Mémoire de fin d'études, appuyé de mon expérience professionnelle en Chine:
"Pourquoi existe-t-il une différence entre stratégie intentionnelle et réalisée? Quelles en sont les conséquences?"
1. BELAIDI Imen
Période de stage: 09/2016 – 03/2017
La voie du thé
Immersion dans la Chine traditionnelle
Maison de thé: – Ridge Top Tea House
Mémoire de fin d’études
Sous la direction du Pr CLERGEAU
Années universitaires: 2015-2017
Centre de Management International Franco-Chinois
Master 2 MIFC
IEMN-IAE
Université de Nantes
2. Sommaire ………..........………………..........…………….…..…………..……………...…….…..…………..…… 2
Partie I: Rapport Analytique ………..........…………….…..……….………..….… 3
Introduction ………..........………..........…………….…..…………..………………….…..…………..…………… 4
I. Le marché des maisons de thé en Chine ………..........…………….…..…………..……. 5
1. Macro-Environnement ………..........…………….…..……………………………… 5
a. L’environnement Politique, Economique et Socioculturel chinois ………5
b. L’impact des Technologies, la notion d’Ecologie et le cadre Légal ………6
2. Méso-Environnement …………………………………….……………………..………8
a. Les conditions du secteur …………………………………………………………8
b. La structure du secteur …………………….……………………………………10
3. Environnement concurrentiel …….………………………………..………………11
a. Les DAS et territoire de l’entreprise ……………………..………..……...…11
b. Les 5 forces de Porter .....…………..………………….…..…………..……… 12
II. Ridge Top Tea House, entre tradition et modernité ……….....14
1. Organisation et Gouvernance …………………………………………….………..14
a. Organisation et Structure de l’entreprise …………………………..…….…14
b. Gouvernance et Prise de décision …………………………………….……….17
2. Qui sommes-nous ? …………………………….……………………………………... 19
a. Identité, Image et Culture ……………………………………………………...19
b. Nos buts …………………………….………………………………….….......... 21
3. Création de valeur …………………………….……………………….……….......... 21
a. Nos Ressources et Compétences …….……………………….………......... 22
b. Comment crée-t-on de la valeur pour nos clients ? ……….…………...... 24
II. De la planification stratégique à l’accueil du consommateur final …. 25
1. Entre planification stratégique et réalité du marché …………………….. 25
a. Notre réflexion stratégique ………………………….………………………… 25
b. Le diagnostic stratégique : Quelles erreurs ? ……………………………... 30
2. Ma mission au sein de l’entreprise ……………………………….……………... 34
a. De la stratégie à l’opérationnalisation ……………………….……………... 34
b. Analyse des résultats …………………………………………….……………... 36
3. Rétrospective et Perspectives d’avenir ………… :…………….……………... 40
a. Et si c’était à refaire ? …………………………..……………….……………... 40
b. Le prolongement …………………………..……………….…………………... 41
Conclusion ………………………………………………..………………………..……………….…………………... 42
Partie II: Bilan Expérientiel ……………………………….…………………... 43
Bibliographie/Webographie …………………………………………..……………….…………..………... 48
Annexes …………………………………………..……………….……………………………………………..………... 49
Feuilles d’évaluation …………………………………………..……………….…………..…………………….. 82
- 2 -
I
4. 4
Introduction
Le théier est un arbre originaire de la province de Yunnan, ce qui fait de la Chine le berceau
de la production et de la consommation de thé dans le monde. Cultivée depuis l’Antiquité, la plante de
thé –le Camellia Sinensis- est pour la première fois exportée au XVIème siècle vers l’Europe. Elle
connaîtra durant les siècles suivant une croissance exponentielle, pour devenir la boisson la plus
consomméeaumonde,aprèsl’eau.Thésnoirs,verts,jaunes,blancs,duWuLong,ouencore« Pu’Er »,
les variétés sont nombreuses. Consommé avec du lait et du sucre au Royaume-Uni, bouilli avec des
épices en Mongolie, mélangé avec des feuilles de menthe au Maghreb, le thé est bu depuis des
millénaires dans sa forme la plus pure et la plus simple en Chine.
Alors que la consommation de thé mondiale diminue depuis plusieurs décennies, elle connait un
regain soudain en 2007. En Chine, on assiste aussi à un regain de l’intérêt des consommateurs pour
les maisons de thé traditionnelles chinoises. Cependant, la maison de thé traditionnelle a du évolué
pour s’adapter à son époque et séduire une clientèle contemporaine et moderne. Sur la base des
services/produits « classiques » attendus d’une maison de thé, on a vu émerger des maisons de thé au
Business-model hybride, qui font également office de restaurant, salle de spectacle, lounge ou encore
école.
A la fin de mon semestre d’échange à l’université de Chongqing durant l’été 2016, j’ai ainsi la chance
de rencontrer Monsieur Zheng, l’un des investisseurs de la plus grande maison de thé à Chongqing.
Très emballée par ce nouveau projet et passionnée de culture chinoise, je décide sans hésiter
d’intégrer l’équipe et devient la première employée de la maison « LingShangYiHao– Ridge
Top Tea House ». La maison de thé ouvrira officiellement ses portes en décembre 2016.
Recrutée en tant que Responsable des Ventes, mes missions se diversifient rapidement et j’ai la chance
de participer à chaque étape du développement de cette entreprise. J’ai décidé de structurer mon
rapport analytique autour de la problématique suivante :
« Pourquoi existe-t-il une différence entre stratégie intentionnelle et stratégie réalisée ?
Quelles en sont les conséquences ?»
J’analyse dans une première partie l’environnement dans lequel notre entreprise évolue : macro-
environnement, méso-environnement et environnement concurrentiel. Je consacre ma seconde partie
aux éléments tangibles et intangibles qui composent notre entreprise et qui en font son identité. Enfin,
ma dernière partie se concentre sur les différentes phases du développement de l’entreprise, entre la
période de planification stratégique, l’opérationnalisation de cette stratégie et ses résultats, ainsi que
sur les apports de mon travail à ce développement.
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5. I. Le marché des maisons de thé en Chine
1. Macro-Environnement
a. L’environnement Politique, Economique et Socioculturel chinois
Dans quel environnement Politique se fait la création d’entreprises en Chine ? La propriété
privée reste au cœur du débat. Selon la Constitution chinoise « La propriété publique socialiste est
sacrée et inviolable et l’Etat protège la propriété publique socialiste ». La propriété publique comprend
notamment les sols et moyens de production. C’est en 2004, plus de 50 ans après la nationalisation de
l’ensemble des terres et des biens de production en 1949 sous l’impulsion de Mao Zedong, que
l’Assemblée Nationale Populaire modifie l’article 13 de la Constitution chinoise pour y inscrire le
principe de la propriété privée, qu’elle réaffirmera par la suite en 2007. Elle reste cependant toujours
vague dans le cas des terrains, et la loi définit le droit à utiliser les terrains, sans en détenir la propriété.
En zone urbaine, les sols restent donc propriété de l’Etat mais le détenteur d’usage bénéficie d’un bail.
Les personnes/sociétés sont donc utilisatrices du sol pour des durées variables, pour un maximum de
70 ans).
En ce qui concerne l’influence directe de l’Etat sur l’économie, celui-ci contrôle les grandes
entreprises dans les secteurs jugés stratégiques (ex : énergies, transport, télécommunications). Le
secteur privé existe, mais le gouvernement reste très impliqué dans la vie de ces entreprises et
influence grandement la politique de chaque acteur économique, notamment par des jeux de
subventions que le gouvernement décide d’accorder ou non.
Le gouvernement s’intéresse également de près à l’industrie du thé, et en 2009, le Ministère de
l’Agriculture annonce qu’il prévoit de publier des recommandations pour améliorer la qualité de la
production. Le Ministère a ainsi renforcé les contrôles sur chacune des étapes de la production de thé
pour en améliorer sa qualité, et met en place de nouvelles normes, auxquelles les entreprises n’ont
d’autre choix que de s’y conformer : Par exemple la norme GB/T 303571-2013 sur les thés du WuLong
(« Wulong Tea. Part One : Basic Requirements »), ou bien encore la norme GB/T 30376-2013 (« Tea
Storage ») sur le conditionnement du thé.
Economie chinoise : Quelle est la conjoncture en 2017 ? La Chine accuse un ralentissement
prononcé de sa croissance. Les crises successives qui ont touchées les bourses chinoises durant
l’année 2015, ont envoyé des signaux inquiétants de ralentissement à l’ensemble des partenaires
mondiaux de la Chine. Les dévaluations successives du yuan sont apparues comme une tentative
désespéréedel’Etatchinoispourrelancersesexportations.LacroissanceduPIBaatteintdifficilement
les 6,7% en 2016, son plus bas niveau depuis 26 ans. On note cependant une augmentation de la
consommation intérieure qui progresse de 10%.
En ce qui concerne le marché du thé –boisson la plus consommée au monde- il connaît un regain
inattendu depuis 2007 : accusant de sévères baisses de prix et de qualité depuis 25 ans, le prix du thé
est soudainement reparti à la hausse. En 2015, le prix moyen d’un kilo de thé exporté par la Chine
s’estimait à 4.2$ par kilo, soit une augmentation de 40% sur les 5 dernières années. Plusieurs raisons
expliquent ce phénomène, dont la hausse du niveau de vie dans les pays où les plus grands
consommateurs résident –dont la Chine et l’Inde font partie- ce qui a eu pour effet de faire augmenter
la demande, et donc les prix. Cela s’explique également par l’augmentation générale ces dernières
années du coût de la main d’œuvre dans les pays en développement. 35 pays dans le monde sont
producteurs, mais le marché reste dominé par 4 grands : l’Inde, le Sri-Lanka, le Kenya et la Chine.
En 2016, la Chine reste première productrice au monde, toutefois bien qu’historiquement leader en
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terme d’exportation sur le marché, elle se fait ravir la place en 2015 par le Kenya qui a exporté dans le
monde pour un total de 443 000 tonnes, contre 325 000 tonnes pour la Chine. Le thé ne représente
cependant que 0.0056% des exportations totales du pays, et la Chine reste par ailleurs toujours
première consommatrice mondiale.
La dimension Socioculturelle : C’est l’évolution de la classe moyenne qu’il apparaît
important de souligner d’abord dans cette partie. Selon un rapport McKinsey, en 2020, la classe
moyenne sera estimée à 75 % de la population urbaine chinoise. Le pouvoir d’achat moyen du
consommateur Chinois continue donc toujours d’augmenter.
Il apparaît aussi important d’analyser, au-delà de la simple boisson, ce que représente réellement le
« thé » dans la société chinoise. Le thé a toujours eu une grande importance et une place privilégiée
dans la culture chinoise. Traditionnellement, il est réservé aux classes les plus bourgeoises, même
si les thés de moins bonne qualité sont appréciés de tous. Source d ‘inspiration pour de nombreux
poètes, auteurs et artistes, c’est l’un des produits les plus connu dans le monde fabriqué par la Chine.
Seule productrice et consommatrice pendant plusieurs siècles, c’est à partir du 19eme siècle au Sri-
Lanka et en Inde, puis au 20ème pour le Kenya, que l’Angleterre introduit des plants de thé pour
supporter sa consommation commencée au 17ème siècle.
