Ce projet consiste en la mise en place d’un parrainage, à l’heure des affectations des internes suite aux résultats des épreuves classantes nationales (ECN), entre un interne et un élève-directeur d’hôpital. En novembre 2011, chaque élève-directeur de la 50ème promotion a déjà réalisé un stage au sein de l’hôpital où il réalisera son futur stage de direction (entre mars et novembre 2012), alors que les internes viennent de finir leur choix de lieu et de spécialité pour réaliser leur internat. L'idée est de rapprocher cet élève-directeur d'un nouvel interne de la structure afin de permettre une meilleur connaissance respective des enjeux de chaque profession et des différentes cultures . Ces deux acteurs de l’hôpital encore en formation doivent développer des connaissances tenant à la culture médicale et à la culture médicoéconomique. De ce constat naît l’importance d’une intercompréhension et d’un échange formalisé dans un partenariat. Véritable nécessité avant le changement de gouvernance, cette connaissance mutuelle est devenue indispensable par la nouvelle gouvernance hospitalière mise en place par la loi « Hôpital, Patients, Santé et Territoires » du 21 Juillet 2009. Une coopération entre le médecin et le directeur est incontournable. Le fonctionnement de la direction d’un hôpital par les médecins est souvent méconnue et se trouve propice à susciter des préjugés, sinon l’inconnu. De la même manière, les directeurs connaissent le cursus des médecins, sans toutefois en début de carrière pouvoir bien appréhender la culture médicale. reseauprosante.fr

1. Le Magazine des internes et de l’ISNIH
Le Magazine des internes et de l’ISNIH
Pour ma part, le secteur hospitalier traduit des aspirations
diverses, à savoir le choix de l’altérité et l’envie d’occuper une
position de décideur public oeuvrant dans l’intérêt général.
J’ai choisi ce métier car il se caractérise d’abord par une
communauté de valeurs, c’est ainsi que l’égalité, la justice et
la solidarité doivent continuer à marquer fortement l’institution
hospitalière.
Le décideur public, notamment à l’hôpital, est dans l’oscilla-tion
entre réponse rapide aux besoins permanents du quoti-dien
et le développement d’une stratégie de long terme. Le
métier de Directeur d’hôpital exige l’alliance entre la stratégie
et l’opérationnel. La dimension stratégique et la vision à long
terme doivent être appréhendées avec force a„n d’envisager
l’établissement hospitalier dans son environnement. Notre
profession aujourd’hui comme demain devra persister dans
le maintien des valeurs du service public, c’est-à-dire celles
qui tendent à organiser l’hôpital autour du service au patient.
Le partage d’un langage commun entre les équipes est de
nature à traduire une synergie propre à susciter un service
de qualité pour le patient. À l’hôpital, il est nécessaire de ne
pas confronter deux mondes, le personnel administratif et le
personnel soignant. Les deux ensembles doivent interagir
consciencieusement pour le patient. Je retiens que le direc-teur
doit se placer dans un dialogue permanent avec les per-sonnels
hospitaliers, son objectif est de tendre à une meilleure
connaissance du milieu médical et donc de sa culture a„n de
pouvoir comprendre les enjeux valorisés par les médecins.
Il ne s’agit pas de se substituer au médecin mais d’être en
mesure d’appréhender concrètement les enjeux sous-jacents
aux discours médicaux pour que s’établisse une coopération
en bonne intelligence. Le directeur sera d’autant plus légitime
au sein de l’organisation s’il réussit ce pari. Ce constat fort
sera exacerbé par la nécessité d’une coopération ou à tout le
moins d’une conciliation entre les directeurs et les médecins,
tous deux piliers d’une institution symbole de la République.
Le projet que nous avons souhaité initier d’un binôme entre
un interne des hôpitaux et un élève-directeur d’hôpital part du
constat que l’hôpital doit faire face à une conciliation perma-nente
de la logique économique avec la logique de soins, au
coeur de nos métiers et qu’elle sera d’autant plus exacerbée
dans une dizaine d’années.
Ma volonté de devenir directeur d’hôpital est à ce jour cer-taine
car elle traduit des qualités que je veux mettre au ser-vice
d’une telle structure où l’humain est premier. La capacité
d’adaptation, la curiosité et l’ouverture à l’autre notamment
par le dialogue font partie des qualités attendues d’un direc-teur.
Cette fonction de responsabilité permet d’exercer un
travail stimulant par la diversité des tâches, des personnes et
des enjeux a„n d’être au coeur de la relation à l’autre dans un
contexte en mouvement renforcé par la diversité des lieux et
des acteurs. L’objectif est de gérer une équipe, des projets et
des moyens avec des enjeux locaux, conscient que le mana-gement
participatif est incontournable. L’action du Directeur
d’hôpital, comme le soulignait Edgar Morin dans un autre
contexte, ne se placera pas seulement dans « le respect du
règlement mais dans l’adhésion au mouvement ».
Nicolas SALVI,
Elève-directeur
d’hôpital
L’envie de devenir Directrice d’Hôpital a été guidée par le désir
de rapprocher mon projet professionnel de mon projet de vie.
