Bilan direction générale MRAH

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Bilan direction générale MRAH

  1. 1. Bilan de ma direction générale ad intérim Musées royaux d’Art et d’Histoire (MRAH)-2010/2014 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1. INTRODUCTION Avant de tirer un bilan des trois ans et demi passés à la tête des Musées royaux d'Art et d'Histoire en tant que directeur général ad intérim, je crois qu'il convient de replacer les événements dans leur contexte. En 2010, la Ministre Sabine Laruelle, alors en charge de la Politique scientifique fédérale, me demande d'assurer l'intérim après le départ précipité de Anne Cahen, dernière directrice générale de plein exercice et un premier intérim de Claudine Deltour. Je prends mes fonctions le 2 août 2010 avec un ordre de mission articulé en cinq points. 1.1 Mandat 1) Résorber la catastrophe financière annoncée (les MRAH ont alors 300.000€ de déficit) ; 2) Renouer les contacts avec la Régie des bâtiments afin de réaliser des travaux d'urgence dans les ateliers où le personnel risquait sa vie en travaillant dans des espaces inadaptés et dangereux ; 3) Mettre en place un plan d'inventorisation des collections pour répondre au sévère rapport publié peu avant par la Cour des Comptes ; 4) Restaurer les lignes hiérarchiques et les procédures ; 5) Reconstruire des services d'appui inexistants et préparer au projet de réorganisation des ESF qui oscille alors entre fusion et coupole : • Quels modes de fonctionnement pour le musée ? • Comment initier des synergies avec d'autres musées ? • Comment mettre en place une politique RH et ceci dans un souci de travailler au coût le plus juste ? Enfin, développer une fierté et une image de marque sur base de notre patrimoine d’une part, et d'autre part contribuer à renforcer la place de Bruxelles en terme de capacité d'attractivité et de notoriété. Dans le cadre de mon mandat, je me suis engagé à répondre aux cinq points de l'ordre de mission tel que je viens de le définir. Et ce, sans aucune contrepartie salariale ou de carrière. Je me suis engagé par conviction mais en demandant que ce mandat soit épaulé et encadré par une équipe formée de membres du personnel des Musées royaux des BeauxArts de Belgique (MRBAB) ainsi que de BELSPO (Politique scientifique fédérale). 1.2 Motivation Ce n'est que convaincu par l'importance de cette mission que j'ai accepté ce volontariat que d'aucuns me prédisaient intenable tant les défis étaient grands.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   1  
  2. 2. C'est parce que je crois aux vertus de l'idéalisme que je me suis engagé dans ce projet qui à terme devait conduire à la remise en jeu du mandat que j'avais aux MRBAB. Cet idéalisme n'est toutefois pas désincarné mais se fonde sur l'expérience acquise à la tête des MRBAB. Et plus particulièrement sur la modélisation de l'action muséale développée à partir du Musée Magritte - et depuis lors du Musée Fin-de-Siècle. Cette modélisation passe par la redéfinition d'entités muséales trop abstraites comme les MRBAB ou les MRAH en unités thématiques centrées sur un récit contemporain. Sans délaisser aucune des collections qui composent le musée, mais avec une exigence d'optimalisation dans le redéploiement des collections. Cette cohérence accrue passe par la synergie entre les musées. Et pas seulement entre MRAH et MRBAB mais, comme le montre le Musée Fin-de-Siècle, avec d'autres entités comme la KBR ou le MRAC. Fondé intellectuellement, ce redéploiement est aussi une opportunité unique de développer un projet plus global et des collaborations notamment avec les musées bruxellois. Enfin, tout en initiant une stratégie de valorisation du patrimoine conservé au Cinquantenaire, cette politique de mise en commun devait permettre de faire des gains dans la gestion des couts par l'effet d'échelle. Je citerais en exemple: la création d'une agence de gardiennage, des services de communication restructurés à partir d'une situation existante partant de trois services juxtaposés ou encore d'une comptabilité commune et coordonnée au lieu de deux services fonctionnant de manière très différente. Une économie bien venue dans le contexte de crise économique que nous traversons, mais aussi un gain en termes de gestion de projet, de visibilité, de formation du personnel, de développement des ressources, de partage de la connaissance. Ces collaborations permettent enfin de mieux concentrer les ressources disponibles (humaines et budgétaires) pour réussir les projets de développement comme les contraintes budgétaires quotidiennes. Je me suis donc positionné pour cette fonction convaincu du bien-fondé de ses ambitions. 