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TP2 – Analyse et conception des systèmes
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Léo Clipet 11198066
Alexandre Piron 11199829
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Rappel du mandat
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Ranger articles reçus dans l'entrepôt (Manuelle) x Entreposage /
Déplacement de document
Envoyer bon d'expédition traité à...
Annexe D - Modèle du processus existant
Annexe E - Analyse de la performance du processus et analyse causale
L’analyse de la matrice d’utilisation des ressources ...
Annexe F - Tableaux de synthèse de l’analyse causale
Objectif Problème Impacts Cause
Conserver en entrepôt les justes
quan...
Annexe H - Explication des liens entre les éléments en mettant l’emphase sur
la cohérence entre chaque modèle produit
Tout...
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Rapport Réingénierie de Processus

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Rapport fait pour le cours Analyse et Conception de Systèmes d'Information à HEC Montréal, dicté par le professeur Michel Mainville dans la session d'hiver 2015.

Équipe:
- Léo Clipet
- Alexandre Piron
- Khalil Nachy
- Mérouane Dif
- Elías Michelena

Publié dans : Business
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Rapport Réingénierie de Processus

  1. 1. ! TP2 – Analyse et conception des systèmes d’information Léo Clipet 11198066 Alexandre Piron 11199829 Khalil Nachi 11199304 Mérouane Dif 11199886 Elias-Andres Michelena 11199387
  2. 2. Hypothèse Dans ce rapport nous supposerons une nouvelle fois que les informations ont été recueillies par nos propres moyens à l’aide de différentes entrevues auprès des personnes concernées par le processus d’approvisionnement. La faisabilité technique, organisationnelle, temporelle et financière est toujours viable et nous sommes confiant qu’une analyse plus poussée de ces composantes permettrait d’avancer dans le projet de transformation du processus d’approvisionnement et du système d’information qui le supporte. D’autre part, nous supposerons qu’aucun temps d’attentes ressources ne sera pris en compte (n’utilisant pas un logiciel performant tel que iGraphFX). Par conséquent les temps présents dans la matrice d’utilisation des ressources sont représentés de manière la plus fidèle possible en prenant compte des limites qui nous sont imposés par les outils utilisés.
  3. 3. Sommaire à la direction Ce document présente les conclusions et les éléments du diagnostic des problèmes identifiés dans le processus d’approvisionnement de la société CéraMick Inc. Pour rappel, le projet de transformation du processus d'approvisionnement de l’entreprise CéraMick Inc. et du système d’information qui le supporte a été initié par le propriétaire M. Giguère à la suite de problèmes de performance dans le processus concerné. Le mandat initial reçu avait pour but de diagnostiquer le processus en question afin d’y apporter des recommandations d’amélioration. Suite à l’acceptation des résultats de l’analyse préliminaire et du mandat présenté, le nouveau mandat avait pour but de poursuivre les travaux d’analyse afin de poser un diagnostic sur les problèmes. Le processus étudié est constitué de l’ensemble des activités liées à l’approvisionnement dont les objectifs sont : ● Conserver en entrepôt les justes quantités des produits ● S’assurer de fournir aux clients des tuiles et des céramiques à des prix avantageux et dans des délais qui n’excédant pas 5 jours après la date où la vente a été conclue ● Réaliser les activités d’approvisionnement de façon optimale tant au niveau des coûts que des temps de réalisation. A l’aide des informations récoltées, des outils la disposition de l’équipe et des documents élaborés par nos soins, il a été possible de mettre en exergue les différents problèmes affectant le processus d’approvisionnement ainsi que leurs causes fondamentales et leurs impacts. D’une manière générale nous avons remarqué que les délais de livraison étaient trop longs, que le nombre d’activités sans valeur ajoutée trop important (43%) et que la gestion des stocks n’était pas adaptée. Ceci impactant l’entreprise au niveau de la satisfaction client, de la profitabilité et de son niveau de performance. (Voir tableau de synthèse et analyse causale pour plus de détails) En nous basant sur notre diagnostic et sur notre niveau de confiance concernant la faisabilité technique, organisationnelle, temporelle et financière, nous recommandons à M Giguère, propriétaire de la boutique CéraMick de continuer sa démarche dans le processus d’amélioration du processus d’approvisionnement et du système d’information qui le supporte.
