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Le long chemin du PMU vers la tech company

Agile En Seine
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Agile En SeineAgile En Seine

Présenté par Nelson Dufossé (PMU) à Agile en Seine le 19 septembre 2023 Le PMU est une Tech Company ! Oui, pourtant bon nombre de personnes ne voient que les bars PMU et n’imaginent pas la face cachée et les exigences vis-à-vis du SI : 2000 transactions/seconde, un recalcul des cotes toutes les 5 secondes, des MEPs tous les jours… En parallèle, pour faire face au marché en pleine évolution, le PMU doit se transformer pour rester le leader du pari hippique. Je vous propose de vous raconter la vie d’une Tech Company, sa multitude d’ambitions en parallèle (Recrutement, Structuration du management, migration AWS, création de nouveaux produits, refonte des hardwares…) et comment nous nous y prenons pour le rendre possible avec nos trains SAFe.

Le long chemin du PMU vers la tech company

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Le long chemin du PMU vers la tech company
PLATINUM SPONSOR
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SILVER SPONSOR
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Nelson Dufossé
Release Train Engineer & People manager @ PMU
Directeur associé & consultant @ KoKan
CRÉÉ EN 1930 POUR PRENDRE DES PARIS HORS
HIPPORDROME AVEC UNE OFFRE UNIQUE
57 SOCIÉTÉS DE COURSE
DONT 2 SOCIÉTÉS MÈRES : FRANCE GALOP ET LE TROT
1ER OPÉRATEUR DE PARIS HIPPIQUES EN EUROPE
• EN 2022, 10 milliards D'ENJEUX
dont 9,1 d'enjeux hippiques
• ¾ sont retournés aux joueurs
• Soutenir la filière hippique française
• 827 M€ de contribution globale reversée
• 60 000 emplois directs et indirects
• 150 M€ de commissions versées aux
commerçants-partenaires
9% taxes
reversées à l’Etat
75% gains versés
aux parieurs
2% rémunération des
partenaires à l’international
3% charges de personnel
et d’exploitation
2% de commissions
versées aux points de
vente
9% financement de la
filière hippique
Pour 1 €
d’enjeux
hippiques
UNE MISSION ÉCONOMIQUE AU SERVICE D'UNE FILIÈRE D'EXCELLENCE
3,2 M
DE
CLIENTS
400 000
ONLINE
1ER EXPORTATEUR MONDIAL DE
COURSES ET DE PARIS HIPPIQUES
13500
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Le long chemin du PMU vers la tech company

  • 3. Nelson Dufossé Release Train Engineer & People manager @ PMU Directeur associé & consultant @ KoKan
  • 4. CRÉÉ EN 1930 POUR PRENDRE DES PARIS HORS HIPPORDROME AVEC UNE OFFRE UNIQUE 57 SOCIÉTÉS DE COURSE DONT 2 SOCIÉTÉS MÈRES : FRANCE GALOP ET LE TROT 1ER OPÉRATEUR DE PARIS HIPPIQUES EN EUROPE
  • 5. • EN 2022, 10 milliards D'ENJEUX dont 9,1 d'enjeux hippiques • ¾ sont retournés aux joueurs • Soutenir la filière hippique française • 827 M€ de contribution globale reversée • 60 000 emplois directs et indirects • 150 M€ de commissions versées aux commerçants-partenaires 9% taxes reversées à l’Etat 75% gains versés aux parieurs 2% rémunération des partenaires à l’international 3% charges de personnel et d’exploitation 2% de commissions versées aux points de vente 9% financement de la filière hippique Pour 1 € d’enjeux hippiques UNE MISSION ÉCONOMIQUE AU SERVICE D'UNE FILIÈRE D'EXCELLENCE
  • 6. 3,2 M DE CLIENTS 400 000 ONLINE 1ER EXPORTATEUR MONDIAL DE COURSES ET DE PARIS HIPPIQUES 13500 POINTS DE VENTE + DE 6000 COMMUNES Plus de 100 partenaires dans 56 pays
  • 7. Système à haute densité 1 Milliard de transactions par an • 4 500 prises de paris par minute • 50% des mises 5 minutes avant le départ • Jusqu’à 2 000 transactions par secondes Recalcul des cotes en continu