Avec une hausse de la consommation du thé et de la fréquentation des maisons de thé en Chine, le
peuple Chinois prouve son envie de renouer avec son patrimoine millénaire. Certains experts y voient
cependant un mouvement patriotique de consommation, retour d’une des facettes du nationalisme
chinois, qui se reflète sur les modes de consommation de la population.
b. L’impact des Technologies, la notion d’Ecologie et le cadre Légal
Le développement et l’impact des nouvelles Technologies, de l’information et de la
communication est une réalité à coté de laquelle aucune entreprise ne peut plus passer en 2017. Et la
Chine peut-être d’autant plus, pays où la population est ultra-connectée. D’une part, la majorité de la
communication se fait désormais sur les réseaux sociaux (les microblogs Weibo , mais surtout le
géant WeChat ), au détriment des canaux plus traditionnels, comme la télévision ou bien la
presse. D’autre part, les sites de notations pullulent désormais sur le web, menés par les deux
grands MeiTuan et DaZhongDianPing –qui ont d’ailleurs fusionné leurs activités en
octobre 2015- (voir annexe 1). Ils ont le pouvoir d‘influencer grandement l’avis des consommateurs,
mais permettent dans le même temps aux entreprises d’avoir des retours sincères de consommateurs
sur leurs offres (ce qui peut être difficile d’obtenir dans le cas d’une transaction classique pour diverses
raisons, comme le manque de temps, ou bien le manque de sincérité du consommateur).
Enfin, il est difficile à présent de séparer les processus de vente directe et de vente en ligne : une vente
qui commence en boutique avec un client qui vient découvrir le produit, peut ensuite se terminer par
une commande en ligne, ou bien inversement, avec un client qui découvre une marque/un produit via
une campagne de communication sur les réseaux sociaux, et décide de se rendre en magasin. Le client
est ainsi de moins en moins « loyal » : l'offre d’appel ne permet pas de garder le client, qui est devenu
très volatile.
L’Ecologie est une thématique qui préoccupe de plus en plus les acteurs sur le marché
chinois, et en particulier les entreprises. Pour preuve, en Chine, le domaine le plus touché par la RSE
est la Protection de l’environnement et le Développement Durable (en deuxième position se place les
pratiques managériales, et en troisième le domaine social). Cependant, le chemin est encore long, et
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la Chine reste loin derrière sur la question de l’écologie et les réponses qu’elle y apporte : pour des
raisons économiques d’une part –une équation de la rentabilité très difficile à tenir-, et
institutionnelles d’autre part –la vérification des données émises par chaque entreprise n’est pas
systématique-, qui permettent pas des progrès rapides.
La production de thé a aussi été très sujette à controverse, car seule une minorité de la production
totale en Chine respecte les conditions du développement durable. Malgré que la demande pour des
thés plus sains, plus naturels soit de plus en plus grande, la production chinoise repose encore sur
l’utilisation d’engrais chimiques, de pesticides et autres composants chimiques. Cependant, si dans
l’avenir la Chine veut pouvoir influencer l’industrie du thé à l’échelle mondiale, elle va devoir revoir
ses modes de production et adopter une politique plus responsable.
En ce qui concerne la réglementation Légale, ce sont les normes d’hygiène qui préoccupent
actuellement le plus les acteurs du marché. La Chine a connu un très fort taux d’incident en matière
alimentaire au cours des dernières années. On dénombre plus de 100 000 procès soulevant des
questions de sécurité alimentaire, et les autorités chinoises ont considéré donc comme prioritaire le
renforcementdesdispositionsdedroitpénal.Encasdeproductionouvented’alimentsnonconformes
aux normes et standards d’hygiène, l’accusé encourt une peine de prison allant de 3 ans à
l’emprisonnement à vie, et d’une amende fixée au minimum à la moitié des bénéfices dégagés par la
vente des produits, pouvant aller jusqu'à son double.
Le but est d’éviter à tout prix de nouvelles catastrophes sanitaires -on se souvient du triste scandale du
lait frelaté qui avait touché 300 000 bébés chinois en 2008-, motivées par la cupidité de certains chefs
d’entreprise.
2. Méso-Environnement
Il ne m’est malheureusement pas possible d’analyser dans le détail pour ce dossier chaque
secteur d’activité sur lequel nous sommes présent. J’ai donc décidé de me concentrer sur notre cœur
de métier, qui est la vente de thé destinée à une consommation sur place et immédiate.
Nous considérons les maisons de thé traditionnelles chinoises comme nos concurrents directs. Les
cafés-aussibiendétenuspardesmultinationalestellesqueStarbucks,quepardespetitscommerçants-
, mais aussi les magasins spécialisés dans la vente de tout autre boisson, comme les thés au lait par
exemple, sont des concurrents indirects. Dans une autre mesure, certains restaurants, lounges, cave à
vin, mais aussi karaokés, sont aussi vu comme concurrents. En effet, outre le fait de proposer une
boisson, une maison de thé offre également un lieu, un environnement où l’on se réunit en couple,
entre amis ou en famille pour y partager quelques heures, une après-midi ou bien même une soirée.
Enfin, toutes les boutiques physiques ou virtuelles spécialisées dans la vente de thé sont aussi
considérées comme des concurrents potentiels, de même que les producteurs de thé qui décident de
plus en plus de contourner les intermédiaires, et d’aller à la recherche du consommateur final via les
plateformes de commerce électronique et les réseaux sociaux chinois.
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a. Les conditions du secteur
§ Conditions de l’offre :
Queproposeunemaisondethé?C’estd’abord,etavanttout,unelargegammedethés(noirs,
verts, jaunes, blancs, du WuLong, ou encore « Pu’Er), mais aussi des accompagnements(appelés
ChaDian) qui sont généralement un assortiment de fruits, fruits secs, noix et gâteaux. Elle propose
également unniveaudeservice en adéquation avec son offre de produits, notamment sur les serveurs
qui réalisent la cérémonie du thé. Ce sont généralement des femmes, qui au-delà de leurs
connaissances théoriques et compétences techniques qu’elles peuvent avoir appris et fait valider en
passant un diplôme spécialisé (du niveau 1 Débutant ( ), 2 Intermédiaire( ),
au niveau 3 Avancé ( )), elles sont également jugées sur leur physique, la grâce de leur
mouvement, ainsi que leur capacité à discuter et mettre à l’aise le client.
Les technologies n’influencent que très peu ce secteur, puisque l’art du thé est un art ancestral, le but
étant donc de s’approcher au plus près des traditions. Toutefois, comme décrit dans l’analyse PESTEL,
les nouvelles technologies influencent les stratégies de communication mises en place par les
entreprises, et ainsi les campagnes évènementielles par exemple, ne se font désormais plus que sur les
réseaux sociaux. Les entreprises font également très attention aux notes et commentaires qu’elles
obtiennent sur les sites de notation : de bonnes appréciations peuvent être un réel coup de pouce au
développement de la notoriété de celles-ci, tout comme, à l’inverse, un vrai frein à leurs succès.
Laduréedeviedesproduits-c’estàdireduthéetdesesaccompagnements-nedépassepaslajournée,
commeilssontconsomméssurplace,généralementsuruneplaged’uneàplusieursheuresmaximums.
En ce qui concerne lastructuredescoûts de ce secteur, la part des coûts fixes est relativement élevée.
Elle comprend principalement le loyer, les charges salariales et les repas fournis aux employés. Les
charges variables (pour l’activité de vente de thé destinée à une consommation sur place et immédiate)
prennent en compte l’achat des feuilles de thé, les accompagnements, les charges d’eau, d’électricité
et de gaz et autres dépenses. Sur la base des dépenses du mois de décembre, j’ai calculé la part
respective de ces coûts, grâce aux informations auxquelles j’avais accès (voir annexe 2) : Les coûts
fixes représentent environ 87% du total des charges (à noter que la superficie de notre maison de the étant
très grande -1000 mètres carrés-, ces chiffes sont à relativiser et ne représente pas la réalité de la plupart des
maisons de thé en Chine). Il n’en reste que les entreprises sont bien entendues en concurrence sur les
volumes de production. Il faut ajouter également que les maisons de thé modernes ont généralement
d’autres activités au-delà de la vente de thé (spectacles, cours, conférences, restauration), ce qui
permet de repartir les coûts fixes sur plusieurs activités, et d’en réduire ainsi le poids. C’était le cas
pour notre maison, et j’y reviendrai en détails dans la dernière partie de ce rapport.
Le calcul des coûts m’a été nécessaire pour calculer notre seuil de rentabilité pour l’activité de vente
de thé, que j’ai estimé à environ 94 000 yuans par mois (voir annexe 3).
Les économiesd’échelle existent pour plusieurs raisons : l’indivisibilité des équipements, le coût du
loyerquireprésenteuneparttrèsimportantedescoûtstotaux–32%,et37%surletotaldescoûtsfixes-,
mais aussi la non-flexibilité de la main d’œuvre qui est employée à plein temps. Il apparaissait donc
nécessaire pour notre maison de thé de grossir rapidement. Toutefois, nous nous sommes rendus
compte qu’une stratégie de croissance accélérée avait aussi ces risques, notamment sur la difficulté de
recruterdenouvellescompétences,etsurlanécessitédefaireévoluerlastructure del’entreprise,pour
ne citer que ces deux exemples.
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Les économiesdechamps sont aussi très présentes dans ce secteur. De nombreuses maisons de thés
font le choix d’offrir d’autres services/produits annexes tels que la restauration, des salles de mahjong,
des thés à emporter, des conférences etc.
Les effets de réseau et d’apprentissage ne sont quant à eux pas applicables à ce secteur.
En ce qui concerne les règles professionnelles, elles sont nombreuses dans le secteur de la
restauration, les plus importantes restant celles liées à l’hygiène. Pour une industrie aussi
traditionnelle que celle du thé en Chine, liée à une culture millénaire, de multiples règles annexes
existent, la cérémonie du the étant très codifié en Chine, et comparable à une forme d’art.
Pour ce qui est de la position géographique, les maisons de thé sont historiquement situées dans les
quartiers les plus anciens des villes. Chongqing ne déroge pas à cette règle, et outre quelques
exceptions, c’est bien ce que j’ai pu observé. Ainsi, le calme qui entoure ces quartiers anciens, est
particulièrement propice à l’ouverture de ce type d’établissement. Cependant, il est important de
souligner l’émergence de nouvelles maisons dans les quartiers ultra-touristiques des villes chinoises.
La clientèle visée est généralement une clientèle différente, de non-initiés, qui veut découvrir,
expérimenter, et qui ne consommera qu’une seule fois.
§ Conditions de la demande :
Le cycle de vie du secteur d’activité des maisons de thé en Chine est intéressant à étudier.
Ancrée dans la culture depuis des millénaires, la maison de thé ne peut se conformer à un schéma
classique qui suivrait les 4 phases « classiques » d’émergence, de croissance, de maturité et de déclin.
La première mention dans les écrits d’une maison de thé a été retrouvée dans un poème de la période
de la dynastie des Tang (618 – 907). Il est dit que « le berceau des maisons de thé » est le Sichuan.
Comme explications, il est invoqué que boire du thé et manger épicer se marient particulièrement
bien, ou encore, que le climat propice à la production de thé, avait également poussé la population
locale à une forte consommation. De nombreuses maisons de thé ouvrirent par la suite dans le reste de
la Chine. L’âge d’or des maisons de thé est atteint durant la dynastie des Qing (1644-1911), ou par
exemple, à Chengdu on recensait alors 516 rues pour 454 maisons de thé, soit presque une maison de
thé par rue. Cette expansion s’arrêta dans les années 50, où lors de la révolution culturelle, les
autorités ordonnèrent la fermeture des maisons de thé, qui étaient selon eux le « repère d’hérétiques
et de sorcières ». La vérité sous-jacente est que la maison de thé a toujours été un lieu à part dans la
société chinoise. A l’époque où les technologies n’existaient pas, les nouvelles et rumeurs se
rependaient comme une trainée de poudre dans ces lieux. Les salles confinés et calmes poussent à la
discussion, au débat -à la confession même certains fois-, et surtout invitent à l’ouverture d’esprit.