  4. 4. Rappel du mandat L’étude a été initiée par le propriétaire, M. Giguère à la suite d’un problème de performance qu’il avait perçu dans les activités d’approvisionnement. Le mandat initial reçu avait pour but de d’étudier le processus en question afin d’y apporter des recommandations d’amélioration. Les problèmes soulevés étaient : ● Plainte d’un client outré du retard avec lequel une commande avait été livrée ● Mauvaise gestion des stocks ● Activités réalisées de manières non optimales A la suite de la présentation de l’analyse préliminaire et du retour positif vis à vis de cette dernière le mandat consistait alors à poursuivre les travaux afin de poser un diagnostic sur les problèmes identifiés dans le processus en analysant leurs impacts et leurs causes fondamentales. Méthodologie utilisée Les données utiles à l’amélioration du processus d’approvisionnement de la boutique CéraMick ont été collectées à l’aide de différentes entrevues auprès des personnes clés intervenant dans ce processus : Pierre Richard, le responsable des achats, le propriétaire, la secrétaire de M. Richard et l’un des préposés à l’entrepôt. Une fois toutes les informations rassemblées, la matrice des responsabilités, la matrice des ressources et la modélisation du processus ont été réalisées à l’aide du logiciel Fred Super Modeler. A la suite de cela, l’analyse causale, basée sur les matrices créés et les informations récoltées, a permis de mettre en avant les différents problèmes affectant l’entreprise tout en affichant les conséquences et les causes fondamentales liées à ces derniers. Présentation du processus et du système d’information Le diagnostic est porté sur le processus d'approvisionnement et sur le système d’information qui le supporte. Le processus et le système d’information d'approvisionnement est en interaction avec de nombreux acteurs externes tels que le directeur de l’entreprise, les transporteurs, les fournisseurs et le service de comptabilité. A l’interne, le responsable des achats, la secrétaire et le préposé à l'entrepôt sont impliqués. Les principales activités réalisées à travers ce processus sont la rédaction des réquisitions d’achats, la saisie des demandes d’achat et la réception des marchandises. Les objectifs que devraient atteindre le processus sont les suivants : ● Conserver en entrepôt les justes quantités des produits. ● S’assurer de fournir aux clients des tuiles et des céramiques à des prix avantageux et dans des délais qui n’excédant pas 5 jours après la date où la vente a été́ conclue.
  5. 5. ● Réaliser les activités d’approvisionnement de façon optimale tant au niveau des coûts que des temps de réalisation. Le système d’information supportant le processus d'approvisionnement de l’entreprise est particulièrement rudimentaire puisqu’il est principalement composé de dépôt papier (listes, classeurs, panier, catalogues, etc.). Le seul système informatique est INVENTAIRE qui contient des informations sur les produits et stocks disponibles en entrepôt. En ce qui a trait au système d’information, les objectifs fixés sont : ● Intégrer de manière plus poussée le système d’information afin qu’il supporte au mieux le processus d’approvisionnement global (intervenants et activités) ● Un taux d’erreur de 1%. L’information produite par le système d’information du processus d’approvisionnement doit être autant que possible exempte d’erreurs, intègre, disponible et fiable pour éviter des problèmes de sur/sous-stock ● L’information doit satisfaire les besoins du directeur afin de suivre l’évolution de son entreprise Comme nous le verrons à la section suivante, le processus d’approvisionnement et le système d’information qui le supporte sont loin d’être optimal et des pistes d’améliorations sont possibles. Diagnostic de l’existant (problèmes du processus et du SI actuel, leurs impacts et leurs causes) À la suite de l’étude des objectifs du processus d’approvisionnement et en analysant les écarts entre ces derniers et la situation courante les problèmes suivants ont pu être identifiés: ● La quantité des produits en stock n’est pas juste ● Livraison des commandes clients supérieures au délai de cinq jours prévu ● Trop grand nombre d’activités sans valeur ajoutée ne permettant pas de réaliser les activités d’approvisionnement de manière optimale ni d’allouer les ressources correctement Ces différents problèmes ont un impact direct sur l’entreprise puisqu’ils entraînent premièrement, une baisse de profitabilité, deuxièmement, une insatisfaction des clients allant jusqu’à des plaintes et affectant la performance de l’entreprise. En guise de résultat de l’analyse causale, de nombreuses causes ont été soulevées. Le retard des livraisons est lié à la longueur du circuit d’approbation, à la rupture de stock, à la multiplication des intervenants et des documents et au fait que les commandes spéciales ne soient pas incluses dans le plan d’approvisionnement. Le fait que les produits ne soient pas stockés dans la juste quantité s’explique par le peu de
  6. 6. visibilité qu’offre le système d’information actuel. Enfin, le trop grand nombre d'activités sans valeur ajoutée est causé par une recopie d’informations trop importante, un déplacement de documents et de personnes trop fréquent. Tous les problèmes énumérés ci-dessus sont dus au fait que le processus d’approvisionnement est manuel, fragmenté et que le système d’information qui le supporte est mal intégré.
