Retos y oportunidades de Banco Santander. Presentación hoy de José Antonio Alvarez, CEO de Banco Santander, en el “XXIII Encuentro del Sector Financiero” organizado en Madrid por Deloitte, la Sociedad de Tasación y el diario ABC

1. Madrid, 19 de Abril de 2016
José Antonio Álvarez, CEO
Retos y posicionamiento de Santander
Simple Personal Fair

2. 2
Agenda
I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduros
II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento
III. Conclusiones

3. 3
Mercados maduros: Se enfrentan a bajo crecimiento nominal, tipos de
interés bajos y una rentabilidad moderada
Alto nivel de endeudamiento
Bajo crecimiento de la población
Inflación baja
Curva de tipos plana / baja / negativa
Caída del precio del petróleo
Depreciación del euro
Márgenes presionados
Altos requerimientos de capital
Presión en los precios por mayor
competencia
Mejora de la demanda del crédito (pero aún
baja)
La agenda regulatoria esta llegando a su fin
El menor coste de riesgo esta compensando
los menores ingresos por ahora
= Bancos necesitan mejorar
rentabilidad
Macro
Sector bancario – atrapado en tipos
de interés negativos?
= Niveles de crecimiento estables
pero inferiores a pre-crisis
Menor
rentabilidad
-
-
-
-
+
+
-
-
-
+
+
+

4. 4
Ajuste cíclico después de 10 años de
crecimiento
Caída del precio de las materias primas
…pero el potencial de crecimiento l/p
permanece intacto
Curvas de tipos más altas y mayor inflación
PIB y apalancamiento convergiendo con
maduros
Depreciación de la moneda
• Depreciación de la moneda
• Deterioro temporal de la calidad del
activo
• Bajos niveles de penetración bancaria
• Altos niveles de capital para financiar el
crecimiento
• Crecimiento de la población y clase
media
• Tipos de interés e inflación alta
= Fuerte crecimiento una vez
concluido el ajuste cíclico
= Fuerte potencial de
crecimiento a medio plazo
-
+
+
+
+
Mercados emergentes: Algunos países están en un proceso de ajuste
cíclico, pero su potencial de crecimiento sigue intacto
-
+
+
+
+
Macro Sector bancario
- -
-

5. 5
LatAM: Ajuste CÍCLICO (NO ESTRUCTURAL)… a punto de completarse
LatAm esta mejor preparada para
enfrentarse a ajustes cíclicos
La mayoría del ajuste
se ha realizado vía
moneda
LatAm tiene un menor
apalancamiento vs
otros mercados
La demografía es un
motor de crecimiento a
medio plazo
… mejora la competitividad
y la balanza de cuenta
corriente …que es un
indicador avanzado de la
vuelta al crecimiento
... generalmente en moneda
local
… y poca cantidad de deuda
externa
Clase media en
crecimiento continuo
1
2
3
La mejora del sector externo es normalmente un
indicador avanzado de la mejora del PIB
Ej. Brasil
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
Balanza comercial % PIB
Crecimiento PIB %
Fuente: IBGE y Bloomberg

6. 6
Bajos niveles de
penetración bancaria ~40% ~95%
Crecimiento de la
población anual
(2015-2020)
+2% +0,5%
Clase media
(2009-2030) +73% +0%
Bajo apalancamiento
Deuda / PIB <100% >200%
Crecimiento del PIB
nominal
(2015-2020)
>8% +3-4%
En una industria que se enfrenta a presión de márgenes, curva de tipos
plana y bajo crecimiento del activo… la presencia a largo plazo en LatAm
es una fuerte ventaja competitiva
LatAm
continuará
mejorando el
valor a l/p de
Santander
LatAm Mercados maduros*
Curva de tipos
Más elevadas / mayor
pendiente
Bajas
Demanda de crédito
(2015-2020)
Crecimiento sostenible:
doble dígito
Crecimiento:
un dígito–bajo
(*) Euro Área y Estados Unidos. Fuente: Eurostat, U.S. Census, Cepal, The Economist Intelligence Unit, FMI y Banco Mundial

7. 7
Agenda
I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduros
II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento
III. Conclusiones

8. 8
Crecimiento del BPA
Nuestro principal objetivo es mejorar la rentabilidad: Nuestro (alto)
RoTE permite el crecimiento del negocio, crecimiento del dividendo y
generación de capital
RoTE Crecimiento del DPA
Generación de capital
+
Crecimiento TNAVPS

