européennes interrogeant, par là même, notre passé colonisateur.
Reste le deuxième Département. À mon arrivée, j'ai découvert un projet de salles Art
nouveau aussi boiteux administrativement que douteux muséographiquement. Entre le
Tibet et l'Océanie, les arts décoratifs du XXe siècle devaient être présentés hors de toute
cohérence et en empêchant par là même une structuration claire de l'art non européen. En
accord avec le département, j'ai donc décidé de ramener ces salles au-dessus du circuit
qui va de l'art roman au baroque et de l'agrandir pour lui permettre de reprendre les salles
XVIIIe siècle qui seront ainsi rendues aux civilisations non-européennes. Bien que je n'ai
jamais été personnellement convaincu par le bien-fondé de cet exercice qui réduit, par
exemple, l'art nouveau aux seuls arts décoratifs éliminant du périmètre l'architecture, j'ai
poursuivi le projet avec l'aide de Florence Bertrand et la complicité d'Inbev-Baillet Latour,
notre mécène que je remercie encore de sa patience et de sa compréhension. Nous avons
désigné un nouvel architecte, établi de nouveaux plans de présentation et initié les
premiers travaux de rénovation de ces salles qui s'ouvriront l'année prochaine.
Au redéploiement des collections répond leur inventorisation. La Cour des Comptes avait
épinglé les MRAH pour son absence de gestion des inventaires. Le rapport publié en 2009
était sévère. Trop sévère tant il omettait de souligner que certains avaient bien fait leur
travail et disposaient d'inventaires en bonne et due forme. Bien sûr, l'absence d'un
inventaire central constituait un manque inacceptable. Il en existe un aujourd'hui qui
devra être peaufiné. Il serait toutefois injuste de considérer que ceux qui ne disposaient
pas d'inventaires à jour avaient tous mal rempli leurs obligations. Pour certains, l'exercice
de l'inventaire était tout bonnement impossible. Vu la masse des collections, l'indigence
des réserves, le manque de personnel compétent. Après un audit qui prit à lui seul six
mois, il est apparu que certaines collections ne pouvaient être inventoriées sans un
support substantiel. Ainsi, la collection d'anthropologie européenne gérée par Linda Wullus
ou celles d'art d'Amérique centrale et d'Amérique du Sud conservées par Sergio Purini. Il en
allait de même pour la collection d'archéologie nationale. Nous avons fait de
l'inventorisation de cette collection importante un cas d'espèce et un projet qui a mobilisé
les équipes. Sous la direction d'Alexandra Depoorter et avec le soutien de BELSPO, nous
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10. avons recruté une équipe de six archéologues qui a entamé l'inventaire systématique des
artefacts, souvent mélangés, qui sommeillaient dans des caisses centenaires empilées dans
des réserves obsolètes. Pour mener à bien ce travail - qui induit la réalisation de fiches
descriptives, de photographies et de nombreuses manipulations - nous avons été dans
l'obligation d'annexer le Musée pour Aveugles dont les pièces sont désormais présentées
dans les salles permanentes.
Ce travail d'inventaire forme le préalable d'une digitalisation qui a été poursuivie et
accélérée grâce à la création d'un studio mobile. Celle-ci est aussi essentielle à la gestion
des collections. C'est elle qui permet de reconnaître des pièces qui ont été volées - il y
parfois des décennies - aux MRAH. Le rapatriement de Livie l'an dernier restera pour moi
comme un moment d'intense émotion auquel je veux associer Cécile Evers, en charge de
nos collections d'art romain. Plus récemment, l'identification des quatre rondels annoncés
à la vente à Paris il y a quelques mois aurait été impossible sans un travail d'inventorisation
et de récolement systématique qui avait conduit au dépôt d'un plainte en 2012.
Que ce soit en cherchant à récupérer les pièces manquantes, en opérant des acquisitions
ou en sollicitant des dons comme, dernier en date, la très belle lampe de Van de Velde
que nous a offerte Roberto Polo, les collections ont été au cœur de mon action et de celle
de l'ensemble des équipes. C'est aussi à partir des collections que certaines procédures ont
été initiées. Je pense ici au Loan comitee qui gère désormais les prêts de manière
collégiale. Je pense aussi au développement de la sécurité au sein des MRAH. Ce volet a
constitué un objectif prioritaire, que ce soit pour le Facility Manager ou pour le Security
Manager qui l'a rejoint en 2012. Pascal Marchand et son équipe ont beaucoup donné pour
renforcer une sécurité trop longtemps lacunaire. En investissant dans les infrastructures et
en professionnalisant les équipes. Grâce à Maarten Lousbergh des MRBAB, la mise en
conformité avec la loi Tobback des équipes de surveillance a pu être réalisée. Thierry
Delire, notre Security Manager, dispose désormais d'une équipe qui a gagné en efficacité
même si, faute de moyens, celle-ci reste insuffisante en nombre.
