Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen.
•
2 j'aime•1,099 vues
Seth Maenen van Flanderssynergy licht de innovatieve arbeidscultuur en organisatie toe.
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen.
Similaire à Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen. (20)
Plus de Ikinnoveer
Plus de Ikinnoveer (20)
Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen.
- 1. Klantgericht organiseren voor een meubelretailer Navem Innovatieacademie: Een innovatieve toekomst voor de meubelretailer 22 juli 2015 dr. Seth Maenen 0485 160 594 Seth.Maenen@flanderssynergy.be
- 3. Agenda deel 1 3 18u15 18u30 Intro: Organisatiebouwstenen 18u30 18u40 18u40 18u50 18u50 19u00 19u00 19u10 19u10 19u20 19u20 19u30 19u30 20u00 Hoe staat uw organisatie er vandaag voor?
- 4. Een integrale benadering voor organisatieontwerp en - ontwikkeling Deel 1: Hoezo organisatieontwerp en ontwikkeling?
- 6. 6
- 7. Bouwstenen voor een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) 7 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR Mensgerichte bouwstenen Organisatiegerichte bouwstenen MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN
- 8. In het kader van deze innovatie-academie 8 VISIEVISIE PROCES- SEN Katelijn Quartier: Flow, Routing, Customer journey Je bent wat de klanten zien, horen, voelen, ruiken Robrecht Van Goolen Situatie-analyse omgeving (DESTEP) Positionering, keuze product-marktcombinaties Verdienmodel Geert Vanhees Business model canvas Product-, klant- of prijsleiderschap
- 9. Bouwstenen van een IAO-organisatie MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN 1. Richting bepalen 2. Organisatiecontext uitbouwen 3. Operationaliseren en ontwikkelen 4. Borgen in cultuur en systemen Mensen mobiliseren Organisatie inrichten
- 10. Hoe hangt uw organisatie aan elkaar? 10 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN 2 cm 3cm x
- 11. Hoe hangt uw organisatie aan elkaar? 11 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN 2 cm 3cm x 10 cm 14cm
- 12. Hoe hangt uw organisatie aan elkaar? 12 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN 2 cm 3cm 14cm 10 cm
- 13. Stappenplan naar een innovatieve arbeidsorganisatie 13 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN Organisatie- diagnose Organisatieontwerp
- 14. VISIE VISIE PRO- CESSEN MICRO- STRUCT UUR LEIDER - SCHAP MACRO- STRUCT UUR TEAM INDIVI DU & CULTU UR SYSTE- MEN VISIE VISIE PRO- CESSEN MICRO- STRUCT UUR LEIDER - SCHAP MACRO- STRUCT UUR TEAM INDIVI DU & CULTU UR SYSTE- MEN Huidige organisatie = Resultaat van het verleden Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan Waar naartoe met onze organisatie?
- 15. Verandering piloteren VISIE VISIE PRO- CESSEN MICRO- STRUCT UUR LEIDER - SCHAP MACRO- STRUCT UUR TEAM INDIVI DU & CULTU UR SYSTE- MEN VISIE VISIE PRO- CESSEN MICRO- STRUCT UUR LEIDER - SCHAP MACRO- STRUCT UUR TEAM INDIVI DU & CULTU UR SYSTE- MEN Huidige organisatie = Resultaat van het verleden Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan
- 16. Nieuwe wind + weten van waar de wind waait
- 17. Organisatiediagnostiek Deel 1: Hoezo organisatieontwerp en ontwikkeling?