  7. 7. Annexe A - Matrice des responsabilités Nom$du$processus: Responsabilités Dépôts$de$données Directeur Responsable0 des0Achats Secrétaire0du0 R.A. Préposé0à0 l'entrepôt Transporteur Fournisseur Comptabilité Fiches0 Fournisseurs0 du0 responsable0 d'achats INVENTAIRE Catalogues0 fournisseurs Panier0de0 documents0à0 traiter Notes0MàJ0 infos0 fournisseurs Listes0 fournisseurs Classeur0de0 demandes0à0 traiter Panier0des0 réceptions0de0 marchandises Liste0des0prix0 du0 responsable0 d'achats Carnet0de0 notes0du0 responsable0 d'achats Classeur0de0 demandes0à0 la0secrétaire Activités Type: Externe Interne Interne Interne Externe Externe Externe Papier Informatique Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier 1J Recevoir0le0plan0d'approvisionnement0(Manuelle) I8 x 2J Évaluer0niveau0des0stocks0(Manuelle) x 3J Inscrire0les0produits0à0commander0dans0le0cahier0(Manuelle) x O 4J Informations0connues0(Décision) x 5J SI0Informations0connues0EST0VRAI 6J SINON0(Informations0connues0EST0FAUX) 7J Consulter0fiches0des0fournisseurs0(Manuelle) x I 8J FIN0(Informations0connues) 9J Inscrire0informations0nominales0des0fournisseurs0sur0des0feuilles0blanches0pour0chaque0fournisseur0(Manuelle) x 10J Récupérer0les0commandes0incomplètes0rangées0au0classeur0de0commandes0à0traiter0(Manuelle) x I 11J Noter0le0code0et0le0nom0des0produits0à0acheter0(Manuelle) x I 12J Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0(Décision) x 13J SI0Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0EST0VRAI 14J Vérifier0quantités0disponibles0en0stock0(Interface7h/m) x I 15J SINON0(Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0EST0FAUX) 16J FIN0(Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter) 17J Inscrire0la0quantité0et0le0coût0des0produits0à0acquérir0(Manuelle) x I I I 18J Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0(Décision) x 19J SI0Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0EST0VRAI 20J Demander0autorisation0du0directeur0(Attente) O1 x 21J Approbation0du0directeur0(Décision) I9 x 22J SI0Approbation0du0directeur0EST0VRAI 23J SINON0(Approbation0du0directeur0EST0FAUX) 24J Rayer0produits0des0réquisitions0d'achat0(Manuelle) x 25J FIN0(Approbation0du0directeur) 26J SINON0(Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0EST0FAUX) 27J FIN0(Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement) 28J Déposer0réquisitions0dans0le0panier0de0documents0à0traiter0(Manuelle) x O 29J Le0lendemain0matin0(Attente) x 30J Récupérer0les0réquisitions0d'achat0(Manuelle) x I 31J Comparer0les0informations0des0fournisseurs0(Manuelle) x I I 32J Modifier0les0fiches0fournisseurs0du0responsable0d'achats0(Manuelle) x I0&0O 33J Appliquer0escomptes0aux0fournisseurs0(Manuelle) x I 34J Calculer0les0taxes0et0totaux0(Manuelle) x 35J Retranscrire0réquisitions0d'achat0sur0les0formulaires0de0demande0d'achat0(Manuelle) x 36J Ranger0les0copies0roses0dans0le0classeur0de0demandes0(Manuelle) x O 37J Déposer0copies0blanches0et0jaunes0au0bureau0responsable0des0achats0(Manuelle) o x 38J Plus0tard0dans0l'aprèsJmidi0(Attente) x 39J Vérifier0demandes0d'achat0(Manuelle) x 40J Demande0d'achat0supérieure0à050k0(Décision) x 41J SI0Demande0d'achat0supérieure0à050k0EST0VRAI 42J Remettre0au0directeur0pour0autorisation0(Manuelle) O3 x 43J SINON0(Demande0d'achat0supérieure0à050k0EST0FAUX) 44J Approuver0demandes0(Manuelle) x 45J FIN0(Demande0d'achat0supérieure0à050k) 46J Regrouper0et0remettre0demandes0d'achat0approuvées0à0la0secrétaire0(Manuelle) I4 x o 47J Faxer0demandes0d'achat0aux0fournisseurs0(Manuelle) x O10 48J Ranger0copies0blanches0dans0le0classeur0de0demandes0(Manuelle) x O 49J Envoyer0copies0jaunes0à0la0comptabilité0(Manuelle) x O5 50J Recueillir0bon0d'expédition0du0transporteur0(Manuelle) x I6 51J Vérifier0quantités0des0marchandises0livrées0(Manuelle) x I2 52J Inscrire0les0quantités0livrées0(Manuelle) x 53J Signer0et0parapher0le0bon0d'expédition0du0transporteur0(Manuelle) x 54J Remettre0bon0d'expédition0signé0au0transporteur0(Manuelle) x O11 55J Ranger0copie0dans0le0panier0des0réceptions0de0marchandises0(Manuelle) x O 56J Rechercher0articles0dans0le0système0inventaire0(Interface7h/m) x I I 57J Produit0existant0(Décision) x 58J SI0Produit0existant0EST0VRAI 59J Noter0les0numéros0de0rangée0et0de0tablette0sur0le0lot0(Interface7h/m) x I 60J SINON0(Produit0existant0EST0FAUX) 61J Rechercher0un0espace0vacant0à0attribuer0dans0l'entrepôt0(Manuelle) x 62J Créer0produit0avec0les0numéros0de0rangée0et0de0tablette0attribués0(Interface7h/m) x O 63J FIN0(Produit0existant) 64J Mettre0à0jour0quantités0stockées0(Interface7h/m) x I0&0O 65J Inscrire0numéro0d'employé0et0ses0initiales0sur0le0bon0d'expédition0traité00(Manuelle) x 66J Ranger0articles0reçus0dans0l'entrepôt0(Manuelle) x 67J Envoyer0bon0d'expédition0traité0à0la0comptabilité0(Manuelle) x O7 1J 2J 3J 4J 5J 6J 7J 8J 9J 10J 11J Inputs/$Outputs$Externes Demandes0d'autorisation0verbale Livraison Demandes0d'achat0de0plus0de05000000$ Demande0d'achat0approuvée Demande0d'achat0(copie0jaune) Bon0d'expédition0signé Approvisionnement$Céramick$Inc Bon0d'expédition Bon0d'expédition0traité Plan0d'approvisionnement Accord0ou0refus Demande0d'achat
