QUI VEUT DEVENIR
LE MEILLEUR CLIENT
DU MARCHE ?
BONNES PRATIQUES ET
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Le recours à des prestataires de services récurrents a
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LA GESTION DES RELATIONS,
UN LEVIER DE PROGRESSION
Le succès d’un contrat de prestations, c’est la satisfaction commu...
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AVANT TOUT UNE DYNAMIQUE DE GROUPE
Le cycle de vie d’une relation client fournisseur
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(BON) SYSTEME
L'individu à lui seul est *…+ un être facilement vaincu, et il a besoin d'un mil...
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Le pricing model
Le choix du mode de sourcing et des unités
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La gouvernance d’une relation client fournisseur constitue le cadre formel de la relation et doit per-
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UN MODELE ORGANISATIONNEL EN
COHERENCE AVEC LA
GOUVERNANCE
Le meilleur modèle de gouvernance ne sert à
rien s’il ne ...
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PREVOIR LES PROCESSUS
INDISPENSABLES
Le modèle de gouvernance peut porter sur des
sujets très vastes qui dépendent d...
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FAIRE EVOLUER LE MODELE PAR LE
MODELE (GOUVERNER LA
GOUVERNANCE)
Avec le temps, la qualité de la relation entre un
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OBJECTIVER LES ENJEUX (ON
N’OBTIENT QUE CE QU‘ON MESURE)
On peut commencer à voir le phénomène ap-
paraître sur le W...
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DES PRESTATIONS ET DES
HOMMES
Le « système » est la partition, il va maintenant falloir des interprètes pour la joue...
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QUELQUES PRINCIPES DE
L’HUMAIN DANS LA RELATION
PRINCIPE N°1 / LE MANAGEMENT DE PRESTATION, C’EST BIEN DU MANAGEMENT
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PRINCIPE N°2 : LE MANAGEMENT DE
PRESTATIONS, CE N’EST PAS LE MEME
MANAGEMENT
L’une des difficultés majeures pour le ...
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PRINCIPE N°4 : DEVELOPPER LA
CONFIANCE
L’une des clés de la motivation, c’est le fait,
pour chaque individu, d’avoir...
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PRATIQUE DE LA RELATION
BIEN ENCLENCHER LA RELATION : LE
PLAN RELATIONNEL 3
Il est étonnant de constater que l’on ou...
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PENSER A LA RENCONTRE DES
CULTURES
La compatibilité culturelle mérite elle aussi
d’être analysée, pensée et planifié...
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CREER DU SENS
Créer du sens dans la relation est l’un des pre-
miers facteurs de motivation4. Créer du sens,
c’est o...
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COMMUNIQUER EFFICACEMENT
Coincé entre ses contraintes in-
ternes, ses clients et ses prestataires,
le collaborateur ...
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SAVOIR PILOTER SANS S’ETOUFFER
Tout le monde le sait : Les comités sont le lieu
privilégié de la relation.
Et pourta...
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ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT A L’ETAT DE LA RELATION
Face à d’éventuelles difficultés vis-à-vis d’une prestation,...
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Schématiquement, les styles les plus adaptés à chaque phase sont reflétés dans le tableau suivant :
Phase But recher...
P. 29
SAVOIR EXERCER L’AUTORITE
La confiance qui nous semble fondamentale,
est indissociable de l’autorité justement exer-...
P. 30
Fig. 22 – sans relance, l’énergie des acteurs s’étiole…
NOURRIR LA RELATION : LE BILAN-
RELANCE
L’être humain n’est ...
P. 31
CONCLUSION
La relation d’une DSI à ses principaux prestataires concentre tel-
lement de valeur qu’il est important d...
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et très opérationnel.
Notre métier ? Aider nos clien...
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Qui veut être le meilleur CLIENT du marché ?

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Pourquoi un livre blanc sur la relation client – prestataires ?
(N°2 des téléchargements business sur l'apple store - 2012)

Le recours à des prestataires de services récurrents a émergé depuis 10 ans comme l’un des sujets centraux de l’informatique d’entreprise.
Beaucoup a été dit sur la plupart des aspects de l’outsourcing. Les séminaires, articles et retours d’expérience abondent sur la contractualisation, l’offshore, la forfaitisation, la réversibilité ou les nouveaux types de services …
Pour autant, nous avons eu le sentiment qu’il restait des choses à dire sur l’un des sujets centraux dans la réussite de toute opération de sourcing de prestations récurrentes : celui de la gouvernance et de la gestion des relations.
Tous nos clients DSI et prestataires le savent : le contrat le mieux écrit ne résiste pas à une mauvaise gouvernance ou à une relation mal gérée.
Nous avons décidé de nous jeter à l’eau. Ce livre blanc est le résultat de nos réflexions et de nos expériences.
Nous n’avons pas la prétention de couvrir exhaustivement le sujet – les challenges spécifiques du multi-sourcing ou ceux du cloud computing n’y sont qu’évoqués.
Cette publication s’adresse principalement aux clients du sourcing. Les bonnes pratiques côté fournisseur sont tout aussi riches et nombreuses, et nécessiteront sans doute d’autres publications.
Notre objectif est donc modeste : nous souhaitons susciter le débat et les échanges. Ne pas y voir une clé de voute mais une première pierre. Pour ne plus répéter les mêmes recettes mais les partager, les enrichir. Aller plus loin, ensembles.
Un livre blanc s’écrit toujours avec l’espoir, cependant, d’apporter quelques réponses à une question d’actualité, un point de vue original et éclairant. Puissiez-vous y trouver une valeur à la hauteur de cet espoir.
Bonne lecture,

Olivier Sztabowicz & Renaud Brosse

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Qui veut être le meilleur CLIENT du marché ?

  1. 1. QUI VEUT DEVENIR LE MEILLEUR CLIENT DU MARCHE ? BONNES PRATIQUES ET RETOUR D’EXPERIENCE DE LA RELATION CLIENT - PRESTATAIRES « Rien de grand ne s’est fait sans passion » Hegel W W W . T I M S P I R I T . F R
  2. 2. P. 2 PREAMBULE 3 La DSI et ses fournisseurs : Une relation de poids................................................ 4 La gestion des relations, un levier de progression .............................................. 6 Le Cycle de la relation avant tout une dynamique de groupe.................... 8 Des individus dans un (bon) système ..................................................................10 Commencer par le commencement : la stratégie de sourcing .................................... 10 Le pricing model 11 La contractualisation ............................................................................................................... 12 La gouvernance 12 Des prestations et des hommes............................................................................18 Quelques principes de l’humain dans la relation .............................................. 1 Principe N°1 / le management de prestation, c’est bien du management............ 1 Principe N°2 : LE management de prestations, ce n’est pas le même management ................................................................................................................................ 20 Principe n°3/ La motivation du prestataire depend (aussi) du client ..................... 20 Principe N°4 : développer la confiance ................................................................... 21 Principe N°5 : Un client uni ......................................................................................... 21 Pratique de la relation............................................................................................22 Conclusion.................................................................................................................31 Timspirit 32 Remerciements Ce livre blanc doit beaucoup à Guillaume Bertrand et à Vincent Gui- bert, qui ont inspiré bon nombre de nos réflexions sur le volet humain de la relation. Il n’aurait pas vu le jour sans les travaux de Bill Hefley, l’auteur principal du référentiel eSCM-CL. Nous devons également tous nos remerciements à nos relecteurs pour leurs avis et contributions précieuses : Lionel Goujon – itsmf France Jean Lebrun, Jean Bernardet, Philippe Bénard, François Calès, Marc Coen, Yann Buisson-Bergeret - Timspirit Les auteurs
  3. 3. P. 3 PREAMBULE Le recours à des prestataires de services récurrents a émergé depuis 10 ans comme l’un des sujets centraux de l’informatique d’entreprise. Beaucoup a été dit sur la plupart des aspects de l’outsourcing. Les séminaires, articles et retours d’expérience abondent sur la contractualisation, l’offshore, la forfaitisation, la réversibilité ou les nouveaux types de services … Pour autant, nous avons eu le sentiment qu’il restait des choses à dire sur l’un des sujets centraux dans la réussite de toute opération de sourcing de prestations récur- rentes : celui de la gouvernance et de la gestion des rela- tions. Tous nos clients DSI et prestataires le savent : le contrat le mieux écrit ne résiste pas à une mauvaise gouvernance ou à une relation mal gérée. Nous avons décidé de nous jeter à l’eau. Ce livre blanc est le résultat de nos réflexions et de nos expériences. Nous n’avons pas la prétention de couvrir exhaustivement le sujet – les challenges spécifiques du multi-sourcing ou ceux du cloud computing n’y sont qu’évoqués. Cette publication ne s’adresse, pour l’instant qu’aux clients… les bonnes pratiques côté fournisseur sont tout aussi riches et nombreuses, et nécessiteront sans doute d’autres publications. Notre objectif est donc modeste : nous souhaitons susciter le débat et les échanges. Ne pas y voir une clé de voute mais une première pierre. Pour ne plus répéter les mêmes recettes mais les partager, les enrichir. Aller plus loin, en- sembles. Un livre blanc s’écrit toujours avec l’espoir, cependant, d’apporter quelques réponses à une question d’actualité, un point de vue original et éclairant. Puissiez-vous y trou- ver une valeur à la hauteur de cet espoir. Bonne lecture, Olivier Sztabowicz & Renaud Brosse Pourquoi un livre blanc sur la relation client – prestataires ?