En effet, bien qu’ayant travaillé avec grand plaisir dans les
domaines économique et juridique pour la fonction publique
d’Etat et la fonction publique européenne, j’ai assez vite res-senti
le besoin d’embrasser un métier plus opérationnel et
surtout plus tourné vers le secteur sanitaire et social. Ce tour-nant
professionnel fait écho à des expériences personnelles
(que chacun peut vivre à travers la prise en charge de ses
proches par des structures sanitaires ou médico-sociales)
mais également au souhait de faire coïncider mon activité et
mes convictions.
L’envie de travailler pour le service public, quel qu’il soit, ré-pond
à la croyance en des valeurs telles que l’intérêt collectif,
la bonne gestion des deniers publics, la prise en charge de
biens et services qui ne peuvent pas (ou pas entièrement) être
proposés par le secteur privé. Le service public hospitalier, s’il
rentre dans cette dé„nition, va cependant encore plus loin. Il
s’agit de prendre en charge toute une partie de la population
dans un moment particulier de souffrance et de vulnérabi-lité.
C’est le désir de participer à cette mission, ambitieuse et
délicate mais essentielle, qui a guidé ma réorientation pro-fessionnelle.
Il me paraît en„n primordial d’aborder ce métier avec déter-mination
mais humilité. Les aspects organisationnels et de
gestion sont certes indispensables au bon fonctionnement et
donc à la survie de l’hôpital ; ce dernier, cependant, n’existe
que pour ses patients et avant tout grâce aux offreurs de
soins, médicaux et paramédicaux. Il me semble ainsi que la
mission de l’hôpital, qui est de répondre aux besoins en santé
de ses patients, ne peut être assurée que si elle prend en
compte le bien-être de l’ensemble de ses acteurs (médicaux,
paramédicaux, administratifs). Ce projet de binôme me paraît
s’inscrire dans cette démarche en participant à approfondir
la connaissance que la sphère médicale et la sphère admi-nistrative
peuvent avoir l’une de l’autre, toujours dans l’intérêt
des patients, seul objectif devant guider chacun d’entre nous.
Agathe
BAUFUME,
Elève-directeur
d’hôpital
Un projet de binôme entre un élève-directeur
d’hôpital et un interne des hôpitaux
Ce projet consiste en la mise en place d’un parrainage, à l’heure des affectations des internes suite aux résultats des épreuves clas-santes
nationales (ECN), entre un interne et un élève-directeur d’hôpital. En novembre 2011, chaque élève-directeur de la 50ème
promotion a déjà réalisé un stage au sein de l’hôpital où il réalisera son futur stage de direction (entre mars et novembre 2012),
ƒŽ‘”•“—‡Ž‡•‹–‡”‡•˜‹‡‡–†‡ϐ‹‹”Ž‡—”…Š‘‹š†‡Ž‹‡—‡–†‡•’±…‹ƒŽ‹–±’‘—””±ƒŽ‹•‡”Ž‡—”‹–‡”ƒ–Ǥ
ǯ‹†±‡ ‡•– †‡ ”ƒ’’”‘…Š‡” …‡– ±Ž°˜‡Ǧ†‹”‡…–‡—” †ǯ— ‘—˜‡Ž ‹–‡”‡ †‡ Žƒ •–”—…–—”‡ ƒϐ‹ †‡ ’‡”‡––”‡ —‡ ‡‹ŽŽ‡—”‡
connaissance respective des enjeux de chaque profession et des différentes cultures .
Ces deux acteurs de l’hôpital encore en forma-tion
doivent développer des connaissances te-nant
à la culture médicale et à la culture médico-économique.
De ce constat naît l’importance
d’une intercompréhension et d’un échange for-malisé
dans un partenariat.
Véritable nécessité avant le changement de
gouvernance, cette connaissance mutuelle est
devenue indispensable par la nouvelle gou-vernance
hospitalière mise en place par la loi
« Hôpital, Patients, Santé et Territoires » du 21
Juillet 2009. Une coopération entre le méde-cin
et le directeur est incontournable. Le fonc-tionnement
de la direction d’un hôpital par les
médecins est souvent méconnue et se trouve
propice à susciter des préjugés, sinon l’inconnu.
De la même manière, les directeurs connaissent
le cursus des médecins, sans toutefois en début
de carrière pouvoir bien appréhender la culture
médicale.
Ces partenariats pourraient prendre la forme
d’échanges et de « compagnonnage ». Chacune
des parties pourrait s’engager à accueillir son
binôme à intervalles réguliers dans son service
ƒϐ‹ †‡ Ž—‹ ˆƒ‹”‡ ’ƒ”–ƒ‰‡” •‘ “—‘–‹†‹‡ ’”‘ˆ‡•-
sionnel.
Une inscription dans la durée de ce partenariat
semble essentielle, le projet pouvant être sou-tenu
chaque année par les différentes promotions aux concours de Directeur d’hôpital et par les internes issus des épreuves clas-santes
nationales annuelles. Ce partenariat inédit pourrait se mettre en place dès le 1er mai 2012 sur chaque lieu de stage d’un
élève directeur, actuellement au nombre de 45 pour la promotion Françoise Barré-Sinoussi (2011-2013).
Nicolas SALVI Guillemette SPIDO
Elèves-Directeurs d’hôpital
Promotion Françoise Barré-Sinoussi (2011-2013)
36 37