- 18. Personeel 18 VISIE Individu & Cultuur LEIDER- SCHAP TEAM VISIE MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN Competenties? Betrokkenheid? Hoe ver verwijderd van ideaal qua kennen en kunnen? PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR
- 19. Typeer uw personeel • Hoe betrokken zijn uw medewerkers? Kennen zij de visie van de organisatie? Dragen zij deze actief uit (in doen en laten, klanten, leveranciers, elkaar,…)? • Nemen ze proactief uitdagingen/opportuniteiten/problemen vast? • Zijn ze leergierig? Kunnen/kennen ze voldoende? 19
- 21. Tamme eenden weer wild maken? Laag prestatie- niveau Lage verwachtingen Geen positieve/ Inspirerende voorbeelden Geen geloof in eigen kunnen Geen inspanningen om te verbeteren Aangeleerde hulpeloosheid
- 22. Typeer uw systemen • In welke mate maakt u gebruik van vaste procedures en standaarden voor het runnen van uw organisatie? • In welke mate zijn uw medewerkers afhankelijk van procedures en richtlijnen om hun werk goed te doen? • In welke mate kunnen beslissingen genomen worden op basis van informatie uit het IT- systeem? 22
- 23. TEAMS 23 VISIE INDIVIDU & CULTUUR LEIDER- SCHAP VISIE PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR Hoe loopt de samenwerking tussen teams? Complementaire expertises? Oplossend vermogen?
- 24. Typeer de samenwerking in uw organisatie • Leeft er een ‘groepgevoel’? Trekken alle medewerkers aan dezelfde koord? • Leiden mensen elkaar op? Delen ze expertise met elkaar? Houden ze elkaar scherp? • Zijn er gedeelde doelstellingen? Worden vragen van klanten spontaan op dezelfde manier geïnterpreteerd? 24
- 25. LEIDERSCHAP 25 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR Hoe zit leiderschap verspreid in uw organisatie? Wat is uw leiderschapsstijl? VISIE LEIDER- SCHAP
- 26. De Grant-zijde Focus op de goede eigenschappen van je mensen. Moedig mensen aan te geloven in hun sterktes in plaats van voortdurende te wijzen op hun tekort- komingen. Grant-Fawlty Dilemma
- 27. De Grant-zijde Vertel je mensen over de droom die je wil verwezen- lijken met je organisatie. Vraag hen wat een eerste stap kan zijn die zij zelf zouden kunnen zetten richting de verwezenlijking van die droom. Grant-Fawlty Dilemma
- 28. De Grant-zijde Beschouw niet jezelf als leider, maar de mensen die dagdagelijks op de werkvloer staan als de experten wanneer het gaat over zaken die met hun taken te maken hebben. Grant-Fawlty Dilemma
- 29. De Fawlty-zijde Grant-Fawlty Dilemma Denk aan Baron von Münchhausen: mensen kunnen zichzelf niet uit het moeras trekken dus ze zijn aangewezen op jou, de leider, om dat voor hen te doen.
- 30. De Fawlty-zijde Grant-Fawlty Dilemma Kies voor een managementstijl waarbij je je zoveel mogelijk kan beroepen op objectieve data. Wees niet bang om mensen met de feiten te confronteren.
- 31. De Fawlty-zijde Grant-Fawlty Dilemma Wijs mensen bij herhaling op hun fouten en tekortkomingen, tot ze het niet meer (durven) vergeten.
- 32. Typeer uw leiderschapsstijl • Uitkijken voor extremen • Leiderschapsstijl is op zich niet goed of fout, maar moet aangepast zijn aan context • =>aanpassen doorheen de tijd • Loslaten wanneer anderen in staat zijn om vast te pakken • Hoe zou u uw eigen leiderschapsstijl omschrijven? 32
- 33. STRUCTUUR 33 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE PROCES -SEN SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR VISIE LEIDER- SCHAP MACRO STRUC- TUUR Wie-doet-en/of-beslist- wat? Welke functies zijn er binnen onze organisatie? Zijn er leidinggevende niveaus?
- 35. Hoe verloopt de structurele samenwerking in uw organisatie? Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende mensen nemen in onderling overleg verantwoordelijkheid we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden. 35
- 36. PROCESSEN 36 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR VISIE LEIDER- SCHAP MACRO STRUC- TUUR PROCES- SEN Verschillende activiteitenstromen voor verschillende doelgroepen? Wat is de samenhang tussen taken? Wat is de voorspelbaarheid van taken?