  4. 4. P. 4 LA DSI ET SES FOURNISSEURS : UNE RELATION DE POIDS « 100% des DSI font appel à des prestations récurrentes. Et leur poids tant dans les budgets que dans la chaine de valeur des DSI va continuer à croitre dans les prochaines années. » Le sourcing : une réalité incon- tournable Les faits sont là Aucune DSI ne saurait au- jourd’hui se passer de ses prestataires de ser- vices, et leur poids s’accroit régulièrement. Les études récentes montrent que la crise n’a rien changé à ce phénomène, si ce n’est pour l’accélérer légèrement. Il ne s’agit pas là d’un mouvement de balancier mais d’une ten- dance lourde. Les moteurs de cette tendance sont bien con- nus : - recherche d’économies, qui incite à mutualiser sur des échelles croissantes équipes et systèmes. - besoin d’une expertise de plus en plus poussée sur un nombre accru de sujets techniques, - exigence croissante des métiers et des clients - difficulté à recruter, notamment en rai- son de contraintes internes imposées aux DSI. - Volonté des organisations de focaliser leurs ressources sur leur « cœur de mé- tier ». D’intégrateur de technologies, de solutions ou de services, le manager de la DSI se découvre aussi un rôle d’intégrateur de prestataires. 100% des DSI sont devenues des entreprises éten- dues. La nature des prestations se transforme… Bien qu’elle représente un CA mondial 2010 es- timé à 280 Md$, les prestations informatiques sont encore une industrie en pleine maturation. Clients et prestataires sont engagés dans une maturation progressive des relations qui part du mode « régie », l’assistance technique et se termine dans un mode partenariat industriel : Chaque étape de ce voyage offre au client une valeur supplémentaire. A chaque étape, le périmètre de responsabilité du prestataire croit, ainsi que le nombre de leviers d’actions de ce dernier : - Industrialisation des activités réalisées - Pilotage intégré – autonomie – évitant des allers retours avec le client - Mise en commun des expertises rares - Accès à des ressources délocalisées Cette valeur a un prix : au-delà des risques standards du sourcing (perte de contrôle sur la prestation) piloter un prestataire à « haute va- leur ajoutée » nécessite un savoir-faire spéci- fique. L’organisation cliente se doit d’avoir at- teint le niveau de maturité nécessaire dans la gestion de ces prestataires et cela va au-delà de l’efficacité des processus mis en place. Fig. 2 – le chemin : plus de valeur, plus de risque Fig. 1 - Le poids des fournisseurs va croissant (source : enquête asso- ciation eSCM 2008)
  5. 5. P. 5 Clients et fournisseurs sont en pleine maturation … Clients et prestataires ont largement progressé ces dernières années. Les prestataires ont inves- ti significativement sur leurs infrastructures, leurs méthodes et leurs processus et se sont mis en marche vers une véritable industrialisation. Les clients, eux, ont amélioré, leur capacité à con- tractualiser, à effectuer des transitions, et à manager leurs prestataires. L’histoire des relations client-fournisseur dans le monde de l’IT est pavée … de réussites. Selon une étude réalisée par l’itSQC, consor- tium chargé de l’élaboration du référentiel de bonnes pratiques eSCM (cf p. 8), déjà (ou seu- lement, suivant les points de vue) 50% des con- trats se déroulent conformément aux attentes. Un manager d’un grand groupe de luxe con- fiait à Timspirit « si nous avons aussi rapidement implanté des boutiques en Chine et au Moyen Orient, c’est aussi grâce à notre partenaire WAN et à sa capacité à nouer rapidement les bons accords. ». Un autre, dans un grand groupe industriel, expliquait « le succès du dé- ploiement mondial de l’ERP tient en grande partie à l’utilisation d’un grand centre de ser- vices partagés capable de monter en régime rapidement. … et doivent continuer à pro- gresser Pour autant, de très nombreux progrès restent à accomplir. Clients et prestataires continuent à nous confier leur difficulté à fonctionner de façon efficace et harmonieuse. Les contrats en difficulté, les performances en berne, les coûts en hausse pour les uns, les rentabilités mauvaises ou nulles pour les autres, les réversibilités difficiles, restent un spectacle fréquent sur ce marché. . Ne nous y trompons pas : ces progrès n’arriveront pas de façon miraculeuse, par le seul fait d’une hypothétique baguette ma- gique (celle du moment porte le nom de Cloud computing), mais bien par des efforts patients des clients, d’une part, des prestataires, d’autre part. Outre les indispensables progrès restant à ac- complir pour améliorer les niveaux d’industrialisation, la clarté des offres et des modèles de tarification, ou les processus et mé- thodes opérationnels, nous pensons que la ges- tion des relations et de la gouvernance con- jointe des prestations est LE prochain levier de performance.
  6. 6. P. 6 LA GESTION DES RELATIONS, UN LEVIER DE PROGRESSION Le succès d’un contrat de prestations, c’est la satisfaction commune des deux parties : l’atteinte des objectifs du sourcing pour le client et celle des objectifs industriels et commerciaux pour le prestataire. Le bon sens et le vécu nous le disent, les études1 le vérifient : Il existe une corrélation forte entre la réus- site d’un contrat et l’investissement sur la relation. Les contrats qui réussissent sont presque toujours ceux ou la gouvernance commune et la relation sont gérées de façon adaptée, efficace et active. De là à penser qu’améliorer la relation permet d’améliorer la qualité de la prestation, il y a un pas à faire : c’est une forte conviction pour Timspirit. Les 2 piliers de la relation: un cadre et des hommes Pour Timspirit, le secret de la réussite, pour le client comme pour le fournisseur, est de gérer la relation sur 2 plans :  Le Cadre : les objectifs, la stratégie adoptée, le cadre contractuel, la gouvernance, les disposi- tifs opérationnels, le pilotage, les ressources, les finances, l’environnement rentrent constituent le cadre formel, « systémique », de la relation.  l’Humain : Le client se doit de gérer activement sa relation. La gestion active repose aussi bien sur un système que sur les hommes et les femmes en charge de cette relation. Et ces hommes et femmes, tout informaticiens qu’ils soient, il faut les traiter en tant que groupe à part entière. Avoir en tête ces deux plans, c’est se donner les meilleures chances de réussir à mettre en place une (ou des) relations de sourcing, et de les faire fonctionner dans le temps. A titre d’exemple : la fameuse « conduite du changement » est trop souvent centrée sur le cadre (les nouveaux postes, le pourquoi, la communication écrite et le savoir-faire) alors que les attentes sont souvent sur le savoir-être et la motiva- tion (comment retrouver du sens ? du plaisir au travail ?comment passer du faire au faire faire ?)… 1 Voir notamment les travaux du gartner group sur le co-management Fig. 3 –le credo Timspirit : système et appui sur l’humain contribuent à part égales dans la réussite.
  7. 7. P. 7 eSCM Cl (Clients) 17 domaines 95 pratiques 5 niveaux de maturité eSCM SP (Prestataires) 10 domaines 84 pratiques 5 niveaux de maturité Stratégie – Gouvernance - Valeur Changement – Ressources Humaines – Connaissances Risques - Technologies Management des services - Choix Pestataires - Contractualisation - Transition Approche et analyse Réversibilité Performances Ressources Humaines -Connaissances Risques - Technologies Fourniture des services Contractualisation Design et Déploiement des services Transition Transition sortante Gestion des rela- tions Comment progresser en matière de gestion de la relation ? En matière de gestion des relations, les réflexes peuvent être trompeurs. L’objet n’est pas « d’avoir de bonnes relations » du genre de celles entretenues autour d’un repas offert par le fournisseur, pas plus que d’avoir des « relations de bon voisinage » où les sujets qui fâchent sont soigneusement évités, et encore moins des relations de copinage… mais des relations sereines, efficaces et adaptées à chaque situation. Pour y parvenir, il existe trois apports majeurs :  Les référentiels de bonnes pratiques, parmi lesquels eSCM, OPBOK, COPC VMO, Gartner, CMMi- Acq, CMF-IT, Cobit ou ITIL  L’apport des sciences sociales, de Maslow à l’école de Palo Alto.  Le bon sens « terrien » et le retour d’expérience vécue. L’apport d’eSCM eSCM s’est imposé en France comme « LE » référentiel de bonnes pratiques de management des rela- tions d’eSourcing. Conçu par un consortium, l’ITSQC, regroupant sous l’égide de l’Université de Carnegie-Mellon (E-U .) des fournisseurs et de grands clients, eSCM est le premier référentiel vraiment structuré destiné à mesurer et faire progresser les capacités des clients (eSCM-CL) et des prestataires (eSCM-SP) en matière d’acquisition, de fourniture et de pilotage de prestations récurrentes à dominante informatique. Fortement modulaire, adap- té à tous types de presta- tions, eSCM accorde une place de choix à la gestion des relations qui constituent un « domaine » à part entière, relié explicitement à la plupart des autres bonnes pratiques proposées. Timspirit s’appuie systématique sur eSCM. La vertu de ce référentiel tient en deux points : - C’est un guide, dans tous les sens du terme. Premièrement, il éclaire sur l’ensemble des activités à réaliser pour mettre en place ou améliorer une pratique de sourcing. Rien d’essentiel n’est oublié. Deuxièmement, il prévient des éventuels écueils qui parsèment toute opération de sourcing. Il sécurise. Timspirit reste pragmatique dans l’usage du référentiel. Il est systématique- ment utilisé aux phases clés d’un projet de sourcing et reste « sous le coude » tout au long. (un peu comme un guide touristique quand on visite une ville la première fois ou les fois suivantes). - C’est un étendard : toute opération de sourcing a de forts impacts humains et conduire un changement est plus aisé si on a aligné les énergies. eSCM va permettre de se mettre d’accord sur un point essentiel : la démarche. Si l’expérience montre qu’il existe toujours de nombreux sujets sur lesquels l’accord n’est pas simple, on consacre au moins les efforts de co- hésion sur les sujets importants. Timspirit recommande sur ce point une transparence complète quant à la démarche et systématise la sensibilisation aux pratiques eSCM lors d’opérations de sourcing. Force est de constater que l’utilisation d’eSCM dans les opérations de sourcing permet d’en minimiser les risques, que ce soit en terme d’atteinte des objectifs (notamment qualité de service ou économies réalisées) et de respect des délais. Toute opération de sourcing est complexe et le référentiel offre un formidable retour d’expériences dans un domaine encore jeune. La suite de ce livre blanc est largement alignée sur eSCM. Fig. 4 - couverture des bonnes pratiques eSCM - version fournisseur et version client. en haut : les pratiques "permanentes" communes à toutes les prestations
  8. 8. P. 8 LE CYCLE DE LA RELATION AVANT TOUT UNE DYNAMIQUE DE GROUPE Le cycle de vie d’une relation client fournisseur peut se caler sur le cycle de construction de tout groupe d’humains : On commence par une phase initiale (« For- ming ») où la relation démarre. A ce stade, chacun cherche à se montrer sous son meilleur jour, découvre l’autre, et cherche à le séduire. Elle est typique de la phase qui pré- cède la contractualisation et lors de la mise en place des équipes de transition. C’est la phase de la première ren- contre entre les individus et entre les organisations. Cette première phase mène souvent à une phase de conflit (« Storming »), lorsque l’on commence à se confronter aux problèmes concrets. A ce stade, les zones laissées floues et les incompréhensions s’accumulent et peuvent pro- voquer des conflits. Cette phase, plus ou moins exacer- bée, est souvent visible en pé- riode de transition (ou dans la première année d’une rela- tion. C’est une phase qui n’est agréable à vivre pour personne, que ce soit chez le client comme chez le fournisseur. Cependant, c’est une étape que l’on ne peut pas éviter (comme aucune des autres présentées d’ailleurs). L’étape suivante est la phase de normalisation (« Norming »), où l’on se met d’accord sur l’interprétation du contrat, sur les modes de fonctionnement concrets, au quotidien, et où l’on adopte des processus d’interface effi- caces. Sortir de cette phase n’est pas toujours aisé et il n’est pas rare que des relations s’enlisent à ce stade. On se retrouve à un ni- veau de satisfaction réciproque médiocre mais sans évènement déclencheur de rupture. Ce sont les fameuses TMA qui « ronronnent ». Ce sont aussi les infogérances de production dont les indicateurs « tous au vert » ne traduisent pas complètement la qualité perçue par le client. Ce sont aussi tous les plans d’actions qui de- meurent sans lendemain… Il arrive également que client et fournisseurs itèrent entre phase de storming et norming, ce qui n’est ni durable, ni créateur de valeur. Si tout l’effort investi dans la phase de normali- sation est couronné de succès, on arrive au stade de « performance » (« Performing ») où la prestation est réalisée avec succès pour le bé- néfice des deux parties. C’est le premier stade de relation qui soit pérenne. Enfin, le mode de relation entre client et fournis- seur peut gravir encore une marche pour tendre vers un véritable partenariat (mode « Partnering »). Ce mode n’est souhaitable, inté- ressant et possible que pour 3 à 5% des relations – les plus importantes, les plus stratégiques. Là, client et fournisseur travaillent de concert, en mariant leurs capacités spécifiques à résoudre des enjeux (et non plus à répondre à des exi- gences), et en prenant ensemble les décisions clés. Le stade « partnering » marque une rupture avec l’étape précédente. Les modèles de gouvernance de chacun des deux stades sont différents. le mode partenarial nécessite un partage plus élaboré des enjeux un traitement adapté de l’innovation au sens large. Le haut de la pyramide présentée ensuite y est plus « musclé ». Créer un partenariat est une déci- sion managériale, stratégique, impactante et, au minimum, partagée avec ses propres équipes et avec son prestataire. Enfin, il n’est pas rare de constater que les rela- tions qui ont atteint ce stade de partenariat du- rent très longtemps (plus de 8 ans, jusqu’à 15 ans). Cette durée est au bénéfice des deux parties : le client trouve une « oreille attentive » qui comprend vite son besoin et y répond « au mieux ». Le fournisseur amortit largement les couts commerciaux et peut les consacrer à améliorer sa marge et la qualité de la presta- tion. Sans qu’il soit obligé de « défendre » une position, le prestataire pourra développer son périmètre et sa palette de compétences aux Fig. 5 - cycle de vie de la relation