  8. 8. Annexe B – Matrice d’utilisation des ressources Nom$du$processus: Temps& moyen&pour& l'activité Nombre&de& ressource Temps& Attente& Ressource Temps& Attente& Condition Temps& Inactivité Coût&unitaire Coût&de& matériel&et& équipement Coût&par& unité& d'œuvre Activités Type: Minutes Minutes Minutes Minutes VA % Explication VAR VAA SVA 1? Recevoir&le&plan&d'approvisionnement&(Manuelle) 1 1 0,652&$ 0,65 &$&&&&&&&&&&& R 0,1% Réception& d'informations 0,65&$ 0,00&$ 0,00&$ 2? Évaluer&niveau&des&stocks&(Manuelle) 39 1 0,652&$ 25,43 &$&&&&&&&&& A 4,8% Contrôle& d'informations 0,00&$ 25,43&$ 0,00&$ 3? Inscrire&les&produits&à&commander&dans&le&cahier&(Manuelle) 20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& S 2,4% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 13,04&$ 4? Informations&connues&(Décision) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 5? SI&Informations&connues&EST&VRAI ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 6? SINON&(Informations&connues&EST&FAUX) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 7? Consulter&fiches&des&fournisseurs&(Manuelle)20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& A 2,4% Contrôle& d'informations 0,00&$ 13,04&$ 0,00&$ 8? FIN&(Informations&connues) 1 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 9? Inscrire&informations&nominales&des&fournisseurs&sur&des&feuilles&blanches&pour&chaque&fournisseur&(Manuelle)20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& S 2,4% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 13,04&$ 10? Récupérer&les&commandes&incomplètes&rangées&au&classeur&de&commandes&à&traiter&(Manuelle) 15 1 0,652&$ 9,78 &$&&&&&&&&&&& S 1,8% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 9,78&$ 11? Noter&le&code&et&le&nom&des&produits&à&acheter&(Manuelle) 40 1 0,652&$ 26,08 &$&&&&&&&&& S 4,9% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 26,08&$ 12? Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 13? SI&Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&EST&VRAI ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 14? Vérifier&quantités&disponibles&en&stock&(Interface1h/m)30 1 0,652&$ 19,56 &$&&&&&&&&& A 3,7% Contrôle&des& informations 0,00&$ 19,56&$ 0,00&$ 15? SINON&(Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&EST&FAUX) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 16? FIN&(Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 17? Inscrire&la&quantité&et&le&coût&des&produits&à&acquérir&(Manuelle) 38 1 0,652&$ 24,78 &$&&&&&&&&& S 4,6% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 24,78&$ 18? Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 19? SI&Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 20? Demander&autorisation&du&directeur&(Attente) 720 Si&le&responsable& des&achats&pouvait& prendre&la&décision& lui?même:& économie&de& temps&et&d'argent 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 21? Approbation&du&directeur&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 22? SI&Approbation&du&directeur&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 23? SINON&(Approbation&du&directeur&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 24? Rayer&produits&des&réquisitions&d'achat&(Manuelle)7 1 0,652&$ 4,56 &$&&&&&&&&&&& A 0,9% Modification& d'informations 0,00&$ 4,56&$ 0,00&$ 25? FIN&(Approbation&du&directeur) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 26? SINON&(Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 27? FIN&(Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 28? Déposer&réquisitions&dans&le&panier&de&documents&à&traiter&(Manuelle) 10 1 0,652&$ 6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$ 29? Le&lendemain&matin&(Attente) 960 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 30? Récupérer&les&réquisitions&d'achat&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$ 31? Comparer&les&informations&des&fournisseurs&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& A 0,7% Contrôle&des& informations 0,00&$ 3,92&$ 0,00&$ 32? Modifier&les&fiches&fournisseurs&du&responsable&d'achats&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& A 0,4% Modification& d'informations 0,00&$ 1,96&$ 0,00&$ 