1. 432
DEUXllME PARTIE
-LA
GOUVERNANŒ CORPORA TIVE À TRA VERS LE MONDE
Les Azoulay boys
Azoulay André, conseiller économique et à la communication
de l'ancien roi
Hassan II, fut à l'époque de ce dernier un rouage important du régime. Brillant, il fut
l'homme de la communication
sans suite, de conférences sans résultat et des idées
sans lendemain. C'est lui qui mit en orbite nombre de technocrates encore en poste
à l'heure actuelle: Driss Benhima, Mohamed Hassad, fils d'un grand caïd du sud, etc.
Ce qui les rapproche tous, outre le fait d'être nés coiffés avec une cuillère d'argent dans
la bouche, c'est d'être des technocrates issus d'un système scolaire super-élitiste (Mission française au Maroc), déconnectés des réalités du pays. Montreurs d'images plus
qu'hommes de bilan (à l'image de leur mentor), ils ont tous cherché à s'impliquer
activement dans les médias, conscients qu'il s'agissait là d'un relais de protection vital
pour leur propre survie professionnelle.
Les protagonistes
étrangers
Franck Riboud, PDG de Danone, siège au conseil de l'ONé. La vitrine est prestigieuse, même si là aussi les membres de ce conseil sont restés étonnamment silencieux
pendant toutes ces années. On aurait pu penser que ces dirigeants de grands groupes
étrangers feraient profiter le groupe aNA de leurs avancées en termes de management
et de gouvernance. Rien de tel ne se produisit et on eut affaire plus à des sleeping
partners qu'à des partenaires ayant à cœur de dynamiser l'entreprise marocaine en
suggérant une nouvelle architecture de pouvoirs et de contre-pouvoirs.
La vérité,
observée par ailleurs dans d'autres sociétés, est peut -être même encore plus crue:
après une période de perplexité interculturelle, l'adaptation se fait et les actionnaires,
administrateurs et dirigeants étrangers comprennent vite les règles du jeu marocain.
Leur cooptation par le système en fait alors les meilleurs garants du statu quo, car
déjà instruits dans l'art de l'évitement à domicile, ils deviennent rapidement des experts
dans la science indigène de la rigueur à géométrie variable. Et donc des solides piliers
de l'enceinte magique autour du grand dirigeant.
Les coteries internes
Ratissant large", investissant dans des vecteurs d'influence divers", administrateur d'une kyrielle d'entités, un homme qui a été plusieurs fois ministre, président de
78. M. Cherif participe à différentes activités professionnelles et paraprofessionnelles: il est administrateur de
la Fondation Mohanuned V pour la solidarité, administrateur de la Fondation Mohammed VI pour l'environnement,
membre de la Fondation du Festival du film de Marrakech, président du Conseil national du commerce extérieur
(CNCE), coprésident du Conseil maroco-indien des affaires, coprésident du Conseil d'affaires rnaroco-britannique,
président de R&D Maroc (Association marocaine pour la recherche-développement), président de l'Union marocaine
pour la qualité (UMAQ), président de l'AMIM (Association marocaine des ingénieurs des mines, diplômés des écoles
des mines de Paris, Nancy et Saint-Étienne), administrateur de la Fondation des Trois Cultures (Séville), membre
du conseil d'administration de l'Université Al Akhawayne et membre fondateur de la Fondation Académia (Association pour l'accompagnement des étudiants marocains) (voir son site à l'OCP).
79. Les vertus du comparatisme sont précieuses. Voir à ce sujet les rapprochements éclairants avec les Pinçon:
Michel Pinçon et Monique Pinçon, Voyage en grande bourgeoisie, PUF, 2002; idem, Nouveaux patrons, nouvelles
dynasties, Calmann-Lévy, 1999.

2. LA GOUVERNANCE
CORPORATIVE AU MAROC
433
l'OCP et de l'ONA, devient forcément un pourvoyeur d'opportunités à l'interne ou à
l'externe. A l'occasion de son passage d'une entreprise à une autre, il peut parvenir
avec le temps" à fidéliser une clientèle docile et captive sur le long terme: s'assurant
ainsi soumission, allégeance et loyauté inconditionnelle des cadres ou responsables,
soit qu'il a pu recruter directement, soit dont il a pu favoriser la carrière dans la hiérarchie du groupe à un moment ou à un autre. Agrégés autour de leur maître et patron,
comme un chœur autour de leur coryphée, ces affidés ne sont plus alors mus que par
un seul objectif pressant et prégnant qui les mobilise dans la durée: celui de mettre
en valeur leur «grand leader bien -aimé» et de contribuer ainsi de leurs forces à la
seule stratégie qui l'anime, une stratégie d'image. En contrepartie, celui-ci jouera son
rôle de protecteur des membres de son clan en privilégiant leur loyauté plutôt que
leur compétence", en ignorant leurs impérities et en les secourant quand bien même
ils auraient lourdement fauté. Phénomène classique de rigueur à géométrie variable
et de patronage universel mis en évidence dans d'autres contextes par Jérôme
Maati".
Grandes écoles françaises et esprit de castes marocaines
Ingénieur des mines de Paris, président de fAssociation marocaine des ingénieurs
des mines, M. Cherif est au cœur du surgeon marocain du système français des grandes écoles, formidable facteur de conservatisme social en France et démultiplicateur
d'archaïsme au Maroc. Les effets délétères d'un tel système de «noblesse d'État}) en
France, magistralement
démontés par Pierre Bourdieu, s'appliquent de manière
aggravée à la puissance 1 000 au Maroc dans un contexte social paupérisé, analphabète
(à plus de 70 %) et dénué de tout réel contre-pouvoir professionnel ou politique. La
conjugaison du capital économique et social (endogène) des grandes familles avec
un capital scolaire certifié outre-mer à leurs héritiers aboutit à une légitimation de la
domination des élites d'État par une extraordinaire dissimulation des processus de
transmission et des rapports de force. A la différence du contexte français, le pouvoir
des élites tend à être totalitaire, car il n'est ni bridé ni brimé ni contrebalancé par
pratiquement
aucun contrepoids significatif. Dans un contexte d'une triple crise
marquée par le délitement de la puissance régalienne, l'exclusion des savoirs locaux
et la révérence vis-à-vis des titres scolaires importés, les notables des grandes écoles
investissent les sommets de l'État et maximisent les pouvoirs et privilèges qui en
découlent en mobilisant toutes les stratégies adéquates de protection et de renforcement des structures de distribution inégales du capital. Bien en amont, le titre scolaire
importé fonctionne comme une véritable muraille de Chine dissuasive, destinée à
protéger les grands dirigeants de tout début de commencement de remise en question.