9. 9
Tres razones por la cuales nuestra rentabilidad y crecimiento estarán por
encima de competidores
Un modelo de negocio claro y definido
Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja
exposición a tipos de interés negativos
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación
con el cliente
1
2
3

10. 10
Modelo de negocio sencillo
Basado en la excelencia comercial y en la vinculación del cliente
Nuestra identidad es operar en mercados grandes y atractivos
(10 mercados core)
Con fuertes posiciones locales que nos permiten hacer economías
de escala
Equilibrio entre mercados maduros y emergentes
Filiales independientes jurídicamente y autónomas en capital y
liquidez
… pero integradas operativamente
Es un pre-requisito para todas nuestras unidades
… con una fuerte cultura en riesgos y sólidas posiciones en
capital
Innovación, sinergias intra-grupo, mejores practicas
Un centro corporativo que
añade valor
Enfocado en banca comercial
Fuertes economías de escala
Diversificación geográfica
Modelo de filiales
Balance sólido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Un modelo de negocio claro y definido1

11. 11
Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés
negativos2
% BAI (2015)
11%
3%
11%
1%
20%
12%
4%
19%
8%
6%
4%1%
42% 58%
Mercados maduros:
Generación de
capital
Mercados emergentes:
Generación de
crecimiento
Equilibrio entre mercados con alto potencial de crecimiento y mercados
generadores de capital

12. 12
Menos de un cuarto de nuestra cartera esta afectada por un entorno
de tipos de interés negativos
2
Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés
negativos
20%
3%
10%
6%
20%
10%
27%
3%
30%
Tipo de interés
negativos
Negocio con alta
rentabilidad en un
entorno de tipos bajos
16%
24%
Tipos de interés bajos pero con
expectativas de movimiento al
alza
Tipos de interés y curvas
positivas
(LatAm 27%, Polonia 3%)
30%
% RWAs
SCUSA

13. 13
México
Chile
UK
España
Argentina
Brasil
Portugal
US
Polonia
SCF
+19%
+11%
+5%
-3%
+52%
+9%
-1%
+7%
+11%
+6%
Grupo +6,4%
Emergentes ofrecen una demanda del crédito sostenible
2015
+13%
1
(1) +26% incluyendo Banif (2) +21% incluyendo PSA
Nuestros mercados emergentes generan una alta rentabilidad
Margen de intermediación
Comisiones
Margen Neto
BAI
Total préstamos
+9%
+10%
+9%
+9%
+13%
RoTE 14%
Crecimiento sostenible y rentable
2
Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés
negativos
2
2015 vs 2014 (euros constantes)Santander: LatAm + Polonia

14. 14
La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector
Problema de
rentabilidad
1
 Un entorno macro de bajo crecimiento
 Un entorno regulatorio más estricto
 Necesidad de inversión tecnológica: digitalización
 Nuevos competidores
Necesidad de
rediseñar la
relación con
el cliente
2
 Un cliente más exigente
 … mejor servicio a menor coste
 … se convierte en el centro del modelo comercial
3
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

15. 15
Condición necesaria
de éxito
Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio
al cliente
Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en
capital
A. INGRESOS
B. COSTES
C. CAPITAL
Crecimiento de INGRESOS:
Transformación comercial
3
Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores
requisitos de capital y un cliente más exigente…
Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares
Problema de
rentabilidad1Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

16. 16
Más clientes
vinculados
Banca digital
Satisfacción del
cliente
Foco en segmentos
de alta rentabilidad
Ganancia de cuota de mercadoMayores comisiones
+ + +
A
Foco en crecimiento de INGRESOS
Crecer en ingresos… requiere una transformación comercial que
estamos llevando a cabo con éxito
&
Problema de
rentabilidad1

17. 17
Mayor
crecimiento
de ingresos
2014 2015 2016e
11,6 12,7
13,8
1,0
1,1
1,212,6
13,8
+10%
Empresa
B. particulares
121
100
54
14
Banca
particulares
comercial
Clientes
vinculados
Clientes
activos
Total
clientes
(Dic’15)
Tenemos un gran potencial para convertir nuestros
clientes a vinculados
Objetivo 2015
15,0
Estamos cumpliendo con los objetivos propuestos
Ganar más clientes y más vinculados
Cliente vinculado banca particular es 4x
más rentable y una empresa 5x
A
Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de
rentabilidad1