  9. 9. P. 9 Et vous, où en êtes-vous ? Le cycle de vite peut être facilement utilisé comme un ou- til de mesure et de management. Avant de vouloir donner un nouveau souffle à une rela- tion, il est intéressant de savoir la situer à l’un des stades du cycle de vie de la relation. D’abord, ne s’est-on pas englué dans une phase non pé- renne ? Alors, un seul objectif : en sortir. Ensuite, notre style de management est-il en phase avec le stade du cycle ? Doit-on reprendre ou laisser le con- trôle ? Sur quels domaines ? Enfin, vers quoi veut-on tendre ? Coopération perfor- mante ou véritable collaboration ? Les enjeux ne sont pas les mêmes. Les risques et les efforts non plus. Le modèle pour y tendre varie également. Fig. 6 - cartographie des relations. Que faire pour le prestataire 2 ?< Presta 1 Presta 2 Presta 3 Presta 4 Presta 5 Presta 6 Importancedelarelationdansle succès phase de la relation Etat des relations - prestataires majeurs DSI X bénéfices communs de lui et de son client. Si toutes les relations parcourent le cycle étape après étape, la durée et l’intensité de chaque phase est évidemment très variable. Une rela- tion « performing » peut redevenir « storming » lors d’une fin de prestation avec le sortant, alors même que la maturité acquise peut permettre une transition très « norming » avec l’entrant, là où on s’attend traditionnellement à du « stor- ming ». Le passage d’une étape à une autre, qui doit se faire rapidement pour les étapes les plus pé- nibles, nécessite un management fort et actif. Il est question, là, de bien identifier où l’on en est, de choisir le bon style de management et d’y aligner tous les acteurs de l’organisation. Cohé- rence, persuasion, leadership : tous les leviers du management humain sont activés. Dans le cycle de vie standard d’une relation client fournisseur, ces cinq stades correspon- dent à trois états de maturité : - Dans les deux premiers stades, on tra- vaille sous coordination du client qui porte seul tous les enjeux et les risques. - Dans deux stades suivants, on est en coopération. Chacun a une visibilité sur les « coopérateurs » dont le travail a un impact direct avec le sien. Le client porte toujours seul les enjeux et une partie des risques. - La dernière étape est la collaboration où enjeux et risques sont partagés. Toute prestation de valeur doit tendre vers un des deux stades pérennes de la relation : coo- pération performante ou collaboration. Le mode collaboratif étant à réserver aux presta- tions les plus stratégiques ou les plus larges en termes de périmètre. Ce sont les deux seuls modes où le client : - Partage une partie de ses risques avec son fournisseur. - Délègue une charge importante de pi- lotage. - Bénéficie d’un prestataire durablement motivé et capable d’innover : pour dégager sainement des marges finan- cières ou encore pour des raisons d’image sur le marché. Forming Storming Norming Performing Creating
  10. 10. P. 10 DES INDIVIDUS DANS UN (BON) SYSTEME L'individu à lui seul est *…+ un être facilement vaincu, et il a besoin d'un milieu favorable pour développer ses possibilités. [Paul Claudel] Commencer par le commence- ment : la stratégie de sourcing Sans objectifs clairs pour le client, pas de rela- tion efficace possible. Abordons ce sujet – celui de la stratégie- et son impact sur la relation. Définir le « pourquoi on le fait » va non seule- ment permettre d’élaborer la ou les bonnes so- lutions mais également donner un sens à la démarche. Et c’est la connaissance formelle de ce sens qui permettra la mise en place d’une bonne relation à tous les étages de l’organisation, côté client comme côté fournis- seur. La stratégie de sourcing correspond à une question clé : celle de la valeur. Externaliser une activité, c’est considérer qu’il y a plus de valeur à la faire faire qu’à la réaliser soi-même. Définir une stratégie de sourcing, c’est se poser la question suivante : où est-ce que mes collabo- rateurs internes peuvent apporter le plus de va- leur ? Une stratégie, c’est définir où mettre ses moyens pour atteindre ses objectifs. Une stra- tégie de sourcing, c’est donc d’abord définir la ou les raisons pour lesquelles on va réaliser une opération : besoin de plus de ressources, ré- duction de coûts, accès à des technologies nouvelles, flexibilité, agilité, contrôle des risques. Pour que la stratégie soit viable, la connais- sance des contraintes est majeure. Dans con- traintes, eSCM comprend l’ensemble des élé- ments liés à l’organisation du client qui peuvent impacter la faisabilité ou la profitabilité d’une opération de sourcing. Ces contraintes sont de différentes familles : - Métier et finance, - Technique et opérationnelle, - Légale ou règlementaire, - Humaine ou sociale. Une contrainte supplémentaire est culturelle. Réaliser une grande opération de sourcing peut avoir un effet de bord difficilement prévi- sible. Il ne faut pas oublier que, dans l’imaginaire collectif, « une entreprise qui va bien recrute… » Il est important ensuite de définir les critères pour évaluer la « sourçabilité » des activités : c'est-à-dire l’intérêt (la valeur) de l’organisation à le réaliser en interne ou en externe. eSCM en définit 9 familles. Critère Commentaire Criticité de l’activité Définit l’impact d’un éventuel dysfonctionnement de l’activité sur le business. Dépendances de l’activité Définit le degré de dépendance de l’activité vis-à-vis de ressources internes (personnes, données, matériel…) Impact sur les clients finaux Identifie si le client final est impacté par le mode de sourcing et à quel degré. Impact sur les employés Identifie si les employés sont impactés par le mode de sourcing et à quel degré. Impact sur la communauté lo- cale Identifie si la communauté locale (ville, région, pays) est impactée par le mode de sourcing et à quel degré. Spécificité de l’activité ou du sa- voir faire Identifie si l’activité en question est spécifique à l’organisation ou constitue un savoir-faire à préserver (avantage compétitif). Niveau de maturité de l’activité Spécifie si l’activité est documentée, suivie, contrôlée. Volume d’activité Comme son nom l’indique. Besoin de compétence fonction- nelle Identifie si une compétence fonctionnelle est nécessaire pour réaliser l’activité. Cette compétence peut être standard, spécifique à un secteur (bancaire, pharmaceutique, etc.) ou spécifique à l’organisation Fig. 7 critères de sourcing
  11. 11. P. 11 Le pricing model Le choix du mode de sourcing et des unités d’œuvre est primordial. Au-delà du modèle de constitutif du prix, elles constituent un message. Payer par incident résolu sur la chaine de pro- duction ne revient pas à payer par véhicule produit sans incident. En fonction de la presta- tion, il s’agit certes de savoir comment le prix pour le client se formera. Et en fin de compte (c’est le cas de le dire), combien le client de- vra effectivement payer. Mais il importe également d’instaurer un mo- dèle de tarification vertueux, aligné avec les objectifs de la prestation, et qui envoie le bon signal au client comme au prestataire. Ici, comme dans tout autre domaine, réduire les prix consiste trop traditionnellement à suivre les bonnes pratiques d’achat (la coordination inter-sites, la chasse à la sur qualité, l’analyse fonctionnelle et l’analyse des coûts). Nous sommes probablement à une fin de cycle, celle des « hard hitters ». Dans la négo- ciation, chaque action dans un sens, comme en physique, provoque une réaction oppo- sée et au moins égale. Ré- cemment, nous entendions encore un acheteur dans un couloir dire « J’ai réussi à en obtenir 5000 euros de plus ». Problème : le coût de la pres- tation informatique est à élasti- cité faible. Ses coûts sont es- sentiellement composés d’une charge variable : le salaire des prestataires. Et une recherche exclusive du meilleur prix con- duit souvent à baisser mécani- quement la qualité des presta- tions, de façon invisible, par la baisse des compétences que le fournisseur sera amené à positionner sur la prestation. Faire baisser le prix pose une seule question : où va l’argent ? S’il va augmenter le résultat d’exploitation, c’est gagné. S’il se traduit en baisse de qualité, en augmentation des risques, en surcharge de pilotage, c’est que la négo- ciation est passée à côté de l’essentiel. Si l’on doit réduire ses coûts, le mieux est en- core d’embarquer le prestataire avec soi vers cet objectif. Il faut construire avec lui un mo- dèle vertueux où lui aussi y aura un intérêt. Par- tager avec lui les économies est un formidable moyen de l’inciter à en faire. De l’expérience Timspirit et dans tous les cas rencontrés, les uni- tés d’œuvre « constructives » et les prix à dire d’expert ne reposent que sur une seule condi- tion : la confiance mutuelle. Les business model « innovants » tels que le re- cours à l’offshore, le SaaS, le cloud, doivent évidemment être scrutés avec une attention particulière. Bien qu’on espère souvent 75% d’économie faciale, la réalité de l’offshore, une fois mis en place tous les mécanismes « com- pensateurs » de qualité, est plutôt de -10 à - 30%. Autre élément constitutif du prix : les pénalités pour non performance. Plus qu’une compensa- tion illusoire, les pénalités sont un outil de ma- nagement : le moyen, encore, de faire passer un message. Nous préconisons que ces pénali- tés soient significatives, appliquées avec systé- matisme, et qu’elles soient « récupérables » par le prestataire en cas de retour à une perfor- mance normale. Tous ces sujets sont traités dans eSCM, qui ac- corde une importance très forte à l’analyse préalable, scindée en 2 étapes : l’étude d’opportunité, l’analyse de faisabilité. Le business case est, dans eSCM, un livrable clé de la seconde étape. C’est dans sa formula- tion que le pricing model, le choix du mode de sourcing, etc… sont mis en valeur et leur intérêt et impact qualifiés. Il est à noter que la nature des unités d’œuvre et du modèle de tarification témoigne direc- tement de la maturité du client et des relations qu’il établit. Un même contrat d’infogérance de production peut être tarifé au nombre de serveurs, au nombre de produits fabriqués par celui-ci, ou au nombre de colis livrés à temps. Modèle « vicieux » Le nombre d’incidents augmente Le prix étant serré, le prestataire ne peut faire ni proactif ni amélioration des processus Le périmètre augmente et le client met plus de pression sur le prix unitaire Le nombre d’incidents constitue la base du prix, qui est négocié au maximum. Modèle vertueux Le nombre d’incidents diminue Le prestataire a tout intérêt à investir pour améliorer sa performance et la qualité de service Le prestataires rétrocède des gains au client mais en garde « sous le pied » Le prix est largement fixé sur un volume de base, une indexation est mise sur la qualité de service Baisser les prix peut vous couter très cher! Exemple : une prestation de support niveau 2 Fig. 8 On peut parfois y gagner à laisser le prestataire faire de la marge...