80. Symptomatique de ce clientélisme basé sur une fidélisation à long terme, la réception de retour: lorsque
M. Cherif revint à l'ONA en avril 1999, dans la semaine qui suivit, il invita chez lui un certain nombre de responsables du groupe qu'il avait connus et avec qui il avait pratiqué lors de son premier passage au groupe. On peut imaginer les sentiments (et ressentiments) que cette invitation « exclusive» a pu engendrer chez la majorité du personnel
tenu ainsi à lëcart. On peut aussis'interroger sur cette curieuse conception de l'équité managériale étalée dès le début
de son mandat.
81. Voir remarque ci-dessus.
82. Jérôme Maati, Le gouvernement d'entreprise, De Boeck Université, 1999, p. 106.

3. 442
DEUXllME PARrlE
-LA
GOUVERNANŒ CORPORA rIVE À rRA VERS LE MONDE
productivité, protection ou concurrencer", avec pour corollaire obligé la question
incontournable:
que deviendra demain l'ONA dans un contexte économique ouvert
et réellement compétitif?
En réalité, aucun montage financier, si sophistiqué soit-il, ne peut répondre à ces
questions car aucun montage ne peut tenir lieu de projet d'entreprise et la maintenance
de beaux restes ne constitue pas une stratégie. Une fois de plus, on aura fait l'économie
d'une véritable restructuration
managériale, financière et éthique qui aurait permis
une véritable imputation des causes et des responsabilités, seule à même de réinjecter
la confiance dans le système. On aura aussi raté le côté positif de toute crise qui est
de rendre nécessaire et naturelle la mise en place d'une architecture institutionnelle
à même d'éviter la répétition de tels dérapages. En tout cas, la véritable nature des
dysfonctionnements
du groupe n'a même pas été effleurée et la centration sur le
symptôme financier ne mène qu'à des impasses renouvelées. Quant au vrai diagnostic de fond, il reste aussi pathétique. Sur fond d'un conservatisme frileux, l'ONA
manque cruellement de lisibilité, sa modernisation/mise
à niveau est au point mort,
son absence sur la carte de la globalisation toujours aussi problématique:
stratégie
en panne, usure des structures, dépérissement des équipes, absence de débats contradictoires, bref un délitement général des choses'?' que redouble la frustration des
hommes. Le deuxième souffle annoncé par le changement de direction se fait toujours
attendre. Et à l'horizon ne pointe ni projet ni vision. Le groupe risque bien de rester
encore sans pilote et sans boussole, coincé dans une impasse stratégique majeure.
La conclusion est alors difficile et dégage, à l'image de la réalité quelle décrit, un
goût d'inachevé. En amont de la sanction, on peut s'interroger sur la nature de l'épisode
lui-même: dérive paroxystique ou chronique d'une autocratie ordinaire? Égarement
purement individuel ou dérive systémique? Simples pions ou démiurges tout-puissants? Les sceptiques et autres relativistes rétorqueront qu'à côté d'accès d'autoritarisme
exacerbé (sur-autoritarisme), il y a une autocratie d'entreprise structurelle qui perdure
et qui paraît « normale» dans ce pays vu les mœurs dominantes. Que ces pratiques
incriminées relèvent de pratiques courantes 105 dans d'autres entreprises ou qu'elles en
diffèrent plus par degré que par nature. Que la sourde dissimulation et autres manœuvres occultes font partie d'un paysage où les dés sont largement pipés. Que l'épisode
autocratique à l'ONA aussi bien que le coup d'arrêt qui ya été mis sont des non-événements. Que les leçons n'ont pas été tirées et que faire et défaire par le même mécanisme équivaut à une auto-annulation. Que la méthode de l'oukase sans due process,
à savoir la solution verticale d'un problème vertical sans instruction argumentée et
sans débat public, ne fait guère avancer la prise de conscience des enjeux. Qu'elle ne
résout rien sur le fond, ne débouchant sur aucune prise de conscience ou aucune
103. François Dupuy, Le client et le bureaucrate, Dunod, 1998.
104. Dès 1935, Peter Drucker le pape du management se posait la question: "à quoi cela sert-il de devenir le
cadavre le plus riche du cimetière?».
105. Une autre interrogation se profile ici en filigrane: s'agit-il de faire le procès de toute violence managériale
dans l'absolu ou bien seulement le problème de sa légitimité quand celle-ci n'estpas portée par un projet (d'entreprise)
mais par un égo? [autoritarisme devient-il plus légitime et acceptable lorsqu'il est au service d'une cause clairement
avérée?

4. LA
GOUVERNANCE CORPORATIVE AU MAROC
443
réforme en profondeur. Que cette décision positive ne s'est attaquée qu'à un symptôme
et que par conséquent elle ne constitue pas et n'indique pas en soi une « sortie de
crise» structurelle, institutionnelle, durable.
Alors, toujours l'éternelle ambivalence marocaine où les avancées le disputent
aux pesanteurs et aux tropismes? Sortir par le haut ou sombrer dans l'insignifiance ?
Prendre des risques ou se contenter d'un héritage sans gloire? Mauvais remake, valsehésitation, « moment constituant» où l'histoire hésite, où tout est possible et tout est
bloqué, fluidité!" nécessaire entre la perception du coût exorbitant du statu quo et la
crainte des promesses douloureuses de l'aube? Entre une micro-dérive autocratique
« ordinaire» et une macro-gouvernance
qui se cherche, les interrogations croisées
sont multiples. Les réponses ne seront pas anodines.
2.4 DE LA MICRO-GOUVERNANCE ONA AU MODÈLE SYSTÉMIQUE GÉNÉRALISÉ
Passer du microcosme ONA à des conclusions susceptibles de généralisation à
l'ensemble du Maroc n'est ni aisé ni insurmontable. Les observations et confrontations
empiriques que nous avons pu effectuer par rapport à d'autres entreprises sont, mutatis mutandis, en ligne avec ce que nous avons pu décrire de l'ONA, même si cette
dernière entité semble parfois accentuer et pousser à la limite certains types de fonctionnements un peu à la manière d'un miroir grossissant. Par rapport à ce thème de
la gouvernance, une typologie des sociétés opérant au Maroc donnerait schématiquement les résultats que nous allons alors développer.
