Cet article traite des différentes options dont dispose une PME pour réaliser sa veille stratégique. La veille stratégique externe y est identifiée comme un moyen pour les PME d'entrer concrètement et rapidement dans la démarche d'Intelligence Stratégique.

1. Libre diffusion et utilisation du contenu en citant l’auteur : Valéry MAINJOT / MKTOC – Market OSINT Consulting
Article écrit en mai 2013 par Valéry MAINJOT, Market Intelligence chez FN Herstal et ConsultantMKTOC –
Market OSINT Consultingdans le cadre du Master Class en Intelligence Stratégique HEC – ULg.
De nombreux dirigeants d’entreprises wallonnes se battent quotidiennement pour la survie de leurs
activités.Plus que jamais, dans le contexte général actuel de la guerre économique, l’agilité et la combativité
des entreprises sont des qualités autant importantes que leurs présentes compétitivités (coûts, prix et « hors
prix »).
Or, se montrer agile et combattif sur un marché ne peut se faire sans posséder une connaissance approfondie
de son environnement et de son organisation.
Six siècles avant notre ère, Sun Tzu affirmait déjà assez justement: « Si tu connais ton ennemi et si tu te connais,
tu n’auras pas à craindre le résultat de cent batailles (…) Si tu ne connais ni ton ennemi ni toi-même, tu perdras
toutes les batailles »
A l’image des chefs militaires, les dirigeants d’entreprise doivent établir leurs plans stratégiques sur base de
renseignements fiables et pertinents.
La veille stratégique, discipline continue de collecte et de traitement de l’information environnementale, doit
donc être pratiquée au sein de chaque société. Sa principale raison d’être est d'aiguiser l'acuité
environnementale des managers (« Situational Awareness »). L’exploitation de cet outil de l’intelligence
stratégique (IS) doit permettre d’identifier un maximum de menaces et d’opportunités émergeant dans
l'environnement de l’entreprise. En diffusant le fruit de la veille stratégique, l’organisation évite l’inconscience
et l’aveuglement, minimalisant ainsi le risque associé aux prises de décisions stratégiques. Même si la veille
stratégique n’est pas une nouvelle discipline en soi, sa pratique a été bouleversée par l’avènement du Web 2.0
en tant que première source d’information ouverte (OSINT – Open Source Intelligence). Pour de nombreuses
sociétés, la "veille stratégique 2.0 » doit donc encore aujourd’hui être considérée comme une discipline
innovante.
Pour être efficace, la veille stratégique doit
reposer sur quatre piliers fondamentaux et
complémentaires :
Connaissances « métier » ;
Intégration des principes du marketing
stratégique ;
Exploitation des outils des nouvelles
technologies de l’information et de la
communication (NTIC), principalement
celles du web 2.0 ;
Application des principes de la
construction du renseignement
(« intelligence process »).
Veille stratégique externe, un premier pas des PME
dans la démarche d’Intelligence Stratégique

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Concrètement, trois options s’offrent aujourd’hui aux entreprises désirant réaliser une veille.
La première est celle de la veille collaborative. Dans ce cas, plusieurs membres de l’entreprise se partagent, à
côté de leur fonction principale, l’ensemble des veilles à réaliser.
Cette méthode de fonctionnement, le plus souvent adoptée par des très petites entreprises (TPE), peut
s’avérer difficile à coordonner et souffre souvent d’un manque de caractère systémique.
Bien que cette veille puisse paraître la moins onéreuse, cela n’en est pas toujours le cas tellement la somme
des heures de travail consacrées hebdomadairement par l’ensemble des membres peut dépasser la charge
horaire d’un emploi à temps partiel.
Enfin, étant réalisée à titre secondaire, c’est également la veille la plus rapidement délaissée en cas de
surcharge de travail, plongeant rapidement l’entreprise dans la sous-information et l’inconscience
environnementale. Dans la plupart des cas, ce type de veille ne dispose d’ailleurs pas de suivi d’indicateurs de
performances permettant d’éviter ce scénario catastrophe.
On retient donc que la veille collaborative est une alternative pour les TPE mais dont l’efficacité et l’efficience
sont difficilement mesurables et donc contrôlables.
La seconde option consiste à mettre en place une cellule de veille stratégique au sein de l’entreprise. Cette
cellule exclusivement dédicacée à la veille est composée au minimum d'un veilleur et est souvent située au sein
du département Marketing ou de la Direction Générale.
Les grandes entreprises, dont le chiffre d’affaires s’élève à plusieurs centaines de millions d’euros, peuvent se
doter d'une telle cellule de veille en y consacrant approximativement 0,1% de leur chiffre d’affaires. Pour
fonctionner correctement, l'entreprise doit néanmoins être capable de satisfaire les besoins de la cellule de
veille en matière de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information. Ces besoinsévoluent à la vitesse des
principaux outils de travail de la cellule: le web et ses applications. La cellule de veille sera dès lors beaucoup
plus performante au sein d'une entreprise dotée d'une grande flexibilité, réactivité et capacité d'accepter et
d'intégrer les innovationsproposées en interne. Aujourd’hui, toutes les entreprises wallonnes (certainement
du secteur secondaire) ne possèdent malheureusement pas encore toutes ces qualités.
Enfin, la troisième option est celle du recours à un service
de veille externe. Un expert en veille stratégique peut
apporter à l’entreprise trois des quatre fondamentaux de
la veille. Dès lors, afin que le dispositif de veille de
l’entreprise soit efficace, l’entreprise doit interagir avec
son prestataire de service de veille. La veille est alors le
fruit de l’exploitation de capacités internes et externes à
l’entreprise. Au delà de la définition de l’étendue et de la
profondeur de la veille, il est fortement conseillé à
l'entreprise de participer à la constitution du « sourcing »
et à la réduction du bruit de la veille (apport en
"connaissances métier") ainsi qu’à la définition des
indicateurs de performances et à l'évaluation de la veille
(conformément aux normes qualité).
Lorsqu'elle est bien définie contractuellement, la veille externe peut offrir de nombreux avantages aux PME :
Disponibilité rapide de l'outil de veille (tableau de bord, processus d’alimentation d’une base de
données ou d’un réseau social entreprise);
Formalisme et qualité des livrables (alertes, rapports, etc.);
Absence de problème de recrutementde personnel aux connaissances et compétences encore peu
répandues en Belgique (IS, NTIC) ;
Absence de nécessité d’organiser la formation continue des veilleurs ;
Absence de frais de licences, d'installation et de maintenance d'applications informatiques liées à
l’exécution de la veille;
Continuité du service (pas de cessation en raison de congés ou de départ de l’entreprise).

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Pour une entreprise, la personnalisation et donc l’unicité de sa veille est cependant primordiale. Une veille
dite « mutualisée » ne doit pas, comme trop souvent, être synonyme de service de veille externe partagé avec
ses concurrents. Dans une telle situation, l’entreprise ne peut en effet prétendre avoir créé une asymétrie
informationnelle avec ses compétiteurs et donc un contexte favorable à la création d’un avantage
concurrentiel. Le caractère mutualisé signifie que plusieurs entreprises profitent d'économies d’échelle et de
synergies pouvant exister entre des veilles d’entreprises différentes mais non concurrentes entre elles.
Pour conclure, la veille stratégique externe est un modèle de veille pouvantse révèlerefficaceet à la portée
des budgets de la plupart des PME. Cette efficience est primordiale, la veille n’étanten effet pas une fin en soi
mais l’outil permettant d’alimenter des études stratégiques nécessitant elles-mêmes des capacités internes ou
externes et donc d’autres moyens financiers.