Elles ont été alors souvent le refuge des intellectuels et le nid des révoltes. Le gouvernement ferma
ainsi toutes les maisons de thé à Chengdu en 1989, épicentre des révoltes de Tian-An-Men.
Ainsi, après une période de déclin entre 1949 et 1978, et outre quelques épisodes sporadiques d’ordre
politique, elles connaissent, depuis l’arrivée de Deng XiaoPing au pouvoir, un nouveau souffle, une
nouvelle période de croissance qui durent depuis maintenant 40 ans. On note ainsi l’ouverture de
nombreuses maisons de thé et la création d’institutions en faveur du développement de la culture du
thé (la « China Tea Marketing Associaton » en 1992, ou encore la « World Tea
Union » en 2006).
Elles ont cependant évolué et on a vu apparaître de nouveaux modèles de maisons de thé « hybrides » :
Maison de thé mais aussi restaurant, hôtel, casino … Ainsi, pour ne pas atteindre une phase de maturité
qui rimerait avec bataille des parts de marché et stagnation des profits, les maisons de thé rivalisent
d’originalité pour satisfaire un consommateur de plus en plus exigeant, en quête de nouveauté.
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Les substituts sont très nombreux, et on peut entre autre citer toute boisson qui peut se consommer
sur place : le café, les jus, les thés au lait, la bière, le vin … Et tous les lieux où les clients peuvent
s’asseoir et se réunir : cafés, restaurants, karaoké, lounge, ou encore cave à vin.
Lesecteurdelarestaurationsouffreénormémentducaractèrecycliqueetsaisonnierdelademande.
Les weekends, jours de beau temps et jours fériés, sont évidemment les périodes où la consommation
atteint son maximum. D’autre part, les saisons les plus agréables à Chongqing sont le printemps et
l’automne : l’hiver trop froid, et l’été beaucoup trop chaud et humide, ne sont pas des saisons
particulièrementfavorablesàlaconsommation.Toutefois,lesecteurduthéaunavantageconsidérable
sur d’autres secteurs de la restauration : chaque saison est propice à la consommation de variétés de
thés particulières : le thé vert en été, les thés du Wulong en automne, le thé rouge en hiver et les thés
fleurisauprintemps.Laplupartdesmaisonsdethépossèdeégalementdessallesprivées,cequipermet
de diminuer (sans pouvoir annuler pour autant) les conséquences des aléas climatiques sur le chiffre
d’affaires. Enfin, comme expliqué précédemment, beaucoup de maisons de thé ont à présent une offre
hybride,cequipermetdeluttercontrel’effetcycliquequel’onpeutobserversurlecoursdelasemaine :
en organisant par exemple des cours sur le thé le mardi après-midi, ou encore une conférence sur la
culture chinoise le jeudi soir.
b. La structure du secteur
Les barrières à l’entrée sont faibles en terme d’investissement financier. Cela dépend bien
entendu de l’envergure du projet, de la surface totale du lieu, et de l’aménagement qui en est fait, et
ainsi, plus l’offre se veut haut-de-gamme, plus l’investissement sur les meubles, vaisselles, peintures,
antiquités qui décorent le lieu sera conséquent.
Au delà de l’investissement financier, la plus grosse difficulté reste de trouver du personnel de qualité :
des serveuses avec des connaissances théoriques –c’est-à-dire qui ont des diplômes sur la maîtrise du
thé- mais qui ont aussi été formées professionnellement –avec une expérience préalable significative
dans le monde du travail-. Et ainsi, malgré ce qu’on pourrait croire, une serveuse de thé expérimentée
et diplômée est denrée rare en Chine ! On observe cependant un regain d’intérêt pour cette profession,
qui attire de plus en plus de jeunes qui veulent se former à ce métier.
L’exposition à la concurrence internationale sur le segment des maisons de thé traditionnelles
chinoises en Chine est, selon moi, presque nulle et ce, pour deux raisons : la culture du thé est née et
ancrée dans l’histoire et la culture du pays (peut-on imaginer une personne d’origine chinoise ouvrir
un restaurant de couscous en Algérie ? …) ; et d’autre part, l’environnement politique ne permet de
toute façon pas à un entrepreneur étranger de venir s’installer seul en Chine. Toutefois, dans une autre
mesure, les « Afternoon Tea », concept importé du Royaume-Uni qui allie thé et pâtisseries, sont des
offres que l’on retrouve en Chine majoritairement proposées par les hôtels de luxe (Langham, Westin,
Hyatt pour ne citer qu’eux) et qui font de plus en plus d’adeptes et d’ombre aux maisons de thé
traditionnelles.
La différentiation sur la carte des thés est difficile, puisque chaque maison propose une gamme de
the qui est sensiblement la même : 90% des thés sont identiques et attendus par tous les
consommateurs ; 10% sont plus « rares » et généralement adressés aux connaisseurs qui ne
représentent qu’une part minoritaire des consommateurs. La vraie différence se fait sur la qualité des
feuilles de thé, les accompagnements proposés (allant des simples biscuits, au plateau de fruits
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secs/noix/fruits), mais également sur le niveau de service, ou encore sur l’ambiance de la maison : la
décoration, les meubles, l’uniforme des employés, l’encens utilisé ou encore, la musique jouée, tout
est réfléchi de telle sorte que tous les sens du consommateur soient mis en éveil, pour lui offrir la
meilleure des expériences. Chaque détail compte lorsque l’on cherche à se différencier.
Enfin, il est possible de se différencier par des services, des produits annexes proposés, qui viennent
compléter le cœur de métier de l’entreprise : restauration, salles de mahjong etc.
3. Environnement concurrentiel
a. Les DAS et territoire de l’entreprise
§ Les Domaines d’Activités Stratégiques :
Comme évoqué dans la partie précédente, les maisons de thé modernes ont su s’adapter au
marchéactuel,enrenouvelantleurBusinessModel.Cesmodèleséconomiquessontàprésenthybrides
et combinent plusieurs activités qui génèrent des revenus. Il devient ainsi difficile de définir un seul
domaine d’activité stratégique. Pour notre maison de thé, j’ai pu en définir deux principaux sur la base
delapartdupourcentagedesrevenusdégagésparchaqueactivité,rapportéauchiffred’affairesglobal.
C’est ainsi que sur une période de 5 mois d’activité (de novembre 2016 à mars 2017), la vente de thé
destinéeàuneconsommationsurplaceetimmédiate a généré 42% des revenus totaux, et l’activité
de restauration a, quant à elle, généré des revenus à hauteur de 33.5%. Le reste des activités ne
représentequ’unquartdesrevenustotauxgénérésparl’entreprisesurlapériodeétudiée(voirannexe
4).
Pour ces deux segments, la clientèle visée reste la même (elle sera détaillée dans la partie suivante), et
la mission cohérente : proposer aux clients des produits de qualité à consommer sur place, dans un lieu
intimiste à la décoration et au cadre exceptionnel. Nous nous concentrerons cependant seulement sur
le DAS de la vente de thé sur place pour cette fin de partie, par soucis de clarté.
Les fournisseurs de thé sont communs pour tous, et le coût des matières premières est donc
sensiblement le même pour toutes les maisons de thé, pour des produits de qualité identique.
Des dizaines de maisons de thé existent à Chongqing, pour la plupart positionner sur les segments du
milieu-de-gamme et bas-de-gamme. Sur le segment du haut-de-gamme, nous estimons que seulement
deux maisons proposent une offre similaire en terme de qualité à la notre.
§ Le territoire de l’entreprise :
Quels sont les avantages d’ouvrir une maison de thé dans la municipalité de Chongqing ?
La région du Sichuan est historiquement le berceau des maisons de thé traditionnelles en
Chine. C’est également sur ces terres que de nombreux plants de thé y sont cultivés. La municipalité
de Chongqing, qui partage ses frontières avec celle-ci (et qui autrefois en faisant partie), reçoit
directement l’influence de cette province voisine. Ainsi, d’une part la culture du thé est profondément
ancrée dans les mœurs et le quotidien des habitants, et d’autre part, il est possible d’avoir accès à de
nombreux thés cultivés localement à des prix réduits (comme les thés du Ya’An par exemple, ville-
préfecture du Sichuan, renommés mondialement dans l’industrie du thé).
Egalement, le Sichuan et la municipalité de Chongqing sont deux régions connues pour avoir un
rythme de vie relativement « lent », lorsqu’on les compare au reste de la Chine. Cette caractéristique
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s’associe parfaitement avec les valeurs véhiculées de la culture du thé, qui sont notamment de pouvoir
prendre le temps de discuter simplement autour d’une tasse de thé.
Chongqing possède également plusieurs écoles réputées qui forment aux métiers du thé : l’accès à une
main d’œuvre qualifiée et de qualité, est ainsi simplifiée.
D’un point de vue économique, il est également plus intéressant pour de nombreuses entreprises de
se développer en dehors des mégalopoles internationales chinoises –telles que Shanghai, Pékin,
Canton ou encore Shenzhen-, qui sont en grande partie déjà développées et économiquement
« saturées ». A l’inverse, l’ouest et le centre de la Chine sont des régions toujours en plein essor
économique, lorsque la côte pacifique et la capitale chinoise accusent un ralentissement de croissance
important. Ainsi en 2016, la municipalité de Chongqing est la région de Chine dont le taux de
croissance est le plus élevé du pays : +10,7%. En deuxième position se place le Guizhou (région
frontalière au sud de Chongqing) avec 10,6%, et en troisième place arrive le Tibet avec 10%. A titre de
comparaison, les municipalités de Shanghai et Pékin sont respectivement placées 27ème et 28ème sur
31 régions, avec 6,8% et 6.7% de taux de croissance. Seules les régions du Liaoning (-2,5%), du Shanxi
(4,5%) et du Heilongjiang (6,1%) font pire.
b. Les 5 forces de Porter
L’intensitéconcurrentielle : Le marché des maisons de thé en Chine est facilement segmentable, on
peut ainsi aisément différencier les maisons bas-de-gamme, moyen-de-gamme et haut-de-gamme, de
parleuroffre,leurenvironnementetleniveaudeserviceproposés.Lesecteurdesmaisonsdethéhaut-
de-gamme à Chongqing n’est pas ce que l’on peut considérer de concentré. Comme évoqué
précédemment, nous estimons que seules deux concurrents proposent une offre similaire à la notre.
Le marché est cependant toujours en phase de croissance et on s’attend à l’ouverture de nouvelles
maisons de thé hybrides haut-de-gamme très rapidement.
Dû à une demande cyclique, les capacités de production peuvent difficilement être développées de
façon linéaire et continue. Outre le facteur saisonnier, la tendance peut également s’observer sur une
semaine, où typiquement on oscille entre périodes de sous-activité/sureffectif et périodes de
suractivité/sous-effectif (voir annexe 5).
Le pouvoir de négociation des clients est relativement élevé puisque le client chinois est un client
volatile : il est difficile de le fidéliser. De plus, il est acceptable dans la culture chinoise de négocier les
prix dans n’importe quelles conditions. Il n’est donc pas rare qu’un client demande une remise lorsque
la note lui est présentée. Enfin, il faut également souligner dans cette partie l’importance de
l‘apparition des sites de notation en ligne qui permettent aux clients d’exercer un contrôle, une
pression sur les entreprises.