Entreprises familiales
Dans cette catégorie qui constitue près de 80 % du tissu productif du pays, on
peut avoir aussi bien des petites PME non structurées de quelques personnes que des
groupes diversifiés, de grande dimension tels que Akwa (familles Akhanouch et
Wakrirn), les groupes Chaâbi, Amhal, Benjelloun, Holmarcom (Ben Salah), etc. De
manière générale, le pouvoir y est étroitement concentré dans la famille au sens élargi
du terme avec des représentants à tous les échelons, de haut en bas. Et donc une
gouvernance faite de relations croisées et consanguines: des éléments de la famille
en surveillant d'autres. Contrairement à l'idée reçue, ce verrouillage familial n'est pas
seulement le propre de petites sociétés archaïques ou baignant dans l'informel, mais
aussi des grands ensembles industriels ou financiers qui se piquent d'une certaine
modernité de façade, voire font appel épisodiquement
au cabinet McKinsey pour
élaborer leur plan stratégique: c'est le cas par exemple de la grande banque privée
Wafabank du groupe Sopar entièrement contrôlé par les familles Kettani/Bennani
106. Nous sommes en cela relativement proches de Camau qui, à propos de la Tunisie, avance une thèse stimulante selon laquelle le changement doit être pensé non pas directement en termes idéologiques ou rhétoriques de
démocratisation mais d'émergence possible de conjonctures politiques fluides: « La fluidité politique ne constitue
pas nécessairement, loin sen faut, l'antichambre de la démocratie mais elle rend crédible chez les acteurs l'idée, et
parfois l'illusion, que tout devient possible.» Michel Cam au et Vincent Geisser, Le syndrome autoritaire, politique en
Tunisie de Bourguiba à Ben Ali, Presses FNSP,2003, p. 365.

5. 444
DEUXllME PARTIE
-LA GOUVERNANŒ
CORPORATIVE
A TRAVERS
LE MONDE
avec une fusion, voire une confusion, entre les fonctions de gestion et celles de surveillance. De même, la diversification du groupe Othmane Benjelloun, à travers la
privatisation de la BMCE (avec 40 % de surenchère sur l'offre concurrente), l'acquisition d'AlWataniyya surpayée (pour acquérir en réalité 6 % de la SNI convoitée et
obtenir une part de marché significative dans l'assurance à travers l'axe AlWataniyahRMA-Alliance), la deuxième licence GSM en duo avec Telefonica (avec là aussi un
écart impressionnant avec les autres offres), la reprise-surprise du groupe « MarocSoir », manifestent une boulimie qui laisse dans l'obscurité totale les conditions
internes de gestion et de gouvernance.
Entreprises publiques
Malgré les vagues de privatisations de ces dernières années, les grandes entreprises publiques contrôlent encore les positions dominantes dans l'économie marocaine:
OCP (phosphates), ONE (électricité), RAM (transport aérien), ONCF (transport
ferroviaire), ONDA (aéroports), ADEM (autoroutes du Maroc), SODEA (agriculture),
COMANAV (transport maritime), Maroc-Telecoms, etc. Si l'État contrôle à 100 %
une cinquantaine d'entreprises à caractère industriel et commercial, dans des secteursclés, il investit également par le biais de participations financières directes ou indirectes dans plusieurs centaines de sociétés anonymes. Leur problème étant moins les
montants bruts de l'investissement (environ 74 milliards de DB au titre du projet de
lois de finance pour l'exercice 1999-2000) que les modalités de gestion et de mise en
œuvre de ces fonds à travers les opérateurs spécialisés. En effet, malgré les tonnes de
papier glacé et de rhétorique sur leurs missions de service public ou encore leur rôle
en tant que relais de développement, malgré leurs clinquants managers de parade,
elles ont historiquement échoué, coincées aujourd'hui dans une double impasse
opérationnelle et stratégique. Dévalorisées, pour certaines d'entre elles sinistrées,
naviguant aujourd'hui à vue, elles ont fait long feu après avoir fait illusion.
Quel que soit leur statut juridique (office, société anonyme ...), ces grandes entreprises publiques partagent nombre de points communs, en particulier un déficit de
transparence (à peine tempéré par l'existence de contrôles a priori des autorités de
tutelle, en particulier du ministère des Finances et des ministères techniques concernés!") et, de manière générale, une défaillance quasi totale de leurs conseils d'administration. Et ce malgré toute une panoplie d'instruments juridiques (IGF, Cour des
comptes, etc.) dont la visibilité n'a d'égale que le manque d'effets au niveau pratique.
Incapable de surveiller la politique des dirigeants, la puissance publique a souvent
subventionné des gestions douteuses, des stratégies hasardeuses et des dysfonctionnements de toute sorte, maintenant artificiellement en vie des entreprises hors du
réel. En effet, dans la plupart des cas, les contraintes publiques sont fort discrètes et
la marge de manœuvre des dirigeants, nommés par le pouvoir politique, démesurée,
renforcée par l'inexistence des conseils d'administration (qui dans certains cas extrê-
107. Ben Brik Abdelali (Inspecteur général des finances): «Nos prérogatives sëlargissent mais nos moyens
restent limités », [Économiste, 2 août 2000.

6. LA GOUVERNANΠCORPORATIVE AU MAROC
445
mes ne se sont pas réunis depuis des années ou pour d'autres ne figurent que sur le
papier l). Même quand ces conseils se réunissent concrètement, le suivisme est de
règle et les représentants des ministères de tutelle sont rarement en position de suivre
les enjeux stratégiques ou de contrôler les dérives opérationnelles: le travail de fond
étant souvent éclipsé par les chicanes anecdotiques, les ergotages procéduriers ou
autres chamailleries personnelles sur fond de complaisances'"
structurelles. Les
contre-pouvoirs potentiels à l'interne n'existent pas ou, bien pire, ils fonctionnent de
manière collusoire avec la direction de l'entreprise: l'exemple le plus frappant étant
celui du syndicat UMT qui, à la CNSS ou à l'ONE (à travers le comité d'entreprise
COS-ONE!09), a historiquement
noué une alliance incestueuse avec les directions
successives, une sorte de «cogestion» dévoyée, résumée ainsi un beau jour de mars
1994 par Benhirna, ancien DG de l'ONE, de la manière suivante: «on les laisse tranquilles, ils nous laissent tranquilles». Bref, l'esquive comme politique, l'accommodement
comme gouvernance.