33? Appliquer&escomptes&aux&fournisseurs&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4% Modification& d'informations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$ 34? Calculer&les&taxes&et&totaux&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4% Modification& d'informations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$ 35? Retranscrire&réquisitions&d'achat&sur&les&formulaires&de&demande&d'achat&(Manuelle)60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& S 4,4% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 23,50&$ 36? Ranger&les&copies&roses&dans&le&classeur&de&demandes&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$ 37? Déposer&copies&blanches&et&jaunes&au&bureau&responsable&des&achats&(Manuelle)10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$ 38? Plus&tard&dans&l'après?midi&(Attente) 1 340 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 39? Vérifier&demandes&d'achat&(Manuelle) 20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& A 2,4% Contrôle&des& informations 0,00&$ 13,04&$ 0,00&$ 40? Demande&d'achat&supérieure&à&50k&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 41? SI&Demande&d'achat&supérieure&à&50k&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 42? Remettre&au&directeur&pour&autorisation&(Manuelle)10 1 0,652&$ 6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$ 43? SINON&(Demande&d'achat&supérieure&à&50k&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 44? Approuver&demandes&(Manuelle) 10 1 0,652&$ 6,52 &$&&&&&&&&&&& A 1,2% Approbation 0,00&$ 6,52&$ 0,00&$ 45? FIN&(Demande&d'achat&supérieure&à&50k) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 46? Regrouper&et&remettre&demandes&d'achat&approuvées&à&la&secrétaire&(Manuelle)10 1 0,652&$ 6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$ 47? Faxer&demandes&d'achat&aux&fournisseurs&(Manuelle) 15 1 0,392&$ 5,88 &$&&&&&&&&&&& R 1,1% Transmission& d'informations 5,88&$ 0,00&$ 0,00&$ 48? Ranger&copies&blanches&dans&le&classeur&de&demandes&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$ 49? Envoyer&copies&jaunes&à&la&comptabilité&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$ 50? Recueillir&la&commande&et&le&bon&d'expédition&du&transporteur&(Manuelle)10 1 14400 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& R 0,7% Réception& d'informations 3,92&$ 0,00&$ 0,00&$ 51? Vérifier&quantités&des&marchandises&livrées&(Manuelle) 180 1 0,392&$ 70,50 &$&&&&&&&&& A 13,2% Contrôle&des& informations 0,00&$ 70,50&$ 0,00&$ 52? Inscrire&les&quantités&livrées&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4% Palier&à&des& problèmes 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$ 53? Signer&et&parapher&le&bon&d'expédition&du&transporteur&(Manuelle) 15 1 0,392&$ 5,88 &$&&&&&&&&&&& S 1,1% Validation&de& l'informaitons 0,00&$ 0,00&$ 5,88&$ 54? Remettre&bon&d'expédition&signé&au&transporteur&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4% Transmission& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$ 55? Ranger&copie&dans&le&panier&des&réceptions&de&marchandises&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7% Entreposage/Dépla cement&de& document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$ 56? Rechercher&articles&dans&le&système&inventaire&(Interface1h/m) 30 1 0,392&$ 11,75 &$&&&&&&&&& A 2,2% Recherche& d'infrormations 0,00&$ 11,75&$ 0,00&$ 57? Produit&existant&(Décision) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 58? SI&Produit&existant&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 59? Noter&les&numéros&de&rangée&et&de&tablette&sur&le&lot&(Interface1h/m)20 1 0,392&$ 7,83 &$&&&&&&&&&&& S 1,5% Copie& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 7,83&$ 60? SINON&(Produit&existant&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 61? Rechercher&un&espace&vacant&à&attribuer&dans&l'entrepôt&(Manuelle)60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4% Contrôle& d'nformations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$ 62? Créer&produit&avec&les&numéros&de&rangée&et&de&tablette&attribués&(Interface1h/m)20 1 0,392&$ 7,83 &$&&&&&&&&&&& A 1,5% Modification& d'informations 0,00&$ 7,83&$ 0,00&$ 63? FIN&(Produit&existant) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$ 64? Mettre&à&jour&quantités&stockées&(Interface1h/m) 45 1 0,392&$ 17,63 &$&&&&&&&&& A 3,3% Mis&à&jour& d'informations 0,00&$ 17,63&$ 0,00&$ 65? Inscrire&numéro&d'employé&et&ses&initiales&sur&le&bon&d'expédition&traité&&(Manuelle)5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4% Inscription& d'informations 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$ 66? Ranger&articles&reçus&dans&l'entrepôt&(Manuelle) 160 1 0,392&$ 62,67 &$&&&&&&&&& S 11,7% Entreposage/Dépla cement&matériel 0,00&$ 0,00&$ 62,67&$ 67? Envoyer&bon&d'expédition&traité&à&la&comptabilité&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& A 0,7% Transmission& d'informations 0,00&$ 3,92&$ 0,00&$ 1170 42 0 15460 960 533,77 &$&&&&&& 100% 10,44 &$&&&&&&&&& 293,66 &$&&&&&& 229,66 &$&&&&&& 2,0% 55,0% 43,0% 1? 