Il faut toutefois nuancer ce propos, puisque malgré cela, le marché des maisons de thé haut-de-gamme
à Chongqing n’est pas concentré, et la demande reste donc conséquente, et de surcroît, en
augmentation.
En ce qui concerne lepouvoirdenégociationdesfournisseurs, il est important de différencier deux
catégories de thé : les thés « classiques » et les thés « d’exceptions ». Sur cette première catégorie, le
pouvoir de négociation des fournisseurs est faible puisque les quantités sont importantes. En revanche,
sur la deuxième catégorie, où les quantités sont beaucoup moins importantes, les rapports de force
s’inversent, et ce sont les fournisseurs qui sont en position de force.
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Toutefois, il reste important de souligner que le plus important dans une négociation en Chine reste
la relation entre les deux partenaires. Un bon Guanxi (concept chinois sur les relations
interpersonnelles) reste essentielle et peut rééquilibrer des rapports de force inégaux entre les acteurs.
La menace de substituts est très élevée comme expliqué précédemment. D’une part, il y a tous les
lieux où il est possible de consommer une tasse de thé sur place, ou une boisson qui peut remplacer le
thé : café, restaurant, cave à vin … Mais aussi, certains lieux de divertissement/détente tels que les
karaokés.
Les barrières à l’entrée sont moyennes comme énoncées dans la partie sur la Structure du Secteur.
Outre l’investissement financier de départ pour l’achat de l’équipement, des meubles et autres, qui
représente une barrière faible, le plus dure reste de trouver du personnel qualifié. Au-delà des
nombreuses connaissances requises sur le thé en général, la cérémonie du thé est un art très codifié.
Enfin, il est difficile de véritablement délimiter le rôle de l’Etat dans ce secteur d’activité (et dans
l’économie privée en général). Toutefois, ce que l’on peut affirmer (et qui n’est désormais plus un
secret pour personne), c’est que le Parti Communiste en Chine est omniprésent : des maillons des plus
en amont de la filière, influencés par l‘établissement des normes et règles directement applicables à
l’activité de production de thé ; jusqu’aux maillons les plus en aval, matérialisé par les visites régulières
de membres du parti (ce dont j’ai été témoin) qui s’intéressent de près à la gestion des entreprises. Il
est aussi celui qui accorde des subventions, ou encore, contrôle l’avancement du projet et
l’aménagement du terrain, qu’il a décidé au préalable d’accepter de louer –ou non- aux particuliers.
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II. , entre tradition et modernité
1. Organisation et Gouvernance
a. Organisation et Structure de l’entreprise
§ Les composantes de notre entreprise :
Ø Humain :
« Une entreprise c’est avant toute chose des Hommes, car on a déjà vu des entreprises se monter sans argent,
mais on n’en a jamais vu se monter sans Hommes » -Michael Halimi.
L’actif humain est un facteur clef de succès essentiel pour chaque entreprise. Première
employée embauchée au cours de l’été 2016, j’ai eu la chance de participer activement au recrutement
du reste de l’équipe. A son plus haut point en novembre 2016, notre maison de thé comptait 18
personnes. En mars, le mois de mon départ, l’effectif s’était finalement stabilisé au nombre de 10 (voir
annexe6et7). Outre le fait que le taux de rotation est très important dans le secteur de la restauration
en général, il l’est d’autant plus en Chine. En effet, le marché du travail étant toujours en situation de
« Plein-Emploi », il est difficile de garder sa main d’œuvre. Le pire cauchemar pour une entreprise :
embaucher et former un employé qui partira par la suite.
De ce qui est de la masse salariale, elle a aussi énormément varié (voirannexes8et9). Officiellement
seule dans l’entreprise les 3 premiers mois, le recrutement du reste de l’équipe s’est finalisé en octobre
(l’analyse est approfondie dans la IIIème partie de ce rapport, 2.b.).
Commentévitons-nousunturn-overtropimportant? Premièrement, tous nos employés sont sous
période d’essai pendant les 3 premiers mois de leur contrat, et ne touchent ainsi que 80% de leur
salaire. A la fin de cette période, l’employé touche enfin 100% de son salaire et a donc tout intérêt à
rester dans l’entreprise. Nous sommes également prêts à donner une chance à des personnes qui ne
sont pas qualifiés pour les former en interne, dans l’espoir de les garder sur le long terme.
Pourquoin’avons-nouspastoujoursréussi?Leplusgrosproblèmerésidedanslapolitiquesalariale
qui n’était pas en adéquation avec les exigences et la pression qui pesait sur nos employés : le salaire
proposé était souvent en dessous de la norme du marché mais le niveau de service fournit devait être
irréprochable. Alors que cette stratégie marche pour les grands groupes (je pense en particulier aux
hôtels de luxe), nous n’avions ni l’image de marque, ni l’expérience dans le secteur pour mettre en
place cette politique et attirer une main d’œuvre prête à faire ce sacrifice.
Ø Physique :
- La localisation :
Notre maison de thé se situe sur les hauteurs de Chongqing, dans le quartier ancien d’E’Ling
, connu pour son célèbre parc qui porte le même nom (voir annexe 10). A la croisée des trois
districtslesplusimportants( JiangBeiaunord, NanAnausud, ShaPingBaàl’ouest),
il fait partie du district d’YuZhong , district central de Chongqing (voir annexe 11). E’Ling reste
cependant la partie peu fréquentée de ce district, à l’inverse du quartier de JieFangBei qui est
considérécommeleCBDdelaville,plusàl’ouest,àl’embouchuredesfleuvesduYangzi(ChangJiang)
et du JiaLingJiang (voir annexe 12).
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Ridge Top Tea House, entre tradition et modernité
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Difficile d’accès par les transports communs (l’arrêt de métro le plus proche est à 20 minutes de
marche de la maison de thé), E’Ling ne fait pas partie des zones prioritaires de développement de la
ville.
J’ai précédemment expliqué l’intérêt d’ouvrir une maison de thé à Chongqing, mais pourquoi avoir
choisicettelocalisationenparticulier,quiapremierlieunesemblepasidéal? Premièrement, les
centres-villesdits« traditionnels »saturent,etdepuisquelquesannéeslesprojetsdeconstructiondans
des zones plus éloignés fleurissent à Chongqing. Ainsi, à deux pas de notre maison de thé un groupe
immobilier singapourien ouvrira dès le début de l’année 2018 les portes d’une résidence de luxe, pour
laquelle le mètre carré sera le plus cher de Chongqing.
Deuxièmement, notre maison de thé fait partie d’une entité plus grande, qui a pour vocation la
promotion culturelle et l’innovation (en chinois le projet s’appelle « », qui
signifie littéralement « Parc culturel et innovatif de Chongqing »). Toute la zone a été réaménagée
(voir annexe 13). Selon le responsable du projet, 60% des bureaux/boutiques n’étaient pas encore
ouverts en mars 2017. Toutefois, le regroupement d’entreprises est une force, où en Chine la foule
appelle la foule : le consommateur chinois n’aime pas les lieux qui ne sont pas animés. D’autre part,
les entreprises implantées dans cette zone ne se font pas directement concurrence sur leurs offres,
ainsi nous sommes la seule maison de thé ouverte dans ce périmètre.
La troisième raison est que pour l’ouverture de notre maison de thé, nous avions besoin d’un terrain
trèsgrand(environ1000mètrescarrés),dontlecoûtdelalocationencentre-villeseraitbeaucouptrop
important.
Enfin, une maison de thé se doit d’être implanté dans un lieu calme, intimiste, ce que les centres-villes
chinois ne permettent pas.
- Les bâtiments :
Bâtisurlelieud’anciensappartementsinhabités(voirannexe14),notremaisondethés’étend
sur une surface de plus de 1000 mètres carrées. Un premier hall accueille le visiteur (voir annexe 15)
où sont disposés de grandes tables, un piano, et la réception. C’est là qu’ont lieu généralement les
évènements lorsque le temps ne permet pas une organisation en extérieur. A l’entrée sont exposés les
produitsquenousvendons,dontlesthés,miels,fruitssecsetautres.Bienqu’ilestpossibledes’asseoir
dans ce hall, peu de clients font ce choix (peu d’intimité).
Le premier hall débouche ensuite sur une cour intérieure (voir annexe 16). Sur la gauche, notre
cuisine (à l’abri du regard des clients) puis notre cave à vin sur deux étages (voir annexe 17). Un peu
plus loin, est disposé sur une scène un instrument de musique classique chinois, le GuZheng ,
pour les concerts, car certaines de nos employés savent en jouer (voir annexe 18). Au fond se trouve
les toilettes (voir annexe 19), puis sur la droite deux de nos salles privées (voir annexe 20), et un
escalier qui descend et mène à une réserve où sont stockés fruits secs, noix, bougies, serviettes et
autres.L’escaliermonteégalementetmèneà9autressallesprivées(voirannexe21),d’autrestoilettes,
et une terrasse en extérieur où d’autres tables sont disposées (voir annexe 22).
Au fond de la cour, nous avons aussi « secrètement » aménagé 4 salles de mahjong (voir annexe 23).
Par « secrètement », j’entends qu’on ne faisait pas spontanément visiter cette partie aux nouveaux
clients, puisque jouer au mahjong en Chine n’est pas une activité toujours très bien vue. Jeu d’argent,
il est facilement associé à d’autres pratiques illégales, telles que la prostitution.
Enfin, deux autres terrasses ont été emménagées (voir annexe 24), depuis lesquelles il est possible
d’admirer un panorama de la ville de Chongqing (voir annexe 25).
Chaque salle privée porte un nom qui tire ses origines de la littérature ancienne chinoise, composé de
deux caractères traditionnels, ils sont placardés à l’entrée de chaque salle (voir annexe 26).
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Cela fait un total de 15 salles privées, 3 terrasses en extérieur, 2 toilettes, 1 hall en intérieur, 1 cave à vin,
1 cuisine, 1 réserve, 1 scène de spectacle … Une surface plus que conséquente, qui représente un vrai
challenge à gérer quotidiennement !
- Les équipements :
Chaque salle privée, hall, terrasse est décoré et aménagé de façon unique. De style « western »
pour la cave à vin, pour un style purement chinois pour les salles privées et terrasses, le hall d’entrée
se veut un mélange entre les deux ambiances (« », littéralement combinaison de la Chine et
de l’Ouest): piano, fauteuils, lumières et peintures sont des antiquités importées d’Europe (voir
annexe 27), lorsque les tables, chaises, services à thé, vases et autres sont des pièces couteuses
importés des 4 coins de la Chine (voir annexe 28). Le lieu se veut charger d’histoire. Un des
actionnaires de cette entreprise est en effet spécialisé dans la réhabilitation et vente d’antiquités
chinoises, -et en particulier de mobilier- ce qui a permis de meubler la maison de thé sans investir
financièrement (apports en nature).