Dans certains cas (comme dans le cas de l'ONE), il arrive même que les dirigeants
partent «sans partir », laissant derrière eux leur protégé, ce qui bien évidemment
renforce leur immunité et les met à l'abri de toute remise en cause même postérieure
à leur départ. Dernier point commun dans la gouvernance de ces entreprises publiques: le mode d'origine de ses dirigeants. La plupart, sinon la quasi-totalité, sont
dirigées par des technocrates, plus régisseurs!'? que managers, produits hybrides
conjuguant les pesanteurs du vieux makhzen national et les rigidités de la fameuse
«exception française », à savoir la «république monarchique» fondée sur le monopole
anachronique des castes des grandes écoles qui associe concentration/centralisation
du pouvoir de décision, absence de contre-pouvoirs
et inadaptation à la nouvelle
donne mondiale. Bref, la classe «assurances tous risques ».
Pour être exhaustif, il faudrait aussi mentionner les problèmes de gouvernance
qui se posent à propos d'opérations de cession et de privatisation des dites entreprises
publiques. Sans pouvoir ici les évoquer toutes, on retiendra l'opacité qui a entouré la
première tranche de privatisation de Maroc- Telecom en décembre 2000: remportée
par Vivendi au prix de 23,3 milliards de DH, cette cession suscitera nombre d'interrogations sur le désistement surprenant de France-Telecom, sur le montant lui -même
considéré par tous les spécialistes comme exorbitant dans une période de chute libre
du secteur des télécoms, voire sur la promesse de contreparties et sur l'hypothèse
d'une transaction politique. Quelles qu'en soient les raisons, il serait ironique de
constater que l'ouverture au partenariat étranger n'est pas forcément synonyme de
108. Nombre de ministères payaient les primes ou salaires de certains de leurs collaborateurs sur le budget des
offices placés sous leur tutelle (voir CÉconomiste du Il janvier 2002).
109. À l'instar de son modèle historique français, la CCAS de EDF,son financement provient d'un prélèvement
de 1 % non sur la masse salariale mais sur le chiffre d'affaires. Centres de vacances, parc immobilier considérable,
plusieurs centaines de salariés et autant de saisonniers sont lobjet d'une gestion opaque. Coïncidence, la gestion des
oeuvres sociales de son homologue français vient précisément d'être épinglée par la justice (cf Le Monde du
24/1012003).
110. Ici comme ailleurs, on ne peut qu'être frappé par la déperdition dénergie de techniciens consacrant leur
énergie aux jeux d'appareil et de pouvoir plutôt qu'à la transformation et J'innovation d'ordre technologique.

7. 434
DEUXltME PARTIE
-LA GOUVERNANŒ
CORPORAnVE À TRAVERS LE MONDE
La mythologie de la «compétence» ancrée dans la relation entre le titre scolaire
(« patente de la culture») et la grande bureaucratie d'État crée une nouvelle forme de
légitimé et de pouvoir qui n'a par ailleurs qu'un lointain rapport avec la réelle «performance », comme le montre le bilan économique affligeant de la technocratie
marocaine depuis l'indépendance. Conjuguant attributs de naissance, stratégies
matrimoniales et politiques du diplôme, ces élites exercent le monopole de leur violence symbolique sans frein, générant ainsi un système de défense inédit pour justifier
leur domination et leurs stratégies de reproduction.
Dans ce cadre, l'investissement dans des réseaux d'intercélébration et d'interlégitimation entérine tautologie du rapport de force et causalité circulaire. Au-delà des
divisions personnelles ou anecdotiques qui peuvent surgir entre les membres de cette
technostructure, les nombreuses rencontres, commissions, comités, réunions professionnelles, colloques favorisent leur intégration et renforcent leur cohésion/ esprit de
corps nécessaire pour faire prévaloir leurs intérêts de dominants, verrouillant ainsi
toute espèce de mobilité sociale. On assiste alors, comme le dit si bien Bourdieu, à
« [. ..] l'ambiguïté profonde d'institutions qui masquent, sous les dehors de la "modernité"
et de la rationalité, l'efficience de mécanismes sociaux ordinairement associés aux sociétés les plus archaïques":», Et ceci évidemment accompagné de toutes les dénégations
d'usage de la part de ces élites retorses se défendant de tout calcul ou instrumentalité
autre que celui du service public.
Frontières d'entreprise et stratégie d'ubiquité sociale
Ce qui apparaît clairement dans cette revue rapide des «contre-pouvoirs du
management », c'est à quel point les frontières de l'entreprise sont labiles, flottantes et
fluctuantes. Les centres de pouvoir ne sont pas forcément au centre. Les acteurs-clés
de l'entreprise ne sont pas seulement ceux qui viennent spontanément à l'esprit: les
actionnaires ou les employés, les fournisseurs. Les acteurs ne sont pas seulement situés
à l'interne mais aussi à l'externe. Ce qui par ailleurs explique la difficulté de traçabilité
du pouvoir d'entreprise: sa géographie est mouvante et évolue constamment au gré
des rapports de force internes/externes. C'est pourquoi même l'investissement dans
des événements mondains (Rotary Club, contribution à la campagne de candidature
à l'organisation de la coupe du monde de football 2006, mécénat, œuvres caritatives,
etc.), qui semble se faire au détriment de la gestion du groupe, répond en réalité à
une occupation rationnelle du terrain médiatique. La présence et la contribution au
festival du cinéma de Marrakech (avec Sophie Marceau comme présidente du jury)
vont dans le même sens. Avec un seul mot d'ordre: truster, squatter, occuper, accaparer, cumuler". De cette élite aux investissements intéressés multiples, on pourrait
alors dire, en paraphrasant le titre de ce fameux journal français d'avant-guerre: «je
suis partout». Sur fond d'une stratégie d'ubiquité sociale, la gestion de l'image passe
83. P.Bourdieu, op. cit., p. 538.
84. On a déjà vu le cwnul des fonctions au niveau du président lui-même avec sa triple casquette (aNA, OCp,
branche assurances). On retrouve cette hyper-concentration en cascade à léchelon inférieur puisque par exemple,
pendant toute la durée de son mandat, le directeur général de Lesieur, un des «hommes du président», coiffait
également la direction de Centrale Laitière.

8. LA GOUVERNANΠCORPORATIVE AU MARD(
435
au premier plan et permet de cimenter tous les maillons de la chaîne de solidarité et
de renforcer la force dissuasive du dispositif de protection. Imperceptiblement,
les
frontières de l'entreprise s'estompent.