2.6 Collaborations renforcées
Dès mon arrivée, j’ai tenu à faire des MRAH un partenaire du développement touristique et
culturel de Bruxelles. Comme Ville et comme Région; comme capitale fédérale et comme
capitale européenne. Cette dernière qualité est à mes yeux essentielle: c’est elle qui a
déterminé les axes que j’ai proposés pour le redéploiement des collections sur le site du
Cinquantenaire et à partir desquels les équipes scientifiques ont été invitées à se
positionner et à développer leur projet. Avec deux éléments centraux: l’Antiquité comme
socle de notre identité européenne et les cultures et civilisations non européennes pour ce
que leur altérité dit de notre identité même et de notre passé colonialiste.
C’est dans cet esprit qu’a été initié en 2011 le partenariat avec la Ville de Bruxelles autour
de l’exposition Tout-Ankh-Amon qui s’est tenue au Heysel. La collaboration a été
exemplaire. Les MRAH ont offert leur assistance scientifique et pédagogique. La Ville a
financé – à travers son Bureau des Grands Événements – la rénovation d’une salle de la
section égyptologique.
Ce partenariat, nous l’avons réitéré en 2012 à l'occasion de l'année de la gastronomie.
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11. Les MRAH sont devenus un partenaire ouvert au rayonnement de notre capitale
européenne avec l’idée que nos salles puissent accueillir des expositions de rayonnement
international. C’est le cas avec celles que nous produisons. C’est aussi le cas avec celles
que nous accueillons. Le cas de Van de Velde est à ce titre exemplaire et j’espère qu’il se
prolongera dans le temps.
Un autre partenariat important a été celui noué avec les MRBAB pour le Musée Fin-deSiècle. En Conseil de direction, l’ensemble des responsables et directeurs de départements
ont considéré que la photographie – qualifiée d’art industriel à la fin du XIXe siècle – avait
davantage sa place aux MRBAB. Il a donc été décidé d’inclure ce nouveau médium dans le
parcours du musée qui s’est ouvert en décembre dernier. Le partenariat a été exemplaire.
Je tiens à en remercier Céline Quairiaux en charge des collections photographiques. Je suis
convaincu que ce type de transfert de collections dans sa valorisation ou dans sa
conservation – constitue un des outils les plus importants pour l’avenir de nos musées.
Alors que la photographie n’a jamais trouvé sa place aux MRAH – de là les pertes et les vols
qui font que plusieurs de ses chefs-d’œuvre sont aujourd’hui conservés au Musée de la
Photographie d’Anvers qui semble ne pas vouloir les restituer – elle devient un acteur
central du discours propre au Musée Fin-de-Siècle qui institue un formidable levier de
compréhension d’une période essentielle de notre histoire.
2.7 Finances
Venons-en au volet financier précisément. À mon arrivée en août 2010, les MRAH étaient
dans le rouge avec un déficit de 300.000€. Ce déficit n'a pu être résorbé qu'en opérant un
plan d'économies drastique. Coupes dans les dépenses, rationalisation d'un certain nombre
de services, réduction des budgets de communication, contrôle des missions, changement
des procédures de paiement pour les visites, suppression des budgets des départements...
Après cet exercice serré auquel la presque totalité des équipes s'est soumise avec
compréhension est venue la période des économies à laquelle les MRAH ont contribué en
2013 à hauteur de 513.000€. Montant qui devra être à nouveau économisé en 2014.
L'exercice à été mené à bien en 2013 et le plan d'économie pour 2014 est prêt. Les MRAH
sauront résister à l'épreuve, même si la fusion aurait naturellement favorisé des économies
par simple rationalisation des services. Ce retour à l'équilibre budgétaire en même temps
que la réalisation d'économies, jamais connue dans notre musée, n'aurait pu être possible
sans l'implication du personnel. Je tiens à remercier vivement chaque membre du
personnel pour sa compétence et son engagement.