- 37. Kenmerken van uw activiteiten Ons werk is relatief voorspelbaar • voortdurend inspelen op specifieke vragen van klanten, oplossingen op maat zoeken • voortdurend nieuwe activiteiten opstarten, nieuwe kennisdomeinen aanboren Creativiteit en kennis zijn kritisch om ons werk goed te kunnen doen 37
- 38. Belang van verankering in de visie Indien het belang van een nieuwe teamstructuur niet duidelijk is voor de organisatie dan hypothekeert dit de kans op succes bij implementatie Aime et al. (2014), Academy of Management Journal
- 39. Van visie naar processen naar structuurkeuzes 39 MACRO STRUC- TUUR VISIEVISIE PROCES- SEN LEIDER- SCHAP TEAM INDIVIDU & CULTUUR MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN Unieke (toegevoegde) Waarde(n) van deze organisatie Welke activiteiten doet deze organisatie, en welke niet? Wat is de samenhang tussen taken? Wie-doet-en/of-beslist- wat? Welke functies zijn er binnen onze organsiatie? Zijn er leidinggevende niveaus?
- 40. PROCESSEN 40 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR VISIE LEIDER- SCHAP MACRO STRUC- TUUR PROCES- SEN Verschillende activiteitenstromen voor verschillende doelgroepen? Wat is de samenhang tussen taken? Wat is de voorspelbaarheid van taken?
- 41. Waarom bestaan we ? 41 Wie zijn onze cliënten, en bij uitbreiding onze stakeholders ? Welke kernopdrachten dienen wij uit te voeren om toegevoegde waarde te leveren naar deze stakeholders ? Ondersteunende Processen Kernprocessen
- 42. Voorbeelden 42 Wij produceren meubelen voor designers. Wij ontwikkelen, produceren en commercialiseren designmeubelen voor de internationale residentiële markt. Wij bedenken smart digital solutions voor de software-ontwikkelaars. Als aannemingsbedrijf bouwen we sleutel-op –deur residentiële woningen en ontwikkelen we appartementen voor projectontwikkelaars.
- 44. 44 Leiding Denken in stromen IT INKOOPSALES LOGISTIEK Jonge gezinnen Deeleconomie Activiteitenstroom Serviceflats ‘Ouderen’-activiteitenstroom
- 45. Ondersteunende Processen Kernprocessen Stroomgewijs organiseren Mogelijke sorteercriteria • Karakteristieken van cliënten (problematiek, leeftijd, grootte, intensiteit,...) • Karakteristieken van diensten • Omvang • Type activiteiten • Regio • Locatie • Standaardprocessen / maatwerk • Benodigde hulpmiddelen of diensten (van derden) • Beperkingen (bvb infrastructuur, materieel,.) • ....
- 46. STRUCTUUR 46 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE PROCES -SEN SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR VISIE LEIDER- SCHAP MACRO STRUC- TUUR Wie-doet-en/of-beslist- wat? Welke functies zijn er binnen onze organisatie? Zijn er leidinggevende niveaus?
- 47. Hoe verloopt de structurele samenwerking in uw organisatie? Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende mensen nemen in onderling overleg verantwoordelijkheid we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden. 47
- 48. Opdrachtje Verhaaltje van een groeiende KMO Wat valt u op aan dit verhaal? (Let op de veranderingen in de tekening)
- 49. Klanten Marketing, verkoop, ontwerp, productie, en levering Er was eens een startende onderneming…
- 50. Ons magazijn is een stal, en we hebben iemand nodig die zich bezig houdt met kwaliteitscontrole Verkoop Sales Management Operations Manager Kwaliteit Magazijn Design Binnen- dienst Planner Admin Boek- houder Montage Voor- bewerking
- 51. We hebben meer leiderschap nodig om het overzicht te bewaren!
- 52. Tijd voor het middenkader! Admin Sales Director Supervisor Invoicing Quality Warehouse CTO COOCEO Verkoop Design Binnen- dienst Planner Montage Voor- bewerking
- 53. Opdrachtje Wat is u opgevallen?