  • 8. Notre chemin vers la tech company d’aujourd’hui
  • 11. Objectif de Time to release : 6 semaines
  • 13. Intégrer l’inspection à notre culture pour dé-risquer les choix fonctionnels, technologiques et organisationnels Nous devons lancer de nombreux sujets sans nous épuiser.  Tenter dans un cadre, avec une vision et avec des équipes sélectionnées selon les sujets (principe de coalitions)  Tentatives + feedback authentique = Succès  Les succès amènent la confiance  La confiance favorise l’autonomie et la transparence  La transparence permet l’alignement Tentatives Succès Confiance Autonomie & engagement Transparence Cadre & vision Système d'innovations asservit basé sur la cadre et l’engagement Feedback authentiques Feedback authentiques Alignement Paralléliser et Aligner
  • 14. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • Mises en production trimestrielles • Coordinations importantes • Infrastructure onéreuse
  • 15. 2018-2020 : Migration chez AWS du périmètre online 2020 : Début transfo SI : Redéveloppement complet des applis cœur Changement de technologies : Choix d’implémentation & Transformation de l’architecture Quels sont les rôles et responsabilités des équipes ? • Organisation : CCOE et des System teams • Nouvelles activités : SecOps, FinOps, SRE … ~60 lambdas ~100 Micro-services 40 Cluster BDD 4 Cluster MSK
  • 16. Premiers gains • Surtout : maitriser notre delivery de bout en bout • Disponibilités des environnements Ouvrir les portes vers • Fluidifier les chaines de CI/CD • Livraisons quotidiennes • Maitrise de couts • … Cloudfront Appli grand public EC2 Appli java Lambda Traitements ponctuels RDS Redis elasticache Bus MSK
  • 17. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • Multiples initiatives apportées par le business • Plusieurs équipes dans des départements différents • Manque d’alignement sur la chaine de valeur
  • 18. Création des 2 trains : ~125 personnes avec 10 à 15 équipes / train 15 solutions composées par plusieurs feature ou component teams Quelques étapes clés : • Alignement des technologies • Bonne utilisation d’un PI Planning : Sécuriser les sujets stratégiques • Architecture décentralisée & adaptabilité • S’équiper pour piloter avec les KPI les plus pertinents
  • 19. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • Hétérogénéité des pratiques • Pas suffisamment de communautés • Peu de collaboration
  • 20. Compétences & alignements La formation est intégrée au plan stratégique Création de communautés : Scrum, Produit, QA, Ops, Back, Front  Efficacité : Aligner les pratiques et les points de vue  Veille : Découverte de technos ou méthodes …  Synergie : Transformer une somme d’individus en un groupe s’entraidant  Être acteur : Organiser et améliorer le fonctionnement Contribuer fait partie des objectifs individuels >100k Budget formation IT ~35% Des effectifs à la DOSI 6 Communautés ~20h / mois Communautés Dès lors que nous appartenons un système, il faut un minimum d’alignement pour réellement progresser
  • 21. Enablers DOR / DOD Agile Architecture Stratégie de tests Dans JIRA En critère de lancement et d’acceptance Faire évoluer l’architecture basé sur les principes Agiles Tests de sprint et tests de PI doivent vérifier ces principes via des campagnes de tests La problématique : Le sujet de l’exploitabilité arrive trop tardivement dans la roadmap … Feature flipping Elles font partie du cycle de vie du produit donc sous la responsabilité des PO avec contribution de l’équipe.