1.3 SWOT 08/2010 Faiblesses Entré en fonction, j'ai eu l'occasion de découvrir un bâtiment qui tenait largement de la ruine, des départements souvent sans responsable qui tenaient davantage du système féodal que d'une conservation moderne, un Musée des Instruments de Musique (MIM) hostile au Cinquantenaire - sinon en guerre depuis des années -, un management pour ainsi dire inexistant dans les services d'appui - ni responsable crédible du service du personnel, ni Facility manager, ni Security manager - des procédures inexistantes ou aussi archaïques que le comptage de l'argent liquide au poids à partir de seaux en plastiques dûment étalonnés ! Sécurité rudimentaire, état des bâtiments déficitaire, absence de respect des marchés publics, contrats approximatifs et statut du personnel scientifique géré de manière arbitraire et incohérente. Telle est la réalité des MRAH laissée par les précédentes directions.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   2  
  3. 3. Pendant un an et demi, j'ai remis tous les six mois au ministre de tutelle et au président SPP, Philippe Mettens, des rapports qui faisaient état de graves manquements commencer par les marchés publics) par ailleurs repris dans un audit interne mené rédigé par Dominique Kesteloot de BELSPO en mars 2010 ainsi que des améliorations réformes initiées. du (à et et Forces Pour induire le changement, j'ai pu compter sur ce qui constitue les forces des MRAH. D'abord ses collections sans concurrence qui en font le plus grand musée de Belgique. Avec les collections, j'ai découvert un potentiel scientifique exceptionnel tant par sa qualité que par sa diversité. De même au sein des services d'appui, j'ai pu mesurer un désir de changement profond et un enthousiasme permanent. Privées de direction et de management, ces équipes ont maintenu à flot un paquebot pourtant mal en point. Avec dévouement et compétence. Au-delà des services d'appui, j'ai pu découvrir la compétence d'un personnel qui, des services éducatifs à la conservation, en passant par la restauration et les services au public, allie des compétences nombreuses et variées ainsi que, pour une large part, un réel désir de changement. De même, j'ai pu constater que les "Amis des MRAH" aspiraient eux aussi à une restauration de l'institution. Enfin, l'appui de BELSPO et des MRBAB offrait un support décisif en liant la maîtrise administrative à l'expertise de terrain. Enfin, dernier atout: un site prestigieux qui ne demande qu'à retrouver sa place au cœur de la politique culturelle belge et européenne. Menaces Si j'ai accepté ce défi, c'est aussi que j'ai pu mesurer les menaces qui pesaient sur une institution à la dérive alors que nous évoluions dans un paysage institutionnel des plus instables. Les 540 jours d'affaires courantes que nous avons connus ont été synonymes d'absence de décision et d'immobilisme. Celle-ci ne pouvait que faire sentir ses effets sur des bâtiments déjà précaires. Il y avait donc urgence à agir vu l'état des bâtiments qui ne permettait plus aux MRAH de mener les actions nécessaires à sa survie financière. En outre, les difficultés rencontrées risquaient de durcir encore davantage les relations entre un personnel scientifique parfois trop centré sur ses seules priorités et une direction totalement absorbée par un management de crise. Opportunités La crise que traversaient les MRAH a, je crois, favorisé la prise de conscience d'une nécessité de changement dont j'ai reçu très vite des témoignages. La période d'affaires courantes et le climat de crise institutionnelle a aussi conduit les équipes à mieux accepter les inévitables réductions budgétaires. Elle a aussi conduit nombre de responsables de service à revoir leur habitude d'investir sans concertation avec les services d'appui. Elle a favorisé le travail en équipe et la responsabilisation des services dans une structure plus                                                                                                                                                                                                                                                                                                   3  
  4. 4. solidaire. Elle devait aussi permettre de développer des priorités pour la gestion de l'institution conduisant à optimaliser un travail tourné vers l'essentiel. Enfin, elle pouvait s'appuyer sur des collaborations qui, à l'instar de ce que McKinsey avait apporté aux MRBAB, devait légitimer la réforme nécessaire.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   4  