18. 18
Objetivo 2015
Clientes digitales
2014 2015 2016e
14
17
20
+19%
2014 2015 2016e
28% 31% 35%
Es clave para adaptarnos a la nueva relación con
nuestros clientes y mejorar la eficiencia
Hemos incrementado los clientes digitales en
2,5 millones
>
2
+
1
1
La digitalización es una gran oportunidad para vincular clientes: 2X1
Oportunidad de incrementar la relación
/ vinculación con los clientes
Oportunidad de reducir costes y
mejorar la eficiencia de los procesos
Clientes digitales son valiosos / rentables
A
= Más ingresos
Ej. Optimización de la red de
sucursales
5x más rentables que la media
Digitalización requiere un alto nivel de
inversión a medio plazo!
Objetivo de
30 M de
clientes en
2018
Foco en crecimiento de INGRESOS
% de clientes digitales
Problema de
rentabilidad1

19. 19
Estamos ganando cuota en la mayoría de nuestros mercados
México
Chile
UK
España
Argentina
Brasil
Portugal
US
Polonia
+36
-8
+30
+94
-2
+54
=
+43
Posiciones
fuertes
#1
#1
#3
#3
#3
#1
#5
-
#3
Crecimiento de cuota de mercado
de préstamos, pbs (2015 vs 2014)
Nuestra transformación comercial nos permite ganar cuota de mercado
rentable: clave para mejorar la rentabilidad
Foco en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad
Financiación al
consumo
A
1
(1) +338 bps incluyendo Banif (2) Cuota estimada de Pymes ( £250k-£50m) (fuente BoEStats)
2
+27
Altas rentas / banca
privada
Pymes y empresas
Network banking
Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de
rentabilidad1

20. 20
3
Condición necesaria
de éxito
Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio
al cliente
Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en
capital
A. INGRESOS
B. COSTES
C. CAPITAL
Crecimiento de INGRESOS:
Transformación comercial
Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores
requisitos de capital y un cliente más exigente…
Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares
Problema de
rentabilidad1Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

21. 21
Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio
La banca necesita reducir el coste de hacer negocio
B
INGRESOS COSTESPROVISIONES
Vinculados a los
ciclos económicos
La optimización de
costes ha llegado
para quedarse
Es necesario lograr la
excelencia en la
ejecución
Problema de
rentabilidad1

22. 22
México
Chile
UK
España
Argentina
Brasil
Portugal
USA
Polonia
SCF
<37%
<42%
<50%
c.50%
50%
37%
<45%
c.37%
<40%
c.42%
Grupo <45%
... todo ello
bajo la
excelencia
operativa
Hemos puesto en marcha medidas para la excelencia operativa
Ambiciosos objetivos de ratios de eficiencia
(2018e)
B
98 01 09 15 Media
peers
69%
59%
42% 47,6%
62,0%
-14,4 pp
(1) Peers: BBVA, BNP, Citigroup, Deutsche, HSBC, Intesa, Itaú, JPMorgan, Lloyds, Société Générale, UBS, UniCredit, BoA, Wells Fargo, Barclays, Standard Chartered y ING Group
Ser uno de los bancos más eficiente no es suficiente
Hemos fijado reglas
Planes de control de costes en todos los países
• Crecimiento de costes por debajo / alrededor de
inflación
• Mandíbulas positivas
• Inversiones en IT, infraestructura y regulación deben
ser financiadas con los ahorros generados por el
negocio
Tenemos áreas claras para mejorar la eficiencia:
• IT&Ops / factorías
• Centros corporativos
• Red de distribución
Top 3
1
2
3
4
5
1
Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio Problema de
rentabilidad1

23. 23
3
Condición necesaria
de éxito
Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio
al cliente
Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en
capital
A. INGRESOS
B. COSTES
C. CAPITAL
Crecimiento de INGRESOS:
Transformación comercial
Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores
requisitos de capital y un cliente más exigente…
Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Problema de
rentabilidad1

24. 24
>20%
RoTE pre-crisis = doble CoE1
11%CoE = ~ 9-10%
PRIORIDAD antes de la crisis:
GENERAR NEGOCIO (volúmenes)
Hoy la PRIORIDAD:
ASIGNACIÓN EFICIENTE DEL
CAPITAL
RoTE actual ≤ CoE
La prioridad de la industria y del mercado ha cambiado
RoTE pre-crisis RoTE actual
CoE = ~ 9-10%
Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital
C
Problema de
rentabilidad1
(1) CoE = Cost of Equity = Coste del Capital