  12. 12. P. 12 La contractualisation La bonne (ou mauvaise relation) se joue déjà en parti lors de la contractualisation. Le contrat a, selon nous, deux vocations: - Il est là pour protéger les deux parties dans leurs intérêts fondamentaux - avec ses annexes (gouvernance, ser- vices, …) Il constitue la base évolutive et vivante de la relation opérationnelle. Pour répondre à la deuxième vocation, du point de vue de la relation, rappelons quelques règles de bonne contractualisation : - Clarifier les attentes réciproques. Pen- ser « liste des engagements réci- proques » plutôt que « exigences unila- térales » et autant que « papier qui in- fluencerait un juge ». La validation des exigences et la qualité de l’étape de due diligence technique (« confirma- tion de l’existant » dans eSCM) est l’une des clés de la confiance future : partir sur un périmètre ou des exigences mal comprises est la recette idéale pour garantir une relation houleuse. - Spécifier le mode de fonctionnement / gouvernance que l’on veut voir mis en œuvre. Plutôt que de lister tous les iné- vitables « conflits », le contrat doit être un objet « relationnel » qui pose les bases du « bien travailler ensemble ». Sans annexe de gouvernance, le con- trat perd beaucoup de son utilité pour les parties prenantes. - « Modulariser » le document par grands sujets : cadre contractuel d’un côté, description du périmètre dans une par- tie, services attendus dans une autre, annexe financière, gouvernance… Chaque partie sera plus facile à diffu- ser et à consulter. Ensuite, chaque sujet possédant un rythme de vie propre, on pourra faire évoluer le contrat sans en- tamer de « grand chantier de refonte ». - Assurer la communication du contrat. Chaque collaborateur concerné doit pouvoir s’y référer. Si on ne peut diffu- ser l’intégralité du document, on voit là l’intérêt de modulariser le document pour n’en extraire que les parties ap- propriées ou de rédiger et diffuser des synthèses des points essentiels. Il est im- portant, lors du démarrage d’une pres- tation, d’expliquer la philosophie et les éléments clés. Il est également impor- tant que tout le monde puisse se réfé- rer au contrat le long de la vie de la prestation. On s’oriente progressivement vers des contrats que nous pourrions qualifier de «relationnels » : le corps du contrat est centré sur les enjeux, le périmètre, les clauses juridiques et commer- ciales fondamentales, et sur la relation et les modalités de gouvernance des prestations, dont la définition exacte, les niveaux d’engagements et les modalités de fonction- nement constituent des annexes évolutives. La gouvernance Le mot gouvernance étant aujourd’hui très largement utilisé. De l’anglais « méthode de gestion d’une entreprise », il a pu prendre de nombreux sens pas toujours très clair. Nous partirons ici de l’ensemble des dispositifs permettant de piloter une prestation. Ce livre blanc n’entend pas aborder le sujet de la gouvernance IT. Le point ici est la gouvernance de la relation client – fournisseur. Il s’agit des dispositifs communs aux deux parties. On parlera alors d’objectifs communs, d’actions partagées ou distribuées et de tableaux de bord collectifs. Fig. 9 On obtient ce qu'on mesure...
  13. 13. P. 13 La gouvernance d’une relation client fournisseur constitue le cadre formel de la relation et doit per- mettre de répondre ensemble aux questions : - Où en sommes-nous par rapport aux objectifs du sourcing ? - Comment nous améliorer dans la prestation (plus efficace, plus performant, plus aligné) ? - De ce que nous percevons, comment améliorer l’écosystème qui nous entoure ? - Une bonne gouvernance doit donc : - Traduire en termes concrets les objectifs du sourcing. Les objectifs du client et de fournisseur n’étant par nature pas alignés à 100%, ce but est clé dans la relation. - Décliner ces objectifs en actions, récurrentes ou non, court, moyen et long terme et permette leur suivi. Ces actions sont de l’ordre de la correction des écarts aux objectifs et (éventuelle- ment) de l’amélioration continue des services rendus (qualité, productivité, adéquation au be- soin) mais peuvent largement dépasser ce cadre : amélioration des relations, augmentation de l’autonomie du partenaire, enrichissement des connaissances, optimisation du système d’information en général, virages technologiques (et on peut en ajouter d’autres). Créer et en- tretenir un « climat de confiance mutuelle » est une action majeure. - Piloter le tout via des tableaux de bord indiquant où on en est (indicateur d’atteinte d’objectif) et si on est efficace (indicateur de performance). - Etre aussi simple que possible, et pouvoir évoluer dans le temps. ANIMER LES TROIS ETAGES DE LA GOUVERNANCE Une bonne gouvernance est sur trois étages. Par ordre d’évidence : l’étage opérationnel, l’étage stratégique et l’étage tactique. Le dispositif de l’étage opérationnel, comme son nom l’indique, a pour responsabilité de piloter les activités opération- nelles d’une prestation. Pour faire simple : vérifier régulièrement que les ob- jectifs opérationnels sont atteints et que les évène- ments sont traités. Par exemple : revue des de- mandes de changement, revue des livraisons, des mises en production, re- vue des incidents surve- nus, suivi du plan d’action opérationnel. A ce ni- veau, on s’appuiera sur un référentiel de production de service comme ITIL ou ISO20000. Le niveau stratégique permet de vérifier que la prestation, son périmètres, la façon dont elle est conduite, la répartition des responsabilités est toujours en phase avec les objectifs straté- giques du client. C’est également à cet étage que l’on va traiter l’innovation au sens large la gestion globale des risques. L’étage tactique est le niveau nécessaire qui fait notamment la liaison entre les deux étages précédents. Les sujets traités à cet étage sont de deux familles : mettre en œuvre la stratégie et améliorer continuellement la prestation. L’amélioration continue de la prestation est la prolongation de la démarche « terrain ». Elle consiste à s’appuyer sur une analyse régulière des évènements pour tirer des leçons et déga- ger des tendances. C’est à cet étage de la gouvernance que prestataire et client traitent les problématiques de productivité, de récurrences de problèmes et de prospective. De même, toute évolution de la stratégie de l’entreprise ayant un impact sur la prestation est détectée à l’étage stratégique. La traduc- tion en actions concrètes est réalisée et validé à l’étage tactique. Par exemple : comment as- surer un support correct si on ouvre une partie de notre système à de nouveaux clients ? Quoi faire pour transférer un périmètre de responsa- bilité au prestataire ? Quelles actions pour ré- duire les coûts de façon sensible sur un horizon de deux ans ? Comment se désengager de telle technologie, au cœur de la prestation ? Fig. 10 La gouvernance à trois étages : un système dynamique et vertueux.
  14. 14. P. 14 UN MODELE ORGANISATIONNEL EN COHERENCE AVEC LA GOUVERNANCE Le meilleur modèle de gouvernance ne sert à rien s’il ne trouve pas traduction dans l’organisation. Ici, il n’y a pas d’organisation type qui conviendrait à toutes les entreprises. Cette organisation de pilotage se structure usuellement autour de 4 axes : - Le découpage entre étages opéra- tionnels, tactiques et stratégiques - La répartition géographique de l’organisation cliente et celle du four- nisseur - Le niveau de spécialisation des ac- teurs : la gouvernance est-elle le fait de personnes dédiées ? occupe-t-elle plu- tôt une fraction du temps de personnes en charge d’autres sujets ? - Le nombre de prestations et de presta- taires à piloter L’étage opérationnel du modèle de gouver- nance se doit d’être le plus proche possible du terrain. Cela est nécessaire à la bonne interpré- tation des indicateurs qui y sont gérés, donc aux bons arbitrages. Dans le cadre d’une pres- tation multi site – et notamment à l’international, peut cela se traduire par la mul- tiplication des instances. La nécessaire coordi- nation intersites, qui est de l’ordre de l’amélioration continue sera gérée au niveau tactique. Ensuite, il faut savoir discriminer les étages tac- tiques des étages opérationnels au niveau de l’organisation. La réalité du terrain fait qu’il est très difficile de demander aux mêmes per- sonnes de gérer l’opérationnel et de prendre – très régulièrement du recul. L’espace priorité – temps n’est pas le même et l’on risque de gé- nérer plus de frustration que de satisfaction. Les activités à l’étage tactique gagneront à être pilotées par des personnes dédiées. Elles devront avoir de nombreux relais véritables au niveau opérationnel mais elles pourront être motivées sur les sujets de l’amélioration conti- nue ou de la déclinaison stratégique. On touche là à la différence entre le rôle de pi- lote opérationnel d’une ligne de service et le rôle de service manager. Au-delà de la réussite opérationnelle (les KPI au vert), ce dernier est le pilote des progrès du prestataire comme du client vers plus de valeur. Et par valeur, il ne faut pas seulement entendre coûts, mais qualité, réactivité, contrôle des risques et alignement avec le business. Et con- trairement à celle qui l’étage opérationnel, l’organisation pourra être centralisée. Pour des organisations mondiales, la centralisation com- plète cédera souvent le pas à une logique de plateformes : un centre en Europe, un en Asie et un pour les Amériques. L’étage stratégique de la gouvernance du prestataire doit être porté par l’organisation qui assure le pilotage stratégique de la DSI. Il s’agit là de sujets de même nature qu’il ne convient pas de faire porter à une « cellule » à part, de peur de voir un décalage se former. Dernière source de complexité, le multi- sourcing, qui va imposer une coordination entre les organisations dédiées au pilotage de chaque prestation (ou de chaque prestataire). Vers un « Supplier Management Office » ? De nombreuses organisations ont pris conscience du niveau de spécialisation et d’indépendance requis pour piloter efficacement les prestataires. Le poste de gestionnaire de contrats est désormais assez répandu (et d’ailleurs intégré à la nomenclature des métiers du CIGREF). Les postes de pilotage opérationnel et tactiques - pilotes de prestataires, pilotes de ser- vices ou service managers- font leur apparition dans des organisations de plus en plus nom- breuses. A l’instar des « Project Management Office », des « Supplier Management Office » font leur appa- rition, avec une mission triple d’appui au pilotage opérationnel des prestataires, de capitalisation et de diffusion des pratiques entre différentes prestations et de contribution au pilotage straté- gique, notamment via la production de reporting, analyses et bilans. De façon plus novatrice, certains clients de Timspirit mettent en place en complément des postes de gestionnaires de services, des postes de « Product Manager », responsables de l’adéquation fonctionnelle de services aux besoins métiers.