  5. 5. 2. PRIORITÉS ET ACTIONS 2.1 Réorganisatoin des équipes Avec l'aide des équipes en place qui, dans leur large majorité, étaient désireuses de changement et avec le support de BELSPO, j’ai piloté une remise en ordre généralisée. Mon action a d'abord été guidée par la nécessité de restaurer une délégation à partir de laquelle les équipes en place gagneraient en responsabilité. En rendant d'abord leurs prérogatives aux responsables hiérarchiques des quatre départements concernés désormais réunis, formellement, dans un Conseil de direction et, de manière plus souple, dans un Comité exécutif qui se réunira sur une base hebdomadaire pour discuter des problèmes rencontrés et des dossiers à gérer en invitant non seulement les représentants officiels du Conseil de direction, mais aussi les chefs de service concernés. Contrairement à l'image qui a été véhiculée, je pense avoir restauré une parole collective dans une institution qui en avait été privée. Je tiens dès lors à remercier celles et ceux qui y ont contribué. Éric Gubel, Chef du premier Département (Antiquité), Marguerite Coppens à la tête du deuxième Département (Métiers d'art), Miriam Lambrecht remplacée après deux ans par Alexandra Depoorter, à la tête du troisième Département (Civilisations non européennes et Anthropologie européenne) ainsi que Saskia Willaert et Pascale Vandervellen pour le MIM. Avec 66% d’avis favorables, l’enquête de satisfaction d’IDEWE – qui n’a pas toujours été honnêtement relayée vers la presse, témoigne à la fois d’un soutien du personnel et des attentes énormes de celui-ci. À partir de ce cadre, une culture d'entreprise a vu le jour. L'opposition entre le MIM et le Cinquantenaire s'est estompée. Les collaborations entre départements se sont accrues et les départements ont cessé de vivre sur eux-mêmes, forts d'un budget spécifique qui les rendait peu solidaires les uns des autres. Plusieurs actions comme le déménagement de la céramique ont nécessité une mobilisation de tous qui était peu envisageable par le passé. En presque quatre ans, les complémentarités n'ont cessé de se renforcer. La désignation d'un directeur opérationnel en charge des collections devrait encore accélérer ce mouvement. À ces personnes qui forment ou ont formé le Conseil de direction, se sont adjoints, durant un an et demi Géry Aucquier puis Colette Janssen, tous deux venus de BELSPO et qui ont assumé la tâche de responsable des Services d'appui. Je tiens tout particulièrement à remercier Colette pour son engagement personnel, pour la compétence qu'elle a déployée ici et pour son enthousiasme. Pour son courage aussi car il n'a pas toujours été facile pour elle d'affronter l'opposition de ceux qui vouaient son action à l'échec avec une hargne parfois inqualifiable. La réalisation du programme BeOne dont vous trouverez le détail dans la farde presse est à mettre à son actif. L'idée d'aller vers la fusion des services logistiques et techniques - ce qu'on qualifie ici de services d'appui - des MRAH et des MRBAB restera, je pense, comme une de nos principales réussites. Quoique tributaire de la bonne volonté des uns et des autres, cette fusion a permis de professionnaliser nos                                                                                                                                                                                                                                                                                                   5  
  6. 6. services, de lier des équipes qui ont ainsi gagné en efficacité. Qui ont appris à se connaître et qui, je crois pouvoir le dire, s'apprécient désormais. 2.2 BeOne: ensemble vers un seul musée Pourquoi BeOne? À travers la fusion des services d'appui, des MRAH et des MRBAB, il est apparu qu'une économie d'échelle substantielle pouvait être réalisée. Ce qui devait dès lors permettre d'introduire de nouvelles fonctions dont l'institution a besoin pour suivre l'évolution des musées contemporains. Pensons qu'il n'y a ni aux MRAH ni aux MRBAB de responsables marketing ou de cellules sponsoring. Mais que nous disposons de plusieurs services de communication ou de deux comptabilités. Ainsi, tout en répondant à la raréfaction des ressources et à l'étranglement des enveloppes de personnel, BeOne veut offrir au personnel de nouveaux horizons de travail, de nouveaux défis dans lesquels se réaliser. Et aussi de nouvelles perspectives de carrière dans une structure élargie. Un exemple: avant BeOne, les MRBAB et les MRAH ne disposaient que de comptables de niveau B. Pour les MRAH l'équipe ne comprenait d'ailleurs aucun professionnel de la comptabilité. Pour mettre en commun les services et les adapter en termes de bonnes pratiques mutuelles, nous avons recruté une Directrice financière dont l'action en un peu plus d'un an a révolutionné la gestion de ces services pourtant essentiels. Les MRAH comme les MRBAB sont des institutions fragiles: leurs bâtiments n'ont pas reçu l'attention qui leur était due et leurs enveloppes de personnel sont bien trop limitées pour répondre aux obligations qui sont celles des deux plus grandes institutions muséales du pays. Seule la fusion permettra d'inverser la tendance comme le montre le tableau suivant. Ce tableau en annexe compare le statu quo auquel nous sommes désormais revenus à l'économie que représente la fusion. Entre ces deux chiffres se jouent, d'une part, la valorisation et la professionnalisation