25. 25
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0%
2015 RoRWAs2015 vs 2018(e) RoRWAs
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0%
Mayores COE
requieren mayores
RoRWAs
El capital es más escaso, se necesita utilizarlo más eficientemente:
objetivo mejorar RoRWAs
RoRWAs
Costedelcapital
Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital
C
1,3% +3
RoRWAs
2015
2015 vs 2014
(bps)
Estamos mejorando
nuestros RoRWAs
Reglas
- Crec. RWAs: medio / bajo dígito
- Crec. activos > Crec. RWAs
- Crec. crédito > Crec. RWAs
- Crec. Bº > Crec. RWAs
-
Problema de
rentabilidad1

26. 26
La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector
Problema de
rentabilidad
1
 Un entorno macro de bajo crecimiento
 Un entorno regulatorio más estricto
 Necesidad de inversión tecnológica: digitalización
 Nuevos competidores
Necesidad de
rediseñar la
relación con
el cliente
2
 Un cliente más exigente
 … mejor servicio a menor coste
 … se convierte en el centro del modelo comercial
3
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

27. 27
 Oferta amplia y de valor añadido
 Un cliente, una propuesta
 Asesoramiento personalizado
 Mayor conocimiento del cliente
 Interacciones con mayor valor al
para el cliente
 Transparencia
 Seguridad
 Mayor comunicación
 Cercanía y accesibilidad
 Reforzar comportamientos
 Sensibilidad social
 Ofrecer una experiencia
excelente y coherente
 Atención, servicio 24x7
 Excelencia operativa
Confianza
en su banco
Mejor servicio
menor coste
Propuestas
adaptadas
Acceso
multicanal
 Banca móvil / internet
 Nuevas oficinas / especializadas
 Gestor digital / Oficina virtual
 Cajeros self-service
 Contact center
 Anywhere anytime
“No hay éxito financiero sin éxito comercial que implica foco en la satisfacción del
cliente”
Rediseñar la relación con el cliente es primordial para la
supervivencia del negocio
“El cliente ha cambiado durante la crisis… el cliente actual tiene un perfil,
comportamiento y necesidades diferentes”
¿Qué quieren
nuestros
clientes?
3
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Necesidad de
rediseñar la relación
con el cliente
2

28. 28
Imagen
Tenemos que ofrecer al cliente el mejor:
ServicioProducto/Precio
… de la transformación de la experiencia
del cliente
… de la continua mejora en canales
y productos
La satisfacción del cliente es uno de nuestros
pilares estratégicos para generar ingresos
(1) Media ponderada por clientes particulares activos a Octubre 2015 (Satisfacción Neta SAN País - Satisfacción Neta Peer Group País
5 países en el top 3 (2015)
+7,6%
Mejora en satisfacción del
cliente1 +4 p.p.
Crecimiento de los ingresos de
clientes (2015)
Nuestro objetivo 2018: Top 3 en satisfacción de
clientes en todas las geografías*
3
… y la mayor eficacia y eficiencia a través
Un cliente satisfecho transacciona más, es más leal, más rentable
y recomienda nuestros servicios a potenciales clientes
Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Necesidad de
rediseñar la relación
con el cliente
2
* Salvo en Estados Unidos, nos estamos acercando a la competencia.

29. 29
Agenda
I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduros
II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento
III. Conclusiones

30. 30
Crecimiento BPA
RoTE Crecimiento DPA
Generación de capital
+
Crecimiento TNAVPS
+7,6%Ingresos clientes
+12,9%Bº atribuido ordinario
Crecimiento crédito +6,4%
Dividendo efectivo/
acción
Cash dividend pay-out
+79%
38%
+40 bpsFL CET1
TNAV/Share +3%
2015
En 2015 realizamos avances significativos en nuestro plan
estratégico cumpliendo nuestros compromisos

31. 31
2015 fue un punto de inflexión: foco en métricas de accionistas
TNAV/acción1
€
Dividendo en
efectivo / acción
€
5,13
4,26 3,89 4,01 4,12
2011 2012 2013 2014 2015
0,23
0,11 0,08 0,09
0,16
+3%
+79%
(1) Valor contable tangible por acción = (Capital + reservas + beneficio retenido + ajustes por valoración - fondo de comercio - activos intangibles) / número de
acciones sin autocartera. Cálculo en términos homogéneos.

32. 32
Un modelo de negocio claro y definido con una estrategia
adaptada al nuevo entorno
… posiciona a Santander para generar …
… un RoTE mayor que competidores permitiendo:
… continuar con el crecimiento del negocio
… ofrecer crecimiento del dividendo por acción
… crecimiento del TNAVPS (más rápido que competidores)
… y al mismo tiempo acumular capital

33. Nuestra misión es contribuir al progreso de
las personas y de las empresas.
Nuestra cultura se basa en la creencia de
que todo lo que hacemos debe ser
Gracias