  15. 15. P. 15 PREVOIR LES PROCESSUS INDISPENSABLES Le modèle de gouvernance peut porter sur des sujets très vastes qui dépendent du client, du prestataire, de la prestation et du contexte. On ne pilote évidemment pas une prestation d’infogérance de production et l’achat d’un service de SI RH en « SaaS » de la même façon. La Fig. 11Erreur ! Source du renvoi introuvable. est un exemple des processus communs à la plupart des prestations. Focalisons-nous sur cer- tains d’entre eux. D’abord, le suivi de la per- formance, au sens large du terme, et des en- gagements. Quelles sont les étapes successives et qui est responsable de produire les éléments chiffrés permettant de vérifier l’atteinte de tous les résultats ? Qui décide de quoi et qui porte, et suit les plans d’actions correctifs ? Le volet financier de la gouvernance est, bien entendu, clé. Il comporte plusieurs processus à définir ensemble : l’élaboration du budget, son suivi et sa mise à jour (notamment « l’atterrissage ») ; le reporting financier et le contrôle de la facturation. Enfin, si elles consti- tuent un objectif en soit, il faudra prévoir un processus de mesure des économies, avec l’évolution de la Baseline sous-jacentes. Deux processus « légers » mais important sont aussi à concevoir : l’escalade et la gestion de crise. la gestion des difficultés (« l’escalade ») est la première procédure à suivre si l’on constate un dysfonctionnement que l’on n’arrive pas à ré- soudre ensemble dans le cadre standard. Comment doit-elle se passer ? Dans quelle condition la déclencher ? Auprès de qui ? Qui peut déclencher une escalade ? Ce sont des points à préciser si on veut éviter les escalades systématiques qui, au-delà du temps qu’elles prennent, nuisent fortement à la responsabilisation individuelle et à l’ établisse- ment de la confiance. Ensuite, la gestion de crise. Cela peut être un dysfonctionnement grave de la prestation, mais pas seulement. Il faut penser aux grèves subies, aux épidémies ou un incident majeur extérieur à la prestation. Ce qu’il faut prévoir c’est : qui a le droit (côté client comme prestataire) de déclencher une situation de crise et sous quelles conditions ? Qu’est-ce qui se passe, en terme de pi- lotage, pendant cette crise (réunions rapprochées, pont téléphonique, cellule de crise…) ? Qui communique ? Comment décide-t-on de mettre fin à la situation de crise ? La gestion des capacités (au sens large : prévoir et prioriser les demandes et les capaci- tés humaines et techniques nécessaires pour leur traitement par le prestataire) est un proces- sus souvent réclamé par les prestataires, et mal- traité par les clients…. Qui a pourtant un im- pact fort sur la performance et sur la qualité de la relation. DES ROLES & DES INTERFACES CLAIRES Une fois définis le modèle de gouvernance et les activités à réaliser, il est fondamental de cla- rifier les interactions entre le client et le presta- taire et d’aligner les deux organisations de gouvernance. La relation gagnera énormé- ment en efficacité si, au démarrage, sont clai- rement discutés et définis : - les points de contact sur chaque activi- té de pilotage et de gouvernance - les autorités respectives - les modes de communication et d’interaction (mail, réunion, comité, etc…) - la nature et l’agenda des comités Pour de grandes prestations, il est important, lors de cette définition, d’aligner également les « modèles de gouvernance » : un client ayant adopté un modèle très décentralisé et un pres- tataire ayant au contraire un modèle de déci- sion centralisé auront du mal à se caler et à trouver une efficacité réelle dans l’échange d’information et la prise de décision sans faire converger leurs modèles l’un vers l’autre Fig. 11 - exemple de processus de gouvernance aligné eSCM
  16. 16. P. 16 FAIRE EVOLUER LE MODELE PAR LE MODELE (GOUVERNER LA GOUVERNANCE) Avec le temps, la qualité de la relation entre un client et son prestataire évolue. D’un côté, le prestataire apprend à connaitre son client, à mieux interpréter ses demandes, à intégrer les contraintes propres à son métier ou à son sec- teur. De l’autre, la maturité du client en termes de gestion des prestataires s’accroit. Dans cer- tains cas, un changement de ressource relance une relation sur de nouvelles bases. Dans tous les cas, on constate que la relation évoluant, la façon de gérer ensemble cette re- lation doit évoluer. La gouvernance commune est un sujet de gouvernance : Il peut être : - d’ordre tactique : nous constatons en- semble une légère évolution : quel est son impact sur le modèle de gouver- nance ? - d’ordre stratégique : nous avons déci- dé de modifier de façon importante le partage des responsabilités : comment piloter ensemble le nouveau péri- mètre ? - Le modèle de gouvernance peut alors soit évoluer (nouveaux sujets dans ins- tances existantes, nouveaux partici- pants, évolution de processus), soit changer de façon plus importante (nouveaux regroupements des sujets existants dans de toutes nouvelles ins- tances, suivant des processus origi- naux). L’évolution de la température de la relation est un bon indice de la nécessité de faire évoluer la manière dont on pilote. Cette « tempéra- ture » peut être mesurée par un indicateur composite comme l’Indice de Confiance (Fig. 12), issu d’un questionnaire type pouvant être administré en moins d’une heure. Dans le même esprit, une enquête de satisfaction croi- sée client-fournisseur peut être riche en ensei- gnements. INCLURE L’INNOVATION DANS LA GOUVERNANCE (L’INNOVATION AU- DELA DU VAIN MOT) Dans notre cadre, l’innovation n’est pas néces- sairement technologique. Elle concerne l’intégralité de la prestation : la technologie, certes, mais également les façons de travailler, la répartition des rôles, le partage des respon- sabilités. L’innovation est également toute relative. Elle peut être absolue (du « jamais fait ») ou ne concerner que l’entreprise (« tout le monde le fait sauf nous »). Les entreprises sont friandes de l’innovation que peut leur apporter leurs prestataires. Cela fait partie du fameux « rôle de conseil ». Il s’agit également d’ouverture vers l’extérieur. Les prestataires, par nature, sont multi clients et cette expérience multiple est le cœur de leur richesse. L’innovation doit être un sujet en soi dans la gouvernance. Les différentes instances doivent systématiquement incorporer un volet innova- tion. Par exemple : - S’astreindre lors d’un comité opéra- tionnel sur quatre à présenter une idée « nouvelle » pour diminuer le nombre de dysfonctionnement, quitte à ce qu’elle soit refusée. - Présenter annuellement une « success story » advenue chez un autre client. - Imaginer à travers « jeu de rôle » com- ment on pourrait fonctionner en faisant bouger les frontières de la responsabili- té. Fig. 12 - un indicateur composite permettant d’évaluer la qualité de la relation.
  17. 17. P. 17 OBJECTIVER LES ENJEUX (ON N’OBTIENT QUE CE QU‘ON MESURE) On peut commencer à voir le phénomène ap- paraître sur le Web sous le terme « green ef- fect ». Tous les indicateurs contractuels d’une prestation sont au vert et pourtant, le client n’est pas content. Ce n’est pas nécessairement qu’il en veuille « toujours plus ». On constate en général que la relation est mature mais que le client souhaite que l’on gravisse une nouvelle marche, dans la prestation. Il est fréquent que certains des enjeux du contrat n’aient pas été bien compris. Des attentes en termes de « flexi- bilité », de « collaboration » sont importantes mais difficiles à objectiver, donc à prendre en compte pour les prestataires. C’est pourtant une condition de réussite, même si elle n’est pas des plus aisées à mettre en œuvre. Objectiver, c’est mettre un indica- teur. Rien n’oblige ce dernier à être direct, exact et automatique : sur des notions non tangibles, l’étude des tendances est plus im- portante que le chiffre en soit. Il ne faut pas hé- siter à utiliser des indicateurs « indirects » (rela- tion de corrélation mais pas nécessairement de causalité) ou sur des enquêtes régulières au- près des collaborateurs. La somme des subjec- tivités offre une certaine objectivité. TRAITER TOUS LES SUJETS (MIND THE GAPS) Les organisations, comme la nature, ont horreur du vide. Il n’existe pas de véritable « non- décision » en terme managérial. Un manager qui ne décide pas laisse les autres décider à sa place. En soit, cela peut ne pas apparaître comme un problème mais comme de la délé- gation ; à la réserve prêt que cette délégation doit être connue, maitrisée et préparée. Dans le cadre des prestations externalisées, il existe deux types de « gap » en termes de gou- vernance. L’oubli « classique » et le transfert de délégation mal maitrisé. Un bon modèle de gouvernance ne permet pas seulement aux décisions d’être prise. Il permet surtout de s’assurer qu’elles sont prises à bon niveau, avec le bon niveau d’information et en toute transparence. Les trois questions clés à se poser à ce sujet sont : quels sont les sujets qui nous concernent dans le cadre de cette prestation ? Qui est res- ponsable de faire en sorte que ces sujets soient correctement traités ? Qui impliquer dans le processus de décision pour s’assurer que l’intégralité du sujet est correctement traitée, sans oubli majeur ? Le fait d’avoir externalisé une prestation ne dis- pense cependant pas de rester maitre de cer- taines décisions ou, du moins, de s’assurer qu’elles sont prises en n’oubliant aucun point important. Le transfert de maitrise d’œuvre ne dispense pas de sa responsabilité de maitre d’œuvre.
  18. 18. P. 18 DES PRESTATIONS ET DES HOMMES Le « système » est la partition, il va maintenant falloir des interprètes pour la jouer. Et plus la partition est complexe, plus les interprètes doivent faire preuve de talent... Le développement des compétences de ma- nagement des prestataires est, selon nous, le second levier fondamental de réussite du sour- cing. Le développement des postes spécialisés de «service manager », « pilote de prestations » ou « gestionnaire de services » témoigne de la prise de conscience récente, de la part des grandes organisations, de ce besoin de savoir- faire et de savoir-être spécialisé. Les pages qui suivent constituent un résumé des principes auxquels nous croyons, et des ou- tils comportementaux et managériaux que nous avons déployé avec succès avec certains de nos clients. Ces outis sont conçus pour les acteurs dédiés de la relation client-fournisseur, à tous les étages de l’organisation : décideurs, acheteurs, gestionnaires de contrats, pilotes de prestation ... … mais aussi et surtout, nous les destinons à ceux qui interagissent « à temps partiel » avec les prestataires : chefs de projets, managers opérationnels, spécialistes techniques, respon- sables de processus ou d’activités... A bien y réfléchir, ce sont ces acteurs qui repré- sentent souvent 80% de la force de manage- ment des prestataires… et qui, nous le consta- tons souvent, sont encore trop dépourvus de méthodes et d’outils pour faire face aux chan- gements qu’ils doivent gérer. Nous sommes conscients que nous ne faisons qu’effleurer le sujet. Bien des aspects mérite- raient d’être abordés plus en profondeur – la communication par exemple, et peut-être plus encore la conduite du changement envers les personnes impactées directement par l’opération.