§ La structure formelle :
La structure choisie a été une structure fonctionnelle. Les activités ont été divisées
horizontalement par fonctions, et l’on dénombre en octobre 2016 4 départements : Vente,
Administration, Service (serveurs) et Propreté. A la tête de ces 4 départements, une responsable
de direction (voir annexe 29). La structure changera rapidement par la suite pour voir s’ajouter deux
nouveaux départements : Logistique à partir de novembre (un garde de nuit et une responsable des
stocks) et Restauration à partir de décembre. La partie Finance sera aussi externalisée à partir de
décembre : l’employée d’un de nos actionnaires vient une fois par mois s’en occuper, elle est
rémunérée 1000 yuans à la journée (nous réalisons ainsi une économie, puisque le salaire de base d’un
comptable à Chongqing est de 5000 yuans par mois). Par ailleurs, le département administratif ainsi
que la fonction de responsable disparaitront très rapidement, dès le mois de novembre 2016 (voir
annexe 30). Après nous être rendus compte de la superfluité du poste de Responsable (qui ne faisait
que rajouter un échelon hiérarchique entre le COO et le reste des employés) et d’un style de
management qui ne correspondait pas aux attentes du reste de la direction, la décision a été prise de
supprimer ce poste et congédier la personne qui l’occupait. En ce qui concerne la disparition du
département administratif, c’est suite à l’erreur professionnel grave de la responsable (détournements
de fonds) que la décision fut prise. Dans un premier temps, nous avions dans l’idée de la remplacer,
puis nous nous sommes rendus compte de sa non-nécessité.
Les 5 actionnaires de notre entreprise ont nommé l’un d’entre eux, Monsieur Ye, pour être le COO et
superviserlesopérationsjournalièresetlemanagementquotidien.Le31mars(lejouroùjesuispartie),
un autre actionnaire devait le remplacer (Monsieur Liu).
Les + : Ce type de structure convient parfaitement aux petites et moyennes entreprises, le mécanisme
est simple, la ligne hiérarchique très courte, le COO a une vue directe sur toutes les activités.
Les – : Dans une structure des plus efficaces, le niveau supérieur de management –soit le poste de
COO- doit être tenu par un « spécialiste », or ce n’est pas le cas ici. Aussi, les 4 autres actionnaires
nous rendaient souvent visite, et il apparaissait évident qu’il y avait de grandes divergences d’opinions
(notamment sur la qualité de service, mais je reviendrai sur ce point dans la dernière partie de ce rapport).
On peut également critiquer la trop grande polyvalence de certains postes et la faible formalisation des
rôles.
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§ La structure juridique (voir annexe 31) :
La dénomination légale de notre maison de thé est la suivante :
Chongqing Lingshang WenhuaChuangbo YouxianZeren Gongsi
5 4 3 2 1
1. Gongsi = Société
2. YouxianZeren = A responsabilité limité
3. La société est aussi caractérisée selon son secteur. En Chine, il existe 27 catégories, et chaque
société lors de son établissement se doit d’être définie par l’une d’elle. Par exemple, il existe le
Développement de l’éducation , la Publicité , le Commerce
électronique , ou encore les Compagnies aériennes . Notre
maison de thé quant à elle s’enregistre dans la catégorie de la Promotion et développement de la culture
WenhuaChuangbo. Cette catégorie regroupe des sociétés aux cœurs de métier divers
(marketing, publicité, design, évènementiel, éducation) qui ont pour socle commun la culture.
Le secteur de l’entreprise définit le droit et le montant aux subventions publiques. Le gouvernement
chinois historiquement a toujours choisi d’accorder ses subventions aux entreprises actrices des
secteurs de l’énergie et des industries lourdes (pétrole, acier, électricité). Toutefois, ces 10 dernières
années, la Chine a fait évoluer sa politique. Pour 2017, le gouvernement chinois a dévoilé les 3
industries qui bénéficieraient le plus de son soutien économique : 1. Les entreprises au service de la
protection de l’environnement ; 2. Les services qui supportent la production –spécialisées
dans la logistique, la distribution ou encore le commerce électronique ; 3. Les services
tournés vers les territoires ruraux .
4. Lingshang est le nom de la société (j’explique sa signification dans la partie sur l’identité de de
l’entreprise).
5. Chongqing est la ville où a eu lieu l’enregistrement de la société.
b. Gouvernance et Prise de décision
§ Gouvernance :
LingShang est une entreprise managériale, au capitalisme actionnarial. On m’a communiquée
que l’investissement financier de départ s’élevait à 60 millions de yuans, soit 1 million d’euros. Il a été
apporté par 5 actionnaires : Messieurs Zheng, Ye, Liu, Zhao et Jiang (je n’ai malheureusement par les
chiffres sur le partage du capital). Outre l’apport financier :
- Monsieur Ye a également meublé l’ensemble de la maison de thé (sa première entreprise est
spécialisé dans la vente d ‘antiquités) et fut le COO pendant la période où je travaillais ;
- Monsieur Zheng, dont le cœur de métier de la première entreprise est l’aménagement
paysager, a désigné l’espace. Il est également le « visage » de l’entreprise puisqu’il est celui qui
représentelamaisondethédanslesévènementsextérieursetlesévènementsorganisésausein
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de la maison. Il est aussi le visionnaire, celui qui a eu l’idée de ce projet. Il est à l’origine de
plus de 80% des embauches d’employés (dont je fais partie également).
- Monsieur Jiang a une autre entreprise spécialisée dans l’import de produits de la région du
XinJiang. Il est ainsi celui qui fournit tous les produits annexes que nous vendons (miels, baies
de goji) ainsi que les noix et fruits secs que l’on propose en accompagnement à nos clients.
En Chine, il est essentiel de comprendre les relations qui existent entre chaque « patron» pour
ne pas commettre d’impers. Ainsi Messieurs Ye et Zheng sont des amis d’enfance, alors que Monsieur
Liu n’a réalisé qu’un apport financier. Certains sont très impliqués dans la vie de l’entreprise, alors
que d’autres ne sont venus qu’une à deux fois en 6 mois.
Outre les compétences, c’est véritablement le Guanxi, ou la capacité à bien s’entendre avec ses
supérieurs, qui permettra à un employé d’évoluer rapidement dans l’entreprise.
Il a été très compliqué pour moi de démêler la nature des liens qui existait entre chaque actionnaire, et
garder de très bonnes relations avec chacun d’entre eux. Il est arrivé que deux actionnaires me
demandent un service le même jour. Qui privilégier ?
§ Prise de décision :
Il existe 3 niveaux de prise de décision :
1. Stratégie Corporate : La direction/trajectoire générale de l’entreprise est donnée. Seuls les 5
actionnaires participent, ils se réunissent une fois par mois dans une salle privée de la maison
de thé. Les décisions les plus importantes et celles qui concernent les employés directement,
leurs sont alors communiqués le lendemain. Il arrive dans certains cas qu’un employé soit
appeler et consulter pendant la réunion. Ce fut mon cas : j’ai été directement consulté pour
donnermonavisfavorable-oudéfavorable-aulicenciementdelaresponsablequiétaitenplace.
2. Stratégie Business : Essentiellement suivi et contrôlé par le COO en place (Monsieur Ye). Il
est celui que nous consultions en particulier au niveau des achats, puisque sa signature
d’accord (ainsi que la mienne de contrôle) sur chacune des factures était indispensable. En ce
qui concerne l’image de la Maison de thé et la planification évènementielle, nous consultions
Monsieur Zheng.
3. Niveau opérationnel : Aidée des deux responsables du département « Service », j’étais celle
qui assurait le bon fonctionnement au quotidien de la maison de thé (préparation du planning
des employés, contrôle de la propreté, division des tâches sur la journée, enregistrement des
opérations).
Selon moi, la plupart des problèmes que nous avons rencontres ont été dû à une Stratégie Corporate
qui n’a pas été approuvé et comprise de tous. Je me suis rapidement rendue compte que les 5
actionnaires avaient chacun une vision différente de ce que devait être notre maison de thé. Pour citer
un exemple, Monsieur Ye avait pour exigence de fournir un service très « froid » mais très
professionnel : deux employés devaient constamment rester debout à la porte d’entrée, et tous les
employés devaient répéter des gestes, des statures et connaître des phrases pour accueillir le client par
cœur. Monsieur Zheng quant à lui avait une vision plus « conviviale » du service, selon lui le plus
important était le sourire et la conversation avec le client. S’il n’y avait pas de clients, nous étions
autorisés à nous asseoir sur les canapés pour lire un livre ou boire du thé ; ce qui était inenvisageable
lorsque Monsieur Liu venait à la Maison de thé.
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Si la Stratégie Corporate n’est pas claire, c’est la Stratégie Business qui en pâtit, et c’est sur le
management opérationnel quotidien que les effets sont directement visibles : manque d’efficacité de la
structure, offre incohérente ou encore positionnement ambigu sur le marché.
2. Qui sommes-nous ?
a. Identité, Image et Culture
§ Identité :
Notre maison de thé s’appelle en chinois « Ling Shang Yi Hao » (voir annexe 32).
- Ling signifie « la crête, la côte » d’une montagne, il est également le Ling qui se trouve dans
E’Ling , le nom de la zone dans laquelle notre maison de thé est implantée.
- Shang signifie en haut (nous avons longuement hésité entre deux Shang : celui qui signifie
« haut » et celui qui rentre dans la composition des mots « mode/fashion » ou encore «
valeur/estime » ).
- Yi Hao signifie « Numéro 1 ».
Si l’on devait traduire littéralement le nom, cela voudrait dire « Le Numéro 1 en haut de la crête ». Nous
avons choisi d’utiliser des caractères traditionnels plutôt que simplifiés, pour 3 raisons :
esthétiquement ils sont plus jolis (voir annexe 33), c’est également commun pour de nombreuses
marques ou enseignes d’utilisées des caractères traditionnels, et enfin, les caractères non-simplifiés
sont une part importante de l’histoire et de la culture traditionnelle chinoise, ce qui colle avec l’image
que nous voulons refléter.
J’ai dû proposer une traduction pour le nom en anglais, car une traduction littérale ne convenait pas («
Up the mountain number one » n’a pas vraiment de sens). Après plusieurs jours de réflexion, et avec
l’aide de plusieurs amis chinois bilingues en chinois et anglais, je me suis arrêtée sur la traduction
« Ridge Top Tea House » (en français « La maison de thé en haut »). J’ai choisi de ne pas traduire «
Numéro 1 », et de spécifier à la place, dans le nom, le cœur de métier de notre entreprise. Comme
aucune personne ne parle anglais dans notre entreprise, j’ai soumis la traduction au fils d’un de nos
actionnaires, qu’il a validé.
Le logo a été désigné par un ami de Monsieur Zheng (voirannexe34). On le retrouve sur les cartes de
visite (voir annexe 35), ainsi qu’au dos de nos produits (voir annexe 36) et sachets de thé.
Il n’y a pas de slogan accolé au logo, seulement un slogan utilisé en interne, au sein de l’équipe :
« ! », qui signifie « Pour le meilleur de Ridge Top Tea House ! ».
§ Image :
Ø Externe :
L’image que nous souhaitons véhiculer auprès de nos clients est une image qui reflète la Chine
ancienne, traditionnelle et sa culture millénaire, puisque l’art du thé est un art ancestral en Chine.
Cette image se retrouve dans le mobilier, la décoration, l’uniforme des employés (voir annexe 37), la
musique et les évènements organisés (cours sur le thé, récitation de poèmes anciens etc.).
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Cependant, pour nous différencier, nous avons également voulu intégrer une touche « Western »
(c’est l’une des raisons qui a d’ailleurs motivé mon embauche). Comme mentionné précédemment,
certaines décorations/mobiliers sont importés d’Europe. D’autre part, une cave à vin (symbole par
excellence de la culture occidentale dans l’imaginaire du consommateur chinois) est présente dans la
maison de thé, où de surcroît aucun vin chinois n’est vendu. Enfin, le type de plats que nous servons
est aussi un mélange entre cuisine dite « Western » et cuisine chinoise classique.