Capital social et effet nomenklatura
En conclusion, une quasi-intouchabilité
est mise en place de façon feutrée mais
néanmoins systématique sur fond de réseaux bien connectés et très fermés. Les relations interpersonnelles
dessinent un maillage serré qui assure un verrouillage plus
ou moins hermétique de l'asymétrie d'information et de sa remise en question. Un
tel système est animé par un ensemble de comportements et de pratiques dans lesquels
les signes de reconnaissance sociaux sont au moins aussi importants sinon même plus
déterminants que les dispositifs de rationalité mis en œuvre au niveau professionnel.
Cet effet de halo, adossé à un puissant habitus social, qu'on peut appeler «l'effet
nomenklatura», prend sa source dans des systèmes de reconnaissance et de connivence
croisés que nous avons analysés par ailleurs" et qui expliquent la formidable protection dont jouissent les élites marocaines en dépit de leur performance historique
indigente aux niveaux économique et politique. Jouissant d'une non-responsabilité
assurée et organisée, elles se sont donné les moyens relationnels de dissuader quiconque aurait la folle velléité de leur demander des comptes: elles sont alors, au sens fort
du terme, «irresponsables»
c'est-à-dire au-dessus de toute critique. Outre le capital
humain dont elles disposent (scolarisation dans les meilleures écoles de la Mission
française et préparation aux grandes écoles françaises), elles ont aussi et surtout
accumulé un capital social significatif (carnet d'adresses), véritable force de frappe
qui facilite leur introduction dans les microcosmes du pouvoir et leur permet de
nourrir un rapport de forces permanent en leur faveur. Cest en s'appuyant sur ce tissu
social fait de relations interpersonnelles,
d'adoubements croisés, de loyautés incestueuses et de solidarités claniques que ces élites de pouvoir peuvent développer leur
emprise sociale et résister aux forces du changement, que ces forces viennent d'en bas
(personnel et managers de terrain) ou d'en haut (volonté politique du sommet). On
notera que ces relations de coteries et d'alliances sont souvent informelles, préférant
l'ombre à la lumière, et que, exposées, même dans un cadre académique, elles donnent
immanquablement
lieu à des dénis assez virulents de la part des intéressés pour des
raisons que Ion comprendra aisément (peur de la rétorsion, crainte de la décrédibilisation si l'on vend la mèche, culture de la connivence, stratégies du secret, volonté
de taire et de camoufler un héritage acquis sans mérite ni panache, etc.). Bref, la nonévaluation est constituée, la non -remise en cause est cultivée et le non -questionnement
est institué, dessinant ainsi un véritable dispositif de dissuasion sociale et d'intimidation morale. Avec des ambitions plus manœuvrières que stratégiques, un tel dispositif
corporatiste
répond
davantage
à des préoccupations
internes
sociopersonnelles de protection de ses membres qu'à des logiques objectives de projet.
Ce «who's who» constitue ainsi le nec plus ultra de l'alliance entre la logique «réseau»
et la logique «château» sur fond de darwinisme social exacerbé. Logique renforcée
par la stricte ségrégation urbaine puisque, à Casablanca par exemple, une bonne partie
85.
Cf mon article sur les élites cité ci-dessus.

9. DEUXltME PARTIE -
LA
GOUVERNANΠCORPORATIVE
A
TRAVERS LE MONDE
de l'élite du pouvoir s'agrège de manière dense et autarcique sur la colline d'AnfaSupérieur. Cruelle réalité du Maroc où l'élite, qui vit en quelque sorte en marge de la
société, échappe à tout contrôle et à toute sanction. Aujourd'hui, plus que jamais,
aussi bien ici que là-bas, l'adage de George Orwell n'a rien perdu de son actualité et
de sa pertinence: « tous les hommes sont égaux, mais certains sont plus égaux que
d'autres».
2.3
2.3.1
GOUVERNANCE CORPORATIVE ET GOUVERNANCE POLITIQUE AU MAROC:
INTERROGATIONS CROISÉES
Pari royal, mobilisations sociétales et élites de pouvoir
On ne peut pas parler de gouvernement d'entreprise sans parler de gouvernance
tout court. Le paradoxe à éviter étant de vouloir importer sans effort dans l'entreprise
les outils d'une représentation politique en crise". Ou encore de penser que l'entreprise
représente en miniature la reproduction de la carte sociologique du pays. Cela dit,
on peut essayer, mutatis mutandis, d'élucider cet épisode autocratique-césarien à
l'aNA en considérant le champ politique dans lequel il s'inscrit. S'il serait vain de
vouloir trouver une correspondance biunivoque entre la sphère de la gouvernance
politique et la sphère de la gouvernance gestionnaire, rien n'interdit néanmoins qu'à
des moments précis une dynamique sociétale majeure puisse s'exprimer et s'imprimer
des deux côtés, versant entreprises et versant politique. La dynamique de l'environnement externe n'est pas étrangère à la complexité des jeux de pouvoirs internes,
même si ceux-ci, de par une certaine autonomie interne dont ils disposent, ne se
réduisent pas à ceux-là. Lintérêt est donc moins l'assimilation réductrice de la seconde
à la première (ou vice-versa) que l'interrogation de l'une par l'autre. Sans vouloir y
trouver un parallèle exact, il est clair que des porosités existent et que les forces à
l'œuvre dans le champ politique marocain ne sont pas sans lien avec les modes de
gouvernance des entreprises et plus particulièrement ceux des grands groupes économiques tributaires de l'État dont les dirigeants sont en symbiose avec le système.
Et ce d'autant plus que, Crozier" et la sociologie des organisations l'ont amplement
démontré, le pouvoir n'est pas une chose ou une force mais qu'il est de nature relationnelle: en d'autres termes, tout pouvoir est spécifique et relatif par rapport au
contexte et aux nœuds de relations".
Pour commencer, une histoire voire une archéologie de la GE, même de manière
cursive, s'impose. De manière générale, il est admis par les chercheurs que les marchés
politiques des sociétés arabes restent verrouillés par des élites dominantes qui résistent
à toute participation populaire élargie. S'il est difficile de trouver dans le Coran ou la
Sunna une conception homogène et cohérente des règles de gouvernance qui légitimerait cet état des choses, il n'en est pas moins vrai que la configuration dite « classique» du pouvoir tend à aller dans ce sens, favorisant une fusion, voire une confusion,
86. Christine Noiville, Du bon gouvernement des risques, PUF, 2003, p. 46.
87. Crozier, La société bloquée, Seuil, 1970.
88. « Une personne n'estpas puissante ou impuissante en général mais seulement par rapport à d'autres acteurs
sociaux dans une relation spécifique.» J. Pfeffer, Power in Organizations, Pitman Publishing.