- 54. Uiteindelijk…
- 55. Bestelling & betaling Ordertransfer van tafel naar keuken Inventaris Opdienen drank Afruimen Bonnetjes dessert Ordercontrole Toog Tap Toog flesjes Koken spaghetti Dresseren pastaborden (kok) Dresseren dessertborden Koffie zetten Afwassen Ingrediënten Opdienen hoofdmaaltijd Opdienen dessert/kaas Dresseren kaasborden Veel volk nodig om iets gedaan te krijgen
- 56. Klant Marketing, online aanwezigheid, verkoop, advies, klantenrelatie, levering • Klant centraal • Besparen op overhead door maturiteit & inzetbaarheid van medewerkers • Organiseren van autonomie op teamniveau Complexe processen vragen een eenvoudige organisatiestructuur
- 57. Het meubelbedrijf Meubels op maat Vaste collectie Onthaal, admin & IT Marketing Kwaliteit,customerservices Productontwikkeling Visie, missie, strategie
- 58. LEIDERSCHAP 58 VISIE INDIVIDU & CULTUUR VISIE PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR Hoe zit leiderschap verspreid in uw organisatie? Wat is uw leiderschapsstijl? VISIE LEIDER- SCHAP
- 59. 59 Functionele structuur Professionele structuur Teamgebaseerde structuur Prestatiefocus Prijsleiderschap (Operational Excellence) Productleiderschap (Product Leadership) Klantenleiderschap (Customer Intimacy) Drijvende waarden Efficiëntie, Total cost of operations, DMAIC, PDCA Creativiteit, innovativiteit, oplossend vermogen Klantgerichtheid Maatwerk Klantenrelaties Beheersings- strategie Procesbeheersing via systemen, standaarden en procedures Professionalisme: technisch meesterschap, Kennismanagement, top- of-mind leader of the pack reputatie,… Teamdynamiek is bepalend: complementaire en cross-disciplinaire interactie ifv klanten vragen Leiderschapstijl Directief: richtlijnen en instructies op vlak van output, werkmethode, kwaliteitscriteria als taakuitvoering Flankerend: creëert een context of een platform waarin autonome professionals hun intellectuele creativiteit naar eigen goedunken inzetten Coachend: Uitdragen strategische visie, teamontwikkeling, vastleggen van rollen, KPIs op teamniveau, principes van doelgericht samenwerken Typevoorbeeld Contactcenteroperatoren, ‘klassieke’ industriële bedrijven Associatie van advocaten, huisartsen Projectgerichte dienstverlening (IT, garage, voetbalploeg,..) Structuur strategie
- 60. Leiderschap en structuur: waartoe leidt u? 60 Team Systemen Professionalisme Individueel niveau Unit-niveau Autonoom werk Cross-functioneel werk Klemtooninhetorganiseren Verwevenheidinactiviteiten
- 61. 61 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
- 62. 62 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie Operationeel noodzakelijk
- 63. 63 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie Operationeel noodzakelijk Strategisch onderscheidend
- 64. 64 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie Operationeel noodzakelijk Kritisch, niet onderscheidend Strategisch onderscheidend
- 65. 65 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
- 66. We hebben momenteel 32 tabakologen aan ons kunnen binden door het aanbieden van thuiswerk • Vóór het aanbieden van thuiswerk was het erg moeilijk tabakologen te vinden • Zelfs een tabakologe die onlangs verhuisde naar Singapore kan nog voor ons werken • Bij de start in 2004 bestond het team uit slechts 7 tabakologen Enkel door de flexibele manier van werken kan Tabakstop blijven groeien. We zien deze groei ook in onze cijfers met 17.507 telefonische contacten in 2013 • Bij de start in 2004 hadden we slechts 1.948 telefonische contacten We besparen veel tijd • Minder verplaatsingen naar de hoofdzetel te Brussel • Minder mailverkeer tussen de teamleden door de gecentraliseerde klantendossiers, toegankelijk voor heel het team • Minder verwerkingstijd nodig voor afhandeling van de maandelijkse facturatie 66