Une autre facette de l’image que nous souhaitons véhiculer est celle d‘une entreprise qui suit les
tendances, « à la mode ». Ainsi, nous avons collaborer à plusieurs reprises avec des designers et
photographes pour organiser des défilés de modes et shooting photos (voir annexe 38). C’est
également une designeuse renommée de Chongqing qui a conçu nos uniformes sur-mesure.
Il a été très compliqué de combiner et harmoniser ces 3 facettes, qui de premier abord, semblent
s’opposer. Le but était de créer une image unique et à part entière sur le marché, sans rendre confus
le consommateur. En effet, « Chine traditionnelle », « Style Western » et « Entreprise à la mode », sont
des termes qui peuvent paraître antagonistes. Toutefois, c’est ce qui rend le marché chinois si
intéressant et particulier : tout est autorisé, et le client chinois raffole de nouveauté ! (Ce qui motivait
d’ailleurs la venue d’une part de notre clientèle, est le fait qu’ils aient entendu dire qu’une étrangère
travaille dans une maison de thé traditionnelle !).
Ø Interne :
C’est une image très « familiale » qui est véhiculée en interne, les actionnaires de notre
entreprise occupant une figure paternaliste. En plus de travailler au minimum 8 heures par jour
ensemble, nous mangions aussi tous nos repas du midi et du soir ensemble. D’autre part, un dortoir
est mis gratuitement à disposition des employés, plusieurs d’entre eux vivent donc ensemble. Dans les
discours de nos supérieurs, c’est donc réellement les notions de famille (« / Nous
sommes une famille »), d’entraide, de soutien qui sont transmises. Les notions de faire des
« sacrifices » pour le bien de l’entreprise, et travailler dure pour être ensuite récompenser,
reviennent aussi très souvent.
Dans ce cadre, il est très compliqué de séparer vie professionnelle et vie privée. Cela a rendu très
difficile le jour où j’ai décidé de donner ma démission, car j’avais l’impression de trahir la confiance
que mes supérieurs et mes collègues avaient placé en moi. Plus que des collègues, ils étaient devenus
des amis, une seconde famille en Chine.
§ Culture :
Ø Valeurs :
La confiance, la qualité, le respect, le partage, la culture, la tradition, mais aussi la modernité, sont les
valeurs qui peuvent au mieux caractériser notre maison de thé.
Ø Mythe :
L’histoire que l‘on aime raconter à nos clients est que, la maison de thé est née d’une amitié entre 5
patrons locaux, aux entreprises très prospères. Par amour du thé et de la culture, ils décident ensemble
d’ouvrir une maison de thé. Ils se lancent ainsi dans ce grand projet par passion, l’argent n’étant bien
entendu pas la motivation principale.
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On entend aussi dire qu’une étrangère y travaille, et qu’elle serait le fruit de l’amour entre Monsieur
Zheng –l’un des actionnaires de l’entreprise- et d’une française qu’il aurait rencontré lors d’un de ses
nombreux voyages en Europe … ! (Cette rumeur nous aura beaucoup fait rire en interne, elle a d’ailleurs été
reléguée par plusieurs articles de presse sur notre maison de thé, et aura le mérite d’avoir attiser la curiosité de
beaucoup !)
Ø Héros :
C’est incontestablement Monsieur Zheng, un des actionnaires. Outre le fait qu’il recrute la plupart des
employés, il est le visionnaire du projet et véritablement le visage de l’entreprise : il est celui qui
accueille les clients les plus importants ainsi que les délégations du gouvernement, il prend la parole
en public, répond aux interviews, et s’occupe des relations publiques.
Ø Tabou :
Il est déconseillé d’aborder la nature des relations qui existent entre les actionnaires. Nous savons tous
que des conflits existent en interne, mais personne n’en parle.
Ø Rite :
Chaque mois nous organisons un repas tous ensemble (généralement on ne peut pas échapper à la
fondue chinoise car les locaux en raffolent !). C’est le moment de discuter dans un environnement et
une atmosphère plus détendus. Cela permet une conversation « moins formelle », d’adopter un ton
plus léger avec nos supérieurs, mais aussi de resserrer les liens de l’équipe. C’est aussi pour les
actionnaires une façon de remercier les employés pour le travail fourni.
Ø Symbole :
Comme dit précédemment, Monsieur Zheng est le visage de notre maison de thé. J’étais également à
ses côtés pour tous les évènements les plus importants (voir annexe 39), nous formions un duo qui
détonnait à Chongqing, et une petite notoriété autour de nous a même commencer à se former !
b. Nots buts
§ Finalité :
Proposer un service, des évènements et des produits de qualité à une clientèle aisée et cultivée,
dans un cadre atypique, mêlant tradition et modernité.
§ Mission :
Malgré une réflexion poussée, je dois admettre qu’il m’est difficile de définir la « mission » de
notre entreprise. Ce n’est selon moi pas seulement un problème propre à notre maison de thé, mais
une carence en général des entreprises chinoises. Ce sujet est étroitement lié avec celui de la RSE, qui
en est encore à ses balbutiements en Chine.
Quelle est réellement la place que nous nous donnons dans notre environnement socio-culturel ? La
meilleure réponse que je peux donner est que nous sommes une plateforme, un intermédiaire, entre
une offre de produits et de service que nous proposons, et un groupe de consommateurs qui cherche
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22. - 17 -
à se cultiver sur des thématiques touchant autant au « traditionnel » -tels que les instruments chinois
anciens, la cérémonie du the- qu’au « moderne » -l’architecture, le vin français-.
§ Vocation :
Devenir un lieu de rencontre, de partage, d’échange, d’ouverture sur de nombreux sujets, tels
que la culture chinoise et occidentale, le thé, l’art, l’histoire, la cuisine, le vin, la musique, l’économie,
l’architecture …
Si je dois prendre du recul et faire une analyse globale, je dirais que l’ensemble des buts de
notre entreprise n’ont pas tous été traduit en objectifs sur le long-terme. Suite à l’ouverture officielle,
nous avons été trop occupés par le management opérationnel et les problèmes quotidiens. Privilégiant
une approche « court-termiste », cela pourrait par la suite avoir de graves conséquences et
compromettre la pérennité de l’entreprise. L’absence de vision stratégique est l’un des problèmes
majeurs qui peut mettre en péril le développement et la survie des TPE-PME. Elles ont souvent une
approche opportuniste et disparaissent en conséquence après quelques années d’existence.
3. Création de valeur
a. Nos Ressources et Compétences
§ Ressources :
La marque LingShangYiHao et son logo ont été déposés peu avant l’ouverture
officielle de la maison. L’objectif futur étant l’ouverture d’autres maisons à Chongqing dans un
premier temps, puis dans le reste de la Chine, l’enregistrement est donc une première étape
indispensable.
Quant au processus de fidélisation de la clientèle, il est lent, et d’autant plus en Chine, où le client
est très volatile. Lorsque j’ai quitté mon poste, une majorité de clients venait encore pour la première
fois. Toutefois, une clientèle régulière a aussi commencé à se développer, appuyé par le lancement de
notre carte VIP.
Le capital humain reste la ressource clef dans le secteur de la restauration. La politique de
recrutementquenousavonsmenéaétéunepolitiquebaséesurdesemployésjeunes(lamoyenned’âge
est d’environ 27 ans). Les niveaux de qualification sont divers, et les responsables de département sont
expérimentés, alors que les autres employés le sont moins. Notre but est de donner une chance aux
candidats les plus motivés, pour les former en interne par la suite. Au delà de l’expérience, très peu
sont diplômés. Au mois de mars, l’entreprise compte en son sein 10 employés (30% de femmes, 70%
d’hommes). Tous les employés sont sous contrat à temps-plein, ce qui pose un problème de flexibilité
comme nous alternons entre périodes de suractivité/sous-activité, due à une demande cyclique et
saisonnière que l’on peine à stabiliser. Au-delà de mon profil « atypique », l’équipe reste relativement
homogène (population locale, pas (ou très peu) diplômée, jeune) et manque, selon moi, de diversité.
- 22 -
23. - 18 -
Les ressources financières de notre entreprise sont relativement élevées dû à un actionnariat au
capacités économiques solides. L’argent n’a ainsi jamais été un frein : je n’ai jamais été confronté à un
refus lorsque j’établissais des budgets pour des évènements par exemple.
Comme lister dans la partie sur les composantes de notre entreprise, l’actif immobilier est très
conséquent, autant quantitativement que qualitativement car de très nombreuses antiquités décorent
notre maison de thé. Les locaux sont pour leur part loués. La maison de thé donne vue également sur
un panorama magnifique de la ville de Chongqing, autant en journée, que de nuit. En hauteur et
éloigné des centres, l’air est beaucoup plus pur (voir annexe 25).
§ Compétences :
Les compétences générales sont encore vagues. Nous avons commencé par un style
managérial très (trop) strict, pour arriver à une forme plus souple, mais où la prise de décision reste
compliquée.
Les compétences relationnelles en interne sont très fortes, chaque employé se sent part d’une
communauté, d’une famille même, et la motivation, la dévotion, de chacun se fait réellement ressentir
en interne.
En externe, de part l’activité de nos comptes sur les réseaux sociaux chinois (Weibo et Wechat, voir
annexe40),nousavonspourobjectifsderenforcerlelienavecnosclientsactuels,nousfaireconnaître
par le plus de personnes possible, communiquer sur nos nouveaux produits, thés, ou évènements à
venir (voir annexe 41), mais aussi répondre aux questions des internautes. Nous bénéficions
également du réseau d’entraide du groupe de sociétés (le « parc culturel et innovatif ») duquel nous
faisons partie. En effet, l’augmentation de l’activité d’une boutique a des répercussions positives sur
toute la zone. C’est notamment sur la communication à grande échelle (documentaire télévisuelle,
brochure touristique) et sur l’organisation de certains évènements que nous avons reçu de l’aide. Le
Guanxi de nos actionnaires a également était indispensable à la survie de la maison de thé, et ce en
particulier à son ouverture. En effet à nos débuts, j’estime à 90% le pourcentage de clients qui étaient
une connaissance -plus ou moins proche- d’un de nos 5 actionnaires : le lieu où nous sommes
implantés n’est pas un lieu de passage, et était de plus, toujours en construction lorsque nous avons
officiellement ouvert.
En ce qui concerne les compétences des individus et compétences métiers, pour la plupart des
employés les savoirs, savoirs-faire et savoirs-être sont faibles -à l’exception des responsables des deux
activités qui génèrent le plus de revenus, c’est-à-dire le chef-cuisinier et les deux responsables du
département Service/Thé-. Nous avons dans l’espoir qu’avec la formation continue -théorique mais
aussi pratique- de l’équipe, on puisse observer une amélioration de ces savoirs sur le temps.
Ce manque de savoirs est une conséquence immédiate de la politique d’embauche menée, qui
veut valoriser des profils peu expérimentés.
Ce sont l’addition des ressources et des compétences qui sont les racines de la compétitivité
d’une entreprise, surtout lorsqu’elles sont très spécifiques et difficilement imitables. Il apparaît que du
point de vue des ressources (financières, mobilières, localisation), notre entreprise est très bien dotée.
Toutefois, c’est du point de vue des compétences qu’il existe un déséquilibre. Il y a un manque évident
de savoirs qui pèsent sur les compétences métiers, mais aussi managériales. Or, si l’on veut proposer
une offre haut-de-gamme aux consommateurs, avec une politique de prix en adéquation, il est
indispensable que les compétences soient au niveau des ressources.
- 23 -
24. - 19 -
b. Comment crée-t-on de la valeur pour nos clients ?