10. LA GOUVfRNANΠCORPORATIVE AU MAROC
437
entre les pouvoirs (en particulier entre pouvoir spirituel et pouvoir temporel"). Sur
la base de cette matrice, les processus de décision politiques qui relèvent des jeux
d'appareils et de cercles étroits fonctionnent de manière verticale excluant toute
mobilisation ou participation d'en bas. De ce fait, les contre-pouvoirs sont pratiquement absents et le clientélisme des ressources économiques est la règle. Plus que d'une
imbrication étroite entre le système économique et le système politique, on constate
en réalité une quasi totale subordination du premier au second. Par rapport à cette
matrice problématique du pouvoir, le fondamentalisme islamique lui-même n'innove
guère dans la mesure où il met l'accent sur l'obéissance (à Dieu) et qu'il évacue la
question de la souveraineté populaire et des modes précis de participation politique.
Cependant, et c'est là où nous nous séparons des thèses culturalistes dominantes, une
telle caractérisation ne procède pas d'une essence arabo- islamique qui serait éternelle,
mais bien plutôt d'une sociologie des élites dominantes (y compris des élites oppositionnelles) qui font obstacle à l'autonomie sociale et aux mobilisations sociétales.
Cette configuration idéale-typique (lestée de toutes les interrogations qui l'accompagnent), si elle existe dans toute l'aire arabo-islamique, se spécifie néanmoins
dans des configurations assez différenciées selon les pays et le cas du Maroc, société
composite et stratifiée, est sans doute un des plus originaux.
Depuis son accession au trône, la perception de Mohamed VI se conjugue sur le
mode du pari pascalien. En trois ans, il a impulsé des thèmes concrets et audacieux
dont toutes les applications et/implications
n'ont pas encore pleinement émergé:
reconnaissance de la culture berbère (amazighité), statut de la femme, «nouveau
concept d'autorité" ». Pragmatique, il a pris la mesure de sa tâche et de ses fondamentaux: emploi, éducation, islam. Par le renvoi du tout-puissant ministre de l'Intérieur
Basri (le 9 novembre 1999) et celui de la Sécurité Royale Médiouri (le 22 mai 2000),
il a commencé en douceur à déboulonner le bunker. Il a ouvert le jeu, tracé certaines
orientations, même si par ailleurs cette dynamique est encore difficilement audible
car elle peine à trouver des relais crédibles à l'intérieur et elle pâtit d'une communication extérieure calamiteuse. Malgré tout, les avancées de la liberté de ton et d'expression y sont incommensurables
par rapport à l'héritage du passé ou aux autres
pays arabes. En tout cas, si la politique est l'art du possible, Mohamed VI est alors un
politique, un vrai : dans un monde réel dur et sans garantie, il navigue, au plus serré,
de manière dialectique entre les pesanteurs et les possibles, l'essentiel et les contingences, essayant de coller à son peuple. Pratiquant, en bon léniniste, la politique
comme «analyse concrète d'une situation concrète », il compose avec un lourd héritage, prend la mesure, expérimente, prend des risques, surprend parfois. Sa marge de
manœuvre n'étant pas absolue, il doit négocier au mieux des rapports de force, avancer et composer en même temps, s'appuyant sur une légitimité symbolique forte et
en fonction des ressources humaines limitées dont il dispose. Et ceci tout en gardant
89. Malika Zeghal a finement montré que les rapports entre gouvernance de la cité et islam sont plus complexes
qu'un simple rapport principiel de confusion et que les pratiques politiques réelles ne se réduisent pas automatiquement à la matrice sunnite classique du khalifat. Malika Zeghal, « Le gouvernement de la cité: un islam sous tension »,
dans Islam et démocratie, revue Pouvoirs, Seuil, n° 104.
90. Discours royal en date du 12 octobre 1999.

11. DEUXltME PARTIE
-LA
GOUVERNANŒ CORPORA TIVE À TRA VERS LE MONDE
le cap d'un « re-ordonnancement
feutré" » malgré les risques de déchirement du tissu
social dus à l'exacerbation de la crise économique et à la montée d'un islamisme de
troisième type. Entre changement « dans» le système et changement « de» système,
la voie est étroite.
Et ce d'autant plus que le travail réflexif de fond manque, que les enjeux sont mal
identifiés et que le placage approximatif de concepts linéaires et passe- partout (( transition », « alternance », « démocratisation », « État fort », « État de droit », « révolution
blanche», «modernisation », « spécificité », « culture de gouvernement », etc.) sur une
société sur-commentée mais sous-analysée ne mène qu'à des impasses colorisées.
Aucune approche anecdotique, impressionniste ou mécaniste ne saurait se substituer
à une vraie tentative de penser la réalité du pays tel qu'il est: en statique mais aussi
en dynamique et en considérant la dimension d'expérimentation sans laquelle on se
condamne à ne rien comprendre (et à ne rien faire). Seul un tel travail scientifique et
stratégique d'évaluation (bilan/diagnostic)
et de proposition permettrait de tracer la
cartographie des acteurs et des possibles, de localiser les forces/faiblesses et d'identifier les menaces/opportunités,
bref de séparer l'essentiel de l'accessoire et de savoir/
décider ce qui est réellement à l'ordre du jour. Si aujourd'hui un certain nombre d'illusions ont fait long feu, n'est-ce pas d'abord dû aux attentes irréalistes des uns, aux
projections normatives des autres, aux référentiels erronés de tous? N'est-ce pas
toujours cette croyance, mille fois démentie, qu'on peut changer la société par décret?
Sans compter l'excessive focalisation/injonction
sur les changements aux sommets,
laissant dans l'ombre la nécessité des changements par le bas".