des équipes techniques, administratives et de sécurité et, d'autre part, l'unique moyen encore disponible pour développer les équipes scientifiques. La réforme constitue bien la condition de survie de ces établissements. Ici, à l'inverse des autres ESF regroupés au sein de BELSPO, cette fusion était en cours de réalisation et elle constituait une réussite. Que ce soit pour les services financiers dirigés par Vinciane de Brouwer, la sécurité gérée par Maarten Lousbergh ou le volet Facility organisé par Peter Vanhopplinus. Trois responsables de services des MRBAB qui sont venus renforcer les équipes des MRAH dans un esprit enthousiaste et amical. Les équipes des MRAH et des MRBAB se sont mêlées et leur mariage a été une réussite. Et une grande satisfaction pour moi. À ces trois noms je veux associer respectivement les personnes qui ont été recrutées aux MRAH pour former cet esprit BeOne - je pense ici à Paul Jan Cuenen, notre comptable, à Thierry Delire, notre responsable sécurité et Pascal Marchand grâce auquel ce bâtiment tient encore le coup et grâce auquel ce musée reste toujours ouvert au public. Et ce au prix d'efforts incroyables auxquels on rend trop peu hommage et dont on reste trop peu conscients. À vous tous merci. Je crois déjà pouvoir dire que moi-même, aux MRBAB, ainsi que mon remplaçant ici mettrons tout en œuvre pour que rien ne change à la dynamique initiée. BeOne est la condition même de notre succès.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   6  
  7. 7. En complément à BeOne, j’ai implanté une transformation fondamentale de la structure des ESF en créant une fonction de Responsable des Services d’appui commune aux MRAH et aux MRBAB. Cette fonction a été parfaitement incarnée par Colette Janssen qui a, par ailleurs, dirigé la réforme BeOne. Celle-ci a opéré une révolution copernicienne dans les MRAH comme dans les MRBAB. Cette dynamique ne peut être interrompue sous peine de renvoyer en arrière les services centraux de nos établissements. Renoncer à BeOne serait condamner les grands musées fédéraux à l'archaïsme. Pour initier BeOne, il a d’abord fallu redistribuer les fonctions au sein des MRAH. Que ce soit au MIM ou au Cinquantenaire, des personnalités se sont révélées avec une capacité à gérer des projets de manière performante et autonome. C’est sans doute dans le domaine des marchés que la progression a été la plus notable. Je tiens à saluer ici le travail mené par quelques-uns de mes collaborateurs en la matière. Je veux parler de Florence Bertrand ainsi que d’Anne-Françoise Theys et de Céline Bourguignon du MIM. Je crois que, pour l’avenir de cette institution, il sera urgent de regrouper ces compétences en un service qui bénéficiera de leur dynamisme. De même avec l’implémentation, toujours sous la houlette de Colette Janssen, des Cercles de développement, les collaborateurs ont commencé à être évalués. C’est-à-dire bénéficier d’une fiche de fonctionnement, validée au terme d’un entretien, et à partir de laquelle leurs performances pourront être évaluées. 2.3 Bâtiments À la tête des MRAH, j'ai poursuivi les missions qui m'étaient assignées et qui furent régulièrement rappelées à l'ensemble du personnel. La stratégie générale en est simple. À côté d’une réforme interne que je viens d’esquisser, il s’agit, d’une part, de renouer le dialogue avec la Régie des bâtiments pour que soient d'abord résolus les dizaines de problèmes quotidiennement rencontrés. Cela n'a pas été simple tous les jours. Par manque de moyens, par manque de personnel. Mais grâce à Laurent Vrijdaghs et à ses équipes - au premier rang desquelles je veux saluer Freddy Taevernier - nous avons pu, trop lentement sans doute, mettre en place une stratégie à moyen et long terme. Contrairement à ce que d'aucuns ont pu dire ou montrer, il est faux de dire que la Régie des bâtiments n'est pas intervenue aux MRAH. Il est plus vrai de dire que durant des décennies, les MRAH n'ont pas été en mesure de formuler des demandes claires et intelligibles à l'égard de celle-ci. Certes, il fallut relancer sans cesse une administration dont on connaît les difficultés. Certes, toutes les compétences de la Régie des bâtiments n’ont pas nécessairement travaillé de concert pour le bien de l’institution. Mais il faut remarquer que nombre de chantiers ont été menés à terme. Qu’il s’agisse du changement des câbles électriques des sous-sol d’accès, de l’échafaudage de la cheminée, de l’élagage des arbres dans le jardin japonais, de la sécurisation de la façade ou de la pose d’un échafaudage dans le hall d’entrée. Pour ne citer que quelques exemples des soucis quotidiens de cet établissement, auxquels il convient d’ajouter l’escalier de secours du MIM ou les travaux de sécurisation de Laeken. Sans oublier le délicat dossier de la rénovation par Beliris et de la restitution aux seuls MRAH du Pavillon des Passions humaines                                                                                                                                                                                                                                                                                                   7  