- 67. 67 0 2 4 6 8 10 12 Aansturing op systemen Aansturing op professionalisme Aansturing op teamprincipes Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
- 68. 68 Grontmij – Strategy Framework Missie / Visie Strategy - Strategic Spectrum SWOT -analyse + waardepropositie (Blue Ocean) Strategisch - raamwerk Integratie Kwaliteitszorg + Creërende teams Implementatie wijze FUN + Appreciatie Inquiry 9 8 2
- 69. Creërende Teams Grontmij Divisie Industrie 2007: Industrie divisie : 200 FTE Goede business ; CAPEX Industrie Jaarlijks 15% omzetstijging Financial KPI above target maar Kwaliteitsindex, Tevredenheidsindex daalt Stressniveau medewerkers stijgt
- 70. VISIEVISIE VISIE VISIE TEAM SYSTEMEN Types organisatie 70 VISIE INDIVID U & CULTUU R MICRO STRUC- TUUR VISIE Sturend Leidersc hap MACRO STRUC- TUUR Voorspel bare Processe n Prijsleiderschap Productleiderschap INDIVIDU & CULTUUR SYS- TEM EN MICRO STRUC-TUUR VISIE Flandeker end Leiderscha p MACRO STRUC- TUUR Onvoorpselbaar, kennisintensief V IS IE T E A M V IS IE T E A M Klantgericht leiderschap INDIVID U & CULTU UR SYS- TEMEN MICRO STRUC-TUUR VISIE Flandeker end Leiderscha p MACR O STRUC- TUUR Onvoorpselbaar, kennisintensief
- 71. Types organisatie 71 Monopolist/gelukzak Gat in de markt VISI E INDI VID U & CUL TUU R SYS- TEMEN VISI E TEA M MICRO STRUC- TUUR VISI E LEI DER - SCH AP MACRO STRUC- TUUR VISI E VI SI E
- 72. TEAMS 72 VISIE INDIVIDU & CULTUUR LEIDER- SCHAP VISIE PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR SYS- TEMEN VISIETEAM MICRO STRUC- TUUR Hoe loopt de samenwerking tussen teams? Complementaire expertises? Oplossend vermogen?
- 73. Helder en ambitieus doel Afgerond procesdeel Teamontwerp en –ontwikkeling VISIEVISIE PROCES- SEN MACRO STRUC- TUUR
- 74. Helder en ambitieus doel Afgerond procesdeel MACRO STRUC- TUUR Basisbeslissingen die je in het macro-ontwerp moet nemen: De cluster van taken die in het beheer van een team worden gegeven De doelen waarnaar het team moet streven Teamontwerp en –ontwikkeling
- 75. Wat is een afgerond procesdeel? 75 Uitvoerende taken Regelende taken
- 76. Helder en ambitieus doel Afgerond procesdeel MACRO STRUC- TUUR TEAMPRINCIPES 1. DOEL: TEAM HEEFT MEETBARE, HAALBARE EN AMBITIEUZE DOELSTELLINGEN 2. PROCES: TEAM HEEFT ALLE ACTIVITEITEN DIE EEN IMPACT HEBBEN OP HET AL DAN NIET HALEN VAN EEN DOEL ONDER EIGEN CONTROLE
- 77. Helder en ambitieus doel Afgerond procesdeel Individuele attitudes en vakmanschap Werk -relaties Hulpmiddelen, procedures Machines, gereedschap Team structuur MICRO- STRUCTU UR MACRO STRUC- TUUR
- 78. Individuele attitudes en vakmanschap Werk -relaties Hulpmiddelen, procedures Machines, gereedschap Team structuur 3. ZELFSTANDIGHEID: Een team is zo weinig mogelijk afhankelijk van andere afdelingen of teams Een team beheert zelf eigen hulp- middelen Team regelt intern coördinatie (planning, kwaliteit, voorraadbeheer,…) Teamleider staat buiten het team 4. VERBINDING: Teamleden zijn afhankelijk van elkaar Teamleden maken intern afspraken en procedures Teamleden begeleiden elkaar in competentie- ontwikkeling Elk teamlid is betrokken in de regelende taken Team heeft duidelijk zicht op de eigen prestaties en heeft intern overleg over hoe deze te verbeteren Omvang van team >8 en <12 MICRO- STRUCTU UR TEAMPRINCIPES DIE GEBORGD MOETEN WORDEN IN DE MICROSTRUCTUUR