2? 3? Activité Temps$(mins) 4? 60 5? 180 6? 720 7? 960 8? 20 9? 180 10? 340 11? 85 15 14400 450 180 TOTAL 17590 minutes COUT$TOTAL Type$d'Activité Coût % VAR 0,7 &$&&&&&&&&&&&&&& 0,1% VAA 62,6 &$&&&&&&&&&&& 11,7% SVA 93,2 &$&&&&&&&&&&& 17,5% VAR 5,9 &$&&&&&&&&&&&&&& 1,1% VAA 72,4 &$&&&&&&&&&&& 13,6% SVA 52,2 &$&&&&&&&&&&& 9,8% VAR 3,9 &$&&&&&&&&&&&&&& 0,7% VAA 158,6 &$&&&&&&&&& 29,7% SVA 84,2 &$&&&&&&&&&&& 15,8% VAR 10,4 &$&&&&&&&&&&& 2,0% VAA 293,7 &$&&&&&&&&& 55,0% SVA 229,7 &$&&&&&&&&& 43,0% TOTAL$GLOBAL 533,8 &$&&&&&&&&& 100,0% Salaire $$$Journées$ d'ouvrage$$ $Salaire$$ Jour$ $Salaire$ Horaire$ Salaire$ Minute Nombre Secrétaires $45&000 240&&&&&&& 188,0 &$&&&&&&& 23,5 &$&&&&&&&&&&& 0,392&$ 1 Préposé&à&l'entrepôt $45&000 240&&&&&&& 188,0 &$&&&&&&& 23,5 &$&&&&&&&&&&& 0,392&$ 1 Responsable&des&achats $75&000 240&&&&&&& 313,0 &$&&&&&&& 39,1 &$&&&&&&&&&&& 0,652&$ 1 TOTAL Demande&d'achat Approbation&Demades&d'achat Bon&d'expédition&signé Temps&rangements&/&déplacements Envoi&Demandes&d'achat&aux&fournisseurs&FAX Livraison&des&transporteurs&(10&jours&en&moyenne) Approbation&bons&d'expédition Mise&à&jour&stocks&(15&réceptions&de&marchandises) Rédaction&des&réquisitions&d'achat Saisie&des&demandes&d'achat Réception&des&marchandises Bon&d'expédition&traité Le&lendemain Plan&d'approvisionnement Correction&infos&fournisseurs Accord&ou&refus Rédaction&de&15&(moyenne/sem)&Demandes&d'achat Demande&d'achat&approuvée Tour&de&l'entrepôt Demande&d'achat&(copie&jaune) Rédaction&Req&achat Bon&d'expédition Autorisation&Réquisitions&d'achat Approvisionnement$Céramick$Inc Inputs/$Outputs$Externes Demandes&d'autorisation&verbale Livraison Demandes&d'achat&de&plus&de&50&000&$
  9. 9. Annexe C - Analyse de la valeur ajoutée des activités et justification Activité Ajout de valeur Justification VAR VAA SVA Recevoir le plan d'approvisionnement (Manuelle) x Réception d'informations Évaluer niveau des stocks (Manuelle) x Contrôle d'informations Inscrire les produits à commander dans le cahier x Copie d'informations Consulter fiches des fournisseurs (Manuelle) x Contrôle d'informations Inscrire informations nominales des fournisseurs sur des feuilles blanches pour chaque fournisseur (Manuelle) x Copie d'informations Récupérer les commandes incomplètes rangées au classeur de commandes à traiter (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Noter le code et le nom des produits à acheter (Manuelle) x Copie d'informations Vérifier quantités disponibles en stock (Interface h/m) x Contrôle d'informations Inscrire la quantité et le coût des produits à acquérir (Manuelle) x Copie d'informations Rayer produits des réquisitions d'achat (Manuelle) x Modification d’informations Déposer réquisitions dans le panier de documents à traiter (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Récupérer les réquisitions d'achat (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Comparer les informations des fournisseurs (Manuelle) x Contrôle d'informations Modifier les fiches fournisseurs du responsable d'achats (Manuelle) x Modification d’informations Appliquer escomptes aux fournisseurs (Manuelle) x Modification d’informations Calculer les taxes et totaux (Manuelle) x Modification d’informations Retranscrire réquisitions d'achat sur les formulaires de demande d'achat (Manuelle) x Copie d'informations Ranger les copies roses dans le classeur de demandes (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document
  10. 10. Déposer copies blanches et jaunes au bureau responsable des achats (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Vérifier demandes d'achat (Manuelle) x Contrôle d'informations Remettre au directeur pour autorisation (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Approuver demandes (Manuelle) x Approbation Regrouper et remettre demandes d'achat approuvées à la secrétaire (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Faxer demandes d'achat aux fournisseurs (Manuelle) x Transmission d’informations Ranger copies blanches dans le classeur de demandes (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Envoyer copies jaunes à la comptabilité (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Recueillir la commande et le bon d'expédition du transporteur (Manuelle) x Réception d’informations Vérifier