  8. 8. de Victor Horta actuellement en cours et bientôt rendu au public. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne reste rien à faire. Au contraire. Depuis 2010, en étroite collaboration avec la Régie des bâtiments, nous avons développé un programme répondant aux priorités des MRAH: a. Rénover la Cour carrée pour relancer le programme d'expositions afin de ramener le public sur ce site qui quoique prestigieux était et est encore trop largement désaffecté. Grâce à la Régie des bâtiments, les MRAH n’ont plus à mentir comme ils le faisaient depuis 2007 en faisant croire dans leur Facility Report que les espaces d’exposition étaient climatisés. Avec les travaux exécutés en 2012-2013, nous disposons désormais d’un groupe froid, d’une électricité renouvelée et d’un sol réparé. Seuls les travaux de toiture doivent encore être exécutés. Ces travaux nous ont permis en octobre 2013 de relancer un programme d’expositions sur lequel je reviendrai. b. Avec ces expositions nous pourrons accroître notre nombre de visiteurs pour augmenter nos recettes et réinvestir les bénéfices dans les salles, des espaces restaurés répondant à une muséographie moderne au service de récits renouvelés. Les moyens que nous avons pu dégager en 2011, 2012 et 2013, que ce soit par le biais de partenariats ou d’économies réalisées, ont été injectés dans des rénovations urgentes. Je pense à l’aménagement du Musée des Aveugles pour l’inventorisation de l’Archéologie nationale, à l’aménagement des réserves de cette section, à la rénovation des réserves de céramique, aux premiers travaux de réfection des salles qui accueilleront les collections d’arts décoratifs XIXe et XXe siècles. Travaux exécutés en interne et sur fonds propres, dans des conditions souvent précaires que les équipes et moi-même avons assumé avec enthousiasme. 2.4 Expositions Aujourd'hui, la Cour carrée est redevenue une "machine à exposer". Avec Van de Velde, avec L’Art du contour, avec Ramayana, les trois départements du musée ont bénéficié d’une visibilité accrue. Après l'effort consenti pour restaurer cet espace qui est le poumon de l’institution, le nombre de visiteurs a repris un mouvement à la hausse grâce aux expositions qui y ont été organisées. Même si les revenus de Van de Velde ont été insuffisants, la qualité de cette exposition, conçue à Weimar et adaptée à Bruxelles, a rendu aux visiteurs le goût de venir aux MRAH. Il faut que cette dynamique se poursuive. Avec Gengis Khan, une exposition en location qui s'ouvrira en mars; avec, à l'automne, les splendeurs du Costa-Rica qui seront révélées au terme d’un travail de recherche et de collaboration unique avec les musées de San José; avec, en mars 2015, la collection exceptionnelle d’Ukyo-e. Avec ensuite, l’art de l’Océanie puis une grande exposition consacrée à Jérusalem pour laquelle j’ai obtenu le concours du Musée de Jérusalem à travers son directeur et ami, James Snyders. La même réflexion a été menée pour les musées satellites des MRAH. Que ce soit pour la Porte de Hal où Pouet reste un excellent succès ou pour Laeken où une politique d'exposition temporaire centrée sur les estampes japonaises a été initiée par Natalie Vandeperre et a connu un beau succès avant que la dangerosité du bâtiment ne nous impose de fermer les lieux et de rapatrier ces collections prestigieuses qui feront l'objet                                                                                                                                                                                                                                                                                                   8  
  9. 9. d'une présentation par rotation dans la Salle aux colonnes. Sans oublier le MIM dont le personnel s'est dépensé sans compter pour ouvrir, il y a moins d'un mois, Sax 200 qui est une grande réussite et sera, je le souhaite à toute l'équipe du MIM, un succès qui conduira à développer une politique d’exposition centrée sur la musique. 