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12. 3. PROCHAINES ÉTAPES
La fusion ne se fera pas aujourd'hui. Je l'espère pour demain. Mais nous ne ferons pas
l'économie d'un effort important au bénéfice des MRAH. J'espère que mon passage ici aura
au moins servi à attirer l'attention sur cette “belle endormie”. Que la rénovation du
Cinquantenaire - mais aussi des espaces désamiantés des MRBAB qui attendent depuis 2003
d'être restaurés et rendus au public - figure dans les prochains accords de gouvernement
serait en soi une victoire. Victoire d'autant plus grande que la Régie des bâtiments, à ma
demande, a inscrit à son programme pour 2014 la réalisation d'un grand Masterplan qui
organisera, structurera, planifiera et détaillera en phases, la rénovation des salles, des
réserves et des services dans leur totalité. Aux 87 points d’attention que comportait la
dernière note que j’ai présentée à la Régie des bâtiments il y a quelques mois, il convient
de répondre avec une refonte d’ensemble qui pourra démarrer avec le bâtiment des
Antiquités. Un programme muséographique existe d’ores et déjà. C’est la priorité pour
laquelle des mécènes avaient déjà été démarchés afin de financer le volet muséographique
à charge des MRAH. Fort de l’argument européen, ce musée ne livrera pas qu’une
chronique archéologique de l’antiquité de la Mésopotamie à Rome, mais esquissera la
permanence d’une identité européenne qui rime avec la survivance de ce passé originel.
À cette première étape du Masterplan devront en répondre d’autres qui s’articuleront avec
la rénovation des salles Art nouveau et Art déco. Sans oublier la création de ce musée qui à
travers les autres cultures et les autres civilisations esquissera le portrait d’une Europe
moderne. Autant de défis que les équipes des MRAH devront relever avec leur nouveau
directeur ad intérim tout au long de cette année 2014.
Au défi du bâtiment devra répondre celui de l’inventaire des collections et de leur
récolement afin de disposer d’un outil de base pour la valorisation de collections qui passe
aussi par la digitalisation.
Enfin, il faudra consolider les équipes. Sans doute au prix de rationalisations nécessaires.
Que ce soit dans le domaine des services éducatifs ou de la communication. Au prix d’une
structuration plus étroite des services et d’un renforcement des compétences. Celles-ci
sont d’ores et déjà nombreuses. Elles demandent à être encadrées et encouragées. Sans
doute BeOne devrait-il aller au-delà des seuls services d’appui pour englober certains
services aux publics qui peuvent fonctionner par mutualisation: boutiques, services
éducatifs et communication. À tous, je souhaite bonne chance.
Pour ma part, je quitte avec regret ce grand musée qui m’a fait découvrir des univers que
je ne connaissais pas. Mais qu'il me soit permis de revenir sur les conditions de ce départ.
Je n'ai pas été démis et je n’ai pas non plus cédé devant quelque pression que ce soit. Si je
pars, c'est bien parce que la réforme a été stoppée et que ce coup d'arrêt rend illégitime
mon maintien plus longtemps à la tête de deux institutions. Ce qui ne signifie pas qu'une
grande partie du projet ne puisse pas se réaliser. Ne doive pas se réaliser: de BeOne avec
la fusion des services d'appui à MuseumLife comme outil de communication commun aux
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13. MRBAB et aux MRAH ; du Musée Fin-de-Siècle où appareils et photographies des MRAH ont
trouvé un écrin à d'autres projets encore à développer. C'est ce à quoi je m'attacherai.
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14. CONCLUSIONS
Synthèse des résultats
En conclusion, je puis dire que les points d’action qui avaient été définis par Sabine
Laruelle ont été remplis: les inventaires progressent là où nul n’était intervenu et les
collections ont continué de s’enrichir; la digitalisation avance quotidiennement ; les
travaux d’urgence de la Régie des bâtiments se suivent avant la mise en place d’un grand
programme de rénovation; les services d’appui ont été renforcés et les procédures initiées;
le partenariat avec les MRBAB a conduit à la mise en place d’un programme de
mutualisation qui sous le nom de BeOne a révolutionné le fonctionnement du musée;
l’expertise du personnel n’a cessé d’être relevée; la recherche a connu une progression
grâce au programme Brain.be initié par Philippe Mettens, et les MRAH ont renoué avec la
pratique des grandes expositions qui, j'en suis certain, ramèneront le public en masse au
Cinquantenaire.
Pour ma part, je remets mon mandat entre les mains de Philippe Courard. Mais je garderai
un souvenir ému de mon passage ici, et, je l'espère, des amitiés qui auront le mérite de ne
plus avoir à répondre à un lien hiérarchique. Merci du fond du cœur à vous tous.
M.Draguet
27 février 2014
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