Quali aspetti dobbiamo considerare in un processo di sviluppo e crescita aziendale.

1. Strategia di Sviluppo Aziendale
Quali aspetti dobbiamo considerare in un processo di sviluppo e crescita
Emilio

2. Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e
rapporti con gli elementi esterni) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel
lungo termine.
LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE UN’IMPRESA SONO
QUELLE STRATEGICHE
Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l’impiego
delle risorse aziendali nel lungo termine.

4. Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa
attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività
in cui operare
Strategie Competitive: indica le modalità con cui l’impresa decide di
competere in un’area strategica d’affari per ottenere un vantaggio competitivo
Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni
singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.)

5. LE STRATEGIE CORPORATE
Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due:
• lo sviluppo monosettoriale: quando l’impresa decide di crescere nel settore in cui
opera sfruttando le competenze acquisite.
• la diversificazione: quando l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati
espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera.
Monosettoriale Diversificazione

7. L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e
l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti,
distributori ecc.
STRATEGIE DI SVILUPPO MONOSETTORIALE
La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità:
• Integrazione orizzontale
• Integrazione verticale

8. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a prodotti, processi e
know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente.
Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di
lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche
di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando
un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure
crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.

9. L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato
relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere
di mercato.
L’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:
• Completa la gamma
• Aumenta i segmenti serviti
• Amplia l’area geografica
I mezzi utilizzati sono l’ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità
produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

10. Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale
SVANTAGGI
• L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel
controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche.
VANTAGGI
• Tempi brevi di attuazione
• lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili
• la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali

11. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
- quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato
- quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita,
rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti
- quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non
soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto)

12. INTEGRAZIONE VERTICALE
La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione
sequenziale o verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-
produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.
Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che
opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 2-
levigatura, 3- progettazione dei mobili, 4- produzione di componenti, 5- vari trattamenti,
6- verniciatura, 7- assemblaggio

13. OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE
- aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti
ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);
- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza
dall’esterno);
- aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché
l’impresa aumenta la propria dimensione;
- aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere all’entrata
- Migliorare l’efficienza aziendale

14. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE VERTICALE
- quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti
dell’azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell’impresa questi
potrebbero imporre dei prezzi più alti)
- quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di
cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato
- quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo

15. Limiti dell’integrazione verticale
- rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa internalizzando
più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna
attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase
della filiera tecnologico-produttiva;
- Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;
- Aumento delle barriere all’uscita

16. L’integrazione verticale può assumere due forme
Filiera tecnologico-produttiva Fase A Fase EFase DFase CFase B Fase GFase F
Integrazione verticale a monte:
verso il mercato di fornitura
Integrazione verticale a valle:
verso il mercato di sbocco
Le forme dell’integrazione verticale
- Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera
tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura)
rispetto a quelle già svolte;
- Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate
della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco)
a quelle già svolte.

18. La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando
un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati non
limitandosi a rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera
STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro
modalità:
• diversificazione orizzontale;
• diversificazione correlata (o laterale);
• diversificazione conglomerale.

19. Diversificazione e differenziazione
Diversificazione produttiva come strategia di espansione in
business più o meno correlati
Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire
prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

20. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
PARTNERSHIP
SVILUPPOINTERNO
ACQUISIZIONI
Metodo più
comune e più
rapido rispetto
all’avvio di
un’attività ex
novo ed è utile
per superare le
barriere
all’entrata (es:
creazione di
know-how
tecnologico,
necessità di
ingenti
investimenti
pubblicitari…).
.
Prevede la
creazione di
nuove
sussidiarie
partendo da zero.
Richiede tempi
lunghi ed è più
complesso di
un’acquisizione:
bisogna superare
le barriere
all’entrata del
settore e
sostenere grossi
investimenti.
.
Creazione di una
nuova entità
societaria di
proprietà di due
o più imprese
attraverso un
accordo mirato
allo
sfruttamento di
una opportunità
di business
vantaggiosa per
tutte le imprese
coinvolte.
.

21. AFFINITA’
TECNOLOGIC
HE
NON
AFFINITA’
TECNOLOGIC
HE
AFFINITA’
DEL
MERCATO
Penetrazione del
mercato
Sviluppo del
prodotto
AFFINITA’
DEL
MERCATO
Sviluppo del mercato Diversificazione
STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

22. Quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito,
mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie
preesistenti oppure mediante tecnologie differenti.
ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE
È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso
consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da
compiere in un momento successivo
DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE

23. Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca,
progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il
mercato.
ES.:
• termini tecnologici:
un’azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi;
• termini di marketing:
un’azienda che produce prodotti per l’igiene della casa e decide di produrre prodotti
alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali
distributivi).
Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un
impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili
dall’impresa.
DIVERSIFICAZIONE CORRELATA

24. Quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza
alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela
completamente diversa.
La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più
alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle
competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si
sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due
l’altro non seguirebbe la stessa sorte).
DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE

25. OBIETTIVI/VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- Crescita aziendale
- Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a
mercati più attraenti)
- Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati
serviti con quelli favorevoli di altri)
- Sfruttare opportunità di mercati promettenti
- Non continuare ad investire in mercati in crisi
- Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori
- Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate

26. LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore
possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ;
- la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi
lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di
espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ;

27. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
- quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle
attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft
acquisendo Yahoo).
- quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già
opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente
decrescente
- l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua
immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il
suo marchio).

28. Business correlati e non correlati
Business le cui rispettive catene del valore sono legate
da corrispondenze strategiche che hanno valenza
competitiva e creano le condizioni per ottenere
performance superiori per l’impresa che operi in questi
business
BUSINESS
CORRELATI
BUSINESS NON
CORRELATI
Business che presentano catene del valore totalmente
scollegate e prive di rapporti incrociati che possano
portare sinergie e quindi che abbiano una valenza dal punto
di vista competitivo

29. L’espansione nelle adiacenze
Ci sono 6 direzioni di espansione dei confini del business:
ADIACENZE DI PRODOTTO -nuovo prodotto o servizio a clienti chiave
ADIACENZE GEOGRAFICHE - Espansione in Paesi vicini
ADIACENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE – Acquisizione nuovi business
ADIACENZE A LIVELLO DI CLIENTE - Modifica di un prodotto per entrare in un segmento di
clientela totalmente nuovo
ADIACENZE DI CANALE – Utilizzare canali distributivi simili
ADIACENZE A LIVELLO DI NEW BUSINESS - Costruzione di un nuovo business basato su una forte
competenza

30. Le diverse tipologie di adiacenza
NUOVI STEP LUNGO LA
CATENA DEL VALORE
NUOVI
BUSINESS
NUOVI
SEGMENTI DI
CLIENTELA
NUOVI
CANALI
NUOVE AREE
GEOGRAFICHE
Integrazione
a valle
Integrazione
a monte Vendita di
competenze
all’esterno
Bisogni
creati da
zero
Nuovi prodotti
da sostituire
agli esistenti
Nuovi modelli
Nuovi
segmenti
Segmenti
non ancora
serviti
Microsegmentazione
degli attuali segmenti
Espansione
globale
Internet
Distribuzion
e
Canali
indiretti
Espansion
e locale

31. Trasforma le tue competenze