2.5 Les collections au cœur des actions Les expositions influent directement sur la gestion du musée. C'est grâce à elles que nous pourrons peu à peu investir dans les collections permanentes comme cela est le cas aux MRBAB. Dans ce contexte, je suis heureux que les étapes du redéploiement des collections soient d'ores et déjà fixées: grâce à un groupe de travail coordonné par Natascha Massar, le premier Département dispose d'ores et déjà d'un projet de redéploiement qui, tout en positionnant les antiquités, de la Mésopotamie à la fin de l'Empire romain, se conçoit aussi comme un musée dévoilant les socles de notre conscience européenne. Le même travail devra maintenant être mené par le troisième Département pour créer sur ce site un musée des civilisations non-européennes interrogeant, par là même, notre passé colonisateur. Reste le deuxième Département. À mon arrivée, j'ai découvert un projet de salles Art nouveau aussi boiteux administrativement que douteux muséographiquement. Entre le Tibet et l'Océanie, les arts décoratifs du XXe siècle devaient être présentés hors de toute cohérence et en empêchant par là même une structuration claire de l'art non européen. En accord avec le département, j'ai donc décidé de ramener ces salles au-dessus du circuit qui va de l'art roman au baroque et de l'agrandir pour lui permettre de reprendre les salles XVIIIe siècle qui seront ainsi rendues aux civilisations non-européennes. Bien que je n'ai jamais été personnellement convaincu par le bien-fondé de cet exercice qui réduit, par exemple, l'art nouveau aux seuls arts décoratifs éliminant du périmètre l'architecture, j'ai poursuivi le projet avec l'aide de Florence Bertrand et la complicité d'Inbev-Baillet Latour, notre mécène que je remercie encore de sa patience et de sa compréhension. Nous avons désigné un nouvel architecte, établi de nouveaux plans de présentation et initié les premiers travaux de rénovation de ces salles qui s'ouvriront l'année prochaine. Au redéploiement des collections répond leur inventorisation. La Cour des Comptes avait épinglé les MRAH pour son absence de gestion des inventaires. Le rapport publié en 2009 était sévère. Trop sévère tant il omettait de souligner que certains avaient bien fait leur travail et disposaient d'inventaires en bonne et due forme. Bien sûr, l'absence d'un inventaire central constituait un manque inacceptable. Il en existe un aujourd'hui qui devra être peaufiné. Il serait toutefois injuste de considérer que ceux qui ne disposaient pas d'inventaires à jour avaient tous mal rempli leurs obligations. Pour certains, l'exercice de l'inventaire était tout bonnement impossible. Vu la masse des collections, l'indigence des réserves, le manque de personnel compétent. Après un audit qui prit à lui seul six mois, il est apparu que certaines collections ne pouvaient être inventoriées sans un support substantiel. Ainsi, la collection d'anthropologie européenne gérée par Linda Wullus ou celles d'art d'Amérique centrale et d'Amérique du Sud conservées par Sergio Purini. Il en allait de même pour la collection d'archéologie nationale. Nous avons fait de l'inventorisation de cette collection importante un cas d'espèce et un projet qui a mobilisé les équipes. Sous la direction d'Alexandra Depoorter et avec le soutien de BELSPO, nous                                                                                                                                                                                                                                                                                                   9  
  10. 10. avons recruté une équipe de six archéologues qui a entamé l'inventaire systématique des artefacts, souvent mélangés, qui sommeillaient dans des caisses centenaires empilées dans des réserves obsolètes. Pour mener à bien ce travail - qui induit la réalisation de fiches descriptives, de photographies et de nombreuses manipulations - nous avons été dans l'obligation d'annexer le Musée pour Aveugles dont les pièces sont désormais présentées dans les salles permanentes. Ce travail d'inventaire forme le préalable d'une digitalisation qui a été poursuivie et accélérée grâce à la création d'un studio mobile. Celle-ci est aussi essentielle à la gestion des collections. C'est elle qui permet de reconnaître des pièces qui ont été volées - il y parfois des décennies - aux MRAH. Le rapatriement de Livie l'an dernier restera pour moi comme un moment d'intense émotion auquel je veux associer Cécile Evers, en charge de nos collections d'art romain. Plus récemment, l'identification des quatre rondels annoncés à la vente à Paris il y a quelques mois aurait été impossible sans un travail d'inventorisation et de récolement systématique qui avait conduit au dépôt d'un plainte en 2012. Que ce soit en cherchant à récupérer les pièces manquantes, en opérant des acquisitions ou en sollicitant des dons comme, dernier en date, la très belle lampe de Van de Velde que nous a offerte Roberto Polo, les collections ont été au cœur de mon action et de celle de l'ensemble des équipes. C'est aussi à partir des collections que certaines procédures ont été initiées. Je pense ici au Loan comitee qui gère désormais les prêts de manière collégiale. Je pense aussi au développement de la sécurité au sein des MRAH. Ce volet a constitué un objectif prioritaire, que ce soit pour le Facility Manager ou pour le Security Manager qui l'a rejoint en 2012. Pascal Marchand et son équipe ont beaucoup donné pour renforcer une sécurité trop longtemps lacunaire. En investissant dans les infrastructures et en professionnalisant les équipes. Grâce à Maarten Lousbergh des MRBAB, la mise en conformité avec la loi Tobback des équipes de surveillance a pu être réalisée. Thierry Delire, notre Security Manager, dispose désormais d'une équipe qui a gagné en efficacité même si, faute de moyens, celle-ci reste insuffisante en nombre. 