  19. 19. P. 1 QUELQUES PRINCIPES DE L’HUMAIN DANS LA RELATION PRINCIPE N°1 / LE MANAGEMENT DE PRESTATION, C’EST BIEN DU MANAGEMENT Les mythes ont parfois la peau dure, comme celui selon lequel, une fois la signature du contrat sèche, le prestataire « n’a qu’à exécuter le contrat », et que le client peut (ou doit) se contenter de siffler les manquements au cadre contractuel. Il n’en est évidemment rien. Le client est toujours coproducteur des prestations2. De plus, un bon système n’est pourtant pas un système parfait, et son application op- timale nécessite une courbe d’apprentissage forcément par essai et par erreurs. Enfin, les prestations vont, dans la plupart des cas, devoir évoluer avec le temps, à un rythme qui tend à s’accélérer… Au final, la boite « noire » ressemble plu- tôt à ceci : Dans ce contexte, le client doit impérativement jouer un rôle de management très actif pour :  faire appliquer le cadre contractuel et le faire évoluer  structurer des règles du jeu appropriées, pour expliciter le cadre et gérer les situations hors cadre, permettant à chaque acteur de se situer et d’agir efficacement.  aider le prestataire (sans complaisance ni assistanat), par exemple en clarifiant des exigences, en fournissant les bonnes informations, en réalisant les tâches qui lui incombent ou en formulant des plans d’action.  contrôler le travail accompli et les résultats  et faire évoluer le cadre contractuel et les règles du jeu. 2 par exemple en assurant le support Niveau 2, en complément d’une prestation de help desk externalisée, ou en analysant les données fournies par une prestation de Business Intelligence… Entrées contrôle Sorties (services fournis) Périmètre de base (forfaitisé/cadré) Périmètre « hors base » standard engagements du prestataire « optimaux » pour atteindre les objectifs Fig. 12 - le mythe de la prestation "boite noire" parfaite- ment carrée et stable dans le temps Boite « Noire » (déformée par le temps…) Sorties (services fournis) Entrées PAQ pas compris. Transfert de connais- sance pas fi- nalisé attentes réci- proques à clarifier On ne peut pas tout pré- voir On a besoin de « sou- lever le capot » et d’éclairer à l’intérieur de la boite Le client contri- bue Forcément à la réalisation des prestations Fig. 13 - le vrai rôle du management : adapter la boite noire, créer des règles du jeu
  20. 20. P. 20 PRINCIPE N°2 : LE MANAGEMENT DE PRESTATIONS, CE N’EST PAS LE MEME MANAGEMENT L’une des difficultés majeures pour le manager de la DSI aujourd’hui, au-delà du fait qu’il opère sur un environnement ô combien mou- vant, provient qu’une partie importante de ses « collaborateurs » ne fait pas partie de la même « maison » que lui. Pourtant, c’est toujours à lui qu’incombe la tâche de faire avancer ces équipes « éten- dues » qui, quel que soit le régime contractuel sous lequel elles travaillent, n’en demeurent pas moins humaines. Pour autant, le management opérationnel et tactique de prestataire n’est pas le même que celui d’équipes internes : c’est le fameux « pas- sage du faire au faire-faire ». Pour le Manager de la DSI, il n’est pas toujours aisé de passer d’un mode à l’autre. Mauvaise nouvelle : certains leviers habituels – le poids du statut, celui de l’autorité de compé- tence, la pression possible du manager sur la carrière et la rémunération de ses collabora- teurs, ou la menace de ne pas prolonger la mission d’un prestataire) deviennent inopé- rants, contreproductifs ou juridiquement dan- gereux. La bonne nouvelle : la plupart des autres leviers de management – dont, notamment, les leviers de motivation, de cadrage, d’autorité, de dé- légation – bref, ceux qui sont la partie la plus « noble » du management- restent largement applicables. De l’avis de nombreux clients, ils trouvent même dans le management de pres- tation une force nouvelle. PRINCIPE N°3/ LA MOTIVATION DU PRESTATAIRE DEPEND (AUSSI) DU CLIENT Dans des prestations reposant souvent fortement sur le travail des hommes, la performance est le pro- duit des compétences (y compris celles du management) par la motivation (fig. 14) Et si la compétence de ses équipes est du ressort exclusif du prestataire, le Manager de la DSI peut avoir un impact significatif sur la motivation des équipes de celui-ci – et donc sur la performance de l’organisation qu’il fait travailler. Tous les prestataires aguerris vous le diront : il est plus facile, plus motivant de travailler avec un client qui sait, de temps en temps, reconnaitre vos efforts et votre valeur ajoutée, que pour un client qui ne sait « que nous taper dessus »… et les résultats s’en ressentent. Fig. 14 - une règle fondamentale du management
  21. 21. P. 21 PRINCIPE N°4 : DEVELOPPER LA CONFIANCE L’une des clés de la motivation, c’est le fait, pour chaque individu, d’avoir un niveau élevé de confiance dans sa capacité à accomplir ses tâches, dans son management – et dans son client. Sans confiance, la prestation est nécessaire- ment moins efficace, et donc plus couteuse à manager, car il devient nécessaire de tout décrire, tout imposer, tout négocier, tout con- trôler… Or la confiance n’est pas chose naturelle : elle peut s’accorder d’emblée, mais doit être cul- tivée attentivement dans la durée. Soyons clairs : nous ne prônons pas l’angélisme. Motiver le prestataire, développer la relation de confiance ne signifie pas faire preuve de laxisme, de petits arrangements. Au contraire : un management mature doit utiliser à bon escient pression (exigences) et con- fiance. Soyez en convaincus : les relations qui réussis- sent le mieux sont celles où l’on fait tout pour créer et maintenir la confiance, tout en étant prêt à utiliser le mode « pression/sanction » quand cela devient nécessaire. . PRINCIPE N°5 : UN CLIENT UNI L’une des difficultés du management de pres- tations complexes provient du fait que, pour être efficace, le management du prestataire est forcément collectif : un manager isolé ou un pilote de contrat ne peut parvenir seul à ses fins. Les prestataires nous le disent également : il leur est difficile de donner satisfaction à un client dont de nombreux managers assaillent leur « responsable delivery » de demandes con- tradictoires, conflictuelles ou non priorisées. Que ce soit dans le pilotage quotidien, tac- tique ou stratégique, dans des moments où « tout roule » ou dans des moments de trans- formation ou de crise, la coordination interne et la cohérence du front présenté par le client à son prestataire est fondamentale. Cette coordination passe par - la clarification des rôles d’interface avec le prestataire. L’instauration de circuits de coordination in- ternes au client : verticaux (du stratégique au tactique au stratégique) et horizontaux (entre différents acteurs client sur une même presta- tion Fig. 15 - gérer la relation, c'est savoir équilibrer pression & con- fiance – tout en maintenant, évidemment, les exigences
  22. 22. P. 22 PRATIQUE DE LA RELATION BIEN ENCLENCHER LA RELATION : LE PLAN RELATIONNEL 3 Il est étonnant de constater que l’on oublie parfois d’appliquer à une problématique hu- maine complexe ce que l’on appliquerait à toute autre problématique complexe. Et en premier : analyser et planifier ses actions. L’analyse consiste à identifier chez le presta- taire (on est censé l’avoir déjà fait chez soi) les personnes clés de la relation : décideurs, ex- perts, mais aussi influenceurs. Bien souvent, des personnes initialement cachées peuvent s’avérer clef dans le fonctionnement du presta- taire. Pour chaque personne clé, développer ensuite un plan relationnel : que faut-il en connaitre ? quel contact lier, à quelles occasions ? quelles sont ses contraintes, ses enjeux, ses motivations, les sujets sur lesquels elle est susceptible d’apporter le plus de valeur ? A quelle fré- quence et QUI doit la rencontrer ? Le Manager de la DSI aura en quelque sorte un aperçu « géopolitique » de son organisation étendue assorti d’un plan de « lobbying». Il aura également, au passage, une bonne vi- sion des points d’escalade éventuels chez son prestataire… fort utile en cas de crise. 3Voir aussi les pratiques « rel02 – gestion de la relation » et « rel06 – compatibilité culturelle » d’eSCM Cette analyse peut être couplée à un outil de type « carte des partenaires », permettant de positionner les interlocuteurs selon leur degré de synergie/opposition et d’activité/passivité avec vos objectifs, et ainsi de cibler l’énergie et le type d’action relationnelle avec plus d’efficacité. Ce type de technique, facile et rapide à mettre en œuvre est utilisée, sous une forme ou une autre, par tous les prestataires : le « quadril- lage » du compte client leur permet de dé- ployer une stratégie d’influence et de savoir sur quel individu jouer et comment le faire pour obtenir ce qu’ils souhaitent. A vous client de vous doter du même outil ! Fig. 16 - exemple de plan relationnel. Peut être couplé à une "carte des partenaires"
  23. 23. P. 23 PENSER A LA RENCONTRE DES CULTURES La compatibilité culturelle mérite elle aussi d’être analysée, pensée et planifiée. Une relation client fournisseur, c’est la rencontre de deux entreprises à la culture parfois (sou- vent) différentes. Notons d’ailleurs que l’incompatibilité culturelle n’est pas réservée à l’offshore ou au nearshore. Même en « de l’autre côté de la rue »-shore, des surprises culturelles majeures peuvent se faire jour. Il n’y a pas à situer une culture au-dessus de l’autre. Habituellement, il est à la charge du prestataire de comprendre et de s’adapter à la culture de son client. On peut même dire que cela fait partie de la culture des presta- taires que d’intégrer la culture de ses clients. Cependant, dans des projets d’externalisations avec une forte composante de transformation, le client attend du prestataire qu’il l’aide à faire évoluer sa culture. Une culture est composée de valeurs, de normes, d’ institutions et d’ artefacts. La valeur caractérise ce qui est important : il est essentiel pour chacun de formaliser cela de fa- çon la plus claire possible afin de ne laisser qu’un minimum de sous-entendus interpré- tables. Fig. 17 – Les besoins exprimés par client comme fournisseurs ne représentent qu’une portion des besoins effectifs. Les normes caractérisent à la fois la façon dont sont formalisés les échanges mais également le comportement attendu de chacun face aux si- tuations classiques. Autant une norme docu- mentaire peut (et doit) être décrite avec préci- sion, autant il est délicat de préciser des règles comportementales. C’est pourtant ce qui fera qu’un individu sera « accepté » par une organi- sation cliente, bien au-delà de la qualité intrin- sèque de son travail. Sans qu’il n’y ait de bon comportement, on veillera à ce qu’ils soient adéquats, i.e. en rapport avec ce qui est at- tendu, surtout dans les phases de démarrage où la confiance reste à être établie. Avec le temps, les conventions perdront ce que la con- fiance gagnera. Les institutions représentent les structures. Il s’agit de la structure de gouvernance com- mune, à trois étages, comme décrite précé- demment. Il s’agit également de la structure de chacune de ces organisations. Pour assurer une compréhension réciproque, on devra veil- ler à la connaître et à en connaitre le fonction- nement (centralisé ou pas, hiérarchique ou en réseau, formel ou informel…). Les anecdotes et la littérature abondent sur ce sujet, ainsi que les formations générales ou ci- blées sur une culture. Former vos équipes à cette compatibilité est un investissement vite recoupé. Un pouce levé peut être un geste d’insultes grave dans certains pays… autant le savoir ! Pour autant, la compréhension des différences culturelles génériques ne suffit pas nécessaire- ment à garantir l’efficacité de la relation. Pour mieux cadrer l’impact des différences cul- turelles, rien ne vaut… le fait d’en parler. Une approche simple consiste à imaginer avec le prestataire quelques situations types et stres- santes que le client et le prestataire vont avoir à affronter, et de simuler les réactions pro- bables des uns, et ainsi d’expliciter en partie les besoins implicites et les de décoder et mieux comprendre les réactions. Dernière note : l’expérience nous montre que la capacité personnelle à établir et gérer des relations compte plus que la compatibilité in- née des cultures. Autrement dit, l’empathie, la confiance en soi, la capacité à s’exprimer clai- rement, la capacité à prendre du recul, à gérer sereinement les désaccords ont généralement raison des différences culturelles. Fig. 19 - un outil pour rapprocher : simuler des situations tendues.