  • 22. La problématique : Dette technique en augmentation et la culture de l’inspection insuffisante ► Intégrer de la qualité dans les sprint reviews : • Battle de revue de sprint « Pourquoi c’est nous les meilleurs » • Format de revue uniformisé, intégrant les KPI les plus pertinents au-delà du delivery, ex : • Portfolios Sonar par équipe et par produit • Résultats de campagne de tirs de perf • Continuité de service & change failure rate
  • 23. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • La compétence est majoritairement externe • Coût important en admin et en réalisation • Pas structurés pour manager
  • 24. 1. Process au goût du jour : Entre exigence et réussite • Qualité avant tout : Test technique • Parier sur le long terme : 1 entretien sollicite des key people (Recrut.= ~10h) 2. Engineering Manager : • Quel rattachement hiérarchique ? Qui pour quel manager ? • Nouveau métier alliant la tech et les softskills #mentoring&formation&communauté • Qualité du code & des NFR : Premier facilitateur des onboardings 35% Taux d’équipiers internes d’un train 4 Engineering managers 70 Recrutements en un an
  • 25. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • Engorgement de la system team • Manque de maitrise d’AWS • Trop d’astreintes par la system team
  • 26. Equipe centralisée ► SRE ► DevOpsisation 1. Le déclarer 2. Sélection de candidats (compétent, en devenir ou recrutement/prestation) 3. Formation le mercredi matin pendant 3 mois 4. Ambassadeurs et architectes pour suivre au quotidien et intégrer la conception Gains : • S’intéresser à l’infra lors de la conception évite les surprises et partage la responsabilité • Réduire les dépendances et rapprocher humainement les Ops et les Devs Attention aux tâches d’entretien pour les SRE, ils doivent être sur la plateforme cœur aussi 8% -> 15% Maitrisant l’infra sur le train +100h Mobilisées pour former Responsabiliser les équipes applicatives au-delà du hors prod Faire grossir la system team ou
  • 27. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Les obstacles : • La fiabilité des releases est perfectible • La recette est trop longue et fastidieuse
  • 28. Recette = 15 jours Recette sur plusieurs environnements Les environnements et jeux de données ne sont pas à jour Les recettes se bousculent sur le release plan La majorité des tests sont manuels Pas le temps pour améliorer Les releases ne sont pas fiables Plan d’actions : • Recruter des automaticiens • Formation, mentoring et utilisation de la communauté pour automatiser • Exiger une stratégie de test suivie pour pouvoir partir en prod • Exiger les jeux de données & la mise à jour des composants Les missions d’un QA : 1. Tests au fil des sprint les US 2. Ecriture de scenarii pour les fonctionnalités à venir 3. Recette de l’artefact lié au sprint n-1 4. Rattrapage de l’automatisation du patrimoine de tests Longue période avec exclusivement des testeurs manuels
  • 29. Finalement : 1. Appel à l’aide extérieure pour rattraper le patrimoine 2. Revue du rôle QA : • Arrêt des QA en bout de chaine qui sont hors du design applicatif #TriAmigos • Les QA sont sollicités et intègrent les sessions de GoNogo • Equipe applicative récupère la responsabilité de la qualité Tests de sprint par les QA = réassurance En parallèle : Simplifier les tests • Générer quotidiennement par API des jeux de données pour les TI • Centraliser les multiples collections postman • Augmenter la ferme de devices & Exécuter les tests mobiles dans le cloud 🔜 • Centralisation des rapports de tests 🔜 700 Scénarii multi-vecteurs remplacent 150 tests manuels de la prise de paris -75% De tests manuels sur la gestion de compte par 120 TA -50% De temps de recette sur la prise de paris
  • 30. Recrutement & management Premiers pas DevOps Automatisation et shift left Migration Cloud Agilité à l’échelle Compétences et alignement Quoi d’autre ?