2.6 Collaborations renforcées Dès mon arrivée, j’ai tenu à faire des MRAH un partenaire du développement touristique et culturel de Bruxelles. Comme Ville et comme Région; comme capitale fédérale et comme capitale européenne. Cette dernière qualité est à mes yeux essentielle: c’est elle qui a déterminé les axes que j’ai proposés pour le redéploiement des collections sur le site du Cinquantenaire et à partir desquels les équipes scientifiques ont été invitées à se positionner et à développer leur projet. Avec deux éléments centraux: l’Antiquité comme socle de notre identité européenne et les cultures et civilisations non européennes pour ce que leur altérité dit de notre identité même et de notre passé colonialiste. C’est dans cet esprit qu’a été initié en 2011 le partenariat avec la Ville de Bruxelles autour de l’exposition Tout-Ankh-Amon qui s’est tenue au Heysel. La collaboration a été exemplaire. Les MRAH ont offert leur assistance scientifique et pédagogique. La Ville a financé – à travers son Bureau des Grands Événements – la rénovation d’une salle de la section égyptologique. Ce partenariat, nous l’avons réitéré en 2012 à l'occasion de l'année de la gastronomie.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   10  
  11. 11. Les MRAH sont devenus un partenaire ouvert au rayonnement de notre capitale européenne avec l’idée que nos salles puissent accueillir des expositions de rayonnement international. C’est le cas avec celles que nous produisons. C’est aussi le cas avec celles que nous accueillons. Le cas de Van de Velde est à ce titre exemplaire et j’espère qu’il se prolongera dans le temps. Un autre partenariat important a été celui noué avec les MRBAB pour le Musée Fin-deSiècle. En Conseil de direction, l’ensemble des responsables et directeurs de départements ont considéré que la photographie – qualifiée d’art industriel à la fin du XIXe siècle – avait davantage sa place aux MRBAB. Il a donc été décidé d’inclure ce nouveau médium dans le parcours du musée qui s’est ouvert en décembre dernier. Le partenariat a été exemplaire. Je tiens à en remercier Céline Quairiaux en charge des collections photographiques. Je suis convaincu que ce type de transfert de collections dans sa valorisation ou dans sa conservation – constitue un des outils les plus importants pour l’avenir de nos musées. Alors que la photographie n’a jamais trouvé sa place aux MRAH – de là les pertes et les vols qui font que plusieurs de ses chefs-d’œuvre sont aujourd’hui conservés au Musée de la Photographie d’Anvers qui semble ne pas vouloir les restituer – elle devient un acteur central du discours propre au Musée Fin-de-Siècle qui institue un formidable levier de compréhension d’une période essentielle de notre histoire. 2.7 Finances Venons-en au volet financier précisément. À mon arrivée en août 2010, les MRAH étaient dans le rouge avec un déficit de 300.000€. Ce déficit n'a pu être résorbé qu'en opérant un plan d'économies drastique. Coupes dans les dépenses, rationalisation d'un certain nombre de services, réduction des budgets de communication, contrôle des missions, changement des procédures de paiement pour les visites, suppression des budgets des départements... Après cet exercice serré auquel la presque totalité des équipes s'est soumise avec compréhension est venue la période des économies à laquelle les MRAH ont contribué en 2013 à hauteur de 513.000€. Montant qui devra être à nouveau économisé en 2014. L'exercice à été mené à bien en 2013 et le plan d'économie pour 2014 est prêt. Les MRAH sauront résister à l'épreuve, même si la fusion aurait naturellement favorisé des économies par simple rationalisation des services. Ce retour à l'équilibre budgétaire en même temps que la réalisation d'économies, jamais connue dans notre musée, n'aurait pu être possible sans l'implication du personnel. Je tiens à remercier vivement chaque membre du personnel pour sa compétence et son engagement.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   11  