quantités des marchandises livrées (Manuelle) x Contrôle d’informations Inscrire les quantités livrées (Manuelle) x Palier à des problèmes Signer et parapher le bon d'expédition du transporteur (Manuelle) x Validation de l’information Remettre bon d'expédition signé au transporteur (Manuelle) x Transmission d’informations Ranger copie dans le panier des réceptions de marchandises (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Rechercher articles dans le système inventaire (Interface h/m) x Recherche d’informations Noter les numéros de rangée et de tablette sur le lot (Interface h/m) x Copie d'informations Rechercher un espace vacant à attribuer dans l'entrepôt (Manuelle) x Recherche d’informations Créer produit avec les numéros de rangée et de tablette attribués (Interface h/m) x Modification d’information Mettre à jour quantités stockées (Interface h/m) x Mis à jour d’information Inscrire numéro d'employé et ses initiales sur le bon d'expédition traité (Manuelle) x Inscription d’information
  11. 11. Ranger articles reçus dans l'entrepôt (Manuelle) x Entreposage / Déplacement de document Envoyer bon d'expédition traité à la comptabilité (Manuelle) x Transmission d’information
  12. 12. Annexe D - Modèle du processus existant
  13. 13. Annexe E - Analyse de la performance du processus et analyse causale L’analyse de la matrice d’utilisation des ressources et de la contribution des tâches à la valeur ajoutée met en exergue des irritants qui mènent à une performance en deçà de ce que M. Giguère attend de CéraMick. L’analyse de la performance couvre les aspects de performance humaine, organisationnelle, financière, temporelle et du système d’information actuel. Nous remarquons que les tâches nécessitent beaucoup d’intervenants ce qui augmente le temps de traitement des demandes et le risque d’erreurs ultérieures dans le processus d’approvisionnement. Il faut parfois attendre une journée pour obtenir une décision ce qui retarde les commandes d’autant. Au niveau de l’organisation, il y a un mauvais partage de pouvoir, car chaque étape doit être validée par un supérieur hiérarchique (responsable d’achats ou directeur) ce qui nuit à l’autonomie des collaborateurs en ne leur laissant pas la possibilité d’améliorer d’eux-mêmes les procédures qui leur sont affectées spécifiquement. D’autre part, certains employés de l’entrepôt court-circuitent le processus d’approvisionnement en commandant eux- mêmes des produits sans autorisation de la hiérarchie. Ainsi, un manque de visibilité se crée et nous pouvons aisément imaginer que le préposé à l’entrepôt n’a pas les mêmes objectifs de négociation que la direction, ce qui engendre des coûts de commande supérieurs à ceux budgétisés par l’entreprise. Les commandes passées ont un délai de livraison de 10 jours ce qui nuit à la performance de la gestion des stocks de CéraMick. Il ne semble pas y avoir de définition d’un seuil de sécurité de commande ni de procédure spécifique aux commandes spéciales. Les économies réalisables avec une meilleure gestion sont donc perdues. Peut-être faudrait-il améliorer l’entente avec les fournisseurs pour compresser les délais de livraison. En dernier lieu, le système d’information est pauvre et mal intégré dans l’organisation. Certes, il est constamment mis à jour par ses utilisateurs, mais le manque de confiance que lui porte le responsable des achats est signe d’un manque de performance pour toute l’organisation, car il continue à utiliser des documents papiers au lieu de centraliser l’information uniquement sur le SI. Son intégration ne se fait pas à tous les niveaux de l’entreprise : certains l’utilisent, d’autres pas. De plus, l’amélioration de la gestion des stocks doit passer par une information intègre et disponible en tout temps, intégrée de préférence aux processus en amont et en aval du processus d’approvisionnement jusqu’à même couvrir, au-delà de nos propres enjeux, ceux des fournisseurs et des clients (gestion des livraisons, tracking, etc.) Cela diminuerait par ailleurs les processus manuels comme la recopie d’informations et la recherche d’emplacement vacant dans l’entrepôt, et augmenterait la performance de la contribution à la valeur ajoutée réelle pour le client qui n’est que de 2% d’après notre matrice d’utilisation. Pour conclure sur cette analyse, nous constatons une fragmentation de l’organisation qui génère 43% d’activités sans valeur ajoutée, un SI ne répondant pas aux besoins globaux de CéraMick et un nombre de sous-processus manuels trop nombreux qui affectent vivement la performance de l’entreprise, génère des surcoûts à tous les niveaux et aboutit inexorablement à l’insatisfaction des clients.