Face à cette réalité entière, deux perceptions dominantes existent, aussi unilatérales et réductrices l'une que l'autre: la première ne voit que façade formelle et manipulation habile dans le «travail» démocratique à l'œuvre sous le nouveau monarque;
l'autre, adepte de la politique de l'autruche et du déni de réalité, fantasme de l'hagiographie à la dithyrambe. Car l'archaïsme a plusieurs visages. À l'alignement contreproductif des courtisans fait alors écho une critique automatique hostile et aussi peu
éclairante, les deux se renforçant mutuellement. Pourtant, un même trait réunit les
détracteurs pavloviens du régime marocain et ses sycophantes patentés: une ignorance
abyssale de la réalité effective du pays. Partant d'a priori opposés mais pareillement
dogmatiques, les deux camps aboutissent au même résultat: effacer la complexité du
paysage marocain. Au -delà des jugements massifs et globalisants, très « idéologiques»
et en porte-à-faux par rapport à ses enjeux réels, la réalité marocaine, infiniment plus
complexe que les approximations péremptoires, les jugements lapidaires, mériterait
une analyse plus fine et plus lucide. Au-delà de la fixation excessive sur la scène offi-
91. Faut-il rappeler, si l'on met les choses en perspective, que les sorties réussies d'un système verrouillé se
comptent sur les.doigts ? Le chaos de la perestroïka de Gorbatchev, la déliquescence du pouvoir algérien, les crispations de l'Amérique latine montrent que, si l'on compare ce qui est comparable, le roi s'est sorti plutôt honorablement
de cette première étape: ayant mis à Iécart les ultras du système, il doit maintenant impérativement élargir sa base
sociale aux classes moyennes et surtout renouveler l'élite dirigeante en phase dobsolescence avancée.
92. Encore faut-il que la société soit prête. Cest le sens de l'analyse de Mohamed Guessous qui déplore « l'absence
d'encadrement culturel et théorique nécessaire pour une telle expérience». Driss Ksikes, « La modernisation de l'État
demande un contrat clair et explicite avec le roi", La Gazette du Maroc, n° 153, 16 février 2000.

12. lA GOUVERNANΠCORPOflATiVE AU MAROC
439
cielle du pouvoir" et les centralités de miroir, les processus de changements à l'œuvre
sont peut-être ailleurs, périphériques et largement souterrains, même si les concepts
adéquats manquent encore pour les identifier.
Au terme de ce tour d'horizon rapide, il nous paraît clair que le vrai « mal marocain» est ailleurs: des courroies de transmission qui n'embrayent pas, des canaux de
médiation grippés, des relais usés, une dés institutionnalisation
généralisée dans un
champ dominé par des élites autoproclamées. Avec pour étendard une conception
simpliste voire folklorique de la modernité réduite à des effets de langage et à un credo
techniciste suranné. Insignifiantes à l'intérieur, inaudibles à l'extérieur, coincées par
un accès morcelé et limité à la modernité sociale et politique qu'elles ne font que
parodier, exclues d'un savoir traditionnel quelles ne maîtrisent pas, sans aucune prise
sinon rhétorique sur le réel, les élites marocaines de pouvoir" constituent aujourd'hui
un anachronisme politique et une hypothèque majeure pour le pays et même pour
le régime". La réforme hors d'atteinte, le vrai problème est alors identique, que ce soit
dans la sphère de la gouvernance politique ou dans celle de la gouvernance économique et gestionnaire: des élites sans idées, sans projet et sans mémoire. Avec dans
les deux cas une même incapacité à produire une légitimité endogène, une même
inaptitude à inventer de nouvelles formes de mobilisations sociétales, une même
impuissance à projeter de nouveaux horizons de sens.
2.3.2
Micro-despotisme d'entreprise et macro-fluidité politique: conjonctions
et décalages
Dans ce champ sociopolitique triangulé (le roi, les élites de pouvoir et les mobilisations sociétales), peut-on alors assimiler même symboliquement le débarquement
du président de l'ONA comme le pendant d'une lutte contre le bunker et l'ancien clan
sécuritaire ? N'y aurait-il pas là, au -delà des idiosyncrasies personnelles, un cas exemplaire de la querelle entre les Anciens et les Modernes? Le palais aurait-il perçu les
limites et les dangers d'un tel réseau élitaire usé, accroché à des pratiques absolutistes'"
d'un autre âge et susceptibles de porter atteinte à l'image de ce dernier? Y aurait-il là
parallèlement un indice de la volonté pour le pouvoir de « piloter» plus activement
l'ONA (ou au contraire de s'en désengager) afin d'éviter, dans les deux hypothèses, la
répétition d'autres mésaventures? Peut -on interpréter cet épisode comme une prise
93.
2001.
Charles Butterworth
et William Zartman, Between the state and Islam, Cambridge University
94. Les élites dites de gauche participent pleinement du même phénomène: le syndrome du ::aür.
leader), les fonctionnements opaques, le manque interne de démocratie de l'USFP ou du PPS sont noto!:t~:;;
connus (voir à titre illustratif l'article de Chafik Laabi, « Forcing de Simon Lévy au Comité Central», ÙI
mique, 19 mai 2000, en référence à un document-brulôt soumettant à une critique sans concessions Ii
fonctionnement de la direction du PPS depuis 1993).
95. Affichage moderniste, forcing consensuel ou criticisme (complainte) effréné, unanimisme, esc!::ll~~dos
rapports de pouvoir, effacement des enjeux de fond, technicisation ou moralisation des problèmes, eri:=~
politique, focalisation sur les moyens matériels, constituent les attributs de ce que Mohamed Tozy apt•.cJt~ d=;r:
l!:i.
politique sans enjeux». Mohamed Tozy (contribution), Changements politiques au Maghreb, CRS,. _
96. Dans le despotisme oriental, l'accès au pouvoir est à vie, sans qu'aucune limite ou forme dA' Ik~::;:x;;;.. S4~
e
prévue.

13. 440
DEUXltME PARTIE
-LA
GOUVERNANCE CORPORATIVE A TRAVERS LE MONDE
de conscience brutale des dangers que fait courir une certaine élite de pouvoir aux
fondements mêmes de la présence monarchique? Beaucoup voudraient le croire sans
en être pleinement convaincus. En particulier vu l'absence de sanctions plus adéquates et plus réactives. Léviction de l'ONA suivi par la nomination à l'OCP laisse rêveur.