- 79. Belang van een integrale benadering of verscherping proceseisen => organisatiestructuur met weinig autonomie => onvermogen om met bijkomende taakeisen om te kunnen =>psychologisch onthechten als psychologische verdedigingsmechanisme wordt. De Spiegelaere, 2015
- 80. Personeel 80 VISIE Individu & Cultuur LEIDER- SCHAP TEAM VISIE MICRO STRUC- TUUR SYSTE- MEN Competenties? Betrokkenheid? Hoe ver verwijderd van ideaal qua kennen en kunnen? PROCES -SEN MACRO STRUC- TUUR
- 81. Loon als motivator…. Uit alle studies blijkt dat een extrinsieke motivator als loon minder motiverend werkt dan intrinsieke motivatoren Intrinsieke motivatoren (vanaf geboorte…) • Nieuwsgierig • Actief • Onderzoekend • Speels… 81
- 83. Consequent belonen 83 We hopen op… Wat we belonen is… Lange-termijn groei, verantwoordelijkheid De kwartaalresultaten Teamwerk Individuele inspanningen Een organisatie die zichzelf uitdaagt, die zich ‘stretcht’ tot onverwachte/onverhoopte resultaten De cijfers halen, gefixeerde doelstellingen bereiken Klein en wendbaar, lean, flexibele structuren Grote organisaties, grote budgetten Betrokkenheid bij totale kwaliteit Op tijd uitleveren, zelfs bij kwaliteitsproblemen Slecht nieuws snel aan de oppervlakte laten komen Goed nieuws, het eens zijn met de baas Kerr (1995), On the folly of rewarding A while hoping for B, The Academy of Management Executive , 9(1)
- 84. “Imagine that you just had a major operation and are given the choice: do you want to stay in a nursing unit that administers the wrong drug or the wrong amount, or forgets to give the right drug, about once every 500 patients days, or would you rather be in a unit that blunders 10 times as often?” Pfeffer J. & R.I. Sutton (2006), Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management, Boston: Harvard Business School Press: 105
- 85. Beloningssystemen Het sterkste effect komt van de mate van autonomie die een werknemer ervaart in zijn job Als we jobs met veel autonomie met elkaar vergelijken, dan zijn werknemers die geen flexibele beloning krijgen innovatiever dan degene die ze wel krijgen. Bij jobs met weinig autonomie bekijken zijn werknemers die een flexibele beloning krijgen meer bereid om ideeën te ontwikkelen, te delen en toe te passen dan diegenen die ze niet krijgen. Collectieve flexibele beloning heeft een positief effect. Dit effect wordt pas echt sterk naarmate werknemers effectief ideeën en informatie met elkaar kunnen delen. 85Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
- 86. Belonen en proactief werkgedrag 86 Veel autonomie Weinig autonomie Goede klachten en ideeëncom- municatie Sterke klachten en ideeëncom- municatie Individuele prestatie- beloning + - Collectieve prestatie- beloning ++ + Geen individuele prestatie- beloning ++ -- Geen collectieve prestatie- beloning - - Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
- 87. Wanneer is je loonbeleid demotiverend? Geen rechtvaardige verdeling • De beloning die ik krijg staat niet in verhouding tot de input die ik lever Rechtvaardige relaties • Ik wordt niet behandeld met waardigheid, vriendelijkheid, respect Rechtvaardige beslissingsprocessen • Ik heb geen invloed over de manier waarop beslissingen worden genomen over zaken die mij aanbelangen 87