  • 31. • Création d’un département produit et d’un département data • Renforcement cyber sécurité : Centre externe, SecOps internes et outillage • Innovations : Machine learning et NFT • …

Notes de l'éditeur

  1. Au risque d'enfoncer une porte ouverte, depuis plus d'une vingtaine d'années, les organisations Tech tentent d'affiner leur modèle pour diminuer leur "time to market" tout en accroissant leur scalabilité, résilience, performance, innovation, qualité, optimisation des coûts, sécurité etc. ODJ : Présenter le PMU et sa raison d’être Retour sur les 60 dernières années de manière macro Focus sur les 3 dernières années : problématiques du moment
  2. RTE du PMU depuis bientôt 2 ans Xebia Delivery management Nouvelle vie : Extension KoKan région parisienne
  3. 99% des français 100 ANS URBAIN : Enregistrer paris en dehors des hippodromes Offre : parier sur le vainqueurs, tiercé, ordre, désordre Aujourd’hui : PRODUITS : + de 12 paris + Le sport + Le poker Depuis 1985 GIE : 57 sociétés de courses dont 2 sociétés mères (FG : Courses à plat + obstacles & Trot ) (Asso à but non lucratif)
  4. MISSION ÉCONOMIQUE AU SERVICE D'UNE FILIÈRE D'EXCELLENCE : hippique française Parmis 9 Millions d’enjeux hippiques 75% retours aux parieurs 9% pour la filière + 60 000 emplois directs et indirects Le résultat net du PMU est intégralement reversé aux Sociétés de Courses. 2% pour les partenaires
  5. 3 segments : BtoB, BtoC, BtoBtoC International 1er exportateur -> 56 pays pour vendre nos courses Récupérer données pour enrichir nos solutions et permettre de jouer Présent : Internet, bars/tabacs, hippodromes = 3,2M de clients Points de vente : Historiquement Terminaux, Bornes, Appli PMU point de vente, Ecran d’affichage 13 500 COMMERCANTS-PARTENAIRES Dans + de 6 000 communes partout en France -> TOUS LES QLQ KM Plus nouveau Online : PMU.fr : Sport, Poker et hippique (WEB + Mobile) Supports : Web, web mobile, apps, appel téléphonique, SMS, Viber, bornes, terminaux, papier, email, réseaux sociaux, push notifications
  6. Le business repose sur le digital La tech est le cœur du réacteur un SI transactionnel Match de foot dans un stade Similaire aux plus gros e-commerce FR Mutuel = Recalcul des côtes toutes les 5 secondes
  7. Cobol, Mainframe : on peut comparer le SI du PMU à un SI financier et un SI e-commerce Minitel Paris par téléphone PMU.fr Application mobile Infra P7 Tout ça ne s’est pas fait du jour au lendemain Zoomons sur les dernières années
  8. Nous arrivons au moment où la concurrence est au plus haut (FDJ / Zeturf) Développer notre business agility : S’adapter aux changements du marché, Apporter des évolutions plus rapidement à nos clients, Avoir une démarche mesurée et rentable.  -> Changer le moteur : Modularisation, Refondre des morceaux complets du SI, Changement de l’infra Livrer en continu = problématiques Humaines : Développer les compétences & recrutement Organisation agile à l’échelle Technique et architectural : Robustesse, pérennité et qualité Point de vue principalement d’un train
  9. Pour : S’adapter aux changements du marché Apporter des évolutions plus rapidement à nos clients A quel point faut-il diminuer notre TTM ? Pour nos clients Pour notre propre inspection 2010 : agile Réduire le TTR Se transformer
  10. Décider : quelques heures Réaliser : quelques années Nos frêles épaules => paralléliser et bâtir avec les autres Les sujets de conf : non séquentiel
  11. Tout ne s’est pas fait en un jour, ni en un unique chemin : Conférence sera séquentiel mais la réalité est beaucoup se chevauche et se fait par petits pas Difficulté : Accepter que tout ne peut pas être fait seul Management : lacher prise + feedback Oser laisser aller et reprendre le contrôle quand c’est nécessaire La clé : La confiance et l’inspection Ne serait-ce pas les piliers de Scrum ?