  12. 12. 3. PROCHAINES ÉTAPES La fusion ne se fera pas aujourd'hui. Je l'espère pour demain. Mais nous ne ferons pas l'économie d'un effort important au bénéfice des MRAH. J'espère que mon passage ici aura au moins servi à attirer l'attention sur cette “belle endormie”. Que la rénovation du Cinquantenaire - mais aussi des espaces désamiantés des MRBAB qui attendent depuis 2003 d'être restaurés et rendus au public - figure dans les prochains accords de gouvernement serait en soi une victoire. Victoire d'autant plus grande que la Régie des bâtiments, à ma demande, a inscrit à son programme pour 2014 la réalisation d'un grand Masterplan qui organisera, structurera, planifiera et détaillera en phases, la rénovation des salles, des réserves et des services dans leur totalité. Aux 87 points d’attention que comportait la dernière note que j’ai présentée à la Régie des bâtiments il y a quelques mois, il convient de répondre avec une refonte d’ensemble qui pourra démarrer avec le bâtiment des Antiquités. Un programme muséographique existe d’ores et déjà. C’est la priorité pour laquelle des mécènes avaient déjà été démarchés afin de financer le volet muséographique à charge des MRAH. Fort de l’argument européen, ce musée ne livrera pas qu’une chronique archéologique de l’antiquité de la Mésopotamie à Rome, mais esquissera la permanence d’une identité européenne qui rime avec la survivance de ce passé originel. À cette première étape du Masterplan devront en répondre d’autres qui s’articuleront avec la rénovation des salles Art nouveau et Art déco. Sans oublier la création de ce musée qui à travers les autres cultures et les autres civilisations esquissera le portrait d’une Europe moderne. Autant de défis que les équipes des MRAH devront relever avec leur nouveau directeur ad intérim tout au long de cette année 2014. Au défi du bâtiment devra répondre celui de l’inventaire des collections et de leur récolement afin de disposer d’un outil de base pour la valorisation de collections qui passe aussi par la digitalisation. Enfin, il faudra consolider les équipes. Sans doute au prix de rationalisations nécessaires. Que ce soit dans le domaine des services éducatifs ou de la communication. Au prix d’une structuration plus étroite des services et d’un renforcement des compétences. Celles-ci sont d’ores et déjà nombreuses. Elles demandent à être encadrées et encouragées. Sans doute BeOne devrait-il aller au-delà des seuls services d’appui pour englober certains services aux publics qui peuvent fonctionner par mutualisation: boutiques, services éducatifs et communication. À tous, je souhaite bonne chance. Pour ma part, je quitte avec regret ce grand musée qui m’a fait découvrir des univers que je ne connaissais pas. Mais qu'il me soit permis de revenir sur les conditions de ce départ. Je n'ai pas été démis et je n’ai pas non plus cédé devant quelque pression que ce soit. Si je pars, c'est bien parce que la réforme a été stoppée et que ce coup d'arrêt rend illégitime mon maintien plus longtemps à la tête de deux institutions. Ce qui ne signifie pas qu'une grande partie du projet ne puisse pas se réaliser. Ne doive pas se réaliser: de BeOne avec la fusion des services d'appui à MuseumLife comme outil de communication commun aux                                                                                                                                                                                                                                                                                                   12  
  13. 13. MRBAB et aux MRAH ; du Musée Fin-de-Siècle où appareils et photographies des MRAH ont trouvé un écrin à d'autres projets encore à développer. C'est ce à quoi je m'attacherai.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   13  
  14. 14. CONCLUSIONS Synthèse des résultats En conclusion, je puis dire que les points d’action qui avaient été définis par Sabine Laruelle ont été remplis: les inventaires progressent là où nul n’était intervenu et les collections ont continué de s’enrichir; la digitalisation avance quotidiennement ; les travaux d’urgence de la Régie des bâtiments se suivent avant la mise en place d’un grand programme de rénovation; les services d’appui ont été renforcés et les procédures initiées; le partenariat avec les MRBAB a conduit à la mise en place d’un programme de mutualisation qui sous le nom de BeOne a révolutionné le fonctionnement du musée; l’expertise du personnel n’a cessé d’être relevée; la recherche a connu une progression grâce au programme Brain.be initié par Philippe Mettens, et les MRAH ont renoué avec la pratique des grandes expositions qui, j'en suis certain, ramèneront le public en masse au Cinquantenaire. Pour ma part, je remets mon mandat entre les mains de Philippe Courard. Mais je garderai un souvenir ému de mon passage ici, et, je l'espère, des amitiés qui auront le mérite de ne plus avoir à répondre à un lien hiérarchique. Merci du fond du cœur à vous tous. M.Draguet 27 février 2014                                                                                                                                                                                                                                                                                                   14  

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