  24. 24. P. 24 CREER DU SENS Créer du sens dans la relation est l’un des pre- miers facteurs de motivation4. Créer du sens, c’est offrir à chacun des éléments de réponse à la question « pourquoi sommes-nous là, en- semble ? » et œuvrer à la motivation de cha- cun par la connaissance de l’impact de ses actions. Ce sens n’est pas à confondre strictement avec les objectifs, enjeux et engagements du client et du prestataire. S’il doit être raisonna- blement aligné avec eux, le « sens » profond doit en offrir une vision plus « vivante », et for- tement mobilisatrice. METTRE EN PLACE DES REGLES DU JEU La règle du jeu est peut-être l’outil le plus impor- tant du manager de prestations. La règle peut soit être une explication ou un rappel du contrat, soit venir compléter celui-ci. L’exigence de courtoisie - le fameux « sourire au téléphone » - dans le cadre d’une presta- tion de call center est un exemple de règle du jeu difficilement contractualisable… et pour- tant nécessaire. 4 Ainsi qu’en témoigne les travaux pyrami- daux d’un certain Maslow… Pour un développeur chez un prestataire, il y a une grande différence entre « je corrige des bugs toute la journée » (la réalité vue négati- vement), « nous livrons les correctifs en 1 se- maine dans 95% des cas » (l’objectif) et « notre mission est que le site web du client, dont dé- pend en grande partie leur stratégie de crois- sance, fonctionne 24h/24, 7j/7 – et pour cela, nous devons fonctionner en cycle très court et avec beaucoup de réactivité et d’écoute» (le sens, l’enjeu). Ce travail sur le sens, l’enjeu, doit être décliné par chaque manageur de la DSI et adapté aux différents interlocuteurs et équipes de son pres- tataire. Il doit faire l’objet d’une communication aussi large que possible de ces objectifs – un bon « kick off » est un outil merveilleux pour démar- rer du bon pied. D’autres techniques peuvent être utiles. Un grand compte pour lequel Timspirit a travaillé a ainsi pris l’habitude de faire participer, par rota- tion, les personnels clés de ses prestataires à des réunions internes avec ses maitrises d’ouvrage (les clients du client), dès les pre- mières semaines de la relation, afin de les ex- poser à l’enjeu sous-jacent à leur prestation. D’autres clients organisent pour leurs presta- taires des visites d’usines, d’ateliers, de sites de construction ou de tout autre lieu ou s’exerce leur métier final, afin de donner aux collabora- teurs du prestataire un meilleur aperçu du mé- tier – et des enjeux – du client. S’il est impensable d’expliciter toutes les règles du jeu pertinentes, dès le début du contrat, n’en expliciter aucune, c’est se priver d’un outil de management fondamental. Sans elle, il est difficile de faire acte d’autorité, sauf à sortir « l’artillerie lourde » - le contrat ! Ces règles du jeu peuvent être définies conjoin- tement, proposées ou demandées par le client. Elles peuvent être écrites ou transmises orale- ment. Des trames de définition et de validation des règles du jeu existent et peuvent aider un manager hésitant dans leur définition et leur mise en œuvre. Fig. 20 - « Parce qu’un grand OUI à l’horizon permet d’accepter des petits NON au quotidien » (source : Tectonis)
  25. 25. P. 25 COMMUNIQUER EFFICACEMENT Coincé entre ses contraintes in- ternes, ses clients et ses prestataires, le collaborateur de la DSI peut adopter, sous le stress notamment, des comportements de communi- cation tout à fait destructeurs : Plus encore qu’en interne, où les er- reurs sont souvent détectables et rattrapables, une communication ratée ou inefficace entre client et prestataire peut causer des pertes d’efficacité et de performance no- table en créant confusion ou mé- fiance. A l’inverse, une communi- cation efficace est un facteur im- portant de confiance – et indirectement de performance. Le champ de « l’art de la communication » dé- passe le cadre de ce livre blanc. Voici quelques suggestions : - il est souvent utile de promouvoir une charte de communication – notam- ment sur les règles juridiques à respec- ter… VALORISER Témoignage entendu n fois : « nous avons fait des efforts importants pour tenir les enjeux du client… qui n’a prononcé un seul mot de re- merciement. Alors, la prochaine fois… » Notre expérience le démontre : 90% de nos clients ne communiquent avec leurs presta- taires que sur les faits objectifs (résultats, per- formances) et sur les difficultés rencontrées. L’expérience de Timspirit est sans équivoque : à chaque fois que nos clients ont pris le temps de valoriser leurs prestataires, ils en ont retiré quasi immédiatement un effet positif sur la motiva- tion, l’attitude… et les performances. Savoir remercier, féliciter et valoriser les résultats obtenus est un acte facile, agréable, peu cou- teux en temps. Cela peut se faire par un simple mail, un courrier officiel ou un évènement festif informel ou formel… - Les communications « froides » (mail, rapport, mémo, note…) sont d’autant plus efficaces qu’un contact verbal ou physique a déjà eu lieu entre l’émetteur et les destinataires. - « Toute communication part du récep- teur » : il faut savoir adapter le message et le medium à la cible. Et pour le prestataire, quelle satisfaction de re- cevoir, une fois de temps en temps, un « merci » bref et franc de son client. Plus encore, même quand les résultats ne sont pas à la hauteur des engagements, nous vous recommandons de valoriser les efforts accom- plis par les collaborateurs du prestataire, à chaque occasion ou vous pourrez le faire sans artifice. Certains clients nous ont parfois invoqué le fait qu’un message de remerciement ou de félici- tation écrit ou oral pourrait, en cas de dégra- dation et de contentieux, venir affaiblir leur po- sition… il nous est permis de penser au contraire que la démonstration d’une capacité à valori- ser le positif donne d’autant plus de poids aux griefs que l’on pourrait faire par ailleurs… Fig. 21 - adapter le medium au message : communication froide et chaude
  26. 26. P. 26 SAVOIR PILOTER SANS S’ETOUFFER Tout le monde le sait : Les comités sont le lieu privilégié de la relation. Et pourtant, les comités sont souvent ressentis par les clients comme ennuyeux, surchargés de diapositives présentant des litanies d’indicateurs teintés de plus de nuances de vert qu’une forêt au printemps et passant à cô- té des vrais sujets. Et pour les fournisseurs, chargés de leur prépa- ration dans 80% des cas, ils sont une inépuisable source de frustration, de soirées passées à « faire du slide », et au mieux, de soulagement en constatant, à la sortie, que « ça s’est passé sans heurts ». Voici quelques bonnes pratiques élémentaires sur les comités : - Intégration des comités entre eux : entre les 3 comités standards classiques (technique, pilotage, direction) et les éventuels comités spécialisés (par exemple : processus, sécurité, pro- jets…), il est impératif de définir les in- formations clés à remonter, et aux dé- cisions et orientations de redescendre efficacement. - Agenda type : Un minutage adapté des sujets empêchera, notamment, les dérives et l’embolie de transparents – le « death by powerpoint ».5 5 Nous vous invitons à consulter les travaux de l’association eSCM, auxquels Timspirit a con- tribué, sur ce sujet. - - Rôle actif du client. Nous constatons que nombre de clients ont tendance à abdiquer soit la préparation du comité, soit son agenda, soit son animation, à leur fournisseur, qui est « payé pour ». A minima, le choix des thèmes et le lan- cement du comité doivent être assurés par le client. - Préparation. Le client, une fois l’agenda défini, doit préparer les sup- ports et données, ou au pire, valider ceux qui ont été préparés par le pres- tataire. - Synchronisation avec les comités in- ternes. Les comités client-prestataire à fort enjeux doivent être précédés, et non suivis, des comités de gouver- nance ou de préparation interne. - Focus. Un comité doit impérativement se focaliser sur un nombre de sujets limi- té – idéalement, ceux que l’on peut mémoriser en sortant de la réunion, soit 3 à 5 thèmes pour un comité de pilo- tage de 2h. - Compte rendu orienté action : qui ré- dige le compte-rendu dicte les déci- sions. A minima, le client se doit de va- lider le compte-rendu, qui commence par une synthèse orientée décisions et actions. Comité technique - Bilan semaine écoulée - Planification semaine à venir - Incidents et difficultés Projets - Analyse des indicateurs - Gestion des connaissances Comité Spécialisé  Dispositions opérationnelles  Projets  Analyse des indicateurs  … Comité Pilotage  Analyse des performances  Gestion contractuelle  Météo des Projets de transformation et d’amélioration  Arbitrages ressources  Gestion compétences. Comité Stratégique  Revue des performances  Revue des enjeux et évolutions  Opportunités conjointes  Arbitrages majeurs Fig. 18 - des comités cadrés et synchronisés
  27. 27. P. 27 ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT A L’ETAT DE LA RELATION Face à d’éventuelles difficultés vis-à-vis d’une prestation, le diagramme du cycle de la relation prend tout son sens. Etre conscient des nécessaires étapes de ce cycle permet de prendre du recul et d’adapter son style de pilotage du prestataire. Voici 4 styles de management «archétypiques » : 6 IMPOSITION moi SANS l’autre NEGOCIATION moi ET l’autre ANIMATION moi AVEC l’autre LAISSER FAIRE L’autre SANS moi Description Décision unilatérale. Faire exécuter les instruc- tions. Légitimité de statut : « le client est roi » … ou « le fournisseur et son global delivery model» Recherche de solutions accep- tables par les 2 parties. Décision fondée sur le con- sensus et la concession. Médiation Faire Faire. Association à l’élaboration de la décision. Responsabilisation. Proposer un défi à relever. Management laxiste. Ça tourne, pourquoi s’en pré- occuper ? Avantages Rapide, résultats con- formes (si l’autorité est détenu par le plus sa- chant…) Valorisation Adhésion Dimension contractuelle Adhésion Motivation Créativité Solidarité Pérennité Du temps disponible pour autre chose… Inconvénients Frustrant pour les autres parties. Décourage initiative Prend du temps Concessions. Instabilité Paternalisme, risque d’utopisme, de nombrilisme. Risque de non remise en cause. Performances instables Risques très forts Privilégie la pres- sion ou la con- fiance ? Pression Equilibre Confiance Phrases types « Voici le plan d’action » « nous (le client) souhai- tons que «Voici notre problème, ou la priorité ». Nous proposons que … qu’en pensez-vous ? » « voici l’enjeu. Que proposez- vous ? » Fig. 19 - les différents styles de mangement Un style de mangement directif (« imposition ») sera adapté dans une situation de crise ; il le sera beau- coup moins lorsqu’on cherche à obtenir de la proactivité, des transformations ou de la valeur ajoutée de la part du prestataire. (partnering). 6 D’autres modèles de styles de management - PMI (10 styles), Blake et Mouton (5), Hersey & Blanchard - existent ; les concepts développés ici leur sont également applicables
  28. 28. P. 28 Schématiquement, les styles les plus adaptés à chaque phase sont reflétés dans le tableau suivant : Phase But recherché Privilégier Actions Forming chercher à anticiper sur les dif- ficultés de la phase suivante, et à créer un capital con- fiance qui permette de la surmonter. Animation communication, implication, dialogue, valorisation des efforts autant que des résultats. storming reprendre le contrôle… pour mieux le lâcher ensuite Imposition exigences, pression sur les plans d’actions, imposition d’action, focus sur le court terme Norming Aller au bout de la normalisa- tion pour passer en performing Négociation Maintenir la pression sur les efforts. Né- gocier et dialoguer sur les règles du jeu à mettre en place. Performing Maintenir la performance et anticiper sur d’éventuels évè- nements adverses (internes ou externes à la prestation) Animation. Valoriser, maintenir la motivation dans la durée. Etre vigilant face aux évène- ments perturbateurs : changement in- terne, changement chez le prestataire. Partnering Créer de la valeur Animation Co-management de la relation, des ré- sultats et des méthodes pour les obtenir Fig. 20 - styles de management adaptés à chaque phase (exemple) Ce choix de style est similaire, dans une situa- tion de management hiérarchique, au choix du mode de délégation qu’emploie un manager, en fonction de la situation et de la compé- tence de son collaborateur. Dans les deux cas, la force de l’organisation délégatrice est de savoir adapter le style de management à chaque situation. 3 écueils sont fréquents: - Un sous-encadrement du prestataire, faute généralement de disposer des ressources de gouvernance néces- saire. Cette situation, très commune dans les années 2000, tend à se raréfier aujourd’hui. - A l’inverse, un sur encadrement, Le maintien d’un mode très contrôlant est dû souvent à une difficulté à passer du faire au faire-faire, ou au maintien d’un dispositif de management trop plétho- rique côté client. Ce mode peut pro- voquer des situations très tendues opé- rationnellement et juridiquement. Le prestataire estime à juste titre être « bridé » par son client, et, se mettant en retrait, finit par se borner à exécuter les consignes en baissant les bras quant à son obligation de résultat… - Enfin, une difficulté à varier les styles : chaque individu est spontanément plus à l’aise dans un style que dans l’autre. Il appartient à la direction de faire œuvre de discernement et de savoir, soit accompagner les responsables du sourcing dans un changement style, soit les affecter sur des périmètres ou des prestations dans lesquels leurs styles naturels seront une force, et non une faiblesse. Dans tous les cas, délégation ne signifie pas abandon de responsabilité. Le client se DOIT impérativement de suivre avec régularité les prestations : performances, difficultés, chan- gements, lors des comités officiels ou via des « coups de sonde » ad-hoc.