  12. 600VM AWS = permet de faire beaucoup de choses : Quel est l’objectif premier ? Tirer profit des possibilités du Cloud Meilleure disponibilité de services Qui sera notre béta testeur ? Changement techno Cote variable : Chaque pari influ -> Recalculer les masses d'enjeux et rapports probables à chaque transaction. Puissance de calcul et un besoin d’être distribué. Questionnement: Lambda exploserai en termes de calcul Rôle et responsabilité : Nous avons + la main. Que faut-il donner à chacun ? -> Dirigé par notre cible : Continuous delivery CCOE + ST + Equipe // Nouvellees compétences : SecOps Fin Ops
  13. AWS marque le premier pas vers notre transfo
  14. Capacité à paralléliser -> Multiple initiatives business -> Parallélisation des sujets mais dans tous les sens 2010 : Scrum Kanban Structuré l’agilité : Selon la chaine de valeur &. Organiser les priorités
  15. Alignement des technologies Pas la standardisation à outrance, le bon sens : Maintenabilité, expertise, mercato Engagement & PI Planning : Partie assez douloureuse Est-ce que les sujets sont assez prêts ? Pas prêt = Pas dans le PIP -> Cycle en V Réserve pour risque -> Précautionneux : Prendre moins -> Pas de roadmap possible PIP : Derisquer les plus gros sujets Puis Sprint planning = Compléter (=Scrum avec roadmap) D’ailleurs « Top 10 features » Structuration de l’architecture et du product management Coding archi = Archi appli ou archi solution Architecte dans leur coin -> Collab Coding archi + Archi d’entreprise Architecture décentralisé : Réalité n’est pas les fleches, la réalité c’est dans le cambouis mais l’un ne va pas sans l’autre Pilotage & KPI Pourquoi : Être compétitif = Livrer en continu & sans dégrader notre qualité Que mesure-t-on : Productivité -> + People + Valeur + Qualité + continuité de service Bidouille excel (Rabit obsolète) -> Investissement Jira cloud + Wiveez
  16. Des équipes scrum qui livrent Ca bosse avec les archi, pm, po Mais : Système Outils avant collaboration : Equipe se synchro par Jira mais ne se connaissent pas Pratiques différentes dans les équipes et les trains
  17. Poids du corps IT : DOSI : 400 DOSI / 1200 (incluant commerciaux) Formation : pan important, doublé, premier vernis Architecture, AWS, Dynatrace, Management, Scrum, SAFe, Product management Entretenir Communauté : 20h de communauté par mois Scrum : Equipe de transformation -> Organisation des événements, Amélioration delivery, session d’aide, alignement de points de vue Back/Front/Ops : Les plus anciennes -> Gatling, Terraform, Copilot, Dynamobee, Fastlane, Insomnia Produit : Structurer les features, process de maturation, alignement des pratiques (ex : qualité des entrants, fonctionnement PO/PM) Objectif individuel : Contribution Exemple
  18. Cycle de vie du produit -> sous la responsabilité des PO avec contribution de l’équipe. NFR : Robustesse, performance, tracabilité, testabilité, sécurité, tolérance aux pannes, scalabilité A tous les niveaux Monitorer l’usage des fonctionnalités Comment versionner les API ? Comment les tester ? Suivre nos tirs de perfs La qualité de nos bases de code Notre conformité
  19. Nous faisons des produits IT Observabilité Transparence =prise de conscience = l’inspection = l’adaptation dans les backlog
  20. Process: La concurrence est présente. Tech company La stratégie est long-termiste. Go ou nogo : La personne doit repartir avec une bonne image EM : Choix de l’opérationnel plutôt que compétence PE = 4 mois Documentation et qualité du code : Si code complexe alors onboarding long Release manager par produit
  21. Contexte : Les équipes ont la responsabilité de la CI appli Les Ops gèrent toute l’infra, les déploiements, les astreintes -> You build It you run it : Autonome Reste à s’assurer que les SRE dans les équipes ne fassent pas que des tâches d’entretien, que les dev se concentre sur les fonctionnalités -> Être sur la plateforme cœur et avoir des sujets intellectuellement intéressant.
  22. On veut développer plus qu’on est capable de valider
  23. Livraison chaque sprint : Aussi long à dev qu’à recette Stratégie à bas coût temporaire, coute longtemps Les QA ont beaucoup trop : Roadmap fonctionnelle importante : - Pas assez de temps pour tout rattraper
  24. Stop = équipe QA centralisée ou déployé qui sont en bout de chaine, hors design applicatif. QA : expertise, coaching, sensibilisation, 3 amigos Temps de recette divisé par 2
  25. Gagner en autonomie Livrer plus fréquemment Gagner en qualité Avoir un SI au gout du jour et robuste
  26. Mais la transformation ne s’arrête jamais. Produit Rassembler les expertises quel que soit leur spécialisation Mieux prioriser et travailler sur un nombre limité de BONs sujets Stratégie : Reconcilier business & IT Data Être data centré pour limiter la prise de risque et mesurer nos idées Toujours renforcer la sécurisation des données clients Actif numérique, relié à un cheval dans la réalité, clé d’entré jeu