Pour comprendre comment nous arrivons à créer de la richesse pour nos clients, la chaîne de valeur de
Porter apparaît comme l’outils le plus simple et le plus adapté :
Activités de bases/Fonctions primaires :
- Marketing, Communication & Relations Publiques
- Délivrance du service au client : Restauration, Cérémonie du thé & Evènements
- Location des locaux (évènements extérieurs, salle de mahjong et réunions d’entreprise)
- Vente (thés, miels, baies de goji)
- Suivi de la Relation
Activités de soutien/Fonctions de support :
- Ressources Humaines
- Infrastructure
- Achat
- Logistique
- [Comptabilité/Finance] = externalisé
Toutes les activités de base sont exercées par l’entreprise. En ce qui concerne les activités de soutien,
nous avons externalisé le partie Comptabilité/Finance.
Les activités qui rapportent le plus sont les activités de délivrance du service au client : en premier la
Cérémonie du thé avec 42% de chiffre d’affaires total sur la période de novembre à mars 2017, et la
Restauration en seconde position avec 33.5%. Il a été très longtemps question de sous-traiter la partie
« Restauration », puisqu’un restaurant allait justement ouvrir en face de notre maison de thé et que,
l’investissement de départ pour ouvrir une cuisine, ainsi que les coûts variables liés à l’exploitation de
cette activité sont très importants. Cependant les négociations avec ce restaurant n ‘ont pas
débouchéessurunecoopérationetnousavonsdécidédenouslancernous-mêmesurcecréneau.C’est
une décision qui pour l’instant ne porte pas ses fruits puisque cette activité est bien moins rentable que
celle de service du thé. Elle génère une part important de revenus certes, mais la marge dégagée est
très faible. Toutefois, au-delà de sa rentabilité seule, elle permet aussi d’attirer des clients qui
consommeront sur d’autres postes : thés, salles de mahjong, produits etc.
Un des objectifs de mon travail était de développer les activités de locations de nos locaux (augmenter
la fréquence d’organisation d’évènements par les entreprises extérieures) et la partie vente de produits
annexes. J’étais en outre également responsable de la partie Marketing/Communication/Relations
Publiques.
- 24 -
25. 20
I. De la planification stratégique à l’accueil du consommateur
final
1. Entre planification stratégique et réalité du marché
a. Notre réflexion stratégique
§ Notre offre :
Nous avons commencé la réflexion stratégique dès que la Responsable de boutique fut
recrutée, c’est-à-dire en août 2016 (l’ouverture officielle étant en décembre). Cela nous a laissé une
période de 4 mois pour mettre au point un business model efficace.
Lorsque j’ai rejoint le projet durant l’été 2016, il était prévu de générer des revenus par 4 activités :
1. La consommation de thé sur place (= Cérémonie du thé) ;
2. La dégustation de vins ;
3. Les produits annexes : miels, baies de goji, fruits secs, noix importés du XinJiang, mais aussi
thés à emporter;
4. L’organisation d’évènements.
Nous avons par la suite ajouté :
5. La restauration (à partir de décembre) ;
6. Les réunions/séminaires d’entreprises(à partir de décembre) ;
7. Les salles de Mahjong (à partir de janvier) ;
8. Autres produits annexes, tels que les bijoux en bois, le mobilier (à partir de janvier).
Outre ces 8 activités, nous avons également lancé notre Carte VIP en décembre.
Je vais à présent détailler pour chaque DAS la réflexion en amont, leur lancement sur le marché et leur
développement.
- La consommation de thé sur place :
Cette activité est notre cœur de métier. Nous sommes une maison de thé avant tout, et toute
autre source de revenus doit rester source annexe. Dans les faits, ce fut quelque peu diffèrent (je
reviendrai sur ce point dans la partie sur l’Analyse des Résultats).
L’offre se compose de deux parties : Le thé et ses accompagnements. Que faut-il facturer au client
exactement ? Les deux produits ? De façon séparée ? Ou bien sous-forme de « menu » ? Les
accompagnements sont-ils en « illimité » ? Quelle quantité de thé par portion ? Quel thé proposer ?
J’ai donc proposé de faire une étude du marché en deux temps pour analyser la concurrence :
1. Visiter des maisons de thé à Chongqing ;
2. Comparer les offres et les prix de nos concurrents sur Internet, dans les villes de
Chongqing, Shanghai, Pékin et Xian.
Suite à cette étude, nous avons réussi à mettre au point un menu des thés (voirannexe42). L’offre est
simple : Le client choisi le thé qu’il désire, le prix minimum étant de 98 yuans. L’offre correspond à
une dose de thé (généralement entre 5 et 8 grammes en fonction de la variété du thé, fixé selon les
- 25 -
III.
26. 21
normes et règles du secteur), qu’il peut lui même servir, ou faire appel à une serveuse spécialisée pour
venir réaliser la cérémonie. Avec le thé, est servi fruits secs (abricot, prune, figue), noix en tout genre
(pistache, amande, graines de tournesol), fruits (clémentine, jujube, kumquat) ainsi que des biscuits.
LesfruitssecsetnoixsontimportésduXinJiangetfournisparMonsieurJiang,l’undenosactionnaires.
En ce qui concerne les fruits, nous les choisissons sur deux critères : leur prix (en fonction de la saison),
etlafacilitéàpouvoirles« recycler»s‘ilsnesontpasconsommésparleclient.Ainsinousneproposons
pas de melons par exemple, ou de pommes, qui une fois coupés ne peuvent pas être servis de nouveau.
Pour les biscuits, trois exigences : en paquet individuel pour éviter le gaspillage, un packaging sobre
mais « haut-de-gamme », et des goûts qui se marient avec celui du thé (ni trop sucré, ni trop salé, voir
annexe 43).
Certaines maisons de thé facturent les accompagnements. Nous avons fait le choix de proposer une
offre de base plus cher, mais aussi plus complète, qui inclut directement thés et accompagnements
(voir annexe 44).
Notre carte de thé a bien entendu évolué, puisque la production de thé varie selon les saisons.
- La dégustation de vins :
En ce qui concerne la carte des vins, Monsieur Zheng avait déjà dans son cercle d’amis une
importatrice de vin. Une fois que nous avons reçu la liste de ses produits, j’ai proposé une sélection de
vins simple, car il ne faut pas oublier que ce n’est pas notre cœur de métier. Un total de 9 vins : 5
français, 2 du Chili et 2 vins italiens (un pétillant et un pétillant rosé pour satisfaire les goût de la
clientèle féminine chinoise). Monsieur Zheng a insisté pour également faire figurer sur la carte un vin
allemand (synonyme de qualité selon lui). Suite à une demande croissante, nous avons rajouté 3 vins
français très haut-de-gamme (voir annexe 45).
Lesprixontétéfixésenmultipliantpar3leprixd’achatdelabouteille.Surcettebase,etcarlesChinois
sont très superstitieux, il a fallu porter une attention toute particulière aux chiffres qui composent les
prix : 888 est un excellent nombre, alors que 240 est une combinaison exécrable … !
La stratégie initiale était de faire de notre cave à vin un lounge très « Western». Nous planifions
également de proposer cigares et pipes à nos clients. Cependant, cela n’a toujours pas été fait, par
manque de temps. Les vins sont donc pour le moment exclusivement proposés et consommés pendant
les repas.
- Les produits annexes : Miel, baies de goji, fruits secs, noix importés du XinJiang,
mais aussi thés d’exception :
Comme évoqué à plusieurs reprises, les produits importés du XinJiang sont fournis par l’un
de nos actionnaires. C’est avec lui que nous avons mis en place la politique des prix (voir annexe 46).
La gamme de produit s’est agrandie au fur et à mesure des mois, et en fonction de l’accueil reçu par la
clientèle.
En ce qui concerne les thés à emporter, nous commercialisons les thés que nous servons, mais aussi
des thés plus rare.
Ces produits annexes ont fortement bénéficié du fait que l’offre de base de consommation de thé inclut
en accompagnement ces produits, ce qui permet au consommateur de goûter et tester par lui-même.
Faute de données chiffres malheureusement, je ne peux que donner qu’une estimation : selon moi,
- 26 -
27. 22
plus de 90% des consommateurs qui ont réalisé un achat de produits annexes, l’ont fait après avoir
consommé notre thé en boutique.
- L’organisation d’évènements :
Nous nous sommes vite aperçus qu’au vu de nos coûts fixes très important, il serait difficile
d’être rentable sur la seule base de la vente de thé, de vins et de produits annexes. D’autre part, la
demande étant très cyclique et concentrer sur le weekend, il nous fallait tenter de stabiliser nos sources
de revenus, et tenter de rentabiliser -ou tout du moins, faire en sorte de perdre le moins d’argent
possible- sur le reste de la semaine.
La superficie de notre maison de thé, ses espaces en intérieur et en extérieur, et ses salles privées, en
font le lieu parfait pour organiser tous types d’évènement : soit par nous-même, soit avec un partenaire.
Personne n’étant spécialisé dans l’évènementiel au sein de notre entreprise, nous avons au départ
privilégier les évènements organisés par un partenaire. C’était un très bon moyen de profiter du réseau
de ses entreprises partenaires pour se faire connaître car nous venions tout juste d’ouvrir, et d’autre
part, cela nous permettait d’en apprendre plus sur le processus et les étapes de l’organisation d’un
évènement. Ces entreprises mènent aussi une campagne pour promouvoir l’évènement sur les réseaux
sociaux, ce qui nous fait indirectement de la publicité.
Nous avons ainsi mis au point une offre, avec des prix en fonction de l’horaire de l’événement :
3000¥ pour une organisation en matinée, 5000¥ pour l’après-midi, 8000¥ le soir, et 10 000¥ pour
une journée entière.
Après qu’un évènement au cours du mois de novembre se soit particulièrement mal déroulé avec une
entreprise partenaire, nous avons décidé d’édicter des règles plus précises et plus strictes, notamment
sur les conditions d’annulation et sur notre implication dans l’organisation de l’événement : limitée à
la préparation/décoration en amont du lieu selon les prérogatives du client qui doivent être formulées
48h à l’avance –et non la veille à 22 :00 comme cela fut le cas-, l’accueil des invités et le service de
thés/vins/accompagnements en salle.
Tous types d’évènement ont été organisé : des conférences (sur l’art du thé, la composition florale),
des concerts (d’instruments traditionnels chinois, de guitare acoustique), des défilés de mode, des
anniversaires privés (voir annexe 47).
En ce qui concerne les évènements organisés par nos soins (outre la cérémonie d’ouverture officielle),
nous avons réalisé un évènement de grande envergure pour la Saint-Valentin, duquel j’ai été
responsable. J’étais en charge de la proposition générale, des documents de communication (voir
annexe 48), de l’écriture du budget (voir annexe 49), et de la décoration du lieu.
L’évènement a été un succès, nous étions complets ce jour-là, toutes les salles avaient été réservés à
l’avance.
- La restauration (à partir de décembre) :
C’est en novembre que l’idée d’ouvrir une cuisine à commencer à être discuté, et comme en
Chine tout se réalise à vitesse accélérée, en décembre les employés étaient déjà recrutés, les travaux
finis et la cuisine fonctionnelle.
Cependant, la cuisine était certes ouverte, mais les menus n’étaient pas prêts. Quel type de plats ? Pour
quel budget ?