  14. 14. Annexe F - Tableaux de synthèse de l’analyse causale Objectif Problème Impacts Cause Conserver en entrepôt les justes quantités des produits Quantité des produits en stock n’est pas juste Performance affectée Baisse de la profitabilité - Peu de visibilité sur les stocks - Faible intégration du SI Objectif Problème Impacts Cause Réaliser les activités d’approvisionnement de façon optimale tant au niveau des coûts que des temps de réalisation. 43% des activités sont sans valeur ajoutée Performance affectée Baisse de profitabilité Insatisfaction client Déplacement de documents et de personnes Fragmentation du processus Processus manuel Objectif Problème Impacts Cause S’assurer de fournir aux clients des tuiles et des céramiques à des prix avantageux et dans des délais qui n’excédant pas 5 jours après la date où la vente a étéé́ conclue. Temps de livraison supérieur à 5 jours Baisse de profitabilité Insatisfaction client Longueur dans le circuit d’approbation Rupture de stock Multiplication des intervenants et des documents Commandes spéciales absentes du plan d’approvisionnement Fragmentation du processus Annexe G - Fiche de documentation d’un des problèmes identifiés Fiche de documentation du probleme lié au retard des livraisons Processus : Approvisionnement Analystes : Les membres de l’équipe Énoncé du problème : Michel Giguère a établi comme objectif le fait de pouvoir livrer une commande en cinq jours après la date où la vente a été conclue. Or des plaintes clients ont été reçues pour cause de délais de réception trop longs. Source d’information : Entrevue avec Michel Giguère, propriétaire de l’entreprise, ayant reçu la plainte Causes probables : 1. Mauvaise gestion des stocks 2. Longueur du circuit d’approbation 3. Rupture de stock Source d’information : 1. Michel Giguère 2. Analyse du système informatique INVENTAIRE
  15. 15. Annexe H - Explication des liens entre les éléments en mettant l’emphase sur la cohérence entre chaque modèle produit Tout au long de l’analyse d’un processus d’affairse et notamment lors du diagnostic de ce dernier, de nombreux modèles sont produits. Modèle de départ Modèle d’arrivée Diagramme de frontière du processus Matrice de responsabilité Matrice de responsabilité Maitrise d’utilisation des ressources Maitrise d’utilisation des ressources Analyse de performance Analyse de performance Analyse causale Analyse causale Tableau de synthèse de l’analyse causale Matrice de responsabilité Modèle du processus En partant des données d’un modèle de départ, nous pouvons créer le modèle d’arrivée en ajoutant, au besoin, des données. Dans tous les cas, tous les modèles produits sont cohérents. Ainsi le nombre d’intrant et d’extrant présentés dans le diagramme de frontière des processus est identique. On les retrouve dans la matrice des responsabilités, la matrice d’utilisation des ressources ainsi que dans le modèle du processus. Basée sur les données de la matrice d’utilisation des ressources, l’analyse de performance va être possible mettant en lumière les principaux problèmes. Une fois les problèmes trouvés, il est possible d’en faire l’analyse causale afin d’en déterminer les impacts et les causes fondamentales. Le tableau de synthèse de l’analyse causale reprend les mêmes données (objectifs, problèmes, causes et conséquences) que le précédent modèle, seul la représentation change. Le modèle du processus étant une représentation graphique de la matrice de responsabilité, nous retrouvons les mêmes activités que dans cette dernière, les mêmes acteurs, les mêmes intrants et extrants ainsi que les mêmes interfaces. De manière brève : il y a une parfaite cohérence entre tous ces modèles et nous proposons donc à CéraMick de passer à l’étape suivante de conception d’un nouveau processus d’affaires.

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