  29. 29. P. 29 SAVOIR EXERCER L’AUTORITE La confiance qui nous semble fondamentale, est indissociable de l’autorité justement exer- cée. La relation client-fournisseur n’est pas, ne peut pas être symétrique. Les fournisseurs sont aussi mal à l’aise face à un client qui n’exerce pas son activité que le client l’est lui-même. En cas de dérive, et quel que soit le style de management retenu, ne pas intervenir repré- sente un véritable risque : celui de se discrédi- ter, d’apparaitre faible ou laxiste. Jouer à bon escient la reprise d’autorité, c’est assumer plei- nement sa responsabilité de manager et ren- forcer son leadership. A contrario, intervenir trop brutalement peut être tout à fait contreproductif. De façon générale, face à des dysfonctionne- ments qui se reproduisent, les pilotes de presta- tions « mal armés » vont avoir tendance à esca- lader vers leur hiérarchie, censée assumer le rôle du méchant. C’est, hélas, souvent peu productif : les difficultés sont d’autant mieux traitées qu’elles le sont vite, et à la racine. Notre proposition ? Utiliser à bon escient une technique de « reprise d’autorité graduée », en 3 ou 4 phases, suivant la gravité de la dérive, sa répétition et le niveau de « mauvaise volonté » de l’autre par- tie : Voici quelques erreurs à éviter : 1. ne pas réagir en cas de dérive ou at- tendre trop longtemps, jusqu’à la limite du supportable, pour réagir. 2. attendre trop longtemps et ne réagir que lorsque le couvercle menace de sauter, dans l’émotion. 3. Adopter, notamment sous le coup de l’émotion, une riposte non graduée, sans porte de sortie ou par pur « défou- lement ». 4. Agir sans concertation et sans avoir ré- parti les rôles avec ses collaborateurs internes. 5. Ne pas être capable d’étayer ses ar- guments par des faits objectifs ou un rappel à l’enjeu, au cadre, ou à une règle du jeu définie auparavant. Fig. 21 - exercer l'autorité : des recadrages progressifs
  30. 30. P. 30 Fig. 22 – sans relance, l’énergie des acteurs s’étiole… NOURRIR LA RELATION : LE BILAN- RELANCE L’être humain n’est pas fait pour des efforts sou- tenus et constants, mais pour des pics d’efforts, suivi par des temps plus calme et par des re- lances. La plupart de nos clients témoigne ainsi d’un « trou d’énergie » en milieu de contrat… qui fait souvent place à un brusque sursaut à l’échéance du contrat… Le risque ? laisser dériver la relation, qui « ron- ronne », alors que la situation et les enjeux du client évoluent, créant ainsi, outre un risque de désalignement ou d’ « obsolescence » de la prestation, une forme de désengagement des acteurs. Nous recommandons donc, à l’instar du kick off initial, d’investir sur un « kick-off » annuel, mi- formel mi-festif, permettant : - A tous les acteurs de se rencontrer et de renforcer leur relation - De célébrer (voir le chapitre « valorisa- tion ») les réussites, le cas échéant par un banquet gaulois dignement réuni autour du chef. - De débriefer des difficultés rencontrées et des leçons apprises. - De s’éclairer réciproquement sur les évolutions majeures de l’année à venir. Sur ces deux derniers points, attention à bien cloisonner les temps : festif et passage de mes- sages peuvent se suivre mais restent deux temps différents qui ne doivent pas être mé- langés ! Timspirit a eu l’occasion de participer à de tels évènements. Forcément couteux, ils sont ce- pendant devenus des institutions importantes et rentables pour un certain nombre de clients. RELATIONS INNOVANTES A partir du moment où la confiance réciproque a pu s’établir, il est peut-être temps d’innover dans la relation. Même si rien ne l’interdit, il ne s’agit pas là de monter systématiquement des réunions dans des cadres originaux, mais de faire différem- ment, de sortir des habitudes, voire de créer des surprises dans la relation. L’innovation dans la relation concerne de nombreux domaines : un nouveau mode de fonctionnement commun ou l’utilisation d’une technologie nouvelle pour communiquer ; une répartition des responsabilités originale ; voire la mise en place du co-management et le par- tage des responsabilités clés, des ressources et des outils associés. En mode « Partnering », la mise en place de re- lations efficaces est symétriquement une condi- tion sine qua non de l’innovation conjointe (qu‘elle soit technique, business ou processus). Pour innover, il est important d’instaurer des re- lations avec les bonnes personnes, au bon moment, pour permettre un échange entre les nouveaux enjeux et besoins du client, d’un cô- té, les idées, nouvelles capacités ou retour d’expériences du prestataire, de l’autre. Con- naitre le patron du centre R&D du fournisseur n’aidera certes pas à résoudre un incident de service, mais peut aider à innover dans le futur. Nous avons pu ainsi contribuer avec plusieurs clients et prestataires à la mise en place de programmes d’innovation conjoints ou, plus modestement, d’atelier de réflexion sur les pistes d’innovation. Dans tous les cas, ces tra- vaux ont conduit à renforcer encore la con- fiance existante – presque indépendamment de la réussite concrète des innovations propo- sées.
  31. 31. P. 31 CONCLUSION La relation d’une DSI à ses principaux prestataires concentre tel- lement de valeur qu’il est important de la gérer activement. Notre expérience sur de multiples contrats l’a montré : Il n’est jamais trop tard pour améliorer la gestion de ses fournisseurs. Le champ est toujours vaste. Les bons clients facilitent les bonnes prestations et la qualité des services communs s’en ressent. Depuis quelques années, de grands progrès ont été accomplis dans la mise en place de contrats bien conçus, avec un cadre stratégique et de pilotage adapté. Nous sommes convaincus que l’investissement, par les clients, sur le développement des compétences relationnelles de leurs équipes, et de leur capacité à faire fonctionner l’humain dans la relation, constitue le prochain levier majeur d’efficacité dans les relations. Le meilleur client du marché ne sera certainement pas celui qui paie le mieux ses prestataires, ni celui qui fait preuve du maxi- mum de laxisme dans ses exigences de qualité… pas plus que le plus « dur » du marché. Il sera certainement celui qui, pilotant efficacement ses relations avec ses prestataires, saura démontrer que la course aux prix n’est pas le seul levier de création de valeur, et saura aider ses prestataires et notre industrie à progresser en maturité et en effi- cacité. PS : D’accord, pas d’accord ? Des questions, suggestions ou re- marques ? Nous serions heureux de les connaitre et d’échanger avec vous ! N’hésitez pas à nous contacter : olivier@timspirit.fr renaud@timspirit.fr La grandeur d'un métier est avant tout d’unir les hommes ; il n'est qu'un luxe véritable et c'est ce- lui des relations humaines. (Antoine de Saint-Exupéry)
  32. 32. TIMSPIRIT Créé en 2007, nous sommes un cabinet de conseil indépendant et très opérationnel. Notre métier ? Aider nos clients DSI et prestataires à améliorer leur efficacité et à atteindre leurs buts. Nous intervenons en conseil, formation, diagnostic, élaboration de plans de progrès, cadrage et en mise en œuvre :  D’amélioration de processus et de compétences (pro- duction et support, démarches projets et méthodes)  De gouvernance de la DSI  De stratégie, gouvernance du sourcing  De projets d’externalisation et de ré internalisation Notre savoir-faire, notre goût pour l’innovation ont été salués par l’industrie :  2 clients Timspirit vainqueurs, 4 autres finalistes sur 8 aux 4 dernières éditions des trophées du meilleur projet « ITIL » de l’ITSMF  1er signataire d’un accord de partenariat sur eSCM, nous sommes devenus le plus important institut de for- mation aux bonnes pratiques d’eSourcing en Europe. Nous sommes heureux de compter des entreprises de toutes tailles et tous secteurs d’activités parmi nos clients, dont la SNCF, SFR, Thalès, la Société Générale, Sagem, GMF, le Ministère des finances, Saint-Gobain, la Gendarmerie Nationale, Atos, Stéria, Computacenter, EDF, Soitec, Sephora, les Fromageries Bel, Schneider, La Poste, Euler Hermès, l’AIFE, Renault, le GIE Cartes Bancaires / SER2S, Spie, Prosodie, Carrefour, l’OCDE… 2 Quai Aulagnier Péniche Nouvelle Vague 92600 Asnières 01 46 97 20 86 twitter : timspiritfr www.timspirit.fr contact@timspirit.fr

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