On peut s'interroger alors sur la suite relativement décevante des événements. Trop
peu, trop tard, trop lentement? À décharge, peut-être faut-il d'abord rappeler que
nous ne sommes pas dans un monde idéal de la toute-puissance et de l'adéquation
parfaite des moyens et des fins, mais dans celui de la «rationalité limitée» (bounded
rationaiity"), La sanction ex post n'est possible que si le décideur suprême dispose de
l'information, de toute l'information pertinente. Ce qui supposerait que les échelonsrelais qui préparent et remontent l'information l'aient fait de la manière la plus adéquate
possible. Or, qui sait aujourd'hui ce qui se passe réellement à l'ONA? Qui peut
aujourd'hui se targuer de savoir ce qui se passe réellement à l'OCP et dans les autres
grandes entreprises du pays? Quel est le niveau d'information
réel du décideur
suprême sur ces trous noirs? L'ampleur des dérives passées a-t-elle été documentée
de la manière la plus scientifique et la plus exhaustive? Quel a été exactement le
mécanisme et circuit des opérations et prises de décision qui ont mené au limogeage
de M. Cherif? S'agit-il d'un purgatoire provisoire pour lui sauver la face avant une
mise à l'écart définitive? La réponse à ces questions permettrait d'éclairer tout un plan
des logiques d'action (et d'inaction) qui structurent aujourd'hui le pays.
Cela dit, il est clair que, sur le moment, la fin de l'épisode autocratique a été perçu
en soi comme un signe fort: dans la conjoncture politique de la « période de grâce»
du nouveau roi, l'éviction spectaculaire du président de l'ONA en avril 2002 était
porteuse potentiellement
et en creux d'un certain nombre de messages forts: elle
signifiait que les faits sont têtus, qu'une pratique faite d'autisme et d'arrogance était
désavouée, que l'absolutisme managérial n'était ni stable ni inéluctable, que les stratégies d'image n'étaient plus suffisantes même si dans le passé elles avaient pu faire
illusion que la gestion cosmétique ne payait plus, que les effets d'annonce généreusement relayés par des médias complaisants ne pouvaient remplacer le travail de fond.
Elle signifiait que maintenant il fallait délivrer de manière tangible et durable.
Deux ans plus tard, l'essai a-t-il été transformé? Comme toute histoire réelle,
celle-ci est imparfaite, dénuée de tout happy end. D'abord la sanction elle-même,
essentiellement en termes d'image, reste fort relative au demeurant (certains cyniques
parleraient même de promotion pour gestion calamiteuse). Quant aux événements
qui ont suivi, il est difficile d'y voir une rupture. Certes, l'accélération de l'amortissement des écarts d'acquisition (environ 500 millions de DH de dotations non courantes) et la réduction de l'endettement
(moins 600 millions de DH à la fin 2002)
témoignent d'un plus grand sérieux financier de la part de la nouvelle équipe, même
si celle-ci aurait gagné en crédibilité en allant au bout des provisions de participations,
en indexant la revalorisation de ces actifs sur la base du marché (ce qui aurait sans
doute triplé le montant des provisions nécessaires). Plus liée à une contrainte politique, la cession de 51 % du capital de la SNI (en l'occurrence, Brasseries du Maroc) au
97.
Voir J.G. March et H.A. Simon, op. cit.

14. LA GOUVERNANŒ
CORPORATIVE AU MAROC
441
profit de Castel, à un prix relativement faible (1,7 milliard de DH) vu son statut de
vache à lait du groupe, ne semble représenter qu'un coup d'épée dans l'eau aggravé
par l'absence de perspective de réinvestissement majeure". Quant à savoir si la baisse
de la dette résultant des dernières cessions fera plus que compenser la perte des cashjlows générés par ces activités, ce point (comme en son temps la cession des perles
du groupe telle l'Africaine d'Assurances) laisse sceptiques nombre de spécialistes
financiers. Aujourd'hui, fin 2003, la gestion d'hier est rattrapée par l'actualité
d'aujourd'hui, et la presse marocaine" commence à évoquer la frénésie de ventes et
d'acquisitions sous le mandat de M. Cherif, le comparant même à un Messier marocain. À cette occasion est lancé un montage financier (appelé « rotation de participations» entre Siger-Régis, l'actionnaire de référence, la SNI et l'ONA) conçu comme
une opération de désendettement de l'ONA et un amortissement de survaleurs permettant entre autres de passer l'éponge sur la moins-value de un milliard de DH
occasionnée par les conditions calamiteuses de l'acquisition de la SNI. Au lieu de faire
toute la lumière sur les impérities de la période, il semblerait que l'on ait préféré le
scénario de la facilité, à savoir un tour de passe-passe financier qui permette d'escamoter la destruction de « valeur» et d'éponger entre autres une bonne partie de
l'endettement hasardeux en récupérant indirectement les excédents de trésorerie de
certaines filiales100. Mais si, comme disent les Américains, « there is no free lunch », et
que rien n'estjamais gratuit, qui va payer? Réponse non œcuménique: une classique
socialisation ou mutualisation des pertes qui, énième variation sur le thème du contribuable qu'on fait payer, va ici pressurer au maximum directement ou indirectement
les actionnaires institutionnels, leurs clients et mandants et autres petits porteurs qui
n'en peuvent mais.
Leslimites d'une telle opération dite de « clarification» sont évidentes. En soldant
de cette manière les années Cherif, on continue de rester bien en deçà des vraies
questions stratégiques qu'une mise à plat audacieuse et sans dogme aurait nécessité
de prendre à bout de bras: la détermination des métiers de base, des core competencies'", l'alternative ou l'équilibrage diversification-recentrage, le débat sur l'agroalimentaire, son sous-investissement chronique, son potentiel d'avenir, l'absence de
visibilité dans le cadre de la libéralisation des prix du sucre, la faiblesse insigne de la
R&D, le poids dérisoire de la formation, l'absence de projet industriel, le rattrapage
du fiasco dans le métier assurances, la concrétisation des nouveaux métiers technologiques, les formes de mobilisation du personnel, les rapports avec les PME (essaimage, sous-traitance), la structure même de conglomérat et les conditions d'une
mutation en véritable groupe stratégique, la mobilisation des synergies, l'organisation
des filiales, etc. Sans parler du dilemme non encore tranché entre rente!" et
98. Sans parler des rumeurs d'un possible délit d'initiés vu les volumes inhabituels sur les valeurs ONA et SNI
la veille de l'annonce de la cession des Brasseries du Maroc (Le Journal, du 19 au 25 avril 2003).
99. Le Journal Hebdomadaire, numéros du 26 septembre et 3 octobre 2003.
100. L'Économiste du 25/1112003.
101. Gary Hamel et CK, Prahalad.
102. Lanalyse économique a pourtant amplement montré que les monopoles privés ne sont pas plus efficients
que les monopoles publics et que c'est la structure du marché qui importe le plus.