Après une dégustation des spécialités du chef recruté, nous nous sommes mis d’accord sur deux offres :
- 27 -
28. 23
- « » JianCan : Jian signifie « simple », Can » signifie « plats » : des nouilles, riz
sautés, raviolis à consommer « sur le pouce ». Les prix restent au dessus de la moyenne à
Chongqing, où il est possible de manger un bol de nouilles pour 15¥ (voir annexe 50) ;
- « » TaoCan qui sont des menus-types qui mélangent plats occidentaux (gigot d’agneau,
salade à l’avocat) et plats chinois (riz sautés, soupe chinoise) (voir annexe 51).
Alors que la première offre fonctionnait très bien pour les repas « sur le pouce » (boire du thé donne
faim !), nous nous sommes rendus compte que la seconde offre ne fonctionnait pas. Malgré des
produits nobles et plats de qualité, notre clientèle aisée était à la recherche d’une offre personnalisée.
Ce que nous avons alors fait, c’est qu’au-delà des plats simples et rapides, nous ne prenions que sur
réservation pour un minimum de 150¥ par personne allant jusqu'à 400¥ pour nos clients les plus aisés
et en recherche de mets rares. A l’aide de notre chef, nous mettions alors au point un menu différent
pour chaque invité. J’envoyais ensuite ce menu au client pour confirmation (voir annexe 52).
Cette offre « sur-mesure » a remporté un très vif succès auprès de notre clientèle, mais la contrepartie
étant qu’elle est très chronophage : confection du menu par le chef, la mise en page du PDF, envoi et
attente de confirmation du client, achat des ingrédients etc.
- Les réunions/séminaires d’entreprises(à partir de décembre) :
L’idée d’organiser des réunions et séminaires d’entreprise nous est venue d’un client, qui
après avoir visité la plus grande de nos salles privées (voir annexe 53) m’a demandé s’il était possible
de la réserver à cet effet. J’ai fait remonter l’idée aux actionnaires de notre maison de thé pour avoir
l’autorisation d’aménager l’espace : l’achat d’un rétroprojecteur et d’un écran étaient indispensables.
L’idée a été acceptée et la salle aménagée.
Nous facturons en fonction de l’effectif, à hauteur de 98¥ par personne, et proposons le choix entre 3
thés différents avec accompagnements.
- Les salles de Mahjong(à partir de janvier) :
L’idée d’aménager des salles de mahjong est aussi venue de nos clients : dans ces deux cas,
l’offre a été tirée par la demande. Des clientset visiteurs me demandaienttrès souvent s’il était possible
dejoueraumahjong(quiestunepratiquecourantedanslesmaisonsdethéenChine).Toutefois,notre
politique de départ était très claire et nous n’avions pas l’intention de nous lancer sur ce marché. En
effet, en Chine la pratique de mahjong peut être connotée de façon négative : jeu d’argent, il est
quelques fois associé à d’autre pratiques illégales comme la prostitution. Cela est en complète
oppositionavecl’imagederaffinement,detradition,de« haut-de-gamme »quenousvoulonsvéhiculer.
Cependant après de très nombreuses requêtes, et après nous être rendu compte que notre superficie
nous le permettait, les actionnaires ont finalement décider d’un commun accord d’aménager à cet effet
4 de nos 15 salles privées (voir annexe 23).
L’offre est la suivante : 98¥ par personne, le choix entre 3 thés différents, des accompagnements
simples, et une salle réservée pour 4 heures. L’heure supplémentaire est facturée 50¥, et 80¥ après
minuit (la maison de thé ferme normalement à 23:00) (voir annexe 54).
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29. 24
- Autres produits annexes, tels que les bijoux en bois, le mobilier(à partir de janvier) :
En janvier, nous avons décidé de compléter notre gramme de produits avec des bijoux en bois
et de proposer notre mobilier, vaisselles et autres produits à la vente aux clients intéressés.
J’ai fait le merchandising de la vitrine et créer les étiquettes de prix correspondantes (voirannexe55).
- Carte VIP (à partir de décembre) :
Notre carte VIP se décompose en 5 offres (voir annexe 57) :
- « Trial Card » : le client paye 2 000¥ pour un total de 2 500¥ sur la carte ;
- « Courtesy Card » : le client paye 5 000¥ pour un total de 6 000¥ sur la carte ;
- « Silver Card » : le client paye 10 000¥ pour un total de 10 000¥ sur la carte ;
- « Gold Card » : le client paye 20 000¥ pour un total de 27 000¥ sur la carte ;
- « Diamond Card » : le client paye 50 000¥ pour un total de 70 000¥ sur la carte.
A son lancement, l’achat d’une carte était accompagnée d’un cadeau (un coffret de miel pour l’achat
d’une Courtesy Card ou bien un service à thé pour l’achat de la Gold Card) et de tickets gratuits pour
nos futurs évènements (voir annexe 58). Nous avons décidé de simplifier l’offre par la suite, puisque
nous nous sommes rendus compte qu’aux yeux des clients, ces « plus » n’ajoutaient pas de valeur
supplémentaire à l’offre de base.
Nous avons reçu les cartes finales en décembre (voir annexe 56), juste à temps pour l’ouverture
officielle.
§ Les prix & la clientèle visée :
Notre clientèle cible est un groupe de consommateurs aux capacités économiques élevées, la
« nouvelle bourgeoisie de Chongqing », qui cherche à se cultiver, qui s’intéresse à des sujets
hétéroclites, autant modernes que plus traditionnels (les vins français, la poésie chinoise,
l’architectures et autres), mais toujours en lien avec le thème de la culture.
Deux cœurs de cible :
- Les femmes au foyer, de 30 à 50 ans, aisées, avec beaucoup de temps libre qui aiment se
cultiver. Elles aiment aussi participer à des évènements pour s’instruire, et pour avoir
l’opportunité de rencontrer des personnes du « même cercle ». L’important est de leur donner
l’impression qu’elles font partie d’une communauté à part de clients « haut-de-gamme » ;
- Les hommes de 25 à 55 ans, aisés, businessmans, qui cherchent soit un lieu calme pour
discuter avec un client ou un partenaire en semaine, soit pour se reposer entre amis le week-
end.
Les prix de tous nos produits et services sont considérés comme élevés sur le marché actuel de
Chongqing. C’est donc une politique d’écrémage des prix que nous avons souhaité mettre en place.
Nous avons également décider de fixer un minimum de consommation : 78¥ par personne. Le but :
Eviter que des clients ne privatisent une salle pendant plusieurs heures pour ne consommer qu’une
« dose » de thé à plusieurs, avec les accompagnements proposés à volonté.
Cependant, nous avons décidé d’effectuer une remise de -20% sur toutes nos offres de thé, et de ne
pas rajouter de frais aux clients qui souhaitaient privatiser une salle plutôt que s’asseoir en terrasse ou
- 29 -
30. 25
dans notre hall (c’est une pratique pourtant habituelle dans le secteur, on rajoute par exemple
500¥ yuans supplémentaires pour une après-midi).
Cette stratégie de réduction des prix a été menée dans le but d’attirer le plus de consommateurs
possible et faire connaître notre maison de thé. Au départ, cette campagne promotionnelle devait
s’arrêter dès l’ouverture officielle, soit le 10 décembre. Toutefois, par peur d’une baisse d’activité, la
direction a décidé de poursuivre cette politique qui est toujours en vigueur actuellement, malgré mon
avis défavorable. Selon moi, les prix proposés ne reflètent pas le positionnement haut-de-gamme voulu.
§ La communication :
Comme j’ai pu l’expliquer dans la partie sur les « Compétences relationnelles » de notre
maison de thé, c’est principalement via nos comptes sur les réseaux sociaux chinois, que nous
communiquons avec notre clientèle : nouvel arrivée de produits, évènements à venir, promotions etc.
Les flyers, photos, documents postés étaient réalisés par mes soins (voir annexes 41, 46, 50) et relus
par mes collègues. On m’avait aussi demandé d’écrire les textes qui accompagnent les posts. La tâche
s’est révélée toutefois trop compliquée car cela demandait un niveau de chinois littéraire très haut,
puisque les messages sont souvent sous forme de poème. J’ai été obligée de déléguer cette tâche à une
de nos serveuses de thé, Miss Yang.
Nous bénéficons également du réseau d’entraide du groupe de sociétés duquel nous faisons partie,
notamment sur la communication à grande échelle (documentaire télévisuelle, brochure touristique)
et sur l’organisation de certains évènements.
b. Le diagnostic stratégique : Quelles erreurs ?
§ Analyse des DAS : J’ai décidé de placer chacun de nos 8 DAS sur la matrice de McKinsey afin
d’analyser leurs positionnements.
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31. 26
Selon cette matrice, l’activité de Restauration doit être remise en question. En effet, la valeur de
l’activité est faible dû à la pression concurrentielle très importante qui existe sur ce segment en Chine.
Il faut ajouter à cela le fait que notre position concurrentielle soit moyenne : nous ne sommes pas
spécialisés dans la restauration et les coûts variables qu’entrainent cette activité sont conséquents. Le
cadre de la maison de thé, sa décoration ainsi que nos menus sur-mesure nous permettent de nous
démarquer légèrement de nos concurrents. Mais selon moi, cela reste insuffisant, et il serait plus sage
d’abandonner l’exploitation de cette activité.
Pour la vente des Vins, la position de l’entreprise est faible sur un marché attractif. Deux solutions :
soit s’engager par des investissements importants, soit se retirer. J’ai déjà soumis l’idée à mes
supérieurs : compléter notre offre de de vins par une gamme de cigares et de pipes, afin de créer une
offre complète et différencier. Notre position concurrentielle serait alors boostée sur le marché. En
effet, ce concept de cave à vins/cigares n’existe pour le moment que dans les hôtels 5 étoiles à
Chongqing.
En ce qui concerne les Autres produits annexes, l’Organisation de séminaires d’entreprises et les Salles
de mahjong, c’est le statut-quo. Il est conseillé de rentabiliser prudemment. Notre position est
moyenne, tout comme l’attrait des secteurs.
Les activités de vente de Produits Annexes et d’Organisation d’Evènements sont en très forte croissance
à Chongqing. Les consommateurs sont de plus en plus à la recherche de produits sains et de qualité :
c’estlademandequenoustentonsdesatisfaireavecnosproduitsnaturelsimportésduXinJiang.Quant
à l’évènementiel culturel, il intéresse de plus en plus la « Nouvelle Bourgeoisie » de Chongqing. Il est
donc conseiller d’améliorer notre position en investissant. J’ai personnellement fait des
recommandations pour agrandir notre gamme de produits annexes, d’augmenter la fréquence
d’organisations de nos évènements et d’améliorer la communication auprès des
entreprises/associations.
La Cérémonie du Thé(notre DAS principale) est une activité qui est de nouveau en croissance en Chine
depuis quelques années. Cependant, notre position concurrentielle reste à améliorer. J’ai déjà émis
l’avis que les 4P n’était pas cohérent : Les prix restent très élevés pour une offre de thé et un niveau de
service qui reste classique. Certes c’est un marché porteur, mais il faudrait encore investir pour
renforcer notre position.
Plusieurs erreurs sur nos DAS peuvent être directement imputées à une mauvaise opérationnalisation
de notre stratégie.
§ De la stratégie à l’opérationnalisation :
J’ai relevé de nombreuses incohérences entre, la réflexion en amont sur les stratégies
Corporate et Business, et la réalité de notre positionnement sur le marché. J’illustre mon propos à
l’aide de deux exemples claires, où le passage à l’opérationnalisation a selon moi était un échec.
Ø Exemple 1 :
Le positionnement voulu de notre maison de thé a toujours été très haut-de-gamme, c’est-à-dire être
leader sur le marché en terme de qualité de l’offre. Dans ce secteur d’activité, la qualité de l’offre
- 31 -
